Содержание:

Введение

Актуальность работы: Сильная управленческая команда – залог эффективной деятельности любой крупной организации или фирмы.

Поэтому руководителю компании жизненно необходимо уделять особое внимание формированию своей управленческой команды.

От того, насколько умело работает эта команда, зависит успешность и жизнеспособность организации в целом. Неумелая или посредственная работа может привести к управленческому кризису, в то время как хорошо налаженная работа управленческой команды позволит добиваться великолепных результатов.

Объект курсовой работы: Управленческие команды.

Предмет курсовой работы: Технологии и этапы создания управленческих команд

Цель работы: рассмотреть для достижения каких задач нужны управленческие команды; понять, какие управленческие команды бывают; разобрать этапы создания управленческой команды.

Обзор литературы:

Для того, чтобы всесторонне разобраться в теме, была проведена работа по интеграции нескольких статей, книг и других материалов.

Особенно хочется отметить статью, написанную Боровиковой Натальей Васильевной и Петровым Владимиром Александровичем: «Управленческая команда: статус, закономерности развития».

Боровикова Наталья Васильевна – научный руководитель Консалтинговой Группы "Be to Bi", кандидат психологических наук, доцент кафедры организационной психологии РГПУ им. А.И. Герцена.

Петров Владимир Александрович - доктор технических наук, профессор

В статье приводится данные об особенностях управленческих команд и этапах их становления.

Другим важным источником информации стала статья, написанная Яном Владимировичем Федосюком и Иваном Викторовичем Коневым: «Технология формирования управленческой команды»

Я.В. Федосюк является аспирантом кафедры социологии и управления
Белгородский государственный технологический университет им. В.Г. Шухова.

И. В. Конев - доктор социологических наук, профессор кафедры социологии и управления Белгородский государственный технологический университет им. В.Г. Шухова. В их статья раскрываются и подробно описываются все особенности формирования управленческих команд.

Для разбора и лучшего понимание основной темы были крайне полезны работы С. Архипенко. В частности его книга «Лекции по управлению программными проектами»

С.Архипенко - эксперт в управлении проектами, PMP PMI, создавал имитационные модели сложных космических систем в Центре управления полетами, руководил коммерческой разработкой ПО и проектами организационного развития в компаниях PriceWaterhouseCoopers, Luxoft, CBOSS. Автор книг, статей и учебных курсов по информационным технологиям и управлению программными проектами.

В дополнению к этому был изучен «Новый менеджмент» Владимира Ивановича Бовыкина.

Его книга позволяет интегрировать всё вышеописанные материалы к российским реалиям, что особенно ценно.

Так же была полезна книга «Управление командой: HBR's 10 Mustreads on Teams», в частности глава, написанная Биллом Фишером и Энди Бойнтоном - «Команда Виртуозов».

Энди Бойнтон (Andy Boynton) — профессор школы управления при Бостонском колледже. Один из создателей метода DeepDive, который позволяет всем командам в компании получать ощутимые результаты в рамках определенных ограничений, полностью раскрывая потенциал каждого члена команды. Автор нескольких книг.

Билл Фишер (Bill Fischer) — инженер, с 1980 по 2000 года преподавал на факультете Университета Северной Каролины в Чапел-Хилл. В 2008 году получил премию Imagination Lab Foundation Award for Innovative Scholarship на ежегодном EURAM (Европейская Академия управления) заседании.

1. Понятие управленческих команд в бизнесе

Управленческая команда (УК) – это объединение специалистов, имеющих высокий уровень взаимосвязи, ярко выраженное стремление к достижению общей цели при максимальной самореализации и возможности индивидуального роста. Управленческая деятельность такой команды прежде всего базируется на довольно специфической функции – командной выработке решения.

Каждая команда уникальна и имеет особую внутреннюю координацию действий, основанную не на жесткой иерархической структуре подчинения и контроля, а на гибкой взаимосвязи между всеми участниками команды

Специалисты управленческой команды объединены посредством формальных и неформальных отношений.

Именно команда способна синтезировать и создавать такие собственные качества, которые позволяют решать сложные задачи.

