Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ И ПРИМЕНЕНИЯ МЕХАНИЗМОВ СТИМУЛИРОВАНИЯ И МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Управление персоналом включает многие составляющие. Среди них: кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социальнопсихологические аспекты управления. Ключевое же место занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а так же стимулирование и мотивация работников.

Ни одна система управления не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, так как мотивация побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей.

В современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала.

Проблемы управления персоналом являются очень актуальными для современной России, особенно в части мотивации и стимулирования труда. Это обусловлено, прежде всего, повышением требований к кадрам, необходимостью повышения их конкурентоспособности.

Основную роль в системе управления персоналом сегодня играют знания по управлению мотивацией и стимулированием труда людей, умением управлять конфликтами и навыками стабилизации коллектива.

Актуальность проблемы мотивации не оспаривается ни наукой, ни практикой, так как от четкой разработки эффективной системы мотивации зависит не только повышение социальной и творческой активности конкретных работников, но и конечные результаты деятельности предприятий различных форм собственности и сфер деятельности. Каждая в отдельности модель мотивации существенно отличается от других не только по форме, но и по содержанию.

Разработка и практическое применение новых мотивационных систем непосредственно на предприятиях позволяют привлекать новых высококвалифицированных специалистов, способных на деле управлять как малыми, так и большими коллективами, ориентируясь преимущественно при этом на индивидуальное мотивирование в соответствии с количеством и качеством труда, затраченного индивидом.

Цель работы - определить пути совершенствования методов мотивации и стимулирования персонала предприятия нефтегазового комплекса на примере компании «Томскнефть».

Объект исследования - система управления персоналом на предприятии ПАО «Транснефть».

Предмет исследования - методы стимулирования персонала на предприятии «Томскнефть».

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ И ПРИМЕНЕНИЯ МЕХАНИЗМОВ СТИМУЛИРОВАНИЯ И МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

1.1Роль и значение мотивации и стимулирования персонала

Эффективность работы предприятия, его прибыль, рост и развитие зависят не только от стратегии, политики, ресурсного обеспечения, но и от людей, которые трудятся на благо данной компании.

Для того чтобы побудить работников выполнять свои трудовые функции качественно, необходимо обеспечить им благоприятные условия труда, то есть проводить комплексное стимулирование персонала.

В настоящее время в нашей стране наблюдается кризис труда. Он перестал быть для многих работников смыслом жизни и является исключительно средством для выживания.

Человек становится по-настоящему продуктивен тогда, когда он заинтересован и вовлечен в работу.

Только в такой ситуации от него можно ждать высоких результатов.

В связи с важной ролью работников в деле процветания компании, руководители используют различные методы для стимулирования персонала. Им важно сформировать и поддерживать интерес сотрудников к целям и задачам компании.

Понятие «мотивация» и «стимулирование» означают не одно и то же. Хотя довольно часто на практике их используют, как синонимы. [1. С. 62]

Мотивация — это создание внутренних побуждающих факторов, которые действуют через самосознание.

Под стимулированием понимается внешние инструменты активизации работников, то есть побуждение с помощью материальной или нематериальной заинтересованности.

Таким образом, руководитель не может прямо повлиять именно на мотивацию сотрудника.

Сущность мотивации и стимулирования персонала в организации заключается в процессе, который происходит в человеке и направляет его на выполнение поставленных задач.

Руководители ждут от своих работников максимального результата, повышения качества работы, эффективности труда.

Функции мотивации и стимулирования в том, чтобы оказать влияние на персонал предприятия в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, поощрительных мер.

Данные формы воздействия повышают эффективность системы управления, активизируют деятельность сотрудников.

Ключевая цель мотивации и стимулирования заключается в том, чтобы добиться отождествления целей каждого работника с целями компании.

Благодаря поставленным задачам каждого работника, происходит стимулирование деятельности персонала и, как следствие, увеличение производительности. Если работник заинтересован и вовлечён в процесс, то он лучше выполняет свои трудовые обязанности.

Необходимо в ясной форме донести до сотрудников цели организации.

Они должны быть понятны и четко структурированы.

Благодаря этому формируются такие же ясные цели мотивации персонала.

Крупные компании уже давно осваивают вопросы мотивации и стимулирования персонала. Сегодня понимание того, что без эффективных работников фирма не может успешно существовать, приходит и в более мелкие организации.

Необходимость применения инструментов стимулирования, в том числе материальных, воспринимается не как статья расходов, а как инвестиция. [5. C.41-43]

Основные задачи мотивации и стимулирования:

- активировать развитие сотрудников, как профессионалов в своей области, обеспечить повышение их квалификации;

- обеспечить разумное финансирование затрат на оплату труда;

- создать постоянный штат квалифицированных работников, предупредить «текучку» кадров;

- сформировать условия для стимулирования работы всего персонала;

- привлечь в штат высококвалифицированных работников;

- задать ориентиры работников на решение стратегических задач предприятия.

Принципы - это то на чем строится вся система.

В данном случае мы говорим о базисе мотивации и стимулирования.

Они могут быть зафиксированы в рамках конкретного предприятия в локальных документах, например, в положении о мотивации.

1.2Методы стимулирования персонала

Эффективность работы на предприятии во многом определяется качеством работы персонала. Для того чтобы работники качественно занимались трудовой деятельностью требуется создать благоприятные условия для этого. Для этого необходимо проводить их стимулирование и мотивацию.

Понятия, цели и задачи методов стимулирования персонала.

Стимул - это побуждение к действию.

Стимулирование персонала - это создание определенных условий, благодаря которым трудовая деятельность, которая дает некоторые результаты, становится нужным и достаточным условием для удовлетворения потребностей сотрудника.

Мотив - это то, с помощью чего побуждают к действию.

Мотивация труда - это желание работника удовлетворить свои потребности через трудовую деятельность.

Цель стимулирования персонала - побудить работника к более качественному, производительному и творческому труду.

Задачи:

улучшение качества и производительности трудовой деятельности на предприятии;
повышение творческого труда у сотрудников;
увеличение заинтересованности работников в труде;
улучшение отношений между работниками и руководителем;
увеличение прибыли предприятия и повышение конкурентоспособности.

Классификация методов стимулирования персонала.

Экономические или материальные.

Экономические методы делятся на две большие группы:

Система штрафов предполагает штрафование за некачественное выполнение работы, что в свою очередь мотивирует работника на улучшение своей трудовой деятельности.

Система поощрения - это противоположный метод. То есть сотруднику выплачиваются дополнительные премии или бонусы за качественную работу. Здесь мотивация происходит следующим способом - каждый работник будет стремиться выполнить работу лучше, чтобы получить премию. [18. C.235]

Помимо поощрения работников денежными по результатам трудовой деятельности, к экономическим можно отнести:

оплата расходов на транспорт;
бесплатное питание;
бесплатное обучение;
программы по обеспечению жильем;
льготы на воспитание и обучение детей;
бесплатное страхование.

Нефинансовая мотивация имеет несколько разновидностей:

Получение похвалы от начальника. Считается, что этот метод является наиболее эффективным. Похвала начальника, будь она личной или публичной, всегда заставляет работника работать лучше. Зачастую в организации имеются специальные доски почета, где размещены лучшие сотрудники компании.

Возможность карьерного роста. Любой сотрудник знает, что при качественном выполнении работы, он может быть повышен, что в свою очередь скажется на его социальном статусе и дальнейшем развитии профессионализма.

Бесплатное обучение за счет компании. Это может быть бесплатное прохождение курсов повышения квалификации.

Хороший коллектив и дружеская атмосфера. Считается, что в теплой и приятной атмосфере работники лучше выполняют свою деятельность. В случае с тревожной и напрягающей обстановкой производительность труда значительно снижается.

Имидж фирмы. Многие стремятся работать в известной компании. Благодаря тому, что компания известная, качество работы значительно улучшается.

Участие в различных мероприятиях. Это могут быть коллективные выезды на природу, походы в театр или концерт, совместные занятия спортом. Только после хорошо отдыха работники смогут отлично работать.

