Технологий принятия управленческого решения

Содержание:

Введение

Решение многоплановых задач менеджмента организации напрямую связано с процессом разработки, принятия и реализации управленческих решений. Менеджер должен принимать обоснованные взвешенные решения, представляющие собой звенья цепи, соединяющей поставленную цель и конечный результат, а также добиваться их исполнения.

Разработка управленческого решения - один из наиболее важных управленческих процессов. От его эффективности в значительной степени зависит успех всей организации. Профессиональный менеджер должен владеть технологиями выработки, принятия, реализации управленческих решений, без которых эффективное управление организацией в сложной экономической обстановке практически невозможно.

Актуальность применения SWOT-анализа при разработке управленческого решения обусловлена тем, что задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения целей, а сам SWOT-анализ является необходимым элементом исследований, обязательным предварительным этапом при определении стратегии фирмы. Цель работы: разработать управленческое решение на основе SWOT-анализа.

Задачи исследования:

1. Изучение теоретического аспекта принятия управленческих решений.

2. Определение сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз со стороны внешней среды, выявление главной проблемы организации.

Объект исследования: строительная компания ООО «РЕ Трэйдинг».

Предмет исследования: принятие управленческого решения, используя SWOT-анализ.

Глава 1. «Теоретические основы принятия управленческих решений»

Формы и виды управленческих решений

В организационных структурах, неотъемлемой частью которых является творческий процесс, предпочтительнее групповая форма принятия решения (творческие организации, научные лаборатории, высшие учебные заведения).

В организационных структурах, связанных с финансовыми, экономическими и социальными проблемами, сложились традиции консультативной и групповой форм принятия решений.

Этап развития, на котором находится организация, также определят форму принятия решения. На этапе становления обычно имеют место групповые формы принятия решения, впоследствии они заменяются консультативными или даже авторитарными.

Многие менеджеры могут быть озабочены своим личным положением и, следовательно, будут принимать рациональные решения, согласующиеся с их собственными целями в организации, но отвергаются на этапе первичного отбора исключительно по неэкономическим соображениям из-за личных пристрастий или общей политики фирмы.

Вопрос оптимальности или рациональности выбора управленческого решения зависит, в решающей степени, от иерархии власти внутри организации.

В карьере руководителя критическим оказывается второй уровень иерархии. На низшем уровне главное – следить, чтобы подчинённые выполняли свою работу. На более высоких уровнях – другие задачи.

Менеджерам приходится отказываться от жёстких стилей управления (решительного и иерархического) - в пользу более демократических (гибкого и комплексного). Это очень опасный период. Многие талантливые руководители терпят крах только потому, что по инерции придерживаются ранее результативной тактики.

К резкому возрастанию значения стратегического управления привели следующие факторы:

• трансформация и возрастающая неопределенность экономической среды;
• появление неожиданных возможностей для предпринимательства, путём достижения науки и техники;
• появление новых запросов и изменение покупательной способности потребителей;
• возрастающая изменчивость и неопределенность внешней среды;
• развитие глобальных и локальных компьютерных сетей, делающих возможным быстрое распространение и получение информации;
• широкая доступность современных технологий.

Решение руководителей предприятия выйти на новые рынки относится к числу стратегических решений и обладает всеми присущими им особенностями: оно направлено на перспективные цели, связанные с будущими возможностями; имеется несколько альтернативных вариантов реализации этого решения (работать с посредниками или самостоятельно, с какими именно посредниками); у этого решения достаточно высок риск; успех в его реализации во многом будет зависеть от качественной проработки всех взаимосвязанных вопросов. Вместе с тем объективно оценить целесообразность данного решения до его реализации не представляется возможным.

Принять решение - значит выбрать конкретный вариант действий из некоторого множества вариантов. Процесс принятия управленческих решений характеризуется двумя «сквозными» формами поведения руководителя.

Первая из них — «исключающее» поведение (элиминативное). Его суть состоит в стремлении руководителя исключить из своей деятельности ситуации выбора, избежать самой необходимости принятия решений. Такое поведение весьма характерно для многих руководителей, которые рассматривают принятие решений как «нежелательное средство» управления, связанное с риском и ответственностью. Конкретные типы «исключающего» поведения очень разнообразны, но в целом их можно разделить на адекватные и неадекватные. К адекватным, например, относится прогнозирование возможных ситуаций выбора и заблаговременная подготовка к ним путем сбора необходимой информации. К неадекватным относятся неоправданное затягивание с принятием решения, пассивное ожидание того, что проблема «саморазрешится», и т.д.