Управленческие команды способны прогнозировать развитие ситуации и вырабатывать стратегию управления организацией для решения возникающих проблем.^[1]

По М.В. Долгову управленческая команда – это команда, состоящая, прежде всего, из «Первого Лица» и первой линейки подчинения, т.е. именно тех, кто формирует (должен формировать) ближний круг «Первого Лица». От них зависит процесс формирования и реализации стратегии. Именно управленческая команда формирует стратегию организации и берет ответственность за ее реализацию. ^[2]

Как и любой другой системе управленческим командам присущи системные характеристики:

• целостность
• разнообразие
• идентифицируемость
• структурность
• относительная изолированность.

Осуществляя управленческую деятельность, команда выполняет ту же последовательность действий, что и любой субъект управления: наблюдение за объектом, описание объекта, оценку различий между текущим и требуемым состояниями объекта, выработку управленческого решения. Однако специфика такого объединения талантливых и компетентных людей, каким является управленческая команда, вносит в структуру выполнения управленческой деятельности определенные особенности.

Управленческая команда является развивающимся объектом, поскольку постоянное и быстрое реагирование на изменяющиеся внешние условия является необходимым условием для успешной управленческой деятельности. ^[3]

1.1. Типология управленческих команд:

Функционал и типология управленческих команд может быть очень разнообразной и напрямую зависит от того, кто и для каких целей эту команду организовал.

Приведем несколько примеров:

1. В верхнем эшелоне управления компанией управленческая команда вырабатывает стратегию развития, планирует работу, принимает решения и реализует их, то есть осуществляет общее управление.

2. Управленческая команда может быть создана руководителями и специалистами не только для управления в целом предприятием, но и его подразделениями.

3. Целевые команды часто создаются под специальные программы или проекты, а также для оперативного решения проблем. В их состав могут входить работники различных подразделений организаций, компаний или приглашенные «звездные» специалисты. Здесь мы имеем дело с командами небольших размеров, где участники работают с нестабильными технологиями в сложной и подвижной внешней среде в сочетании со слабой вертикальной дифференциацией.

В зависимости от планов развития организации управленческие команды имеют специфические особенности, поскольку стратегия предприятия определяет и состав команды, и способы взаимодействия между участниками команды, и пути сотрудничества с внешними партнерами.

Выделяют четыре типа стратегий развития организаций: 1) ограниченный рост, 2) рост, 3) сокращение, 4) сочетание трех предыдущих стратегий.^[4]

Опираясь на данные типы стратегий, можно выделить следующие типы управленческих команд:

• ориентированные на стратегию ограниченного роста и нацеленные на обеспечение стабильности организации, компании на длительный период. Команды данного направления не нацелены на риск и устанавливают цели от достигнутого уровня;
• ориентированные на стратегию роста. Они делают ставку на инновации и используют в качестве ориентиров изменения во внешней среде;
• нацеленные на стратегию сокращения. Могут преследовать несколько целей: ликвидацию предприятия в случае банкротства или свертывания производства ввиду давления конкурентов; отсечение лишнего, когда необходимо произвести отделение от фирмы какого-либо производства или подразделения; сокращение или переориентацию, когда компания или организация вынуждена сконцентрировать свои силы на отдельных направлениях деятельности в связи с экономическим спадом или переориентацией на новый продукт;
• и, наконец, к четвертому типу можно отнести управленческие команды, стратегия которых типична для изменяющихся команд, не имеющих специфических перспектив в рамках длительного периода, но постоянно приспосабливающихся к изменениям внешней среды.^[5]

Рис. 1. проективная работа управленческой команды – средство стратегического развития^[6]

Обобщение: Каждая организация формирует (если формирует) управленческую команду исключительно под свои цели и задачи. Т.к. нет двух одинаковых фирм или организаций, так и нет двух одинаковых управленческих команд. При этом формальная разность (например, гендерный или численный состав команда) не столь важны, как внутренняя суть отношений в команде. Рабочая атмосфера, глубина связей участников команды, личность лидера и других участников команды играет огромную роль в эффективности работы всей организации!

Но при всем многообразии, управленческие команды в своем становлении проходят примерно одни и те же стадии развития.

