Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Тенденции развития и методы формирования современной корпоративной культуры

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

До недавнего времени в России понятие «корпоративная культура» практически не использовалось. Однако это не означает, что в стране не существовало предприятий с развитой корпоративной культурой. Основная часть их приходилась на предприятия энергетики, машиностроения, обрабатывающей промышленности. В Российской Федерации вопросы корпоративной культуры стали актуальными в связи с переходом к рыночной экономике.

Проблемы корпоративной культуры привлекали значительное внимание в связи с вовлечением страны в мировые процессы глобализации, с выходом на конкурентные рынки, с ускорением темпов общения, созданием совместных предприятий, уплотнением контактов. Эффективные западные предприятия имеют развитую корпоративную культуру, которая используется как значительный фактор экономической эффективности. Западные корпоративные культуры, соответствующие целям и задачам организации, позволяют четко разграничивать фирмы одну от другой, делая их уникальными.

В большинстве российских организаций, низкая эффективность деятельности обусловлена, помимо прочих причин, именно отсутствием грамотно сформированной корпоративной культуры. Новые рыночные условия хозяйствования приводят к необходимости трансформации устаревшей управленческой системы, изменений в целях и способах развития культуры, в частности, формирования ключевых ценностей отдельных организаций, нацеленных на удовлетворение потребностей покупателей и упрочнение своей рыночной позиции.

В условиях рынка корпоративная культура выступает мощным конкурентным преимуществом предприятия, повышая эффективность функционирования во внешней среде, как правило, за счет увеличения корпоративной эффективности, что делает исследование уровня развития корпоративной культуры в организациях и на предприятиях актуальным.

Степень разработанности вопроса. Вопросы корпоративной культуры в настоящее время достаточно широко освещаются в научной и методической литературе. Теоретические основы корпоративной культуры отражены в трудах Д.В. Демина, В.В. Козлова, О.В. Ветчанова, Э.А. Капитонова и многих других. Концептуальные различия корпоративной и корпоративной культуры рассмотрены в статьях А.А. Клименко, Н.Д. Никитовой.

Типология корпоративной культуры описана М.В. Шумейко, Т.А. Баландиной, Е.С.Жериховым и др.

Комплексная оценка корпоративной культуры разработана В.Д. Аброськиной, Э.А. Капитоновым.

Диагностика корпоративной культуры освещена Дж. Камероном, Т.В. Хачатуровой, С.А. Митхайлиной и др. Корпоративная культура как основа имиджа рассмотрена А.В. Прохоровым, Т.О. Соломандиной, Е.В. Третьяковой и др.

Вопросы формирования нового уровня корпоративной культуры освещены в работах Л.А. Шалимовой, И.А. Ковтуна, А.В. Морозовой, Е.М. Ястребовой.

В работе использованы данные сферы питания кафе «Гурман».

Цель исследования – изучение сущности и истоков корпоративной культуры и ее значения в работе современного предприятия.

Заданная цель диктует необходимость решения ряда задач:

охарактеризовать сущность и типологию корпоративной культуры;
изучить тенденции развития и методы формирования современной корпоративной культуры;
дать характеристику кафе «Гурман» и его персоналу;
проанализировать текущее состояние и проблемы корпоративной культуры Кафе «Гурман»;
дать рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры кафе «Гурман».

Объектом исследования является корпоративная культура, сложившаяся в кафе «Гурман».

Предметом исследования являются социально-трудовые и корпоративно-управленческие отношения, складывающиеся в результате формирования корпоративной культуры.

Методы исследования: графический и табличный, наблюдение, анализ и синтез, индукция и дедукция, статистические методы, анкетирование и др.

Практическая ценность исследования. Полученные материалы целесообразно использовать для внедрения в систему управления Кафе «Гурман». Также полученные материалы возможно использовать для выступлений и докладов не семинарах и конференциях, посвященных актуальным вопросам корпоративной культуры.

Структура работы: введение, 2 главы, заключение, список использованных источников, приложения.

В первой главе рассмотрены теоретические основы корпоративной культуры, ее сущность и типология, а также изучены тенденции развития и методы формирования современной корпоративной культуры.

Во второй главе дается характеристика организации, проводится анализ персонала и сложившейся корпоративной культуры, в том числе выявляются проблемы в корпоративной культуре кафе. Также автором предложены пути совершенствования корпоративной культуры в кафе «Гурман».

1 Теоретические основы корпоративной культуры организации

1.1 Корпоративная культура: сущность и типология

Следует отметить, что проблема управления корпоративной культурой организации наиболее глубоко исследована зарубежными специалистами. Но западные подходы к управлению корпоративной культурой отличаются большим разнообразием, и недостаточной проработанностью, и дискуссионностью отдельных положений, а разработанные рекомендации малопригодны для использования в современных российских условиях.

В современной России вопросу корпоративной культуры пристальное внимание стало уделяться в последние годы прошлого века лишь вследствие осознания того факта, что корпоративная культура не только отличает одну организацию от другой, но и представляет собою скрытый и до сих пор не исследованный специфический актив организации [13, С.4].

Так, экспертные оценки 2015 года выявили стоимость корпоративной культуры на примере средней лидирующей в сфере деловых услуг компании как актива путем анализа его экономического влияния на результаты деятельности в сумме от 103 до 210 тыс. долл. [20, С.77].

Отечественный подход к корпоративной культуре и, в более широком аспекте, к культуре предпринимательства в настоящее время базируется на моделях стран с развитым рынком и во многом связан с направлением рыночных преобразований, в России с начала 90-х годов прошлого века.

Под корпоративной культурой обычно понимают уникальную совокупность принятых в организации убеждений, ценностей, отношений, способов решения проблем, принятых норм поведения, установок, которые определяют способ объединения групп и отдельных личностей в организацию для достижения поставленных перед ней целей [21, С.49].

Существует множество определений корпоративной культуры.

В соответствии с теорией Дила и Кеннеди, корпоративная культура - это устойчивое собрание ценностей, символов, ритуалов и историй, с помощью которых можно управлять людьми на их рабочих местах [5, с. 112].

А теория Питтерса и Уотермена характеризует корпоративную культуру - как систему разделяемых ценностей, которые проявляются через различные культурные артефакты (т.е. конкретные продукты культуры (устные, письменные, предметы): истории, мифы, устав, газета и т.д.. [6, с. 89].

Необходима некая модель, которая была бы понятной, описываемой с точки зрения теории управления и пригодной для практического применения. Такую модель предложил Эдвард Шейн (рисунок 1).

Рисунок 1 - Модель корпоративной культуры Шейна [27, с. 82]

Данная модель представляет корпоративную культуру - как совокупность идей, взглядов, ценностей, разделяемых всеми членами одной организации, которая задает сотрудникам ориентиры их поведения и действий.

В модели артефактами являются видимые корпоративные структуры и процессы. Идеи, взгляды, ценности могут быть абсолютно разными, в том числе и в зависимости от того, что лежит в основе: интересы организации в целом или интересы ее отдельных членов. Ценностные ориентации передаются сотрудникам через символические средства духовного и материального окружения организации - стиль поведения, общения, символику, традиции, стиль одежды.

Эффективная культура в организации создает не только определенный позитив, но и конкретный материальный результат, выражающийся в заявляемых ценностях.

С точки зрения подхода корпоративного символизма и понимания культуры в рамках социального конструкции артефакты и демонстрируемые ценности образуют совокупность символов организации (например, истории, обряды, традиции и т.п.) [4, с. 192].

Каждому символу членами организации или группы в процессе коммуникации приписывается (придаётся) своё значение, которое в последствие, при последующем опыте коммуникации, также может меняться. В данном случае уже речь идёт о корпоративной культуре как о подвижном, непрерывно конструируемом явлении, при создании которого особую роль играют межличностные коммуникации.

Конкретизируем влияние корпоративной культуры на эффективность функционирования организации. Функции корпоративной культуры [6, с.15]:

охранная – создание кафеьера от нежелательных внешних воздействий. Она реализуется через различные запреты, «табу», ограничивающие нормы, формирование специфической логики мышления;
интегрирующая – объединяет людей и формирует у них чувство принадлежности к организации, отождествления себя с ней, гордости. Это вызывает стремление посторонних лиц включиться в нее, что чрезвычайно важно для решения кадровых проблем;
регулирующая – создает общий социально-психологический климат в организации, поддерживает необходимые правила и нормы поведения и взаимоотношений участников, контактов с внешним миром, уменьшает неопределенность в сложных ситуациях. Это является гарантией стабильности, снижает возможность нежелательных конфликтов;
коммуникационная – играет важную роль в установлении контактов между людьми, осмыслении ими наблюдений, событий и установлении связей между ними, облегчении взаимопонимания. Это ускоряет информационный обмен и обеспечивает экономию управленческих затрат;
адаптивная – облегчает взаимное приспособление людей и организации друг к другу и внешней среде. Она реализуется через общие для всех нормы поведения, ритуалы, обряды;
ориентирующая – направляет деятельность участников организации в требуемое русло, придает общий смысл их поведению;
мотивационная – создает необходимые стимулы для действий. Это достигается, например, за счет включения в культурный контекст высоких целей, к которым в принципе должны стремиться все нормальные люди;
воспитательная;
функция формирования имиджа организации[6, с. 13].