Специфика «исключающего» поведения состоит в том, что, с одной стороны, оно направлено на исключение ситуаций принятия решений, но, с другой стороны, такое поведение само является результатом выбора руководителя. Другими словами, отказ от выбора понимается, как своеобразное решение не принимать никакого решения. А это тоже сознательный выбор, связанный с риском.

Принятие подобных решений о решениях, («метарешений») составляет основное содержание «исключающего» поведения, которое характерно для всех видов профессиональной деятельности.

Некоторые руководители идут еще дальше — они стараются избежать принятия решения или переложить его на других лиц даже в тех случаях, когда именно от них требуется сделать выбор.

Очень важно, чтобы руководители организаций были уверены в том, что они используют действительно правильные методики, которые должны не только тщательно обосновываться, но и постоянно развиваться. Если для принятия решений в изменившихся условиях применяются устаревшие методики, то это может привести к нежелательным или даже катастрофическим последствиям.

Поэтому процедуры принятия управленческих решений должны непрерывно совершенствоваться и обновляться, учитывая появление новых факторов и охватывая новые возможные ситуации.

Классификация проблем и решений

Решения классифицируют, руководствуясь различными классификационными признаками. Наиболее полную и четкую классификацию дает Е.П. Голубков:

- по содержанию решения разделяют на политические, социальные, экономические, организационные, технические и т.д.;

-по срокам действия и степени воздействия на будущие решения – оперативные, тактические, стратегические; по виду лица принимающего решение – индивидуальные и коллективные (организационные);

- по степени уникальности – рутинные, нетворческие и уникальные, творческие; по степени неопределенности (полноты информации) – решения в условиях определенности, в условиях риска (вероятностной определенности) и в условиях неопределенности.

Следует отметить, что, выдвигая все новые и новые критерии можно выделить массу видов решений, но мы останавливаемся на том, что вид решения напрямую зависит от рода проблемы и ситуации, в которой она возникла. Под ситуацией понимается сочетание условий и обстоятельств, создающих определенную обстановку (внешнюю среду), в которой возникла проблема. То есть, с точки зрения технологии принятия решения нам необходимо классифицировать проблему, с которой сталкивается организация, и тогда круг выбора решений сузится.

При существующем в настоящее время разнообразии процедур и моделей принятия решений возможны различные классификации. Приведем критерии классификации, предложенной А.В. Шегдой [10, 298]:

1. Важность проблемы для организации. Важная проблема требует больше четкости, организованности в подготовке принятию решения, создания эффективного контроля, согласованности между подразделениями, участвующими в решении.

2. Временной аспект решения проблемы. Решение для срочной проблемы, как правило, принимается в условиях большей неопределенности по сравнению с тем случаем, когда проблема не требует быстрого решения и целесообразно накопить необходимую информацию для принятия наилучшего решения.

3. Предварительная оценка эффективности решения проблемы. Если изначально известен незначительный эффект, то обычно целесообразно не производить большие затраты на поиск информации, оценку возможных решений, поскольку даже не самое лучшее решение не дает большого проигрыша. В случае ожидаемого значительного эффекта процедуру принятия решений необходимо продумывать особенно тщательно.

4. Условия принятия решений, определяемые состоянием внешней и внутренней среды: определенность, риск, неопределенность и противодействие.

5. Характер (уровень) принятия решений: индивидуальный или коллективный (организационный). Решение, принимаемое на индивидуальном уровне, характеризуется: наличием индивидуального умения, стиля; взятием риска на себя; очень важен процесс принятия решения как такового. Организационное решение характеризуется: созданием соответствующей среды; важностью принятия решения к определенному моменту; вовлечением всех уровней в управление; необходимостью управления групповым процессом [1, 304].

6. Характер модели проблемной ситуации: точная или приближенная. Как правило, проблемная ситуация описывается приближенной моделью, достаточно простой, чтобы ею можно было воспользоваться. В случае важных проблем (или когда решение дает заведомо большой эффект) необходимо довольно точно описать ситуацию. Найденное оптимальное решение должно быть наилучшим для некоторой идеализированной проблемы, выраженной в модели. Часто бывает целесообразнее найти рациональное, хотя и не всегда наилучшее, решение для реальной проблемной ситуации, чем тратить усилия на поиск оптимальных решений для неразрешимых проблем.