Наблюдения за этими процессами дали возможность обозначить ступени или этапы развития управленческих команд.^[7]

2. Основные этапы формирования управленческих команд

Общие тенденции развития управляющих команд позволяют выделить несколько основных этапов их формирования (см. рис. 2)^[8]

Рис. 2. Этапы формирования управленческой команды

Важно заметить, что этапы развития отслеживаются по тем изменениям, которые происходят в процессе совместной деятельности людей. Поскольку речь ведется о нескольких этапах, важно установить ту пограничную область, которая разделяет их. Ее определяют как фазу перехода. В сущности, формирование команды проходит всегда через подготовительный этап, этапы становления (адаптации) и самоактуализации (осознания). Разные авторы по-разному называют и описывают стадии формирования команды, дробя или объединяя временные периоды жизни команды. Так, например, в рамках комплексного подхода к командообразованию (Деркач А. А., Синягин Ю. В., Калинин И. В.), который основан на формировании общего видения и целеполагания в команде, выделяются три логических этапа:^[9]

• комплектование;
• сыгровка;
• диагностика и оценка команды

Под комплектованием понимается целенаправленное осуществление работ по созданию потенциальной команды с учетом индивидуальных способностей, личностных особенностей и профессиональных навыков специалистов, необходимых для успешного решения задачи. При этом различают: комплектование с нуля (когда команда или группа людей просто отсутствует и необходимо отобрать определенное количество людей для работы в команде); доукомплектование команды (когда существует основа команды и необходимо добрать двух-трех человек); перекомплектование команды (когда с целью повышения эффективности решения конкретной задачи происходит как отбор в команду, так и вывод из команды некоторых сотрудников. В некоторых случаях состав команды может поменяться полностью) Сыгровка команды происходит в результате последовательного проведения в ней специально организованных процедур, позволяющих согласовать общее видение в команде, провести позиционирование членов команды, выработать план работы и отработать необходимые в командной работе коммуникативные навыки. Процедуры сыгровки команды проходят на двух уровнях: на основном и тренинговом. Если на основном уровне сыгровки происходит знакомство, определяется общее видение, позиционирование, то тренинговый уровень позволяет отработать навыки взаимодействия, расширить и корректировать поведенческий репертуар членов^[10] команды. При этом применяются методы социально-психологического воздействия: групповые дискуссии, психотехнические упражнения, моделирование ситуаций командного взаимодействия, деловые игры и пр. Тренинговый уровень не всегда осуществляется, хотя именно он позволяет значительно ускорить процесс командообразования. В процессе сыгровки команды осуществляется переход с основного уровня на тренинговый и обратно: как только на тренинговом уровне произошла необходимая подготовка, были отработаны необходимые навыки, происходит возвращение на основной уровень и команда продолжает заниматься решением задач конкретного этапа.

Диагностика и оценка команды — это мониторинг основных командных характеристик: реальных продуктов работы команды; эмоциональных компонентов (удовлетворенность членов команды от совместной работы, чувство правильного выбора направления работы и т. д.); командных изменений (новые роли, процессы, степень связанности); индивидуальных изменений (прогресс в приобретении умений, навыков, установок или мотивации и т. п.). По существу, этот этап служит совершенствованию управленческого процесса, направленного на изменение качества результатов деятельности организации. Все это представляет собой непрерывный процесс сбора, обработки, анализа данных, их интерпретации и определения потенциальных возможностей команды. Таким образом, происходит выработка общего видения решения задач членами команды, что является одним из основных факторов эффективной командной деятельности.

2.1. Характеристика лидера и участников управленческих команд

В работе руководителя управленческой команды есть две стороны: управление и лидерство, которые одинаково важны и не могут существовать в отрыве друг от друга. Интеллектуальными людьми невозможно управлять. Творческие команды можно только направлять и вести. Никакой успех в управлении не компенсирует провала в лидерстве.^[11]

Эффективные команды не образуются сами по себе, они кристаллизуются вокруг признанного лидера. Как не бывает лидеров без последователей, так и не бывает команд без лидеров. Поэтому первый шаг руководителя при создании эффективной управляющей команды - это стать лидером, вокруг которого сможет сплотиться рабочий коллектив. Лидера нельзя назначить. Лидерство, в первую очередь, это умение управлять своей собственной жизнью и только потом другими людьми.

Рис. 3. Степень признания лидерства при разных стилях рспределения задач в команде.