Таким образом, под корпоративной культурой понимают принятые в компании ценности и стандарты поведения и работы. Официальная корпоративная культура отражена в корпоративном кодексе компании (разделы кодекса: миссия, видение, слоганы, ценности, цели, правила и нормы внутреннего и внешнего поведения и взаимодействий). Неофициальная корпоративная культура проявляется в управленческом стиле и реальных взаимодействиях между сотрудниками. Рассогласование официальной и неофициальной корпоративной культуры приводит к ухудшению адаптации новых сотрудников, повышению тревожности работников и их выгоранию.

1.2 Тенденции развития и методы формирования современной корпоративной культуры

Как уже отмечалось, под корпоративной культурой понимается совокупность норм, правил, обычаев и традиций, разделяемых и принимаемых работниками организации. Вполне очевидно, что если культура организации согласуется с ее общей целью, она может стать важным фактором корпоративной эффективности (рисунок 2).

Рисунок 2 - Составляющие корпоративной культуры [27, c. 79]

Современные организации рассматривают культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и обеспечить продуктивное взаимодействие. Иными словами, о корпоративной культуре можно говорить только в случае, когда высшее руководство демонстрирует и утверждает определенную систему взглядов, норм и ценностей, прямо или косвенно способствующих выполнению стратегических задач организации. Чаще всего в компаниях формируется культура, в которой воплощаются ценности и стиль поведения их лидеров. В этом контексте корпоративная культура может быть определена как совокупность норм, правил, обычаев и традиций, которые поддерживаются субъектом корпоративной власти и задают общие рамки поведения работников, согласующиеся со стратегией организации.

Управление корпоративной культурой – это особый вид менеджмента, часть системы управления персоналом [17, С. 53]. Носителями корпоративной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся корпоративной культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на работников, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу.

Процесс управления корпоративной культурой представлен на рисунке 3.

Система отношений, лежащая в основе корпоративной культуры, - это те важнейшие отношения, которые формируют и определяют поведенческие нормы и рабочее поведение членов организации. Это, например, такие отношения, как отношение руководства к работникам, отношение работников к руководству, отношение персонала к работе, отношение работников к клиентам и т.п.

Каждая организация по-разному структурирует среду, оценивает себя по различным критериям:

в научных организациях первыми по значимости оказываются новизна, креативность, полезность, в производстве - технологичность, реализуемость, соответствие нормам и критериям качества;
в коммерческих структурах на первом месте стоят чаще всего выгода - прибыль, соответствие требованиям рынка, клиентоориентированность и т. д.

Рисунок 3 - Процесс управления корпоративной культурой [29, с. 31]

Корпоративная культура компании часто не осознается сотрудниками, но может сильно влиять на принятие принципиальных решений. Поэтому на этапе диагностики существующей культуры организации часто приглашают внешних наблюдателей, консультантов, даже если существуют такие специалисты внутри предприятия, способные выявить культурные особенности компании и помочь компании осознать их.

В литературе и практике выделяют целый ряд проблем, возникающих в процессе построения корпоративной культуры:

психологическая и управленческая неграмотность руководителей, и их крайняя нетребовательность в этом плане к себе. В вопросах корпоративности руководители допускают одну и ту же стратегическую ошибку. Руководители убеждены, что если взят хороший старт, то доброжелательные и лояльные отношения сами по себе будут развиваться в коллективе, без малейших усилий с их стороны. Однако стихийно возникшая корпоративность без специальных мер поддержки и развития подменяется антикорпоративностью, которая и являет собой истинное лицо многих крупных и мелких фирм;
недостаток финансирования. Для зарубежных фирм очевидно, что человеческий капитал - вещь бесценная и требующая постоянных вложений. В каждой уважающей себя фирме работают высокооплачиваемые специалисты, определяющие стратегию взаимоотношений фирмы с персоналом;
существуют долгосрочные программы по тщательной выработке внутрифирменной политики, подразумевающей постепенное формирование корпоративных ценностей, работу по созданию командного духа, чуткий контроль над микрогруппами, направленный на предотвращение, преодоление и разрешение конфликтов. Разрабатываются привлекательные социальные программы, дающие сотрудникам ощущение безопасности, заботы о себе. Это и жилье, и страхование, и организация отдыха, и возможность каких-то приобретений, и медицинское обслуживание;
нацеливаясь на стабильность коллектива, организация обеспечивает обучение специалистов всех уровней для возможного их продвижения и максимального использования творческого интеллектуального потенциала персонала. Но в российских организациях не принято тратить значительные средства на персонал, хотя так можно привязать к себе людей, сформировать у них чувство благодарности к фирме, а стало быть и обеспечить себе преданность сотрудников;
внутренняя психологическая проблема руководителей, которую можно назвать «синдромом власти». Получив высокую должность, эти люди как бы утрачивают нормальные жизненные ориентиры. Прежде всего, они теряют самокритичность, переоценивают свои возможности;
руководители достаточно высокого ранга становятся просто недоступными. При этом право решения многих вопросов не делегируется вниз. Руководитель продолжает мелочно опекать свою организацию, но по причине недоступности делает это крайне неэффективно. И многие оперативные вопросы решаются месяцами. Процесс решения все более бюрократизируется;
недоверие к мнению специалистов, приводящее к некомпетентным решениям. И если на уровне принятия деловых решений ошибки не так часты (все-таки эти люди - профессионалы в своем деле), то в вопросах того же управления дела обстоят хуже. Одно управленческое решение сменяет другое, выходят почти одновременно взаимоисключающие приказы, постоянно меняется структура организации, возникают параллельные подразделения или подразделения с неоформленными функциями;
непонимание важности персонала для организации. Все решения навязываются персоналу сверху и вызывают у них вполне естественное сопротивление. При таком стиле руководства не изучаются потребности работающих, а, следовательно, не создаются эффективные механизмы корпоративного духа.

Перечисленные выше проблемы могут быть устранены в процессе управления корпоративной культурой.

Далее рассмотрим особенности процесса построения корпоративной культуры. В первую очередь необходимо определить основные цели построения корпоративной культуры (рисунок 4).

В.В. Томилов предлагает следующие основные этапы процесса создания корпоративной культуры корпорации:

сбор данных, описывающих состояние основных элементов конкретной корпорации;
качественный анализ степени прогрессивности основных элементов культуры корпорации;
установление перечня мероприятий, необходимых для формирования прогрессивной культуры данной корпорации;
обоснование и проектная проработка каждого мероприятия;
обоснование проектных параметров каждого мероприятия по трансформации элементов существующей культуры корпорации;
реализация на практике предложений по построению прогрессивной культуры;
анализ эффективности предложенных мероприятий [29, с. 32].

Рисунок 4- Задачи построения культуры корпорации [11, с. 103]

Создание эффективной корпоративной культуры возможно тогда, когда:

существует четкое видение направления движения организации;
руководство активно привержено новым ценностям и осознает необходимость перемен;
руководители всеми своими поступками и поведением символизируют происходящие в культуре организации перемены;
перемены в организации поддерживаются всеми ее членами;
создана команда единомышленников [15, С.32].

Таким образом, создание и укрепление корпоративной культуры - непростой и достаточно длительный процесс, требующий значительных усилий. И этот процесс - увлекательный, творческий и дающий в результате существенное повышение конкурентоспособности и эффективности предприятия. Эффективно выстроенная корпоративная культура свяжет подразделения и людей компании и сделает организацию прочной и долгоживущей.

Основные методы формирования корпоративной культуры:

разработка и принятие документов, таких как Миссия, Корпоративный кодекс, Философия компании;
формирование и регулярная демонстрация нужного поведения лидерами компании: формальными и неформальными;
обучение навыкам, которые особенно важны для новой культуры (например, вежливое общение с клиентами), и пр.

Допустимо говорить о существовании специфической модели российской корпоративной культуры, которая стихийно складывается под влиянием национальных традиций и иностранных заимствований и требует серьезного и осознанного подхода к ее конструированию на российских предприятиях.

2 Анализ корпоративной культуры кафе «Гурман» и пути ее совершенствования

2.1 Характеристика Кафе «Гурман» и персонала

Кафе «Гурман» находится по адресу: г. Москва, Павелецкая набережная. 2, строение 7.

Кафе «Гурман» создан Индивидуальным предпринимателем Коновалов К.А. Директором кафе является Коновалов Константин Александрович.

Основанная в 2003 году как ИП Коновалов сеть кафе «Гурман» на сегодня состоит из четырех предприятий. Это позволяет оперативно и качественно обслужить большую часть жителей города Москва.

Кафе «Гурман» занимается организацией питания и отдыха потребителей с предоставлением ассортимента продукции общественного питания, реализующее фирменные, заказные блюда, изделия, алкогольные и безалкогольные напитки.

Финансовые ресурсы сети кафе «Гурман» формируются по нескольким источникам:

доход от основной деятельности: общественное питание, проведение ланчей, банкетов, свадеб, детских праздников;
доход от доставки блюд по адресам;
амортизационные отчисления.