7. Уровень формализации процесса принятия решения. При принятии решений немаловажную роль играют такие неподдающиеся формализации факторы, как: компетентность, объективность, авторитетность источника информации, психологическое состояние, влияние традиций, моральные нормы.

8. Кратность принятия решения: однократная или многократная процедура. Однократные решения как правило проявляются на длительном отрезке времени и вызывают большие последствия. Очень часто комплексные задачи являются задачами принятия однократных решений. Многократные решения, в свою очередь, делятся на периодические и непериодические.

9. Вид принимаемых решений: запрограммированные и незапрограммированные. Для повторяющихся или однотипных проблемных ситуаций, как правило, разрабатываются стандартные правила, инструкции.
Для классификации проблем и связанных с ними решений принципиальное значение имеет их отнесение к стандартным (рутинным) проблемам, которым соответствуют запрограммированные решения, и нестандартным (творческим) проблемам, которым отвечают решения незапрограммированные.

К запрограммированным относятся такие решения, которые уже известны из прошлого опыта (или известен четкий алгоритм их получения) и сразу же применяются или рассчитываются по заданному алгоритму при возникновении стандартных проблем. Выработка же незапрограммированных решений требует новой информации, поиска ее нестандартных комбинаций, разработки и оценки ранее неизвестных альтернатив и т.п.

Отнесение проблемы к тому или иному классу ее решений зависит от того, какова степень влияния неопределенности на эти ее элементы. Если проблема настолько ясна, что известны не только ее цели, альтернативы, затраты, критерии, но и само наиболее рациональное решение, то она является стандартной и к ней могут применяться шаблонные правила принятия решений.

Если перечисленные элементы проблемы в основном ясны настолько, что они могут быть описаны не только качественно, но и количественно, но выбор решения из многих вариантов довольно сложен, то его принятие – это предмет исследования экономико-математического моделирования.

Самой обобщающей классификацией проблем является классификация, предложенная Г.Саймоном, согласно которой все проблемы подразделяются на три класса:

1) хорошо структуризованные или количественно сформулированные проблемы, в которых существенные зависимости выяснены настолько хорошо, что они могут быть выражены в числах или символах, получающих в конце концов численные оценки;

2) неструктуризованные или качественно выраженные проблемы, содержащие лишь описание важнейших ресурсов, признаков и характеристик, количественные зависимости между которыми совершенно неизвестны;

3) слабоструктуризованные или смешанные проблемы, которые содержат как качественные, так и количественные элементы, причем качественные, малоизвестные и неопределенные стороны проблем имеют тенденцию доминировать.

Классификация решений позволяет изучить их особенности и выбрать наиболее эффективные в условиях конкретной задачи. Могут существовать и существуют различные классификации управленческих решений. Выбор и практическое использование той или иной классификации определяется конкретными условиями принятия решений.

Рассмотрим основные классификации управленческих решений (Таблица 1.1)

Таблица 1.1 – Классификация управленческих решений

Вид классификаций	Направление
1	2
По функциональной направленности	планирующие (для осуществления плановых мероприятий);
	организационные (группа управленческих решений, посвященная организационным проблемам правления);
	активизирующие (решения по различным аспектам активизации деятельности работников организации);
	координирующие (необходимые для согласования изменяющихся условий внешней и внутренней среды для обеспечения координации в деятельности организации);
	контролирующие (решения направлены на обеспечение своевременного выполнения производственных планов и намеченных рубежей развития);
	информирующие (направлены на упорядочение информационного поля для работников организации и предоставления им необходимой информации).
По организации:	индивидуальные (требуют от руководителя уверенности в своих силах, профессионализма и творческого подхода, разработчик данного вида решений несет персональную ответственность за результаты его выполнения);
	коллегиальные (характеризуются большей обоснованностью, разработкой оригинальных подходов, причастностью разработчиков к его выполнению);
	корпоративные (принимаются как отдельными лицами, так и коллегиально).
По характеру процесса принятия решения:	интуитивные (выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен);
	основанные на суждениях (выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом);
	рациональные (обосновываются с помощью объективного аналитического процесса).
По времени действия:	стратегические (разрабатываются на длительный срок (5…10 лет) с охватом ключевых элементов организации (персонал, структура, производство и т.д.));
	тактические (являются инструментарием для стратегических решений и разрабатываются на меньший период (1…3 года) с охватом части ключевых элементов организации);
	оперативные (разрабатываются при возможности или возникновении ситуаций меняющих ход реализации тактических решений, являются кратковременными).
По срокам реализации	долгосрочные (результаты осуществления перспективных долгосрочных решений могут быть на несколько лет);
	среднесрочные;
	краткосрочные (если между принятием решения и завершением его реализации пройдет сравнительно короткий срок).