Личная эффективность человека на 80% определяется его коэффициентом эмоционального интеллекта EQ (Emotional Intelligence) – способностью понимать и эффективно взаимодействовать с другими людьми. Но в отличие от IQ, который формируется в ранней молодости и затем практически не меняется, EQ можно повышать на протяжении всей жизни. Если, конечно, прилагать к этому усилия. Для эффективной работы лидер должен получить признание команды.^[12] Для того этого необходимо признание командой профессиональной компетентности и превосходства лидера. Полное доверие команды к действиям и решениям лидера, признание его человеческих качеств, убежденность в его честности, порядочности, вера в его искренность и добросовестность. Если руководитель не смог стать лидером, он будет вынужден применять в своей практике управленческие антипаттерны. Для такого руководителя характерны чрезмерная настороженность, скрытность, неспособность делегировать полномочия. Он исходит из предпосылок индустриальной эпохи Генри Форда: «Работники ленивы, поэтому им необходимы внешние стимулы для работы. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания». Манфред Кетс де Врис называет данное отклонение «параноидальным управлением». Бесполезно пытаться мотивировать участников команды на успех проекта, не исключив из своего руководящего арсенала практики демотивации – антипаттерны, применение которых в управлении творческими коллективами не приносит ничего, кроме вреда. Вместо мотивирования сотрудников на успех, применение антипаттернов мотивирует их на избежание риска и негативных для себя последствий, подавляет свободу, самостоятельность, творчество и инициативу. Это приводит к деструктивному подчинению, когда все работают строго по инструкции и только в соответствие с указаниями руководства, и полному отсутствию личной ответственности исполнителей. В результате - низкая эффективность и качество работы, ухудшение морального климата. Вместо доверия и сотрудничества в коллективе процветают подозрительность и формальное взаимодействие. Наконец, применение антипаттернов - это стрессы, усталость участников, личные проблемы, увольнение наиболее профессиональных сотрудников и провал проекта. ^[13]

Эффективный лидер обязан обладать следующими компетенциями:

• Видеть цели и стратегии их достижения.
• Глубокий анализ проблем и поиск новых возможностей
• Нацеленность на успех, стремление получить наилучшие результаты.
• Способность сочувствия, понимания состояния участников команды.  Искренность и открытость в общении.
• Навыки в разрешении конфликтов.
• Умение создавать творческую атмосферу и положительный микроклимат.
• Терпимость, умение принимать людей какие они есть, принятие их права на собственное мнение и на ошибку.
• Умение мотивировать правильное профессиональное поведение членов команды.
• Стремление выявлять и реализовывать индивидуальные возможности для профессионального роста каждого.

Подбор персонала должен состоять из двух этапов и приоритет здесь отдается сотрудникам, которые займут роли «добытчиков» – по Белбин это исследователи ресурсов, формирователь, исполнитель и доводящий до конца. Грамотно построив своеобразный аппарат «агрессоров», логичным будет подбор остальных членов команды с точки зрения максимально эффективного закрывания пробелов в характеристиках приоритетных сотрудников.^[14] В приложении даны примеры мотивационных материалов, которые могут быть использованы на специальных мотивационных мероприятиях, организованных для сотрудников.

3. Технологии формирования управленческих команд.

Путей формирования управленческих команд довольно много. Давайте рассмотрим основные.

Построение команды на основе эмоциональной сплоченности: В этом подходе акцент делается на эмоциональное сплочение, совместные действия, решение задач, которые невозможно выполнить в одиночку. Все знают так называемые «веревочные тренинги»; тим-билдинги в отелях и «на выезде»; корпоративные поездки на природу с «командными играми»; квесты; ролевые и постановочные игры; совместные видеофильмы, спектакли и т.п. Этих предложения на первый взгляд весьма разнообразные. Но на самом деле разнообразие только во внешних формах. Принцип везде один и тот же – на основе совместной деятельности люди объединяются эмоционально, знакомятся, сплачиваются, улучшаются коммуникации.

Рассмотрим минусы и плюсы построения управленческой команды на основе эмоциональной сплоченности.

Плюсы

Минусы

Не требует предварительной подготовки от сотрудников и руководства компании. Только организационные моменты. Улучшение межличностных отношений между участниками тренинга. Получение знаний о более эффективных способахмежличностного взаимодействия.

Тренинг не затрагивает реальные бизнес-проблемы компании. Строится на отвлеченных кейсах, заданиях, не имеющих отношения к бизнесу и проблемам компании. Взаимоотношения, выстраиваемые между участниками на тренинге (лидерские позиции, способы разрешения проблем и конфликтов, стратегии принятия решений и т.д.), не переносятся на реальную деятельность компании. Эмоциональный подъем, ощущаемый участниками, быстро сходит «на нет», и требуется очередной тренинг для «эмоциональной подпитки».