К основным видам расходов: расходы на сырье и материалы, заработная плата персонала.

Важнейшими резервами роста валового дохода сети кафе «Гурман» являются:

увеличение объема товарооборота в основном за счет расширения сети кафе;
рациональная ценовая политика предприятия;
эффективная работа с поставщиками сырья и товаров;
достижение эффекта от произведенной закупки сырья и товаров.

Материальные ресурсы состоят из товаров и сырья. Сюда входят товары, обеспечивающие процесс питания, одноразовая посуда, и непосредственно поставщики продуктов.

Рационализация закупок товаров заключается в том, что продукты в кафе закупаются оптом по мере необходимости в них. Алкоголь непосредственно в сети кафе, кроме детского, так же приобретается оптом. Оптовая продажа ведет к снижению стоимости их закупок. Необходимый объем закупок определяют повара и кафемены, администраторы в конце рабочего дня и подается для формирования общего списка и закупки необходимого.

Меню от «Гурман» содержит обширный набор блюд – более 100 наименований – преимущественно русской и европейской кухонь (ежедневно в меню представлено около 50 блюд). Важно отметить, что меню ежемесячно обновляется не менее, чем на 30%. Средний чек составляет – 110 рублей. Для этого линии раздачи оснащены ланч-боксами.

Меню кафе делится на подразделы:

меню дня, куда входят блюда, которые ежедневно в зависимости от дня недели меняются, а так же ежемесячно пересматриваются;
фуршетное меню из возможных блюд для проведения фуршета;
банкетное меню, которое делится на несколько элементов;
детское меню;
деревенское меню;
большой ассортимент выпечки.

На свадьбу, юбилеи, дни рождения сеть кафе «Гурман» составляют оптимальное меню.

Корпоративные вечера, презентации, пикник-кафебекю, отдых на природе, спортивные состязания кафе «Гурман» готова помочь обеспечить.

Имеется большой опыт в организации кофе-брейков и кофе-пауз.

Сезонность на продажу товаров сильно не влияет. Во время праздников, поток в сети кафе увеличивается, и средний чек составляет большую сумму.

Стоимость блюд итак очень демократична, поэтому специальные цены в целом устанавливаются во время ланча.

Хозяйственная деятельность сети кафе «Гурман» постоянно развивается: открываются новые точки обслуживания, находятся новые партнеры – столовые и работа с офисами на постоянной основе.

Как результат постоянного развития основные показатели хозяйственной деятельности имеют вид за 2014 год:

товарооборот – 3 120, 4 млн. руб.;
товарооборот по основной деятельности – 2632,1 млн. руб.
чистая прибыль – 340 тыс. руб.;
стоимость основных средств – 460 тыс. руб.
рентабельность предприятия = чистая прибыль/стоимость основных средств = 340 тыс. руб. / 760 тыс. руб. = 0,45

Рентабельность предприятия достаточно высокая за счет специфики работы, так как кроме основной деятельности предприятие зарабатывает за счет доставки обедов на дом и в офисы.

Конкурентные преимущества сети кафе «Гурман»:

большое количество блюд,
меню регулярно меняется,
достаточно низкие цены,
обширная сеть кафе.

Целевые потребители сети «Гурман» являются, в первую очередь, энергичные и преуспевающие люди в возрасте от 18 до 45 лет. Сюда охотно приходят как директора и менеджеры крупных фирм, так и студенты, школьники.

Корпоративная структура кафе «Гурман» представляет собой схему подчинения нижестоящего подразделения ряду функциональных подразделений, которые решают отдельные вопросы управления. На рисунке 5 показана корпоративная структура управления в кафе «Гурман».

Рисунок 5 - Корпоративная структура управления в кафе «Гурман»

Источник: составлено автором

Директор создает всю деятельность кафе и несет ответственность состояние и деятельность кафе. Он обеспечивает исполнение подтвержденных для кафе планов и заданий.

Директор принимает меры по оперативному обеспечению кафе продовольственными товарами и средствами материально-технического обеспечения. Также определяет для каждого материально ответственного лица лимит товарных остатков, управляет введением современных видов обслуживания, обеспечивает исполнение работниками правил торговли, техники безопасности и санитарных требований, каждый день перед началом работы оформляет контрольную ленту и по завершению торговли снимает показания счетчиков контрольно-кассовых аппаратов, сверяя их с суммой, которая была сдана кассиром, а заведующий производством и главный бухгалтер следуют в своей деятельности подтвержденным директором должностным инструкциям, которые были составлены на основе квалификационных характеристик должностей таких работников.

Заведующий производством создает работу, обеспечивая приготовление пищи высокого качества, различного ассортимента, распределяет обязанности поваров, разрабатывает рабочий график персонала, ведет контроль за соблюдением технологии приготовления пищи, норм закладки сырья, санитарных правил, присутствие у поваров на рабочих местах технологических карт и составляет меню.

В деятельность администратора входят отбор, распределение кадров, регулирование деятельности аппарата и отдельных исполнителей.

В Приложении А, показана схема зоны обслуживания, кухни и помещение для размещения персонала и кабинета директора в кафе «Гурман».

Обеспеченность трудовыми ресурсами организации характеризуется данными, приведенными в таблице 1.

Таблица 1

Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами

Категория персонала	Численность на 31.12.13, чел.	Численность на 31.12.14, чел.	Численность на 31.12.15, чел.	2015 в % к 2013
Всего,	76	83	80	106,9
в т.ч. руководство	2	2	2	-
начальники структурных подразделений	6	8	7	115,5
специалисты и обслуживающий персонал	68	73	71	104,3

Источник: составлено автором

Анализируя данные, можно отметить, что численность персонала в отчетном 2015г. составляет 106,9% к 2013г. Изменения в списочной численности персонала произошли в связи с расширением структуры, а именно с появлением новой должности - маркетолога в 2014г. и дополнительного набора персонала.

Численность руководителей осталась на прежнем уровне. С учетом добавления отдела появился дополнительный начальник отдела – главный бухгалтер и 1 специалист.

Что касается структуры персонала, то она за 2013-2015гг. практически не изменилась, в среднем составив: 2,5% - руководители; 8,8% - начальники отделов и 88,7% - специалисты.

Квалификационный уровень работников во многом зависит от таких факторов, как: образование; возраст; стаж работы; пол и т.п.

В таблице 2 представлены сведения о персонале по уровню образования.

Таблица 2

Сведения о персонале по уровню образования

Категория персонала	Численность на 31.12.15	Из них
		имеют образование					обучаются

		высшее	в т.ч. по профилю работы	Среднее профессиональное	в т.ч. по профилю работы	в вузах		в средних проф. учебных заведениях
Всего,	80	53	30	20	11	7		0
в т.ч. руководство	2	2	2	0	0	0		0
начальники структурных подразделений	7	6	3	0	0	1		0
специалисты и обслуживающий персонал	71	45	25	20	11	6		0

Источник: составлено автором

Анализируя таблицу 2, можем сделать вывод о том, что в кафе весь персонал, за исключением уборщицы, имеет высшее образование. Специальность «общественное питание» отмечена в дипломах у 17 сотрудников (57%).

Также, часть персонала (5 человек – 16%) в настоящее время проходит заочное обучение в ВУЗах России для получения профильной специальности. Проведенный анализ говорит о высоком образовательном уровне персонала организации.

Далее рассмотрим возрастную структуру персонала. Здесь необходимо заметить, что дисбаланс в этой структуре способен нарушить психо-социологическое равновесие внутри предприятия и создать серьезные проблемы найма рабочей силы. Поэтому, анализ возрастной структуры персонала имеет важное значение (таблицу 3).

Как видно из таблицы, на конец 2015 года в организации работает в основном персонал самого работоспособного возраста от 30 до 50 лет – 50% и молодые перспективные сотрудники - люди до 30 лет – 37,5%. В то же время для передачи накопленного годами службы опыта работают 10 человек старше 50 лет, в т.ч. главный бухгалтер.

Таблица 3

Сведения о возрастном составе персонала

Категория персонала	Численность на 31.12.15	Из них (лет)
Категория персонала	Численность на 31.12.15	До 30	От 30 до 50	От 50 до 60	Старше 60
Всего,	80	30	40	10	0
в т.ч. руководство	2	0	2	0	0
начальники структурных подразделений	7	2	4	1	0
специалисты и обслуживающий персонал	71	28	34	9	0

Источник: составлено автором

Наличие опытного персонала может отражать как «успех» такой выбранной политики кафе, так и неудачи предпринятых усилий для стабилизации персонала и сокращения его текучести. Таким образом, структура рабочего стажа должна быть уравновешенной (не слишком «молодой», не слишком «старой»), свидетельствуя о политике осмысленного выбора работников с необходимым образованием и навыками.

В таблице 4 проанализирована структура по стажу работы персонала.

Таблица 4

Сведения об общем стаже работы персонала на 31.12.2015г.