Каждый начальник самостоятельно решает, какие методы стимулирования персонала использовать в его компании.

Нестандартные или нетрадиционные.

Насчитывают несколько самых популярных нестандартных методов.

Они достаточно простые, могут использоваться в любой компании:

Проведение планерок не только для руководителей, но и для сотрудников. Когда люди будут знать, чем занимается компания и смогут принимать участие в этом, то будут сильнее вовлечены в процесс.[10. C.288]

Празднование значимых дат и событий. Это может быть совместное празднование дней рождений и юбилеев. Далее поводов может быть огромное количество.

Предоставление выбора. Здесь можно использовать самые простые вещи, например, выбрать место для проведения корпоративной вечеринки.

Обеспечение обратной связи. Работники должны иметь право вносить изменения в процесс труда. Для этого многие фирмы устанавливают ящик, куда можно опускать записки с пожеланиями.

Зона отдыха. В любом помещение должно присутствовать такое место, где работники смогли бы немного отдохнуть и попить чаю или перекусить.

Информирование работников. Все должны знать, кто как влияет на работу в фирме. Заслуги работников можно вывешивать на доску почета. Вместо доски можно выпускать специальную газету компании, где будет вся необходимая информация.

Конкурсы с бонусами. Соревнования между работниками выступают наилучшей мотивацией к труду.

Социально-психологические.

Данные методы направлены на работу сотрудника для достижения целей организации, а также на возможность профессионально развиваться.

В качестве основных инструментов здесь выступают:

Социальные исследования. Это изучение проблем социального характера на предприятии. С их помощью можно воздействовать на работников непосредственным образом.

Различного рода соревнования для выявления лидера в коллективе.

Гуманизация труда. Это цвет и музыка в кабинетах, присутствие творчества в трудовой деятельности и так далее.

Моральные.

В качестве моральных стимулов выступают:

Признание каких-либо достижений работника публично;

Личное признание сотрудника руководителем. Это может быть простая благодарность или письмо, высланное почтой на дом.

Грейдирование.

Грейдирование - это один из современных методов мотивации персонала.

С помощью данного метода возможно построение сотрудников по иерархии ценностей для бизнеса и в результате этого разработать систему оплаты труда для каждого работника.

Все работники оцениваются по некоторым критериям: уровень ответственности, предъявляемые требования к квалификации и так далее.

Административные.

Данные методы ориентированы на прямое воздействие субъекта управления на объект. Они направлены на определенные методики поведения: чувство долга, осознание необходимости трудовой деятельности, трудовая культура.

ГЛАВА 2 ОРГАНИЗАЦИЯ СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ ПАО «ТОМСКНЕФТЬ»

2.1 Краткая характеристика предприятия ПАО «Томскнефть»

ПАО «Томскнефть» - предприятие, осуществляющее добычу нефти и газа на территории Томской области и Ханты-Мансийского автономного округа.

В январе 1966 было создано нефтепромысловое управление «Томскнефть». Созданное нефтепромысловое управление «Томскнефть» начало разработку Советского нефтяного месторождения. Суточный дебет первой скважины превышал 200 тонн нефти в сутки. Первые годы добыча нефти осуществлялась в период навигации на Оби, вся добытая нефть вывозилась речным транспортом, в зимнее время скважины консервировались. В 1969 году заработал нефтепровод Стрежевой - Нижневартовск, что позволило осуществлять круглогодичную добычу нефти. В 1972 году построен магистральный нефтепровод Александровское- Анжеро-Судженск. Увеличивается количество разрабатываемых месторождений - Вахское, Малореченское. В 1975 году начинается освоение Васюганской группы месторождений.

Исторически сложившийся регион деятельности «Томскнефти» охватывает Томскую область и часть Ханты-Мансийского автономного округа-Югры. В 1976 году построен вахтовый поселок Вах, что положило начало новому способу организации труда - работа вахтовым методом, это было сделано впервые в Советском Союзе. В дальнейшем в «Томскнефти» появилось еще четыре крупных вахтовых поселка - Пионерный, Игол, Лугинецкий и Крапивинский. За 1990 год предприятием добыто более 14 млн. тонн нефти. В состав НПО «Томскнефть» входят три нефтегазодобывающих управления - НГДУ «Стрежевойнефть», НГДУ «Васюганнефть», НГДУ «Лугинецкнефть». В 1994 году образована Восточная нефтяная компания, в состав которой помимо ПАО «Томскнефть» вошли Ачинский нефтеперерабатывающий завод, «Томскнефтепродукт», «ТомскНИПИнефть».

В 1997 году в ходе приватизации собственником ПАО «Томскнефть» вошла в состав нефтяной компании ПАО «ЮКОС». НК «ЮКОС» применял международные стандарты к организации производства, в ПАО «Томскнефть» ВНК все сервисные подразделения - бурение скважин, подземный ремонт скважин, транспорт, обслуживание вахтовых поселков были выведены из состава в созданные сервисные предприятия. В дальнейшем структура НГДУ была ликвидирована и внедрено процессное управление по блокам. Данные блоки включают:

блок реализации производственных программ - управление добычи нефти, управление подготовки нефти и газа, управление трубопроводного транспорта, управление поддержания пластового давления;
блок планирования производства - разработка генеральных планов обустройства месторождений, подготовка программ и мероприятий, направленных на повышение эффективности производственных процессов, экономическая оценка различных видов бизнеса с целью наиболее эффективного вложения инвестиций;
блок освоение капитальных вложений - организация и проведение тендеров, контроль качества при строительстве, анализ и корректировка текущих планов капитальных вложений и планов ввода в эксплуатацию основных фондов и производственных мощностей;
блок поддержки бизнеса - кадровая, финансовая, правовая работа.

2.2 Проблемы системы стимулирования и мотивации

В 2017 году для улучшения организации и качества труда, повышения мотивации отдельных категорий персонала в увеличении производительности труда и качества продукции были исследованы и скорректированы положения о премировании сотрудников и изменена тарификация рабочих мест.

В итоге доля премии за качество выпускаемой продукции увеличена с 41% в 2016 году до 44% в 2017 году. Люди являются основным капиталом любой современной компании. Именно поэтому стратегия управления персоналом должна быть нацелена на формирование у них лояльности, на установление высокого качественного уровня отношений между сотрудниками и компанией. Оценить уровень этих взаимоотношений, определить их сильные и слабые стороны с тем, чтобы разработать мероприятия по улучшению, позволяет опрос мнений. В ходе опроса сотрудники получают возможность выразить свое отношение к работе и к работодателю, что, в свою очередь, может повлиять на формирование политики управления персоналом и на стратегию развития компании в целом.

В рамках данного исследования при помощи тестирования выявим существующие и желаемые виды поощрений, отношений сотрудников к работе, а также определим тип мотивации сотрудников ПАО «Томскнефть». В качестве объекта исследования выступало одно из подразделений ПАО «Томскнефть» - структурное подразделение «Технические исполнители». В исследовании принимало участие 18 человек.

В исследовании был применен метод тестирования, в рамках которого применялись три методики: анкета изучения поощрений, методика «Изучение мотивационного профиля личности» и опросник для определения источников мотивации. Для выявления существующих и желаемых видов поощрений проводилось анкетирование по изучению поощрений.

Полностью результаты анкетирования по существующим видам поощрений представлены на рисунке 1.

Рисунок 1. Существующие виды поощрений

Проанализировав, полученные данные можно сделать выводы, что на данный момент в организации чаще всего в качестве поощрений используются премии - отметили 72 % респондентов, благодарность (67 %) и улучшение условий работы (50 %), а крайне редко применяются в качестве стимулов фотография на доске почета (6%) и оплата проезда (6%).

Полностью результаты анкетирования по существующим видам поощрений представлены на рисунке 2.

В будущем сотрудники организации предпочли бы следующие виды поощрений: повышение оклада (89 %), премии (89 %) и дополнительная оплата к отпуску (78 %). Наименее привлекательными для сотрудников являются поощрения: высокая оценка рабочих качеств (17%) и обращение за советом (17%).