То есть не смотря на свою внешнюю притягательность этот метод не является наиболее эффективным именно для образования управленческих команд.^[15]

Построение команды на основе ролевого подхода.

Существует несколько моделей ролевого подхода. Например, Модель Реймонда Мередита Белбина.^[16] В его модели формирование команды происходит на основе взаимодополнения по функциям или ролям сотрудников, которые необходимы для совместной деятельности. Роли могут быть функциональными или командными.

М. Белбин выделил следующие роли:

Реализатор / Company Worker и Контролер / Completer / Finisher— Менеджеры-исполнители

Ведущий / Chairman и Мотиватор / Shaper —Лидеры

Аналитик / Monitor Evaluator и Генератор идей / Plant —Интеллектуалы

Гармонизатор / Team Worker и Изыскатель / Resource Investigator —Переговорщики

Похожую модель создал Т.Ю. Базарова. С помощью нее производиться оценка управленческого потенциала команды через ролевой подход. Он выделяет роли, близкие по сути к тем, которые выделил М.Белбин.

Управленец — анализирует сильные и слабые стороны организации и возможности рынка. Определяет стратегические направления развития организации и условия, при которых эти направления должны быть изменены. Устанавливает связи, определяет стратегическое партнерство.

Организатор — разрабатывает мероприятия по достижению целей. Проектирует бизнес процессы, организационные структуры. Решает задачи развития и модернизации. Проектирует взаимодействие между должностями и подразделениями. Разрабатывает технологические нормы, определяет процедуры контроля за их соблюдением.

Администратор — отвечает за деятельность организации. Разбирается с задачами обеспечения всевозможными ресурсами (время, финансы, люди, информация и др.) Контролирует кто и как использует ресурсы. Оперативно перераспределяет сроки и ресурсы для выполнения поставленных задач подчиненными.

Руководитель — обозначает и направляет желания, мотивы, умения подчиненных и коллег. Отбирает, расставляет, обучает и мотивирует. Делится собственным опытом и обучает новых сотрудников. Решает конфликтные ситуации между коллегами и подчиненными. Распространяет формальные и неформальные ценности, нормы, традиции и ритуалы поведения.

Рассмотрим плюсы и минусы ролевого подхода к командообразованию.

Плюсы

Минусы

Попытка предотвратить конфликты при взаимодействии сотрудников в реальной деятельности подразделений. Выделение ролевой структуры коллектива, понимание необходимости распределения ролей в группе Разработка простого, понятного инструментария для диагностики ролевого состава группы и качества исполнения участниками ролей.

Не подходит для уже работающих коллективов, состоящих из профессионалов, которых заменить невозможно. В создающиеся коллективы сложно подобрать людей по заданным критериям и одновременно сохранить профессиональные требования. Яркое разделение людей по типам личности/командным ролям современными исследованиями не нашло подтверждения. Сотрудники в разных ситуациях меняют свои роли, дополнительное влияние оказывают опыт, установки, ценности. Жесткое распределение ролей останавливает развитие группы, приводит к доминированию личных целей над коллективными, каждый сотрудник работает на достижение результативности, исходя из своей роли.

Ролевой подход связан с оценкой персонала по определенным критериям. Этот метод наиболее подходит для новых управленческих команд, задействованных в проектных группах, формируемых для решения краткосрочных и локальных задач.^[17]

Построение команды на основе проблемно-ориентированного подхода.

В основе проблемно-ориентированного подхода лежит теория «Ограниченной рациональности» Гербер Саймана. За эту теорию Гербер Сайман в 1978 году получил Нобелевскую премию.^[18]

Суть идеи «Ограниченной рациональности» заключается в невозможности даже самого эффективного лидера увидеть лучшее решение в силу следующих ограничений:

1. Ограниченных познавательных способностей человека.
2. Политических факторов в организации.
3. Организационных факторов.