Возможны и другие подходы к классификации решений. Это обусловлено многообразием решений и существенных для конкретного случая факторов.

Технология принятия управленческих решений на основе SWOT-анализа

Метод SWOT-анализа обладает рядом преимуществ. Он помогает компании использовать внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии. Если сильных отличительных преимуществ у компании пока нет, можно проанализировать свои потенциально сильные стороны и использовать их для достижения маркетинговых целей.

SWOT-анализ позволяет проанализировать все слабые и уязвимые места компании, чтобы понять, влияют ли они на конкуренцию, положение на рынке, можно ли их откорректировать, исходя из стратегических соображений.

Он также помогает узнать, какие ресурсы и квалификации лучше всего использовать для того чтобы получить максимально благоприятные возможности.

А также использование метода SWOT-анализа помогает выявить угрозы, которые являются наиболее критичными для компании, предпринять ряд стратегических действий для хорошей защиты организации.

SWOT-анализ, помимо изучения внутренней среды предприятия, предполагает раскрытие и внешних факторов. Внешняя среда включает в себя то, что организация не способна контролировать, но что, оказывает воздействие на нее. Причем это воздействие может быть, как положительным, так и отрицательным, поэтому элементы внешней среды можно разделить на возможности и угрозы.

Классификацию факторов внешней среды, которые определяют содержание SWOT-анализа, можно представить следующим образом:

1) Политико-административные факторы, представляющие собой характер взаимоотношений предприятия и государства в лице федеральных, региональных и местных властей, которые могут серьезно сказаться на деятельности организации:

• независимость (подконтрольность);
• противостояние или оппозиционность властным структурам;
• возможность лоббизма своих интересов и блокирования интересов конкурентов;
• коррупция;
• уровень политической стабильности и другие;

2) Экономические факторы:

• общий уровень развития экономики;
• темпы роста экономики;
• покупательная способность потребителей на интересующем аналитика рынке;
• угроза экономического кризиса или, напротив, перспективы экономического бума;
• соотношение спроса и предложения;
• эластичность спроса;

3) Конкуренция:

• количество конкурентов на рынке и их агрессивность;
• рыночная доля каждого конкурента;
• степень монополизации;
• вероятность и возможность появления новых конкурентов;
• давление со стороны товаров-заменителей;
• конкуренция в среде поставщиков, потребителей и дистрибьюторов;

4) Научно-технические факторы:

• вероятность появления новой техники и технологии, позволяющей увеличить производительность, повысить качество, снизить издержки;
• степень доступности этих технологий;
• патентно-лицензионные отношения;

5) Общественная среда. К факторам этой группы можно также отнести деятельность:

• экологических организаций;
• организаций по защите прав потребителей;
• средств массовой информации;
• экспертных структур, способных напрямую затронуть организацию.

6) Законодательно-регулятивные факторы, реализуемые через регулятивную функцию государства, результатом которой являются нормативно-правовые акты, регламентирующие ту или иную сферу деятельности:

• необходимость получения лицензии;
• введение квотирования;
• государственная поддержка отдельных видов бизнеса;
• налоговые льготы;
• субсидирование;
• экологические ограничения;

7) Природные факторы:

• климат;
• вероятные стихийные бедствия;
• наличие природных ресурсов;

Степень воздействия отдельных факторов на различные организации различна. В частности, степень влияния проявляется по-разному в зависимости от размера организации и отраслей принадлежности.

Каждый аналитик делает свой набор в зависимости от глубины исследования и наличия необходимой информации. Если среди рассматриваемых окажутся элементы со «средними значениями», не являющиеся ни преимуществом, ни недостатком, то они в SWOT-анализе не отражаются.

Процедура проведения SWOT-анализа в общем виде сводится к заполнению матрицы, в которой отражаются и затем сопоставляются сильные и слабые стороны предприятия, а также возможности и угрозы рынка. Это сопоставление позволяет чётко определить, какие шаги могут быть предприняты для развития компании и, на какие проблемы необходимо обратить особое внимание.