Рисунок 2 - Желаемые виды поощрений

Соотношение между желаемым и существующим можно представить

в виде диаграммы (см. рис. 2).

Рисунок 3- Соотношение желаемого и существующего

Теперь, если соотнести полученные данные, становится понятно, что желаемое не совпадает с уже существующим. Проанализировав, все показатели сделаны следующие выводы:

поощрение в виде повышения оклада сейчас отмечают 33 % сотрудников, а хотят видеть 89%, т.е. разница составляет 56%;
поощрение в виде оплаты питания сейчас - 11 %, а желают 67 %, та же разница в 56 %;

- дополнительная оплата к отпуску сейчас - 33% - желаемое 78%, разница между желаемым и существующим - 45 %.

Интересно, что в ходе анкетирования выявлено, что есть поощрения, которые активно применяются сейчас, но, которые не являются популярными среди сотрудников. Так, например, 67% опрошенных отмечают, что в качестве поощрений к ним применяют благодарность, а хотят получать благодарность в будущем лишь 33%, т.е. разница 34%. Также 44 % сотрудников говорят, что руководство высоко оценивает их рабочие качества, а важным это является лишь для 17%.

2. Изучение мотивационного профиля личности. Методика разработана специалистами по подготовке персонала Шейлой Ричи и Питером Мартином.

В основу теста заложена модель поведения, исследованная специалистами по изучению потребностей человека на рабочем месте, в результате которой авторы описали двенадцать факторов, мотивирующих человека на работу: потребность в четком структурировании работы, потребность в хороших условиях работы, потребность в социальных контактах, потребность в долгосрочных и стабильных взаимоотношениях, потребность в завоевании притязаний со стороны других людей, потребность в высокой заработной плате, потребность ставить для себя сложные цели, потребность во влиятельности и власти, потребность в разнообразии и переменах, потребность быть креативным, потребность в совершенствовании и личностном росте, потребность в ощущении востребованности.

Мотивационный профиль позволяет получить представление о типах сотрудников, что существенно увеличивает рациональность использования кадрового ресурса на местах. Полученную при помощи опросника информацию руководители с успехом используют для постановки цели и удовлетворения потребностей в отношении каждого конкретного сотрудника.

Опросник включает 33 утверждения, в инструкции испытуемому предлагается распределить баллы между четырьмя предложенными вариантами ответов. При распределении баллов экспериментатор не предъявляет конкретных требований к тому, как это надо делать, главное условие - сумма должна составлять 11 баллов.

После обработки всех анкет были получены данные и выведены средние баллы по каждому фактору для данного коллектива (см. таблицу. 1).

Таблица 1 - Количественные показатели относительной значимости

потребностей для индивида

	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
1	37	35	35	25	27	36	30	24	27	30	33	24
2	29	42	32	24	34	39	23	23	31	23	24	39
3	32	32	23	29	30	38	29	24	27	27	35	37
4	42	38	31	25	34	25	21	18	33	24	35	37
5	47	47	16	27	38	33	29	20	27	32	27	20
6	44	110	II	0	11	66	0	0	1 1	0	11	66
7	22	33	22	88	33	44	11	11	22	0	11	66
8	25	32	30	30	23	26	33	31	36	32	29	36
9	38	17	61	26	42	40	45	2	10	9	42	31
10	58	33	26	14	21	36	19	3	46	37	34	36
11	67	59	57	7	37	17	27	7	15	12	20	38
12	49	23	46	20	18	32	33	13	34	30	35	30
13	62	31	35	14	29	35	19	0	49	38	27	3 1
14	48	33	34	24	26	35	25	0	45	22	29	42
15	53	43	36	20	28	47	11	11	35	0	34	45
16	37	38	28	25	23	42	20	25	33	8	37	47
17	69	60	35	20	24	39	1	0	34	20	28	33
18	73	45	22	22	22	53	0	18	25	0	31	52
Ср- балл	44	42	34	24	28	39	21	13	30	19	29	40

Проанализировав средние значения факторов мотивации, можно создать мотивационный профиль коллектива (см. рис. 4).

Из диаграммы видно, что для сотрудников данного коллектива приоритетными потребностями являются потребность в вознаграждении, потребность в хороших условиях работы и потребность в интересной работе. Наименее значимыми потребностями отмечаются потребность во власти и влиятельности и потребность в креативности.

Рисунок 4. Мотивационный профиль

Опросник для определения источников мотивации» (Motivation Sources Inventory - MSI, авторы - Джон Барбуто (John Barbuto) и Ричард Сколл (Richard Scholl)). Создатели опросника предложили очень реалистичную и информативную модель мотивации (при этом именно в плоскости взаимоотношений «человек-организация»), интегрирующую подходы различных ученых. По мнению авторов, мотивация как явление - динамична и практически неизмерима, поэтому в модели акцент сделан на основных источниках мотивации как фундаментальных личностных образованиях. Всего выделено пять таких источников:

Внутренние процессы: желание получать удовольствие и наслаждение от процессов деятельности.

Инструментальная мотивация: желание осязаемых внешних вознаграждений, таких как плата, премии и т. п.
Внешняя концепция Я: желание принятия и поддержания своих черт, компетентности и ценностей со стороны других индивидуумов или референтной группы.

Внутренняя концепция Я: желание отвечать собственным стандартам черт, компетентности и ценностей.

Интернализация цели: желание достигать целей, соответствующих интернализованным (присвоенным, ставшими внутренними) ценностям.

Знание источников мотивации позволяет руководителю составить, образно говоря, «мотивационную карту» сотрудника. У каждого человека (как и у группы людей) можно выявить все источники мотивации, но степень их выраженности будет различна. Информацию о выявленных запросах (потребностях) - после их ранжирования - можно использовать при разработке комплекса мероприятий по мотивации сотрудников. Способы удовлетворения одного и того же запроса могут варьироваться в зависимости от имеющихся средств, времени, корпоративной культуры, стадии развития компании и других факторов.

Опросник состоит из 30 вопросов (по шесть в каждой из категорий). По каждому из пунктов заполняющему предлагается дать ответ по семибалльной шкале: «Полное НЕТ» -«-3», «НЕТ»- «-2», «Скорее НЕТ»- «1», «Не знаю» - «0», «Скорее ДА» - «+1», «ДА» - «+2», «Полное ДА» - «+3».

Обработка результатов. Подсчитывается результат по каждой категории, используя ключ отнесения вопросов к категориям:

Ключи к опроснику: 1.(1, 6, 11, 16, 21, 26); 2.(2, 7, 12, 17, 22, 27);

3.(3, 8, 13, 18, 23, 28); 4.(4, 9, 14, 19, 24, 29); 5.(5, 10, 15, 20, 25, 30).

Результирующая оценка по каждой категории подсчитывается как среднее арифметическое баллов по шести утверждениям. В итоге получается своего рода карта выраженности источников мотивации (отдельного сотрудника или целой группы).

В мотивационной структуре каждого отдельного человека представлены все источники мотивации, но практиков, прежде всего, интересует выраженность каждого из них в индивидуальном мотивационном профиле, их напряженность в общем «букете» мотивации.

Обработав материалы опроса, были выявлены доминирующие потребности сотрудников. Их количественные показатели в баллах представлены (см. табл. 2).

Таблица 2 - Количественные показатели относительной значимости

потребностей для индивида

Внутренние процессы		Инструментальная мотивация	Внешняя концепция Я	Внутренняя концепция Я	Интернализация цели
1.	0	+7	+2	+10	-5
2.	+2	+3	0	+5	+1
3.	+5	+3	+5	+6	+2
4.	0	+10	+6	+7	+4
5.	-4	+1	-3	+4	+4
6.	-4	+1	-8	-2	+6
7.	+6	+15	+10	+11	+10
8.	+3	+6	+3	+8	+6
9.	+1	-3	-4	-2	-6
10.	+12	+11	+9	+13	+3
11.	+5	+9	-11	-3	+1
12.	-4	-8	-14	+3	+2
13.	+4	+5	-7	+2	-8
14.	+5	+11	+4	+8	+5
15.	+8	+14	+7	+11	+5
16.	+3	+8	-4	+5	+5
17.	0	-2	+4	+7	+7
18.	0	+15	+10	+4	+6
Ср. балл	+ 2.3	+5.9	+0.5	+5.4	+2.7

Результаты тестирования можно представить графически (см. рис. 5).