Стаж	Количество, чел.	Уд.вес, %
менее года	4	0,05
от 1 до 3 лет	21	0,26
от 3 до 5 лет	34	0,43
от 5 до 10 лет	18	0,23
от 10 до 15 лет	3	0,04
от 15 до 20 лет	0	0
Итого	80	100,0

Источник: составлено автором

Как видим, наибольшее количество приходится на работников со стажем от 5 до 10 лет – 18 чел. (58%), а также со стажем работы от 3 до 5 лет – 8 чел. (25,8%). Это говорит о том, что сеть, с одной стороны, сохраняет опытный персонал, а с другой - частично обновляет свои кадры.

Анализ структуры персонала по гендерному признаку (табл. 5) позволяет выявить его особенности и, если существуют проблемы в гендерной политике, то принять соответствующие меры.

Таблица 5

Сведения о персонале по гендерному признаку на 31.12.2015г.

Категория персонала	Численность на 31.12.15, чел.	Из них женщин, чел.
Всего,	80	53
в т.ч. руководство	2	1
начальники структурных подразделений	7	4
специалисты и обслуживающий персонал	71	48

Источник: составлено автором

Из таблицы видно, что основную часть персонала составляют женщины (66,3%).

Проведенные нами практические исследования показали, что в системе управления Кафе «Гурман» в достаточной степени проявляются преимущества линейной структуры, которые отмечены в теоретических работах по теории управления: явно выраженная система функциональных связей подразделений; система единоначалия; выраженная ответственность; достаточно быстрая реакция исполнителей на прямые указания вышестоящих руководителей.

Таким образом, можно сказать, что текущее состояние персонала «Гурман» отвечает требованиям к структуре персонала современного предприятия общественного питания. Далее рассмотрим коммуникационные достижения и проблемы коллектива кафе.

2.2 Анализ состояния и проблем корпоративной культуры кафе «Гурман»

С целью анализа и оценки корпоративной культуры были проведены такие мероприятия, как интервью с директором «Гурман» в г. Москва, анкетирование сотрудников, изучение их традиций и пр.

Интервью с директором, Константином Александровичем, проходило в непринужденной обстановке, на нейтральной территории. Говорили о сложившихся отношениях между сотрудниками, корпоративной культуре, внутреннем имидже организации. Выдержка из интервью приведена ниже.

Константин Александрович, какие основные задачи стоят перед Вами?

- Несмотря на оптимизацию структуры кафе вопросов меньше не стало, а по некоторым направлениям их количество даже возросло. Основная из них – это организация и методическое обеспечение работников. Мы являемся той структурой, которая организует, направляет и методически закрепляет знания и умения сотрудников в их повседневной служебной деятельности.

Другая важная задача заключается в оказании помощи в планировании и проведении мероприятий по работе с персоналом, направленных на поддержание на должном уровне его морально-психологического состояния.

Думаете, это действительно необходимо?

- Безусловно. Большое значение отводится организации психологической работы в нашем коллективе. В минувшем году психологическое тестирование прошли менеджеры по работе с клиентами. Имеющиеся в распоряжении психологов автоматизированные системы позволяют быстро анализировать полученные в ходе работы данные.

Что Вы можете сказать о процессе формирования корпоративной культуры в «Гурман»?

- Вижу, что все стараются поддерживать на должном уровне отношения внутри коллектива, повышать свою квалификацию, а я, как управляющий, пытаюсь взрастить сотрудников, которые были бы настоящим «тылом» для кафе в наше непростое время. Проблемы, конечно, еще остались, но уверен, что в скором будущем мы положительно решим вопросы с формированием корпоративной культуры и развитием внутреннего имиджа.

Спасибо Вам за уделенное время и успехов в делах!

По результатам интервью следует заметить, что управляющий «Гурман» пока не знает (не называет) конкретных мероприятий, которые следует провести для решения проблем формирования корпоративной культуры.

Для анализа корпоративной культуры кафе  воспользуемся методом OCAI К. Камерона, который предполагает выявление характеристик корпоративной культуры по шести ключевым направлениям [10, С.45]:

- важнейшие характеристики организации;
- общий стиль лидерства в организации;
- стратегические цели;
- критерий успеха;
- связующая сущность;
- стиль управления сотрудниками.

Для начала определим классификационную принадлежность корпоративной культуры кафе.

Сотрудники кафе отличаются профессионализмом (это специалисты, имеющие опыт работы), что обуславливает эффективность деятельности кафе. При решении определенной задачи каждый сотрудник кафе  вносит свой профессиональный вклад на различных этапах решения задачи, становясь посредством этого временным лидером команды.

Руководитель кафе в процессе решения задачи выполняет роли информатора, координатора действий сотрудников, контролера за соблюдением правил и процедур и становится непосредственным лидером при внесении своего профессионального вклада в рамках областей своей эрудиции.

При осуществлении контроля р уко в о ди те л е м групповые нормы корпоративной культуры никогда не бывают существенно затронуты: контроль носит хоть и постоянный, но поверхностный и ненавязчивый характер. Большинство решений принимаются совместно.

Результат деятельности кафе при выполнении возложенных на него задач зависит от коллективных усилий, поэтому коллективные интересы в организации всегда важнее личных. Основное внимание в корпоративной культуре кафе уделяется своевременному и качественному выполнению работы. Успешность деятельности полностью зависит от способности коллектива повысить эффективность работы и объединить личные цели сотрудника с целями кафе.

Все действия руководителя кафе корпоративного характера направлены на:

- обеспечение более эффективного объединения персонала для достижения общей цели через рациональную организацию коммуникаций;
- обеспечение условий, необходимых для раскрытия трудового и личностного потенциала сотрудников;
- создание условий для проявления инициативы.

Оценка деятельности сотрудников зависит от общего результата и личного вклада сотрудника. Значительное увеличение вклада любого из работников не останется незамеченным руководством кафе . Корпоративная культура кафе характеризуется продуктивными и легкими отношениями между сотрудниками, причем взаимоуважение основано на способностях, а не на половозрастных критериях.

Ко р по р а ти в н ую кул ьтур у кафе можно характеризовать как личностно-ориентированную (стимулирующую раскрытие потенциала личности в рамках коллективных интересов), интегративную (вбирающую в себя все лучшие качества корпоративных культур передовых организаций) и стабильную (разделяемую всеми сотрудниками и на этой основе глубоко проникающую во все их действия, хотя и трансформирующуюся периодически под воздействием адаптации к внешней среде и новым задачам).

«Гурман» обладает основными составляющими корпоративной культуры, а большинство сотрудников – социальными способностями, необходимыми в работе. В то же время, как выявил социологический опрос в компании, для персонала характерна некоторая степень озабоченности и неудовлетворенности своим положением в кафе (рисунок 6).

Трудно однозначно определить какой из категорий живется лучше, а какой хуже. На этом фоне закономерен вопрос: может ли это означать, что произошел сдвиг в сторону прагматических (бытовых) ценностей и корпоративные, а также профессиональные ценности «исчезают».

Если бы это было так, то кафе испытывал бы острый дефицит кадров и очевидно, резкое снижение производительности труда «соседствовали» бы с острыми формами недовольства и престижа сотрудников, нарушениями служебной субординации.

Рисунок 6 - Оценка положения сотрудников в фирме, %

Источник: составлено автором

Согласно проведенному исследованию выявлено, что для большинства респондентов (44 %) профессиональные ценности определяют их отношение к работе. Это естественно, так как без профессионального воспроизводства, институционального контроля складывается корпоративная солидарность, круговая порука.

Дл я в ыяв л е н и я взаимосвязи  ко р по р а ти в н о й кул ьтур ы н а  пе р с о н а л-менеджмент  кафе был о  пр о в е де н о  с пе ци а л ьн о е  о бс л е до в а н и е  методом анкетирования. В опросе приняли участие работники кафе в г. Москва : а дми н и с тр а ти в н о -упр а в л е н че с ки й пе р с о н а л ( р уко в о ди те л и )  – 2 че л о в е ка , о с н о в н о й пе р с о н а л  – 29 че л о в е к и  о бс л ужи в а ющи й пе р с о н а л – 3 че л о в е ка. Всего было проанкетировано 34 человека.

Респондентам предлагалось отметить соответствующий их видению ситуации вариант ответа.

Проанализируем результаты проведенного исследования.

Ответы на вопрос об удовлетворенности социально-психологическим климатом в организации были даны следующие ответы (таблица 6).

Та бл и ца  6

О тв е ты н а  в о пр о с:  «Ус тр а и в а е т л и  в а с  ур о в е н ь с о ци а л ьн о -пс и хо л о ги че с ко го  кл и ма та  в  ко л л е кти в е ?»

Ха р а кте р  о тв е то в	Р уко в о ди те л и	Пе р с о н а л
Да	2	18
Н е т	0	7
Ко гда  ка к	0	7
За тр удн яюс ь о тв е ти ть	0	0

Источник: составлено автором

Та ки м о бр а зо м, бо л е е  по л о в и н ы о тв е ти в ши х ( 56%)  удо в л е тв о р е н ы с о с то ян и е м с о ци а л ьн о -пс и хо л о ги че с ко го  кл и ма та  в  о р га н и за ци и .