Этот метод реализуется в проведении мозговых штурмов, бизнес-сессий, стратегических сессий. То есть во всем, что связано с групповыми процессами, обсуждениями вопросов компании. Как правило, он состоит из следующих этапов:

1. процесс обсуждения рабочих задач, выработка множества решений;
2. выбор лучшего решения;
3. принятие согласованного решения;
4. разделение ответственности за реализацию.^[19]

Рассмотрим плюсы и минусы применения проблемно-ориентированного подхода в командообразовании.^[20]

Плюсы

Минусы

Осуществляется на реальном проблемном поле компании Может проходить без отрыва от основной деятельности Совместное обсуждение снижает сопротивление изменениям, так как сотрудники принимают участие в выработке решении и разделяют ответственность за их реализацию.

Не происходит системных изменений во взаимодействии членов группы, так как основное внимание уделяется решению задач. Коррекции внутренних коммуникаций не происходит. Функции лидера (руководителя) заменяются функциями внешнего модератора (консультанта). Лидер не обучается иным стилям управления своими сотрудниками, за него группой управляют внешние консультанты. Его стиль  управления на работе остается прежним.

Проблемно-ориентированный подход можно (и нужно!) применять для построения управленческих команд. Но только если сотрудники уже готовы к совместным обсуждениям и, хотя бы частично, готовы нести личную и групповую ответственности за реализацию решений. Также должны быть сформированы навыки анализа как информационных потоков, так и собственной деятельности. Этот подход не сработает, если сотрудники считают себя только исполнителями поручений, а руководитель всю ответственность за деятельность подразделения/компании берет на себя.

Построение команды на основе динамического подхода.

В основе данного подхода лежит динамическая психология Курта Левина^[21]. Формирование команды происходит при последовательном прохождении стадий развития группы по законам групповой динамики и достижения уровня зрелости. Основное внимание уделяется процессу развития группы и развитию межличностных отношений.

Динамический подход получил наибольшее распространение в психотерапевтических группах. А вот в бизнесе реализация метода была осложнена тем, что не было четких критериев этапов и методов управления группами для перехода с одного этапа на другой.

Применяется в консалтинговых проектах при сопровождении развития коллектива в процессе его работы над целью, ради которой он был создан. Может использоваться в долгосрочных тренинговых программах командообразования.

Это наименее распространенный, но наиболее действенный подход в формировании команд под бизнес-цель.

Рассмотрим плюсы и минусы динамического подхода в формировании команд.

Плюсы	Минусы
Понимается необходимость групповых процессов, как определяющих эффективность работы группы Учитывается взаимозависимость членов группы Улучшается коммуникация между участниками	Обязательные значительные временные затраты Требует высокой квалификации консультантов

На тренинговом рынке до сих пор лишь небольшая часть тренеров и консультантов обучена технологии динамического подхода, остальные работают в рамках общего представления о динамике. Поэтому мы получаем дополнительные риски, связанные не с самым подходом, а с квалификацией исполнителей:

• Не владеют технологией управления групповой динамикой, не знают критериев определения этапов группового развития.
• Путают активность группы (двигательные игры, бурные обсуждения и т.п.) с групповой динамикой.
• Отпускают группу на стадии эйфории. В этом случае эффект подобного тренинга сравним с эффектом от тренингов, основанных на эмоциональной сплоченности.
• Оставляют группу на стадии конфликта, что может повлечь уход сотрудников или ухудшение эмоционального климата в компании/подразделении.
• Преобладает разговор о теории динамики над практикой применения – много рассказывают о законах развития группы, но не умеют на практике определять, на каком этапе группа находится и что с этим делать для достижения бизнес-целей.

Если тренер — настоящий профессионал, и знает методологию и практику применения групповой динамики в построении команд, то в сочетании с проблемно-ориентированным методом этот подход является самым эффективным для построения управленческих, проектных и функциональных команд.

Сравнительный анализ подходов к формированию команды приводит к выводу о том, что наиболее эффективным с точки зрения трудозатрат является проблемно-ориентированный подход. Результаты теоретических и эмпирических исследований приводят также к выводу о том, что технологическая цепочка в процессе формирования управленческой команды выделяются следующие технологические стадии формирования управленческой команды:

• вход в рабочую группу (сбор данных);
• диагностика групповых проблем;
• подготовка решений и составление плана действий (активное планирование); выполнение плана действий (активный процесс);
• мониторинг и оценка результатов работы группы.