Предложенная авторами опросника классификация дает систему координат, необходимую для того, чтобы прогнозировать поведение человека, понимать, как он принимает решения. Источником мотивации может быть и сам процесс работы, и внешние осязаемые результаты, награды (оплата, продвижение по службе, премии и т. д.), и принадлежность к группе, поддержка ее значимых членов, получение желаемого статуса, и самосовершенствование, желание достичь более высокого уровня компетентности, и стремление к самовыражению, к высоким достижениям, к реализации лично важных для человека целей коллектива, преодолению вызовов, самоактуализации и т. д.

Рисунок 5. Источники мотивации

Анализируя полученные данные можно сделать вывод, что для сотрудников организации в приоритете инструментальная мотивация, т.е. желание осязаемых внешних вознаграждений, таких как плата, премии и т.п. А также внутренняя концепция Я, т.е. желание отвечать собственным стандартам черт, компетентности и ценностей.

Наименьшее количество баллов набрала мотивация - внешняя концепция Я, т.е. желание принятия и поддержания своих черт, компетентности и ценностей со стороны других индивидуумов или референтной группы.

Система мотивации отличается от системы оплаты труда. Мы привыкли думать: человек ходит на работу, чтобы «затрачивать усилия», и уставать, терпеть, преодолевать трудности, избегать репрессий, возвращаться домой как «выжатый лимон» и два раза в месяц получать за все эти неприятности денежную компенсацию под названием «зарплата». Мотивированный работник трудится не только потому, что должен, но в большей мере потому, что хочет. Чтобы создать высокую мотивацию, надо создать условия для удовлетворения потребностей, причем у каждого - своих. Работа должна быть связана для человека не только с обязанностями производить продукцию, но и с возможностями реализовать свои способности. [17. C.248]

ГЛАВА 3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ ПАО «ТОМСКНЕФТЬ»

3.1 Рекомендации по улучшению стимулирования персонала на предприятии ПАО «Томскнефть»

На основании анализа полученных данных, мы видим, что предприятие стимулирует своих сотрудников в основном за счет единовременных материальных выплат, отсутствуют командные методы вознаграждения, а также в ходе анализа выявлено отсутствие корпоративных мероприятий, стимулирующих деятельность персонала.

Для повышения квалификации сотрудников, рекомендуется проводить такие мероприятия как переобучение персонала, это может быть обучение в вузах — отечественных и зарубежных. C каждым годом высшее образование за рубежом становится популярнее и гораздо доступнее для наших соотечественников. Россияне, окончившие зарубежные университеты, как правило, легко находят свою нишу на международном рынке труда и успешно движутся по карьерной лестнице. Не надо забывать, что зачастую заграничные ВУЗы обладают куда более развитой учебной, материальной и научной базой, чем отечественные.

Не менее привлекательно для наших соотечественников второе высшее образование за рубежом, которое получить зачастую проще, чем первое, а также дополнительное послевузовское образование, к примеру, программы МВА. Программа МВА - это международная программа подготовки высококлассных менеджеров -профессионалов. Эта система обучения представляет собой дополнительное образование высокого уровня, дает право занимать управленческие должности в организациях и на предприятиях. Вопросом о том, что такое MBA, интересуются специалисты, которые рассчитывают занять пост руководителя высокого или среднего уровня. К тому же, эта программа подходит тем, кто стремится к карьерному росту. Также она рассчитана на руководителей высшего уровня, которые стремятся к саморазвитию и успешному бизнесу. Так как, получив степень MBA, слушатель приобретает практический опыт и знания, это значит, что специалист сможет выполнять управленческую работу и занимать должности из области среднего и высшего менеджмента. Система MBA предлагает общие способы решения проблем, которые связаны с управлением. Использование теории и практики, а также командная работа помогает найти общее между слушателями программы. Получение степени MBA способствует увеличению зарплаты, а также приобретению новых экономических знаний.

Есть всего четыре программы обучения:

Наиболее популярной за рубежом является Full-time. Это фактически аналог очной формы обучения. Есть два варианта: американский и европейский, причем различаются они длительностью. Американский курс длится два года, тогда как европейский вдвое короче и отнимает только год. Во время обучения разумно сочетается практика и теоретическая часть. Как правило, full-time предпочитают молодые люди до 26 лет, уже имеющие начальные навыки ведения бизнеса. Это наиболее предпочтительная форма обучения за границей, так как студентам предоставляются страховка, жилье и опыт реальной работы на летней практике. Недостатком является то, что вам придется на год, а то и на два, оставить свою работу. Да и семейным людям может быть тяжело.

Альтернативой является Part -time MBA. Фактически, аналог вечерней формы обучения. Обучение проходит по вечерам, что позволяет не отрываться от своей основной работы. Как правило, такую форму обучения выбирают люди с семьей. Недостатком может являться тот факт, что не во всех школах бизнеса оказывают полноценную поддержку выпускникам «вечернего отделения». Впрочем, в последнее время ситуация начинает меняться.

Distance MBA. Думаем, что особенно пояснять слово «дистанционный» нет нужды. Все образование ведется посредством интернета, вы общаетесь с профессорами посредством видео чатов. Нужно помнить, что дистанционное обучение MBA требует высокой мотивированности студента, так как в отсутствие реального контакта с преподавателем можно начать легкомысленнее относится к обучению. Кроме того, по дистанционной форме обучение может идти вплоть до 60 месяцев. Да и не везде есть высокоскоростной интернет, который требуется для такой учебы.

Executive MBA. Особая форма MBA, предназначенная для руководителей и топ-менеджеров предприятий. Понятно, что у них нет возможности оставлять работу, но может возникнуть нужда в повышении своего профессионального уровня. Периоды заочного обучения тут чередуются с неделей приема зачетов.

Программа обучения Executive больше всего подходит для кадровых работников, новых специалистов с опытом работы, для тех кто хочет продвигаться по карьерной лестнице, также дистанционное повышение квалификации управленческих кадров позволит решить следующие задачи: обеспечить непрерывное повышение квалификации руководителей и специалистов системы потребительской кооперации в необходимых объемах и в требуемые сроки на основе компетентного подхода и инновационного мышления; приблизить по качеству обучение к индивидуальному, по экономической эффективности - к групповому обучению.

Также к мероприятиям по повышению квалификации новых сотрудников, и быстрому их освоению в коллективе, относится наставничество (менторинг)-это один из методов обучения персонала, когда более опытный сотрудник делится своими знаниями, умениями и навыками с неопытным новичком на протяжении определенного времени.

Наставничество необходимо, если в компании недостаточное количество персонала среднего возраста (преобладают «старики» и молодежь). Сегодня эта проблема характерна для большинства промышленных предприятий в России, которые столкнулись с последствиями «демографической ямы». В такой ситуации наставничество необходимо для передачи знаний и опыта от опытного старшего поколения молодому.

Если качество среднего и высшего профессионального образования не соответствует требованиям. К сожалению, эта проблема также знакома многим российским компаниям — вузы не успевают за технологиями, выпускников приходится «доучивать» уже в процессе работы. Наставничество (как часть системы обучения персонала) помогает решить эту задачу с наименьшими затратами.

Если в компании запланирован приток большого количества новичков (например, в связи с расширением бизнеса). Наставники понадобятся, чтобы поставить новобранцев в коллектив.

Если наблюдается резкое падения качества или других производственных показателей (например, высокий травматизм). Наставничество может стать действенным инструментом исправления и упреждения ситуаций такого рода.