Данная матрица предоставляет руководителям компании структурированное информационное поле, в котором они могут стратегически ориентироваться и принимать решения.

Рассмотрим этапы проведения SWOT - анализа.

Этап 1 - начинается со сбора достоверной аналитической информации. Успешное и эффективное ведение бизнеса предполагает постоянное владение необходимыми сведениями о тенденциях рынка, деятельности конкурентов, поставщиков и т. д. В данном случае SWOT-анализ позволяет грамотно использовать информацию для определения стратегии и дальнейшего поведения, представляя имеющуюся информацию в схематическом виде, где все вышеуказанные категории состоят в логически согласованном взаимодействии.

Источниками информации для анализа могут стать:

• обзоры рынка, публикуемые в периодических изданиях;
• отчеты и сборники Росстата (демографическая информация и др.);
• результаты обширных маркетинговых исследований, услуги по проведению которых оказывают специализированные компании.

На сбор необходимых сведений потребуется время. Главное, чтобы полученная информация была представлена реальными фактами, а не мнениями или предположениями. Для исключения одностороннего видения этих данных целесообразно поручать создание SWOT-анализа группе менеджеров (экспертов) с высокой квалификацией из разных областей деятельности (маркетинг, сбыт, финансы, производство, логистика и т. д.) под управлением опытного модератора.

Этап 2 - проводится пошаговый анализ внутренней и внешней среды, выявляются сильные и слабые стороны предприятия. Внутренняя среда компании - это потенциал, который является источником ее жизнедеятельности, хотя также может стать источником проблем, гибели, если не обеспечивает функционирование на должном уровне. Анализ внутренней среды предприятия раскрывает резервы, которые можно использовать для достижения поставленных целей в конкурентной борьбе: оцениваются ресурсы предприятия, его бизнес-процессы, конкурентоспособность. При прогнозировании финансового будущего компании необходимо иметь расширенное представление о ее финансовом состоянии (например, о поддержании ликвидности и обеспечении прибыльности, инвестиционной привлекательности, обеспечении эффективного использования и движения денежных средств и т. д.).

Этап 3 - после того как составлен конкретный список сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз, из полученных четырех перечней выделяются наиболее значимые факторы и устанавливаются связи между ними. На этом этапе составляется матрица SWOT для сопоставления факторов внутренней и внешней среды.

Факторы вносятся в соответствующие заголовки строк и столбцов по убыванию силы фактора и по вероятности наступления. В ячейках таблицы на пересечении столбцов и строк образуются четыре поля, для которых следует рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии предприятия: «Сильные стороны - Возможности» (S/O), «Слабые стороны - Возможности» (W/O), «Сильные стороны - Угрозы» (S/T), «Слабые стороны - Угрозы» (W/T). Изучаются ячейки с наибольшей силой взаимодействия наиболее влиятельных факторов.

Этап 4. Чтобы анализ не был простой констатацией фактов, для наиболее важных факторов следует разработать мероприятия. На четвертом этапе определяются основные действия, которые необходимы для того или иного сочетания сильных и слабых сторон, возможностей и угроз. Затем по выбранным мероприятиям необходимо составить график реализации с определением ответственных.

Исходя из сопоставления характеристик среды и предприятия, для каждого из четырех полей матрицы выбираются свои базовые стратегии, являющиеся взвешенным и творческим решением ключевых проблем:

• S/O - прорабатывается оптимистическая стратегия поведения на рынке, являющаяся ориентиром стратегического развития, которая заключается в использовании преимуществ компании для реализации возможностей внешней среды и извлечения из этого выгод;
• W/O - применяется стратегия для внутренних преобразований, основанная на использовании появившихся возможностей для преодоления или минимизации имеющихся слабостей либо на минимизации слабых сторон организации с целью извлечения преимуществ из внешних возможностей (стратегии совместных предприятий, вертикальной или горизонтальной интеграции);
• S/T - стратегические действия направлены на использование сильных сторон предприятия для противостояния угрозам, возникающим в ее внешнем окружении, и их нейтрализации (диверсификация -- освоение новых товаров и рынков, интеграция);
• W/T - данные стратегии в условиях, близких к катастрофическим, связаны с попытками избавиться как от слабых сторон предприятия, так и от внешних угроз (разумным становится либо концентрация на узком сегменте рынка, либо уход с рынка).