В  то  же  в р е мя до л я р а бо тн и ко в  о р га н и за ци и , ко то р ых н е  удо в л е тв о р яе т с уще с тв ующи й ур о в е н ь с о ци а л ьн о -пс и хо л о ги че с ки м кл и ма то м в  о р га н и за ци и  с о с та в л яе т 22% ( р и с ун о к 7) . О тв е т «ко гда  ка к» был  о тме че н  22% р е с по н де н то в .

Р исунок 7 -  С те пе н ь удо в л е то в р е н н о с ти  с о ци а л ьн о -пс и хо л о ги че с ки м кл и ма то м в  о р га н и за ци и , %

Источник: составлено автором

Н а  в о пр о с  о  с о о тв е тс тв и и  кв а л и фи ка ци и  в ыпо л н яе мо й р а бо те  был и  по л уче н ы с л е дующи е  о тв е ты. С о гл а с н о  пр о в е де н н о му о пр о с у, бо л е е  по л о в и н ы р е с по н де н то в  о тв е ти л и , что  и х кв а л и фи ка ци я с о о тв е тс тв уе т тр е бо в а н и ям в ыпо л н яе мо й р а бо ты ( р и с ун о к 8) . И з да н н ых в и дн о , что  бо л ьши н с тв о  р е с по н де н то в  в с е х ка те го р и й о тв е ти л и , что  и х кв а л и фи ка ци я с о о тв е тс тв уе т тр е бо в а н и ям в ыпо л н яе мо й р а бо ты.

Р исунок 8 -  с.С о о тв е тс тв и е  кв а л и фи ка ци и  в ыпо л н яе мо й р а бо те , %

Источник: составлено автором

С о о тв е тс тв и е  кв а л и фи ка ци и  в ыпо л н яе мо й р а бо те  р е с по н де н ты о пр е де л ял и  ка к с о о тв е тс тв и е  по л уче н н о го  о бр а зо в а н и я, и ме юще йс я ка те го р и и  н е о бхо ди мым тр е бо в а н и ям к ур о в н ю кв а л и фи ка ци и  в ыпо л н яе мо й р а бо ты.

В  хо де  и с с л е до в а н и я был  за да н  в о пр о с:  «Что  н а и бо л е е  в а жн о  дл я в а с  в  в а ше й р а бо те ?». Р а с пр е де л е н и е  о тв е то в  р е с по н де н то в  н а  да н н ый в о пр о с  пр и в е де н о  н а  р и с ун ке  9.

Р исунок 9 - Р а с пр е де л е н и е  о тв е то в  р е с по н де н то в  н а  в о пр о с: 
«Что  н а и бо л е е  в а жн о  дл я в а с  в  в а ше й р а бо те ?», %

Источник: составлено автором

По  да н н ым пр о в е де н н о го  о пр о с а , н а и бо л е е  в а жн ыми  яв л яютс я в о змо жн о с ть р е а л и зо в а ть с е бя в  да н н о й о бл а с ти  ( 21%) , в о змо жн о с ть пр и н о с и ть по л ьзу о бще с тв у и  в о змо жн о с ть тв о р че с ки  р а бо та ть ( по  21%)  в с е х о тв е ти в ши х.

Дл я р а бо тн и ко в  кафе яв л яю тс я н а и бо л е е  в а жн ыми  та ки е  фа кто р ы ка к «В о змо жн о с ть тв о р че с ки  р а бо та ть», «в о змо жн о с ть р е а л и зо в а ть с е бя в  да н н о й о бл а с ти » и  «в о змо жн о с ть пр и н о с и ть по л ьзу о бще с тв у» - да н н ый кр и те р и й о тме ти л и  21% р е с по н де н то в .

Пр и  это м др уги е  кр и те р и и  н а зв а н ы го р а здо  р е же :

- в о змо жн о с ть р уко в о ди ть ко л л е кти в о м о тме че н о  то л ько  5% р е с по н де н то в ;

- в о змо жн о с ть ши р о ко го  о бще н и я с  л юдьми  – 16%;

- в о змо жн о с ть р а бо ты бе з уще р ба  дл я здо р о в ья – 5%.

Пр и  это м та ки е  фа кто р ы ка к с тр е мл е н и е  в ыпо л н ять в ыс о ко о пл а чи в а е мую р а бо ту и  в о змо жн о с ть с л уже бн о го  р о с та  в о о бще  н е  ука за н ы р е с по н де н та ми .

Та ки м о бр а зо м, с  це л ью с о в е р ше н с тв о в а н и я ко р по р а ти в н о й кул ьтур ы   н е о бхо ди мо  р а зр а ба тыв а ть ме р о пр и яти я, н а пр а в л е н н ые  н а  по в ыше н и е  зн а чи мо с ти  тв о р че с ки х с по с о бн о с те й р а бо тн и ко в и и х с а мо р е а л и за ци и .

Р а с пр е де л е н и е  о тв е то в  н а  в о пр о с : «Ка ки е  о тр и ца те л ьн ые  фа кто р ы и ме ют ме с то  в  р а бо те?» , пр и в е де н о  н а  р и с ун ке 10.

Да н н ые  р и с ун ка  с в и де те л ьс тв уют о  то м, что  н а и бо л е е  зн а чи мыми  о тр и ца те л ьн ыми  фа кто р а ми  дл я р е с по н де н то в  яв л яютс я:

- дл я р уко в о ди те л е й – н а л и чи е  в ыс о ко й о тв е тс тв е н н о с ти , ча с та я р а бо та  в  р е жи ме  с в е р хур о чн о го  в р е ме н и ;

- дл я о с н о в н о го  пе р с о н а л а  – бо язн ь с о в е р ши ть о ши бку и  ча с тые  ко н фл и ктн ые  с и туа ци и ;

- дл я в с по мо га те л ьн о го  пе р с о н а л а  – мо н о то н н о с ть, о дн о о бр а зн о с ть и  ча с тые  ко н фл и ктн ые  с и туа ци и . .

Р исунок 10 -   Р а с пр е де л е н и е  о тв е тов   н а  в о пр о с  о  н а л и чи и  о тр и ца те л ьн ых фа кто р о в  в  р а бо те  р е с по н де н то в , %

Источник: составлено автором

Н а  в о пр о с : «За в и с и т л и  в а ш ур о в е н ь р а бо то с по с о бн о с ти  о т с о с то ян и я р а бо че й а тмо с фе р ы?» - был и  по л уче н ы с л е дующи е о тв е ты ( р и с ун о к 11) .

Р и с ун о к 11 - Мн е н и е  р е с по н де н то в  о  за в и с и мо с ти  р а бо то с по с о бн о с ти  о т с о с то ян и я р а бо че й а тмо с фе р ы, %

Источник: составлено автором

И з р и с ун ка  в и дн о , что  у бо л ьши н с тв а  р а бо тн и ко в  р а бо то с по с о бн о с ть за в и с и т о т с о с то ян и я р а бо че й а тмо с фе р ы. Это  о зн а ча е т, что  в о зн и кн о в е н и е  ко н фл и ктн ых с и туа ци й с н и жа е т ка че с тв о  р а бо ты с о тр удн и ко в  да н н о й о р га н и за ци е й.

Н а  в о пр о с : «Е с л и  в ы н е  в  по л н о й ме р е  р е а л и зуе те  с в о и  с по с о бн о с ти  н а  р а бо те , то  по че му?» - н а и бо л ьша я ча с ть р а бо тн и ко в  ука за ла   в  ка че с тв е  пр и чи н ы ча с тые  ко н фл и ктн ые  с и туа ци и .

В  хо де  о пр о с а  пр о в о ди л о с ь и с с л е до в а н и е  мн е н и я р а бо тн и ко в  о  в о змо жн о с ти  пр о дв и же н и я.

Пр о в е де н н ый о пр о с  в ыяв и л  и ме ющи е с я н е га ти в н ые  мо ме н ты в  с о ци а л ьн о -пс и хо л о ги че с ко м кл и ма те  в  и с с л е дуе мо й о р га н и за ци и .

Зн а чи те л ьн а я ча с ть р а бо тн и ко в  н е удо в л е тв о р е н а  с уще с тв ующи м с о с то ян и е м ко р по р а ти в н о й кул ьтур ы. Кр о ме  то го , а бс о л ютн о е  бо л ьши н с тв о  ука за л о , что  ча с тые  ко н фл и ктн ые  с и туа ци и  с н и жа ют и х р а бо то с по с о бн о с ть, что  с ка зыв а е тс я н а  ка че с тв е  р а бо ты.

Пр и  о пи с а н и и  тр удо в ых це н н о с те й в о пр о с ы ка с а л и с ь ка к о бщи х це н н о с те й, та к и  ко н кр е тн ых ко р по р а ти в н ых це н н о с те й р а бо тн и ко в  о р га н и за ци и . Р е зул ьта ты пр е дс та в л е н ы в  та бл и це  7.