Стажировка молодого работника, является наиболее регламентированным процессом в системе адаптации и наставничества. В целом, большинство работников организаций оценивают качество стажировок молодых работников положительно и сходятся во мнении, что в большинстве случаев, если стажировка проводится по всем правилам, то она действительно позволяет сформировать у молодых сотрудников необходимые в работе навыки. Как правило, руководитель стажировки молодого работника является в последующем и его наставником. Период наставничества, который длиться до одного года, не так жестко контролируется и регламентируется. В силу этих обстоятельств, организация процесса наставничества и уровень его эффективности зависят главным образом, от человеческого фактора — от отношения наставников к своей работе и меры их личной ответственности.

Также для руководителей будет целесообразно проводить для новичков тренинги и семинары, а также привлекать сотрудников к участию в нетипичных для них проектах.

Участие трудящихся в управлении производством. Вовлечение людей в активное управленческое творчество - важная форма производственного воспитания. В настоящее время сложилась следующая система форм участия трудящихся в общественном управлении:

коллективное обсуждение итогов работы за год на общих собраниях (конференциях), полугодовых собраниях по обсуждению выполнения коллективного договора за полугодие;
контроль за выполнением решений коллектива и вышестоящих органов;

-участие работников в выборных органах (правлениях, советах и т. д.).

На новых, малоопытных сотрудников можно воздействовать словом. Каждый руководитель должен стремиться к тому, чтобы научиться обращаться со словом. В этой связи полезно знать важнейшие психологодиалектические принципы речевого воздействия на сознание людей:

-доступность информации;

-убедительность;

-ассоциативность;

-интенсивность;

-экспрессивность;

-языковая выразительность.

Руководитель должен уметь воздействовать на работника внешним видом, он должен уметь визуально располагать к себе людей. Умение "подать" себя в соответствии с современными требованиями этики и этикета общения, эстетики одежды, мимической привлекательности, Располагающей манеры поведения называется эффектом самопрезентации у культурного человека она выступает как внутренне присущий ему стиль общения с людьми, наглядно подтверждающий уважительное отношение к ним. Все это работает на создание целостно -положительного образа руководителя, вызывая у людей к нему чувство симпатии, повышенную восприимчивость его слов и дел, это повлечет за собой желание подражать руководителю, и также поспособствует быстрой адаптации нового сотрудника.

Нового специалиста нужно не только привлечь и помочь ему как можно быстро влиться в коллектив, но и удержать. В нашей организации есть компенсационный пакет, а главное он очень привлекателен для новых сотрудников, это также будет способствовать быстрой самоотдачи новых сотрудников, что конечно же будет положительно сказываться на работе всей организации.

Также для удержания новых сотрудников в компании должна быть разработана корпоративная система мотивации сотрудников (материальная и нематериальная).

Мероприятие № 1. Организация проведения соревнований по профессии. Материальное стимулирование лучшего сотрудника.

Возможность сравнить свои результаты с результатами коллег, здоровая конкуренция за призовые места и оптимизм очень хорошо подпитываются регулярным использованием различных внутренних «хитпарадов», которые доступны всем сотрудникам.

Существуют различные корпоративные способы мотивации. Например, можно объявлять различные внутрикорпоративные конкурсы («Сотрудник года / месяца / квартала» и др.).

Отмечу, что в силах руководства компании проводить соревнования по профессии. В коллективе компании в основном работают люди творческие, которым постоянно необходим стимул в качестве поощрений и похвалы их деятельности.

Победителям публично могут вручаться отличительные знаки - грамоты, медали, значки, их имена вывешивают на доску почета, публикуют на корпоративном сайте или в газете; можно также опубликовать миниинтервью, где сотрудник расскажет, как смог добиться такого результата. Помимо этого, им вручаются подарки или премии, размер которых зависит от того, насколько важны были номинация и достижения работника для компании. Если это подведение итогов года, то обычно это премия, если соревнование в рамках месяца - присваивается какое-то звание, вручается вымпел или подарок.

Стремление получить признание своих истинных заслуг со стороны окружающих - одно из фундаментальных свойств человеческой природы. При этом собственно стимулом может выступать не только денежное вознаграждение, но и грамотно организованное «азартное» трудовое соперничество.

Мотивационные конкурсы на звание «Лучший по профессии» проводятся для того, чтобы стимулировать сотрудников к достижению высоких показателей в профессиональной деятельности. Заслуживающие поощрения результаты работы оказывают влияние на рост прибыли компании; как правило, их можно выразить в конкретных цифрах. Особенно популярны (поскольку эффективны!) такие мероприятия в торговле. Например, звания «Лучший сотрудник отдела продаж» или «Продавец года» присуждаются за достижение конкретных показателей, зафиксированных в плане продаж.

По итогам данного конкурса предлагаем сотрудникам выплачивать денежные вознаграждения.

Однако следует отметить существенное замечание: использовать этот метод стимулирования персонала следует своевременно. Мотивационные конкурсы эффективны на определенном этапе развития компании - этапе стабильности, когда организация уже прошла период становления и бурного роста, в ней сложилась позитивная корпоративная культура. В противном случае элементы соревновательности нередко приводят к появлению нездоровой конкуренции, сопровождаемой негативными эмоциями, - завистью и агрессией. Порождая конфликты между сотрудниками, такая «программа мотивации» может вызвать как раз демотивацию, а в итоге - и снижение эффективности работы.

Мероприятие № 2. Предоставление дополнительных материальных льгот.

С целью дополнительной мотивации мы предлагаем сотрудникам определенных должностных уровней дополнительные льготы, связанные со служебной необходимостью:

оплату мобильной связи;
предоставление служебных автомобилей;
оплату представительских расходов;
дополнительная оплата командировочных расходов сверх норм, установленных законодательством/Трудовым Кодексом Российской Федерации.

Мероприятие № 3. Разработка информационного стенда.

Как показал анализ, не только оплата труда мотивирует сотрудников предприятия, но и самоутверждание, признание своих профессиональных достижений, потребность в социализации.

В связи с чем предлагается использовать инструменты системы внутренних коммуникаций.

К информационным методам на данном этапе можно отнести и внедрить информационный стенд. На стенде можно размещать список именинников. В целом поздравления, внимательное личное отношение со стороны коллег и руководства мотивирует сотрудника на личное отношение к компании, повышает его лояльность.

На информационном стенде следует вывешивать всю информацию об успехах и достижениях сотрудников коллектива, их рейтинги и другие важные сообщения. Здесь же, должны быт размещены приказы, благодарственные отзывы о работе сотрудников или компании. Информационный стенд становится своеобразной «витриной» для отличившихся сотрудников и всего коллектива организации.

С целью мотивирования профессионального роста можно размещать на стенде информацию о лучших участниках проводимых тренингов, образовательных программ и внутренних конкурсов; о сотрудниках, проявивших профессионализм в работе, ориентированной на клиента.

Особенно важно отметить, если эти успехи были достигнуты в соответствии с поставленными целями и сформированными планами компании на текущий год.

Мероприятие № 4. Проведение корпоративных мероприятий.

Корпоративное мероприятие по большому счету, это любое событие в жизни компании, которое не связано с выполнением профессиональных задач и в котором участвуют ее сотрудники. Совместный выезд на экскурсию, спортивные соревнования, общий тренинг, какой-то праздник, корпоративная вечеринка - все это может стать корпоративным мероприятием.

Для того чтобы сотрудники могли работать с максимальной производительностью, необходимо соблюдать баланс работы и отдыха. Причем отдых тоже можно использовать с пользой для дела. И помочь в этом может проведение корпоративного мероприятия.

Сегодня, наверное, уже не найдется ни одной компании, которая бы не организовывала для своих сотрудников корпоративные мероприятия. Праздники, тренинги, юбилеи, спортивные соревнования - стали одним из обязательных направлений успешного ведения любого бизнеса.

Спортивные соревнования - одна из любимых форм корпоративных мероприятий в «мужских» коллективах. Здесь важно обеспечить вовлеченность всех сотрудников в процесс. А для тех, кто предпочитает «оставаться на трибуне», предложить выступить в роли активных болельщиков с использованием «кричалок» и других форм поддержки; это может быть и футбол, и турнир по боулингу, и простое перетягивание каната, а можно ощутить себя и «Шумахером» - принять участия в гонках на картах

Корпоративный праздник - это один из инструментов выстраивания коммуникации между сотрудниками компании, хороший способ распространения корпоративных ценностей компании.