Последнее рассмотренное поле матрицы, несмотря на катастрофичность и даже абсурдность, напоминает предостережение об использовании лишь оптимистических прогнозов и планов. За спиной руководителей -- персонал и ответственность за принятые решения и результат. Ведь ситуация может в корне измениться, если угрозы и возможности поведут себя не предсказанным образом, слабые стороны под влиянием среды усугубятся и силы ослабятся, а стратегия пойдет прахом. В этой связи появилась концепция «Анти-SWOT», помогающая анализировать риски и определить условия и действия, при которых стратегия не будет реализована.

Глава 2. Применения SWOT-анализа на примере ООО «РЕ Трэйдинг»

2.1. Общая характеристика ООО «РЕ Трэйдинг»

LPP — польская фирма, занимающаяся продажей одежды. Она имеет в Европе более 1700 магазинов в разных странах, около половины из них под маркой «Reserved». Помимо торговой марки «Reserved» имеет ряд магазинов под другими брендами: Cropp, House, Mohito, Sinsay. Штаб-квартира компании находится в Гданьске, она также имеет офисы в Кракове, Шанхае и Дакке. Председателем правления компании является Марек Пехоцкий. В компании работает более 22 тысяч сотрудников.

Большая часть одежды производится в Китае, меньшая — в Индии, Бангладеш и Польше.

На рисунке 2.1. представлен рост продаж компании с 2009 года по 2018 год.

Рисунок 2.1 – Продажи за 2009-2018 гг.

В России компания представлена ООО «РЕ Трэйдинг». На сегодняшний день ООО «РЕ Трэйдинг» - крупная организация, имеющая собственную производственную и техническую базу. 

2.2. Выявление стратегических проблем ООО «РЕ Трэйдинг»

Организация «РЕ Трэйдинг» уже в течение нескольких лет является одной из ведущих фирм на рынке производства и розничной торговли одежды собственных брендов.

Данной компании присущи достаточно высокие показатели выручки, прибыли и товарооборота. «РЕ Трэйдинг» выделяет большие денежные средства на приобретение новых машин и оборудования, применяет новые технологии в области производства и реализации товара, что позволяет снизить издержки производства услуг. Также на предприятии работают высококвалифицированные работники, качественно выполняющие свои обязанности. В связи с вышеперечисленными условиями на услуги фирмы в последние годы достаточно резко увеличился спрос.

Вследствие укрепления своих позиций на рынке в сфере розничной торговли и увеличения экономических показателей главной стратегической проблемой ООО «РЕ Трэйдинг» стала проблема расширения рынка, а также поиск новых партнеров в сфере логистики и аренды торговых площадей.

2.3. Решение проблемы с помощью метода SWOT-анализа

Проведя анализ внутренней среды компании «РЕ Трэйдинг», можно определить сильные и слабые стороны ее деятельности, которые представлены в Таблице 2.1.

Таблица 2.1 – Сильные и слабые стороны ООО «РЕ Трэйдинг»

Сильные стороны	Слабые стороны
Высокие финансовые показатели	Маркетинговая политика не достаточно развита;
Надежные и проверенные поставщики	Сравнительно молодая компания в сфере розничной торговли
Собственное производство	Высокая конкуренция (в особенности со стороны компании АО "Зара СНГ"
Высокая квалификация и большой практический опыт работников

После изучения внешней среды компании можно создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она может столкнуться. Они представлены в Таблице 2.2.

Таблица 2.2 – Сильные и слабые стороны ООО «РЕ Трэйдинг»

Возможности	Угрозы
Расширение производственной линии и ассортимента услуг;	Изменение предпочтений потребителей, изменении моды, возникновении новых интересов
Экспансия в более маленькие регионы и городка	Понижение дохода у целевой аудитории
Выход на интернет-аудиторию	Понижение фактических располагаемых средств у покупателя, как следствие роста ипотечного кредитования и потребительских кредитов
Расширение ассортиментных групп	Повышение издержек на арендную плату и издержек на поддержку марки в большем размере, чем возможный рост продаж
Повышение объема покупки на покупателя (при помощи акций, спецпредложений, активных продаж)	Изменение правового и налогового регулирования отрасли

Исходя из сопоставления характеристик сильных и слабых сторон компании «СтройСила», для каждого из четырех полей матрицы следует выбирать свои базовые стратегии, являющиеся решением ключевых проблем организации.