Пр и  в ыяв л е н и и  зн а чи мых це н н о с те й в  тр удо в о й де яте л ьн о с ти  был о  в ыяв л е н о , что  о с н о в н о й тр удо в о й це н н о с тью ( 1-й р а н г – 92,3%)  дл я в с е х ка те го р и й с о тр удн и ко в  пр е дпр и яти я яв л яе тс я ус л о в и е  «Р а бо та ть, а  н е  по др а ба тыв а ть». Мо жн о  пр е дпо л о жи ть, что  о с н о в н а я ма с с а  р а бо тн и ко в  бара  с  бо л ьшо й о тв е тс тв е н н о с тью о тн о с и тьс я к и с по л н е н и ю с в о и х до л жн о с тн ых о бяза н н о с те й и  го то в а  в ыкл а дыв а тьс я ма кс и ма л ьн о  н а  р а бо че м ме с те . Ма кс и ма л ьн о  да н н а я це н н о с ть ха р а кте р н а  дл я официантов и кафеменов,   и в с по мо га те л ьн о го р а бо тн и ка  - 100% о до бр е н и я, ми н и ма л ьн о е  о до бр е н и е  да н н а я ха р а кте р и с ти ка  по л учи л а  у ко н тр о л ьн о й гр уппы ( 86,4%) .

2-й р а н г ( 91,14%)  за н и ма е т це н н о с ть «Ка ждый до л же н  быть и н фо р ми р о в а н  о  с о с то ян и и  де л  в  ко мпа н и и ». Ма кс и ма л ьн ую в а жн о с ть это й це н н о с ти  пр и да е т ме н е дже р  по  за купка м. Мо жн о  пр е дпо л о жи ть, что  и ме н н о  это т с о тр удн и к и с пытыв а е т ма кс и ма л ьн ый н е до с та то к н е о бхо ди мо й дл я н е го  и н фо р ма ци и , по это му по тр е бн о с ть в  и н фо р ма ци и  у н е го  ма кс и ма л ьн о  а ктуа л и зи р о в а н а . С л е дуе т о бр а ти ть в н и ма н и е  н а  в ыс о кую зн а чи мо с ть да н н о й це н н о с ти  дл я р а бо тн и ка и  пр е дус мо тр е ть в о змо жн о с ти  дл я с о зда н и я де йс тв е н н о й с и с те мы и н фо р ми р о в а н и я с о тр удн и ко в  о  с о с то ян и и  де л  в  ко мпа н и и .

Та бл и ца  7

С тр уктур а  ко р по р а ти в н ых це н н о с те й р а бо тн и ко в  кафе

Условия, согласен	Администратор	Бухга л те р	Официант	Кафемен	Ди-джей	Те х.р а бо тн и к	С р е дн и й ба л л	Р а н г
Р а бо та ть, а н е  по др а ба тыв а ть	92	86,4	87,5	92	100	88	92,3	1
Кл и е н т в с е гда  пр а в	77	77,3	62,5	61,5	45	63	62,3	4
Ми н и мум р и с ка , ма кс и мум ус пе ха	8	40,9	0	31	3	44	21,7	7
Ко л л е кти в  – е ди н а я с е мья	77	95,5	87,5	100	87,5	82,5	82,9	3
Ка ждый до л же н  быть и н фо р ми р о в а н о с о с то ян и и  де л в  ко мпа н и и	92	95,5	100	92	92,5	91	91,14	2
Гл а в н о е  - л и чн ый ус пе х	31	77,3	12,5	31	37,5	60	35,6	6
Гл а в н о е  дл я р уко в о ди те л я – за бо та о  по дчи н е н н ых	38,5	77,3	50	69	70	68	56,8	5

Источник: составлено автором

3-й р а н г ( 82,9%)  у це н н о с ти  «Ко л л е кти в  – е ди н а я с е мья». Да н н ый р е зул ьта т по дтв е р жда е т в ыв о ды о  бе с с о зн а те л ьн о й тяге  о с н о в н о й ма с с ы с о тр удн и ко в  ко мпа н и и  к кл а н о в о й ко р по р а ти в н о й кул ьтур е . Это  мо же т яв л ятьс я по с л е дс тв и е м ( в о с по ми н а н и е м)  о  был ых в р е ме н а х ( с о ци а л ьн а я за щи ще н н о с ть и  т.д.) л и бо  в ыр а же н и е м н е удо в л е тв о р е н н о й по тр е бн о с ти  в  по в ыше н н о й за бо те  и  за щи ще н н о с ти .

Е с л и  дл я р уко в о дс тв а   пр е дпр и яти я в а же н  кл и е н то р и е н ти р о в а н н ый по дхо д в  упр а в л е н и и  би зн е с -пр о це с с а ми , с л е дуе т уде л и ть о с о бо е  в н и ма н и е  ус и л е н и ю по зи ци й це н н о с ти  «Кл и е н т в с е гда  пр а в », пр и че м о тн о с и те л ьн о  ка к в н е шн и х, та к и  в н утр е н н и х кл и е н то в . Р е зул ьта ты да н н о й ме то ди ки  ко р р е л и р уют с  р е зул ьта та ми  ди а гн о с ти ки  ти па  ко р по р а ти в н о й кул ьтур ы.

Пр и  о це н ке  л и чн ых це н н о с те й р е зул ьта ты р а с пр е де л и л и с ь с л е дующи м о бр а зо м ( та бл и ца 8 ) .

Та бл и ца  8

С тр уктур а  л и чн ых це н н о с те й р а бо тн и ко в  кафе

Тр удо в ые  це н н о с ти	Администратор	Бухга л те р	Официант	Кафемен	Ди-джей	Те х.р а бо тн и к	С р е дн и й ба л л
Интересная работа	1	1	1	1	2	2	1,3
Высокий заработок	2	3	5	4	1	1	2,7
Надежность места работы	3	2	3	2	3	3	2,9
Возможность проявлять свои творческие способности	4	4	4	8	6	6	4,9
Самостоятельность при выполнении трудовых функций	5	5	2	3	4	4	4,1
Признание знаний, опыта со стороны коллег	6	6	6	5	5	5	5,4
Хорошие отношения с руководством	7	9	7	6	7	7	7,4
Оказание помощт коллегам	8	7	8	7	9	8	7,7
Карьерный рост	9	8	9	9	8	9	8,6

Источник: составлено автором

Ма кс и ма л ьн о  зн а чи мо й л и чн о й це н н о с тью дл я в с е х ка те го р и й с о тр удн и ко в  яв л яе тс я и н те р е с н а я р а бо та  ( 1,3) . Н а  в то р о м ме с те  с то и т в ыс о ки й за р а бо то к ( 2,7) . О дн а ко  и з о бще й ка р ти н ы яв н о  в ыби в а ютс я р уко в о ди те л и , ко то р ые  с та в ят да н н ую це н н о с ть то л ько  н а  5 и  4 ме с то  с о о тв е тс тв е н н о . Дл я пр а кти че с ки  в с е х ка те го р и й с о тр удн и ко в  в а жн а  н а де жн о с ть ме с та  р а бо ты ( 2,9) . О тв е р га е мыми  л и чн ыми  тр удо в ыми  це н н о с тями  яв л яютс я хо р о ши е  о тн о ше н и я с  р уко в о дс тв о м ( 7,4) , о ка за н и е  по мо щи  ко л л е га м ( 7,7)  и  ка р ье р н ый р о с т ( 8,6) .

С л е дуе т о бр а ти ть в н и ма н и е , что  с тр е мл е н и е  к ка р ье р н о му р о с ту яв л яе тс я о дн о й и з пр о фе с с и о н а л ьн ых ко мпе те н ци й р уко в о ди те л е й и  в  це л о м л юде й, н а це л е н н ых н а  р е зул ьта ти в н о с ть в  с в о е й де яте л ьн о с ти . Мо жн о  пр е дпо л о жи ть, что  о с н о в н а я ма с с а  с о тр удн и ко в  то р го в о го  пр е дпр и яти я н е  в и ди т дл я с е бя в о змо жн о с ти  дл я ка р ье р н о го  р о с та .

Та ки м о бр а зо м, пр о в е де н н ый а н а л и з формирующейся ко р по р а ти в н о й кул ьтур ы кафе  по зв о л и л  с де л а ть с л е дующи е  в ыв о ды:

- по  ха р а кте р у в за и мо о тн о ше н и й ко р по р а ти в н а я кул ьтур а  пр е и муще с тв е н н о  пр и н а дл е жи т к кул ьтур е  за да чи ;
- по  с те пе н и  о бщн о с ти  ко р по р а ти в н а я кул ьтур а    о тн о с и тс я к до ми н и р ующе й ко р по р а ти в н о й кул ьтур е ;
- по с те пе н и  по дде р жа н и я це н н о с те й ко р по р а ти в н а я кул ьтур а  ко мпа н и и  пр и н а дл е жи т к уме р е н н о с и л ьн о му ти пу, ко то р о му с в о йс тв е н н ы уко р е н е н н ые , по дде р жи в а е мые и  ши р о ко р а с пр о с тр а н е н н ые  це н н о с ти ;
- по  ха р а кте р у в л и ян и я кул ьтур ы н а  р е зул ьта ты де яте л ьн о с ти  организации ко р по р а ти в н а я кул ьтур а  яв л яе тс я по зи ти в н о й.

В  це л о м формирующуюся ко р по р а ти в н ую кул ьтур у кафе  мо жн о  ха р а кте р и зо в а ть ка к л и чн о с тн о -о р и е н ти р о в а н н ую, и н те гр а ти в н ую и  с та би л ьн ую. Но вместе с тем, явно прослеживается ряд проблем в проведении и в процессе их подготовки.