Серьезное ответственное отношение к работе - это хорошо. Но чтобы этот настрой не пропал, нужно иногда и отдыхать. А если отдыхать рабочим коллективом, можно совместить приятное с полезным - и повеселиться, и пообщаться с коллегами в неформальной обстановке, свободной от делового ритма.

Корпоративные события носят определенный внутренний характер, они предназначены для действующих сотрудников фирмы и бывших работников компании, вышедших на пенсию. Также мероприятия корпоративного характера могут проводиться для акционеров, инвесторов, дилеров, поставщиков - в общем для тех, от кого в той или иной степени зависит процветание и финансовое благополучие фирмы.

Никакие прогрессивные тренинги и семинары не в силах привести к тем же результатам, что отлично проведенная корпоративная вечеринка. Вложенные в такое мероприятие деньги и усилия в итоге оправдывают себя.

Все перечисленные формы стимулирования направлены на мотивирование профессиональных достижений сотрудников коллектива, выполнение поставленных целей в оговоренные сроки, повышение лояльного отношения к своему предприятию. Обратная связь в виде информационного стенда даёт почувствовать коллективу, что его трудовой порыв оценен по достоинству.

Постепенно с расширением компании целесообразно ввести корпоративную почту и внутренний сайт, что также будет эффективно объединять информированность сотрудников о работе организации.

На мой взгляд, руководству компании необходимо уделить особое внимание к корпоративным мероприятиям. Время от времени, сотрудники должны чувствовать себя одной командой не только в рабочей обстановке, но и, например, на выездных мероприятиях посвященных какому-либо празднику или знаменательной дате в организации. Такие мероприятия дадут возможность понять каждому сотрудники, что руководитель организации не только может отдавать приказы, распоряжения и требовать повышения результатов их работы. Сотрудникам будет приятно осознавать, что руководитель компании готов разделить с сотрудниками не только трудовые будни, но и принять участие в неформальных мероприятиях вместе со всем коллективом. В неформальной обстановке, возможно, и руководителю будет легче и эффективнее донести до сотрудников планы на развитие компании.

Резюмируя, отмечу, что главный фактор создания мотивационной среды в компании - человеческое отношение к коллегам. Как конкретно реализуется этот общий принцип для руководителя? Прежде всего - поступать в отношении других так, как ты хотел бы, чтобы твой руководитель поступал с тобой. Доверять сотрудникам, не нагружать их бессмысленными заданиями и ненужной отчетностью - пусть имеют возможность самостоятельно определять, как лучше достигается поставленная цель. Публично отмечать их успехи и тет-а-тет разбирать неудачи. Давать им право на ошибку. Не препятствовать, а, наоборот, способствовать развитию и продвижению сотрудников. Делегировать им достаточно полномочий для решения поставленных задач, не заставлять согласовывать каждый маленький шажок. Как можно более оперативно принимать решения, от которых зависит деятельность сотрудников. Необходимо быть ближе к людям - практиковать политику открытых дверей, чтобы к руководителю не нужно было записываться на прием за месяц. Регулярно бывать на рабочих местах сотрудников, чтобы понимать, как и чем они живут, какова рабочая атмосфера в коллективе. Руководитель также должен слышать и поощрять критику в свой адрес - это самый быстрый путь узнать, что именно нужно изменить в себе, чтобы коллективу работалось комфортнее и продуктивность труда была выше. Нужно в буквальном смысле слова заботиться о сотрудниках, например поговорить по душам с тем, кто находится в творческом кризисе, найти ему новые задачи и цели развития, поддержать и ободрить.

3.2 Оценка эффективности кадровой политики после проведения разработанных мероприятий

Рассмотрим необходимый уровень вложений для внедрения всех предложенных мероприятий.

Топ-менеджер является центральной фигурой компании. Именно он призван организовывать и успешно продвигать ее бизнес. В качестве топ- менеджеров могут выступать президенты или генеральные директора, а также руководители управляющей компании в крупных корпорациях или холдингах. Кроме перечисленных вариантов известны случаи, когда компанией управляла команда топ-менеджеров, разделивших между собой полномочия.

Итак, в 2018 году численность руководителей на предприятии составила 415 чел. Рассмотрим уровень затрат на обучение Distance MBA. Обучение на Distance MBA продолжается от 2 до 5 лет, а от студента потребуется наличие степени бакалавра. Образовательный процесс, как правило, ведется с помощью интернета, студент сдает свои работы лично, по почте или через интернет. Большим плюсом такого варианта получения MBA образования является то, что обучающемуся не требуется оставлять работу на время учебы, да и наличие опыта работы обычно также не является обязательным условием.

Предполагается заключить договор о сотрудничестве с бизнес-школой «Emas».

EMAS занимает достойные позиции в общемировых и российских федеральных рейтингах.

EMAS входит в число 1000 лучших бизнес-школ мира согласно общепризнанному мировому рейтингу Eduniversal (Франция).

Общемировой рейтинг Best Masters Ranking (Франция) называет MBA EMAS в числе TOP-7 России и TOP-25 лучших MBA Центральной и Восточной Европы в 2018 / 2019 гг.

Согласно "Народному рейтингу" российских школ MBA портала «МВА в Москве и России» и РБК, Бизнес-школа EMAS в 2018 г. занимает 10-е рейтинговое место в России по программам MBA (МБА). При этом среди частных бизнес-школ EMAS находится на 4-м месте.

Согласно федеральному рейтингу бизнес-журнала «Эксперт»*, Бизнес-школа EMAS в 2018 г. занимает следующие позиции в России:

№3 - по стратегическому менеджменту, программы

профессиональной переподготовки.

№4 - по маркетингу, программы профессиональной

переподготовки - № 4.

№5 - по управлению персоналом, программы профессиональной переподготовки

Портал mba.su относит программы MBA Бизнес-школы EMAS в число топ-5 программ по содержанию в России.

Обучение в Бизнес-школе EMAS - это престижно. Это элитное образование в одной из лучших бизнес-школ России, лучшей частной бизнес- школе Нижнего Новгорода*. При этом EMAS - единственная нижегородская бизнес-школа, которая присутствует в мировых и всех федеральных рейтингах программ MBA и занимает там достойные места ^{^[1]}.

Итак, обучение в EMAS составляет 38400 руб., обучение сотрудников займет 2 года, следовательно затраты на обучение в полном объеме составят 76800 руб.

Вступая в переговоры с коммерческим отделом EMAS следует обговаривать количество возможных сотрудников, которых может принять школа на обучение, а также уровень возможной программы лояльности. При заключении договора сотрудничества EMAS готова предоставить скидку в размере 30% на обучение персонала ПАО «Томскнефть» при формировании группы в 100 человек.

Предполагается, что предприятие будет оплачивать не 100% суммы обучения, а только 70%.

Сделаем расчет затрат на 100 чел.

Сумма на обучение на 2 года сотрудников составить 5376000 руб.

Не стоит забывать о другой категории персонала предприятия. Следует рассмотреть повышение квалификации рабочих. Произведем расчеты также из учета количества 100 чел.

FMEA-анализ - эффективный инструмент повышения качества разрабатываемых технических объектов (ТО), направленный на предотвращение дефектов или снижение негативных последствий от них. Позволяет выявить именно те дефекты, которые обуславливают наибольший риск потребителя, определить их потенциальные причины и выработать корректирующие действия по их устранению еще до того, как эти дефекты проявятся и, таким образом, предупредить затраты на их исправление.