Для области «Сильные стороны - Возможности» нужно прорабатывать оптимистическую стратегию поведения на рынке, являющейся ориентиром стратегического развития. Для компании «РЕ Трэйдинг» такой стратегией является расширение рынка и целевой аудитории.

Для области «Слабые стороны - Возможности» применяется стратегия для внутренних преобразований на основе появившихся возможностей для преодоления или минимизации слабых сторон. В данном случае компании «РЕ Трэйдинг» следует обратить внимание на увеличение постоянного числа потребителей, которое может быть достигнуто вследствие значительного общего роста спроса на производство компании, а также в случае увеличения уровня доходов покупателей.

Для области «Сильные стороны - Угрозы» стратегия должна быть направлена на использование сильных сторон предприятия для противостояния угрозам и дальнейшей их нейтрализации. Здесь главным направлением для «РЕ Трэйдинг» является борьба с конкурентами путем внедрения новых технологий..

Для области «Слабые стороны - Угрозы» разрабатывается стратегия, связанная с попытками избавиться от слабых сторон предприятия и от внешних угроз. Для «РЕ Трэйдинг» такой стратегией является развитие маркетинговой политики, направленной на изучение рынка, а также проведение эффективной рекламы. Осуществление данных действий значительно снизит конкуренцию со стороны других фирм, а также утвердит положение на рынке компании «РЕ Трэйдинг».

Заключение

Таким образом, в данной курсовой работе были выполнены поставленные цели и задачи. Были изучены теоретический аспект SWOT-анализа, определены сильные и слабые стороны организации «РЕ Трэдинг», возможности и угрозы со стороны внешней среды, выявлена главная проблема организации и принято управленческое решение на основе SWOT-анализа.

Управленческое решение представляет собой творческий акт целенаправленного воздействия субъекта управления на объект, основанный на знании объективных законов и опыте и ведущий к практическим результатам.

Процесс принятия решения - это совокупность закономерно следующих друг за другом в определенной временной и логической последовательности этапов, между которыми существуют сложные прямые и обратные связи. Как правило, выделяют три этапа разработки управленческих решений: подготовка, принятие и реализация решения. Необходимость в разработке управленческого решения возникает при осознании проблемы.

SWOT-анализ является наиболее подходящим методом исследования как внешней, так и внутренних сред бизнес для определения возможностей и угроз, сильных и слабых сторон компании и последующего формулирования конкурентных стратегий.

Объектом SWOT-анализа может быть не только организация, но и другие социально-экономические объекты: отрасли экономики, города, государственно-общественные институты, политические партии, некоммерческие организации (НКО), отдельные специалисты, персоны и т.д.

На основе такого исследования организация должна максимально использовать свои сильные стороны, попытаться преодолеть слабости, воспользоваться благоприятными возможностями и защититься от потенциальных угроз.

Процедура проведения SWOT-анализа в общем виде сводится к заполнению матрицы, в которой отражаются и затем сопоставляются сильные и слабые стороны предприятия, а также возможности и угрозы рынка. Матрица предоставляет руководителям компании структурированное информационное поле, в котором они могут стратегически ориентироваться и принимать решения.

Список используемых источников

1. Акмаева Р.И.. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент. М.: Финансы и статистика, 2007. - 208 с.

2. Асаул А.Н., Князь И.П.,Коротаева Ю.В.. Теория и практика принятия решений по выходу организаций из кризиса. Под ред. А.Н. Асаул. СПб.: АНО «ИПЭВ», 2007. -224 с.

3. Балдин К.В., Воробьев С.Н. Управленческие решения: теория и технология принятия. Учебник для вузов. М.: Проект, 2004.-304с

4. Виханский О.С.. Стратегическое управление. М.: Гардарики, 2000. - 296 с.

5. Зайцев Л.Г., Соколова М.И.. Стратегический менеджмент. М.: Экономистъ, 2002. - 416 с.

6. Злобина Н.В.. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ Учебное пособие. Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2007. - 80 с.

7. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учеб. пособие - 2-е изд., испр. и доп. - М.:ТОО "Остожье", 1999. - 336 с.

8.  Ременников В.Б. Разработка управленческого решения: учеб. пособие для вузов / В.Б.Ременников. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - 95 с.

9. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения. Учебник для вузов. - М.: Инфра-М, 2001. - 283 с.

10. Юкаева В.С. Управленческие решения. Учебное пособие. - М.: Дашков И.К., 1999. - 292 с.