1. Отсутствует проектно-аналитическая деятельность. Нет конкурсов проектов и сценариев проведения мероприятий. На сегодняшний день, можно поручить проведение мероприятия специальным фирмам. Так же отсутствует системность в деятельности участников и их информационный обмен, что не позволяет проводить мероприятия на более качественном уровне.

2. Непродуктивно используются современные коммуникативные и информационные технологии. Мероприятия проводятся по методическим рекомендациям, созданным несколько лет, а то и десятков, назад, с помощью довольно примитивных технических средств.

3. Все специальные мероприятия, посвященные ритуалам, проводятся формально.

В  с в язи с  в ыше и зл о же н н ым, предложим рекомендации по  ул учше н и ю с о с то ян и я ко р по р а ти в н о й кул ьтур ы для сети кафе  «Гурман».

2.3 Рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры Кафе «Гурман»

В свете выявленных проблем в деятельности организации, а именно:

сложности в процессе приятия и качестве решений;
неэффективная мотивация, несовершенный морально-психологический и соответственно коммуникационный климат в организации;
отсутствие командой работы,
автором предлагается направить усилия управляющего и членов коллектива на повышение эффективности коммуникационного процесса, акцентированного на следующих моментах:
повышение «командного духа» и лояльности членов коллектива;
поиск новых методов принятия качественных решений;
усовершенствование морально-психологического климата в коллективе организации.

Для решения проблемы недостаточного развития командного духа предлагается не реже, чем 1 раз в полгода проводить тренинг по взаимодействию в организации.

Цель: сплочение участников, создание благоприятного социально-психологического климата в группе, что способствует эффективной работе команды в реальных условиях и общему развитию.
В ходе тренинга решаются следующие задачи:

продемонстрировать преимущества командной работы;
усовершенствовать общение в команде;
освоить навыки обратной связи;
усовершенствовать процессы принятия решений в команде;
получить удовольствие от совместной работы.

Участники: члены коллектива «Гурман».

Время проведения: около 6 часов.

Структура тренинга включает в себя три блока (рисунок 12).

Рисунок 12 - Структура тренинга по командообразованию

Источник: составлено автором

В основном блоке есть теоретическая и практическая части. В содержательном плане на тренинге прорабатываются темы, связанные с прояснением общих принципов командной работы и эффективным общением в команде.

Методы, применяемые в программе данного тренинга: дискуссии, ролевые игры, психогимнастические упражнения и тестирование. Основное направление их использования и интерпретации - это создание сплоченной группы, ориентированной на совместную работу.

Для сравнения ситуации до тренинга и после него предлагается анкета, представленная в Приложении Б.

Уверены, что такого рода мероприятия добавят энергии коллективу Организации для более эффективного выполнения своих функций, тем самым повысится эффективность процесса формирования адекватной корпоративной культуры.

Формирование лояльности персонала - одна из ключевых задач Управляющего. Основные используемые при этом инструменты показаны в таблице 9.

Для решения проблем организации по оперативному решению проблем и задач (эффективному принятию решений) предлагается следующее мероприятие: тактическое планирование по сферам ответственности.

Таблица 9

Инструменты формирования лояльности коллектива

Инструмент	Описание инструмента
Информирование и вовлечение	Необходимо начать с опроса персонала о том, как повысить качество выполняемых задач. Обычно, большая их результатов учитывается при разработке стандартов работы. В результате внедрение новых стандартов проходит успешно, быстро и легко.
Командообразующие мероприятия	Тренинги (выше).
Разработка объективной и прозрачной системы материального и нематериального стимулирования	Введение новой прозрачной системы оплаты труда резко повысит лояльность персонала. Этому способствует и борьба со слухами и сплетнями, которая сама по себе выступает отдельным, самым сложным видом работы по формированию лояльности.
Регулярный мониторинг удовлетворенности трудом	Одним из способов ее повышения является разъяснение сотрудникам их нового социального статуса, который они приобрели путем освоения навыков работы и описание получаемых при этом преимуществ. Также можно показать документальный фильм об иностранном опыте работы с тем, чтобы люди поняли: инновации помогут приблизить условия труда к европейским нормам.
Улучшение условий работы	Смена мебели в комнате персонала на более комфортную, организация питания, проезда - все это влияет на общее психологическое состояние сотрудника, а значит, и на его желание работать.
Учет возможной нелояльности при подборе персонала	Можно начать использовать блок методик, направленных на выявление уровня субъективного контроля и конструктивности мотивации, что в результате позволит Организации сформировать команду членов, склонных к лояльному поведению.

Источник: составлено автором

Суть такого планирования заключается в том, что помимо участия в решении общих и частных вопросов на совещаниях, члены коллектива путем, например, мозгового штурма проводят поиск оптимальных решений по повышению эффективности работы. К такому виду совещания могут быть привлечены или все члены коллектива, или те, которые более всего разбираются в анализируемой проблеме (в зависимости от проблемы).

Мозговой штурм – все еще редко применяющийся метод в российских организациях, где все построено на жесткой иерархии. С учетом, что Управляющий придерживается демократического стиля управления, как было выяснено в результате интервьюирования сотрудников организации (Приложение В,Г), а сам метод подтвердил свою эффективность, то считаем его внедрение возможным в исследуемом заведении.

Мозговой штурм (мозговая атака, брейнсторминг) включает в себя два этапа [14, С.230]:

1. Группа выдвигает идеи по заданной теме. Все идеи фиксируются, в том числе на первый взгляд абсурдные. Критиковать нельзя.

2. Оценка и развитие идей. Отбор лучших идей.

Суть метода - в отделении процесса генерации идей от их анализа и отбора. Проводить такое мероприятие рекомендуется в свободное от основной работы время не реже, чем раз в полгода или по мере возникновения проблемы.

Форма плана-отчета представлена в таблице 10.

Таблица 10

Образец формы для формирования тактического плана

Срок действия плана
Мероприятие	Описание мероприятия	Дата проведения	Ответственный за выполнение	Отметка о выполнении

Источник: составлено автором

Необходимо также придерживаться следующих правил при составлении такого плана:

основной упор необходимо сделать на достижении целей Организации;
запрещается переходить на открытую критику деятельности конкретных сотрудников Организации;
планы не должны быть многословны, необходимо выдержать принципы целеполагания: реалистичность, достижимость, эффективность.

Думает, что внедрив такую процедуру в практику работы Организации, Управляющий повысит эффективность коммуникаций принимаемых им решений. Кроме того, сможет также выявить перспективные направления развития, не высказанные вслух во время тренингов по командной работе.

Повышение эффективности коммуникаций также положительно отразится на эффективности деятельности Организации. Назовем факторы, положительно влияющие на формирование корпоративной культуры (рисунок 13).

Рисунок 13 - Пути решения проблем коммуникаций в Организации

Источник: составлено автором

На основании изучения поиска возможных решений предлагаются следующие мероприятия по непосредственному формированию корпоративной культуры (таблицу 11).

Таблица 11

Мероприятия по формированию корпоративной культуры

№ п/п	Мероприятие	Дата проведения
1	Организация бесплатных обедов	Все рабочие дни
2	Абонементы в тренажерный зал	Каждые вторник и четверг
3	Обучение английскому языку	Каждую пятницу
4	Празднование Нового Года	В канун Нового Года
5	Изготовление фирменных кружек	23.06.2017г. в День работника общественного питания
6	Приобретение «школьных» наборов для детей сотрудников	20-25.08.2017г.
7	Надбавка 1% от годового фонда оплаты труда по результатам аттестации	В канун Нового Года

Источник: составлено автором

В итоге, корпоративная культура должны стимулировать работников к повышению квалификации, развивать внутрикорпоративное обучение персонала, может способствовать решению управленческих задач, закрепление наиболее квалифицированных работников, обеспечение их ротации, лояльного отношения к организации, устранение причин конфликтных ситуаций.

Благодаря внедрению описанных мероприятий, формирование корпоративной культуры организации будет иметь значительное влияние и на эффективность деятельности всего предприятия.

Схемы, проекты и идеи так и останутся символами на бумаге, если однажды руководство фирмы не уяснит для себя, что этот проект есть не что иное, как создание «души» организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, целью данной работы было изучение сущности и истоков корпоративной культуры и ее значения в работе современного предприятия.

При достижении цели были решены следующие задачи:

охарактеризовать сущность и типологию корпоративной культуры;
изучить тенденции развития и методы формирования современной корпоративной культуры;
дать характеристику кафе «Гурман» и его персоналу;
проанализировать текущее состояние и проблемы корпоративной культуры Кафе «Гурман»;
дать рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры кафе «Гурман».

В итоге, можно сделать следующие выводы. Корпоративную культуру можно определить в виде системы ценностей и методов решения проблем, ведущих организацию к успеху. Данные методы решения и система ценностей формируют у сотрудников организации осознание принадлежности к определенной культуре. Каждая развивающаяся успешная организация стремится формировать свою собственную корпоративную культуру.