FMEA (Potential Failure Mode and Effects Analysis) - эффективный метод доработки конструкции ТО и процессов их изготовления на таких важнейших стадиях жизненного цикла продукции, как ее разработка и подготовка к производству.
Задачи FMEA-анализа на этапе доработки конструкции технического объекта перед утверждением конструкции или при улучшении имеющейся конструкции:

определение «слабых» мест конструкции и принятие мер по их устранению;
получение сведений о риске отказов предложенных и альтернативных вариантов конструкции;
доработка конструкции до наиболее приемлемой с различных точек зрения технологичности, удобства обслуживания, надежности и т.д.;
сокращение дорогостоящих экспериментов.

Задачи FMEA-анализа на этапе доработки производственного процесса перед его запуском или при его улучшении:

обнаружение «слабых» мест технологических процессов и принятие мер по их устранению при планировании производственных процессов;
принятие решений о пригодности предложенных и альтернативных процессов и оборудования при разработке технологических процессов;
доработка технологического процесса до наиболее приемлемого с точки зрения надежности, безопасности для персонала, обнаружения потенциально дефектных технологических операций и т. д.;
подготовка серийного производства.

Применение метода FMEA при изменении условий эксплуатации ТО, при модернизации конструкций или технологических процессов и т.п.
Применение метода FMEA при принятии решений в отношении несоответствующей продукции (материалов, деталей, комплектующих изделий) в экономически обоснованных случаях.
Расчет оптимального срока эксплуатации и анализ стоимости владения техническим объектом. Факторы оценки оптимального срока эксплуатации технических объектов. Учет и анализ физического и морального износа технического объекта. Схема расчета срока окупаемости.
Определение стоимости владения при помощи формулы с фактором возвращения капитала СИТ (capital recovery factor).
Управление надежностью технических объектов (predicted reliability measure, assessed reliability measure, observed reliability measure, extrapolated reliability measure).
Относительный показатель качества объекта с целью принятия инвестиционного решения.
Виды затрат, методы учета (калькуляции) затрат. Контроль над затратами при создании и эксплуатации технических объектов.
Внутренняя ставка доходности проекта (irr).
Статистические и проектные методы ценообразования технических объектов.
Дисконтирование денежных потоков.
Квалиметрическая модель ценообразующих факторов.^{^[2]}

Средняя цена за обучение по 72 часовой программе повышения квалификации:

По заочной (дистанционной) форме обучения (от 2 недель без отрыва от работ) - от 4,5 до 10 тыс.руб.;

По очно-заочной форме обучения (пять дней очно и две недели дистанционно) - от 14 до 18 тыс.руб.;

По очной форме обучения (две недели очно) - от 18 до 30 тыс.руб.

В переговорах с коммерческим отделом ИОЦ «Северная столица» была заключена договоренность на повышение квалификации в количестве 100 чел при оплате за обучение каждого 5800 руб.

Итак, сумма расходов на курсы повышения квалификации составит 580000 руб.

Следует обратить внимание на адаптацию новых сотрудников предприятия. Волна набора персонала ожидается в июле 2019 года, т.к. именно в это время студенты-бакалавры закачивают свое обучение в ВУЗах. Предполагается адаптировать новичков также по средствам тренингов, только в данном случает они будут проводиться силам предприятия. Из затрат в этой области необходимо выделить обустройство учебного зала. Тренером был выбран один из топ-менеджеров предприятия, который будет проводить тренинг новичков на протяжении 2х недель.

Итак, представим смету затрат на открытие рабочего класса (см. табл.

3).

Таблица 3 - Смета затрат (руб)

Наименование	Стоимость	Кол-во	Итого
Столы	1500	10	15000
Стулья	600	20	12000
Учебная доска	4720	1	4720
Проектор	5150	1	5150
Компьютер	18000	1	18000
Итого	-	-	57870

Итак, затраты на открытие учебного класса составят 54870 руб.

В области материально и нематериального стимулирования нами были предложены следующие мероприятия:

Мероприятие № 2. Предоставление дополнительных материальных льгот.

Мероприятие № 3. Разработка информационного стенда.

Мероприятие № 4. Проведение корпоративных мероприятий.

Затраты на организацию проведения соревнований по профессии состоят из затрат на организацию самого мероприятия (баннер, реклама для сотрудников, разработка программы) и затраты на денежное вознаграждение победителей.

Итак, составим смету затрат (см. табл. 4).

Таблица 4 - Смета затрат (руб)

Наименование		Стоимость	Кол-во	Итого
Инс	ормационный баннер	1500	1	1500
Инс	ормационные листовки	2	500	1000
Услуги event менеджера		18000	1	18000
Затраты на покупку путевки (1 место)		35000	1	35000
Затраты на материальное вознаграждение 2 и 3 места		80000	1	80000
Итого		-	-	135500

Итак, затраты на проведение соревнований составят 135500 руб.

При предоставлении дополнительных льгот предполагается:

оплату мобильной связи;
предоставление служебных автомобилей;
оплату представительских расходов.

Данные затраты следует рассчитывать из стратегических целей предприятия на 3 и 4 кварталы 2019 года. В 3 и 4 кварталах в стратегии предприятия предполагается провести крупные переговоры с органами местного самоуправление на расширение вагонного депо.

В оплату представительских расходов следует включить:

оплату неформальной встречи (обед в ресторане)
оплату командировочных;
оплату мобильной связи.

Оплату мобильной связи следует включить в общем числе всех руководителей предприятия, а предоставление служебного автомобиля следует выделить коммерческому директору и бухгалтеру.

Таблица 5 - Смета затрат (руб)

Наименование	Стоимость	Кол-во	Итого
Оплата представительских расходов	10000	2	20000
Оплата мобильной связи	100	415	41500
Предоставление служебного автомобиля	600000	2	1200000
Итого	-	-	1261500

Итак, затраты на предоставление дополнительных материальных льгот. составят 1261500 руб.

На предприятии установлен информационный стенд, который уже устарел и стал мал для вмещения всех достижений сотрудников предприятия. Для обновления информационного стенда понадобиться 15000 руб.

Теперь рассчитаем затраты на корпоративные мероприятия. Следует рассчитать затраты на два основных праздника:

день нефтяника (3 сентября);
день рождения ПАО «Томскнефть» (13 января).

В затраты следует включить услуги event-менеджера, аренду банкетного зала, оплату напитков и закусок.

Предполагается что, день рождения ПАО «Томскнефть» будет праздноваться в ресторане, а день железнодорожника на туристической базе.

Таблица 6 - Смета затрат (руб)

Наименование	Стоимость	Кол-во	Итого
Аренда банкетного зала	25000	1	25000
Аренда туристической базы	42000	1	42000
Оплата услуг event-менеджера	25000	2	50000
Оплата выпивки и закусок	35000	2	70000
Итого	-	-	187000

Итак, затраты на проведение корпоративных мероприятий составят 187000 руб.

Для того, чтобы провести анализ экономической эффективности необходимо составить полную смету затрат (см. табл. 7).

Таблица 7 - Смета затрат (руб.)

Наименование	Сумма
Обучение персонала Distance MBA	5376000
Повышение квалификации	580000
Открытие учебного зала	54870
Организация проведения соревнований по профессии	135500
Предоставление дополнительных материальных льгот	1261500
Разработка информационного стенда	15000
Проведение корпоративных мероприятий	187000
Итого	7909870

Для того чтобы вычислить эффективность предлагаемых нами мероприятий, рассчитаем следующие показатели: экономический эффект от предложенных мероприятий, планируемый показатель выручки от реализации после реализации мероприятий и только под их влиянием, эффективность затрат, время окупаемости затрат за счет вызванного им прироста выручки.

Экономический эффект от предложенного мероприятия - это разница между планируемым приростом выручки, полученной от дополнительного товарооборота , вызванного предлагаемым мероприятием, и расходами на это мероприятие.

Э = (Пв - Зр) - Врп (3.1)

где Э - экономический эффект от внедрения мероприятий, руб.;

Пв - планируемый показатель выручки от реализации после реализации мероприятия и только под его влиянием, руб.;

Зр - затраты на реализацию мероприятия, руб.;

Врп - выручка от реализации за последний период, руб.