Вход в рабочую группу подразумевает анализ входящей информации, диагностику, встречи и обсуждения со всеми членами команды. ^[22]

Четкое определения официальных целей позволит верным образом подобрать кадровый состав команды. В этот момент может происходить выбор командного лидера. Сложно переоценить важность этого этапа при формировании команды. От уровня компетенции лидера, его навыков общения и готовности к сотрудничеству будет зависеть общая эффективность команды. Рис. 4 График реализации первичного плана управленческой команды.Где X — начальный темп работы

Диагностика групповых проблем включает определение текущих целей команды, достижение взаимопонимания по конкретным задачам, установление норм и правил внутренней структуры. Цели и задачи команды необходимо скорректировать на стадии нормирования или определения критериев в соответствии с мнением набранных членов команды. Таким образом будет снижена субъективность восприятия «насажденных» целей.^[23]

Подготовка решений и составление плана действий подразумевает активное вовлечение членов команды в процесс обсуждения стратегических целей, формируется инструментарий деятельности.

Выполнение плана действий (активный процесс). На этом этапе происходит анализ деятельности команды, идет процесс корректировки распределения ролей, дополнение или изменение целей, также усилия направлены на оптимизацию внутренних коммуникаций и упрочнение положительного климата в коллективе. Такая совместная деятельность способствует возникновению чувства «командности» – единства, связанности.^[24]

В качестве тренингов на укрепление командного духа необходимо использовать разного рода физкультурные мероприятия, направленные на повышение инстинктивного взаимодействия членов команды друг с другом, эмоциональную разрядку и укреплению сотрудничества в решении прикладных задач.

Мониторинг и оценка результатов — это финальная стадия. Здесь происходит оценка результатов функционирование, разрешение частных проблем, создание плана работы над ошибками отчетного периода.

3.1. Управленческий цикл как индикатор успешности организации

Одним из признаков эффективной работы любой организации является выполнение всех этапов управленческого цикла. Если в работе управленческой группы компании или организации присутствуют все этапы цикла, это может служит доказательством эффективного руководства даже в период кризисных ситуаций.^[25]

Основными этапами управленческого цикла являются:

1. Процесс наблюдения за объектом управления. Образ цели в команде как бы захватывает, поглощает другие варианты, а не игнорирует их. В этом и проявляется особенность командного определения цели, которая кооперируется с иными идеями, аккумулируя лучшее из них, что и создает эффект синергии, отсутствующий при внесении в команду цели извне, или ориентации на образ, который представляет только руководитель. Описывая объект управления на языке, сопоставимым с целью, участники УК каждый отдельно и все вместе создают понимание того, что происходит с объектом управления. Складывая описания, участники команды таким образом более точно формируют информацию и превращают ее в единые сведения, понимаемые всеми.^[26]
2. Наблюдая за объектом управления, команда выделяет оценки различия между текущим состоянием и желательным состоянием объекта управления, т. е. целью. Важно заметить, что эта общая, наиболее объективная оценка также складывается из мнений каждого члена команды, которые приводятся к "общему знаменателю" – общему критерию соответствия. Команда приходит тем самым к выработке решения, которое направлено на уменьшение различий между настоящим состоянием объекта управления и предполагаемым. Для УК оценка состояний объекта в сопоставлении с целью выступает как отношение целесообразности, а решения о воздействии на объект в соответствии с целью осуществляют причинную связь между ними.

Рис 4. График распределения ресурсов относительно времени в цикле работы управленческой команды.

1. Выработка управленческого решения – центральное звено любого управленческого цикла. Уточнив различия между текущим состоянием и желательным состоянием объекта управления, УК начинает процесс выработки управленческого решения, направленного на уменьшение различий. При выработке управленческого решения может быть использован и "мозговой штурм", и метод выдвижения предложений, и групповой анализ, и прочие как известные, так и собственные, "изобретенные" самой командой методы, высвобождающие скрытые энергию и потенциал всех участников. Мы рассмотрели общую структуру управленческой деятельности команды, которая распространяется не только на объект управления, но и на функционирование самой команды. Рисунок с графиком циклов дан в приложении.