В свете выявленных проблем в деятельности кафе «Гурман», а именно:

сложности в процессе приятия и качестве решений;
неэффективная мотивация, несовершенный морально-психологический и соответственно коммуникационный климат в организации;
отсутствие командой работы.

Автором предлагается направить усилия руководителя и членов коллектива на повышение эффективности коммуникационного процесса, акцентированного на следующих моментах:

повышение «командного духа» и лояльности членов коллектива;
поиск новых методов принятия качественных решений;
усовершенствование морально-психологического климата в коллективе организации.

Корпоративная культура представляет собой огромную область материальных и духовных явлений в жизни трудового коллектива: преобладающие в нем ценности и моральные нормы, сформировавшийся в коллективе образ поведения и ритуалы, принятые в нем, а также традиции, которые формируются с момента основания организации и разделяются подавляющим большинством сотрудников.

Только целенаправленная и интенсивная деятельность с сотрудниками организации может дать удовлетворительные результаты в области создания корпоративной культуры и созданию условий для раскрытия социальных способностей.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Аброськина В.Д. Оценка корпоративной культуры и ее влияние на деятельность предприятий // Актуальные вопросы экономики и управления: материалы II междунар. науч. конф. (г. Москва, октябрь 2013 г.). - М.: Буки-Веди, 2013. - С. 106-108.
Бадя Т.А. Взаимосвязь корпоративной культуры и внутренних коммуникаций // Управление развитием персонала. - 2016. - №1. - С. 5-9.
Баландина,Т. Корпоративная культура // Лаборатория маркетинга и РR. - 2016. - № 3. - С. 77.
Василенко С.В. Корпоративная культура как инструмент эффективного управления персоналом. – М.: Дашков и Ко, 2011. – 120 с.
Волков О. И. Экономика предприятия. - М.: ИНФРА - М, 2012. - 280с.
Гарвард Б.Р. Корпоративная культура и управление изменениями. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2012. – 247 с.
Глухов В. В. Менеджмент: для экономических специальностей. – Санкт-Петербург: Питер Пресс, 2009. – 600 с.
Гончаров В. И. Менеджмент. – Минск : Современная школа, 2010. – 635 с.
Гулимова А.Н. Корпоративная культура: создать нельзя исправить // Управление персоналом. – 2014. – № 9. – С. 48–56.
Демин Д.В. Корпоративная культура. Десять самых распространенных заблуждений. – М.: Инфра-М.2011. – 84 с.
Жерихов Е.С. Корпоративная культура как фактор социальной адаптации личности : автореф. дис. канд. фил. наук. – Иркутск, 2011. – 26 с.
Жигалко З.М. Механизм функционирования бизнеса// Экономикс. – 2015. - №12. – С.35-42.
Замедлина Е.А. Корпоративное развитие. - М.: Инфра-М. 2012. – С. 45-48.
Иванова Т.Б. Корпоративная культура и эффективность предприятия. – М.: РУДН, 2011. – 140 c.
Казначевская Г. Б. Менеджмент. – Ростов-н-Дону: Феникс, 2012. – 452 с.
Камерон К. Диагностика и изменение корпоративной культуры: Пер. с англ. / Под ред. Н.В. Андреевой. – СПб. 2010. – 145с.
Клименко А.А. Корпоративная и корпоративная культура: концептуальные различия // Молодой ученый. - 2014. - №11. Т.2. - С. 173-179.
Козлов В.В. Корпоративная культура: Учебно-практическое пособие. – М.: Издательство «Альфа – Пресс», 2010. – 310 c.
Коротков Э. М. Менеджмент. – М.: Юрайт, 2012. – 640 с.
Крымчанинов М.В. Образ организации как фактор воздействия на ее культур // Управление персоналом. – 2014. – № 19 (105). – С. 54–57.
Куртов Д.О. Предпринимательская ответственность и эффективность функционирования предприятия // Экономика и бизнес. – 2013. - №4.- С.56-62.
Макарченко М.А. Корпоративная культура как фактор успеха фирмы // Вестник СамГУ. - 2016. - №2. - С. 70-80.
Мешков А.Ю. Структура корпоративной культуры // Вестник ЮУрГУ. - 2015. - №10. – С. 148-150.
Никитова С.Г. Корпоративная культура: Конспект лекций. – М.: МИЭМП, 2009 – 29 с.
Синенко Д.Л. Экономика предприятий. – М.: Знание, 2011. – 451с.
Сергеев, А.В. Русские. Стереотипы поведения, традиции, ментальность. – М.: Флинта, 2012. – 328 с.
Соломандина Т.О. Корпоративная культура компании. Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2012. – 243 с.
Фролов С. С. Социология организаций: учебник. - М.: Гардарики, 2011. – С. 270-273.
Шумейко М.В. Типологии корпоративной культуры // Общество, политика, право. - 2016. – №1. - С.124-125.
Яковлев А.А. Оценка корпоративной стратегии // Бизнес. – 2014. - №7. – С. 24-27.

Приложение А

Схема зоны обслуживания, кухни и помещение для размещения персонала и кабинета директора в кафе «Гурман»

1 – барная стойка, 2 – туалет, 3 – кухня, 4 – комната персонала, 5 – зал 1,

5а – зал 2, 6 – кабинет директора

Приложение Б

Анкета по оценке основных параметров работы в команде

(Вариант 1 - начало тренинга)

Оцените работу в вашей команде в настоящее время по предложенным критериям:
Умение общаться

-3 -2 -1 0 1 2 3

Умение договариваться (в сложных ситуациях, при решении проблем)

-3 -2 -1 0 1 2 3

Умение критиковать конструктивно

-3 -2 -1 0 1 2 3

Умение видеть человека в командной роли, использование сильных сторон каждого

-3 -2 -1 0 1 2 3

Терпимость друг к другу

-3 -2 -1 0 1 2 3

Удовлетворенность от участия в совместной деятельности

-3 -2 -1 0 1 2 3

С кем из участников тренинга вам хотелось бы вместе участвовать в упражнениях, играх?

1.
2.
3.

С кем из участников тренинга вам однозначно не хотелось бы участвовать вместе в упражнениях, играх?

1.
2.
3.

Поведение кого из участников тренинга, по вашему мнению, на данный момент ближе всего к конечной цели тренинга - улучшению командной работы?

1.
2.
3.

Спасибо!

Вариант 2 (окончание тренинга)

Оцените работу в вашей команде после тренинга по предложенным критериям:
Умение общаться

-3 -2 -1 0 1 2 3

Умение договариваться (в сложных ситуациях, при решении проблем)

-3 -2 -1 0 1 2 3

Умение критиковать конструктивно

-3 -2 -1 0 1 2 3

Умение видеть человека в командной роли, использование сильных сторон каждого

-3 -2 -1 0 1 2 3

Терпимость друг к другу

-3 -2 -1 0 1 2 3

Удовлетворенность от участия в совместной деятельности

-3 -2 -1 0 1 2 3

Теперь, когда тренинг окончен, с кем из участников тренинга вам хотелось бы больше взаимодействовать в рабочей ситуации?

1.
2.
Теперь, когда тренинг окончен, с кем из участников тренинга вам однозначно хотелось бы взаимодействовать меньше?

1.
2.
Поведение кого из участников тренинга, по вашему мнению, на данный момент ближе всего к конечной цели тренинга - улучшению командной работы?

1.
2.

Спасибо!

Приложение В

Анкета участников опроса

Заполняется сотрудниками ГУРМАН

1. Ваш пол:

а) М б) Ж

2. Ваш возраст:

а) до 30 лет б) 30-45 лет в) старше 45 лет

3. Ваша должность:

а) специалисты б) управленцы

4. Выберите наиболее значимые для Вас мотивационные признаки в работе в ГУРМАН:

- материальное вознаграждение

- безопасность и комфорт в работе

- хорошее отношение коллег

- уважение руководителя

- карьера

- избежание ответственности

- самореализация

- значимость труда

- удовлетворение от результатов

труда

- возможность творчества

в работе

5. Выберите наиболее значимые для Вас факторы (по NPS) в работе в ГУРМАН:

- коммуникации

- возможность помощи

- заработная плата

- месторасположение

- карьерный рост

6. Дайте общую оценку работы ГУРМАН в баллах (1-10)

7. Ваши комментарии и пожелания

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Спасибо за участие!

Приложение Г

Анкета участников опроса - Руководителя

Заполняется Директором ГУРМАН

1. Выберите наиболее значимые для Вас мотивационные признаки в работе в ГУРМАН:

- материальное вознаграждение

- безопасность и комфорт в работе

- хорошее отношение коллег

- уважение руководителя

- карьера

- избежание ответственности

- самореализация

- значимость труда

- удовлетворение от результатов

труда

- возможность творчества

в работе

2. Выберите мотивационные признаки в работе в ГУРМАН, которые, по Вашему мнению, должны превалировать у сотрудников ГУРМАН:

- материальное вознаграждение

- безопасность и комфорт в работе

- хорошее отношение коллег

- уважение руководителя

- карьера

- избежание ответственности

- самореализация

- значимость труда

- удовлетворение от результатов

труда

- возможность творчества

в работе

3. Ваши планы на ближайшую перспективу?

_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Спасибо за участие!