Пв = (Врп + (Врп * (Прв /100))) (3.2)

где Пв - планируемый показатель выручки от реализации после реализации мероприятий и только под их влиянием, руб.;

Врп - выручка от реализации за последний период, руб.;

Прв - планируемый прирост выручки от реализации вследствие реализации предложенных мероприятий, %.

Эффективность затрат может быть определена с помощью показателя рента бельности предлагаемого мероприятия:

Р = Э - Зр (3.3)

где Э - экономический эффект от внедрения мероприятий, руб.;

Зр - затраты на реализацию мероприятий, руб.

Подсчита ем, за сколько окупится предложенные мероприятия, за счет вызванного им прироста выручки (самоокупаемость).

В = Зр / Э (3.4)

где В - время окупаемости затрат за счет вызванного им прироста выручки, годы;

Зр - затраты на реализацию предложенных мероприятий, руб.;

Э - экономический эффект от внедрения мероприятий, руб.

Данные расчета отразим в табличной форме (см. табл. 8).

Таблица 3.6 - Эффективность предлагаемых мероприятий

Показатель	текущий	Прогноз
Выручка от реализации, тыс. руб.	113 212 000 ₽	139 265 730 ₽
Затраты на реализацию мероприятий, тыс. руб.	-	7 909 870 ₽
Планируемый показатель выручки от реализации после реализации мероприятий и только под их влиянием, тыс. руб.		139 265 730 ₽
Экономический эффект от внедрения предложенных мероприятий, тыс. руб.		26 053 730 ₽
Время окупаемости затрат	-	0,30

Экономический эффект от внедрения предложенных мероприятий составит 26053730 руб. Предполагаемая отдача от внедрения мероприятий оценивается руководством и специалистами предприятия в 30% ежегодного увеличения выручки предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Анализ системы мотивации и стимулирования персонала предприятия «Томскнефть» показал, что мотивация не оспаривается ни наукой, ни практикой, так как от четкой разработки эффективной системы мотивации зависит не только повышение социальной и творческой активности конкретных работников, но и конечные результаты деятельности предприятий различных форм собственности и сфер деятельности. Каждая в отдельности модель мотивации существенно отличается от других не только по форме, но и по содержанию.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Алтухов С.И. Организация и мотивация как функции управления. Учебное пособие. - Новосибирск: СГГА, 2012. - 62 с.
Андрианова Е.В., Давыденко В.А. Особенности динамики трудовой мотивации в российских регионах // Вестник Омского университета. Серия «Экономика». - 2011. - № 2. - с. 96-106.
Апенько С.Н. Оценка персонала: Эволюция подходов и технологии их использования. - М.: Информ-Знание, 2004. — 300 с.
Аршолоева О.Х. Основы кадровой политики и кадрового планирования. - Улан-Удэ: Бурятский государственный университет, 2017.

164 с.

Бажанова Е.С., Боярова Н.Н., Фрезе Т.Ю. Мотивация персонала предприятия к эффективной деятельности (на примере ПАО «Транснефть») // Вектор науки Тольяттинского государственного университета. - 2013. - № 4 (26). - с. 41-44.
Барышева А., Киктева Е. Мотивация. - СПб.: Питер, 2016. — 208 с.
Бикеева М.В. Анализ практики реализации концепции корпоративной социальной ответственности в России // Известия высших учебных заведений. Поволжский регион. Общественные науки. - 2011. - № 3.

с. 139-150.

Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала. - СПб.: Питер, 2002. - 256с.
Валиуллина Л.А. От управления качеством к качеству управления персоналом на предприятиях // Актуальные вопросы экономических наук. -

2012. - № 24-2. - с. 7-10.

Васильева О.Н. Модели и методы материального стимулирования. Теория и практика. - М.: Ленанд, 2007. - 288с.
Воробьева Л.Е., Воробьева О.В. Система непрерывного опережающего развития персонала: проблемы и перспективы формирования // Известия Волгоградского государственного педагогического университета. - 2012. - том 67, № 3. - с. 119-125.
Вудраф Чарльз. Центры развития и оценки (оценка и развитие персонала). - М.: HIPPO, 2005. - 384 с.
Гайсина Л.М. Отличительные особенности систем социальной мотивации нефтегазовых компаний России // Вестник Башкирского университета. - 2010. - том 15, № 3. - с. 803-809.
Гнеденко Н.П. Повышение эффективности использования трудовых ресурсов нефтяной компании на основе стимулирования труда // Современные наукоемкие технологии. - 2006. - № 5. - с. 70-71.
Гулиев И.А. Проблемы и перспективы нефтепроводных сетей Европы // Вестник МГИМО Университета. - 2016. - № 14 (37). - с. 68-72.
Данилюк А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Учебное пособие. — Тюмень: Издательство Тюменского государственного университета, 2017. — 304 с.
Дмитренко Г.А., Шарапатова Е.А., Максименко Т.М. Мотивация и оценка персонала. Учебное пособие. К.: МАУП, 2002. — 248 с.
Зеленова О.И., Севастьянова Н.В. Мотивация персонала в мультинациональной организации. Учеб. пособие. - М.: РУДН, 2008. - 235 с.
Иванов А. Рекрутинг - как это делается в России. - М.: Феникс, ОСТ, 2006. - 176 с.
Иванова С. 50 советов по нематериальной мотивации. - М.: Альпина Паблишер, 2012. - 240 с.
Иванова С. Оценка компетенций методом интервью: Универсальное руководство. - М.: Альпина Паблишерз, 2011. — 155 с.
Иглакова О.В. Специфика совершенствования управления персоналом в российских вертикально-интегрированных нефтегазовых корпорациях // Вестник Томского государственного университета. Философия. Социология. Политология. - 2010. - № 1 (9). - с. 123-126.
Камалтдинова Р.М. Система мотивации как фактор конкурентоспособности предприятия в современных условиях. - Ульяновск: УлГТУ, 2016. -96 с.
Кибанов А.Я. и др. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. — М.: ИНФРА-М, 2010. - 524 с.
Киселева Е.В. Планирование и развитие карьеры. Учебное пособие. — Вологда. Легия. Филиал СЗАГС. 2010. — 332 с.
Колосова О.Г. Проблемы управления оплатой труда на предприятиях нефтегазового комплекса // Экономика региона. - 2011. - № 3. - с. 167-175.
Коноплёва Г.И., Борщенко А.С. Социальная эффективность управления персоналом // Альманах современной науки и образования. - 2013. - № 7 (73). - с. 80-84.
Корниенко Е. Трудовая мотивация и трудовые ценности российского общества: системный анализ современных тенденций. Монография. - Таганрог:

Изд-ль А.Н. Ступин, 2012. - 104 с.

Красулина Т.С. Разработка способов оценки качества системы стимулирования и ее внедрение на нефтедобывающих предприятиях // Интернетжурнал Науковедение. - 2017. - том 7, № 1 (26). - с. 11-23.
Леевик Г.Е. Аттестация персонала по международным стандартам качества. - М.: БПА, 2007. — 424 с.
Макушкин С.А., Кириллов А.В. Осуществление найма персонала в российских коммерческих организациях: проблемные вопросы и пути их решения. - М.: Компания "Спутник+", 2012. — 135 с.
Матухнов О.С., Терехин В.А. Стимулирование административной эффективности СМК и мотивация управленческого персонала // Вестник Саратовского государственного социальноэкономического университета. - 2012. - № 3 (42). - с. 82-85.
Меньшикова Е.В., Криницына З.В. Совершенствование системы мотивации персонала на примере нефтегазовой отрасли // Вестник науки Сибири. - 2016. - № 1 (11). - с. 117-122.
Миляева Л.Г. Оценка и стимулирование персонала организаций в условиях инновационной среды. Монография / Л.Г. Миляева, С.А. Фомина; Алт. гос. техн. ун-т, БТИ. - Бийск: Изд-во Алт. гос. техн. ун-та, 2008. - 156 с.

Официальный сайт Emas // http://www.emasrussia.ru ↑
Информационно-образовательный центр // http://iocenter.ru/events/seminar/Upravlenie kachestvom/21386/ ↑