Ключевым фактором при этом является создание соответствующей среды взаимодействия между людьми, которая бы стимулировала активность управленцев, позволяла им идти на определенный риск, испытывать новые способы поведения и организаторской деятельности. Управление как деятельность в команде отличается от руководства и администрирования в общепринятом смысле тем, что на каждом этапе деятельности управляет тот, кто более уверен, компетентен и осведомлен в области разворачиваемой в данный момент деятельности.^[27] Эффективно работающая команда способна осуществлять следующее: – работать в неустойчивой, быстро меняющейся внешней и внутренней среде; – добиваться синергетического эффекта управления социально-экономическими процессами за счет кооперации, синхронизации действий участников команды; – удовлетворять как интересы участников команды, так и организации в целом; – анализировать, прогнозировать и предвидеть развитие объекта управления; – систематически обновлять и наращивать свои качественные характеристики.

4. Особенности интеграции международного опыта формирования управленческих команд в условиях российской бизнес-специфики

В соответствии с Законом оптимального поведения интеллект каждого индивида неутомимо стоит на страже его собственных интересов. В момент ущемления этих интересов весь его интеллектуальный потенциал объективно направляется на их защиту. И если интересы двух субъектов трудовых отношений — коллег — противоречат друг другу, конструктивную и производительную работу в такой ситуации организовать крайне затруднительно.^[28]

При нерациональных, т. е. неправильно урегулированных трудовых отношениях любой работник, преследуя свою выгоду, всегда невольно мыслит и поступает нерационально отношению к производственным интересам руководителя. Такая организация бизнес-процесса губительна для любой управленческой команды, а затем — и для организации в целом.

Альтернативную точку зрения высказывают Билл Фишер и Энди Бойтон. В своей статье они рассказывают об иностранных управленческих командах, которым удавалось совмещать внутренние конфликты и при этом выдавать поразительные, прорывные результаты, в том числе и в сложные, кризисные моменты. ^[29]

Такое достижимо лишь в рамках рациональной модели трудовых отношений, которая позволяет в любой производственной ситуации приводить интересы обеих сторон в соответствие: выгодное для одной стороны выгодно и для другой.

В этом случае разум работника начнет функционировать в «качественно» новом для него режиме — режиме соблюдения интересов руководителя, так как степень соблюдения его собственных интересов будет находиться в прямой зависимости от того, насколько точно, качественно и своевременно он будет выполнять требования и целевые установки руководителя. И только тогда весь его интеллектуальный потенциал направится в конструктивное русло, а сам работник станет надежным и преданным помощником руководителя в достижении высоких производственных результатов, в полной мере раскрывая при этом все дремавшие в нем способности и таланты.

Этот опыт возможно интегрировать не только за рубежом, но и в условиях российской бизнес-модели. ^[30]

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Сильная управленческая команда – залог эффективной деятельности любой структуры. Поэтому вопросам формирования управленческой команды важно уделять большое внимание. В силу того, что каждая команда специфична из-за особенностей стоящих перед нею задач и условий организации, не может существовать единой схемы ее формирования. Хотя наиболее удобным является построение команды на основе проблемно-ориентированного подхода.

Но для того, чтобы команда успешно прошла все этапы формирования нужно особенно тщательно выбирать сотрудников, следить за их «сыгровкой».

Важен лидер, который мог бы сплачивать вокруг себя ярких, думающих специалистов.

Понимание всех нюансов формирования и мотивации команды, четкое озвучивание целей и задач, помогут получить идеальную управленческую команду.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Боровикова Н. В. Петров В.А. Управленческая команда: статус, закономерности развития. Понятие и сущность управленческой команды //Консалтинговая группа “Bi to Be”. - 2005. - №1. - С.1-12.

2. Долгов. М.В. Особенности управленческих команд на государственной гражданской службе // RUDN Journal of Public Administration Вестник РУДН. Серия: ГОСУДАРСТВЕННОЕ И МУНИЦИПАЛЬНОЕ УПРАВЛЕНИЕ. - 2013. - №1. - С.1-10.

3. Федосюк Я.В. Конев И.В. Технологии формирования управленческой команды // Научный результат. Социология и управление. - 2015. - Том 1, Выпуск №3. - с 4-7

4. Бовыкин В.И. Новый менеджмент / Бовыкин В.И. - М.: Экономика, 2004. - 368с.- 352-354 с.

5. С.М. Архипенков. Лекции по управлению программными проектами / С.М. Архипенков.- М.: Москва, 2009. - 127с.- 113 с.

6. Р. М.Белбин. Команды Менеджеров. / РМ Белбиг.- М.: Кивитс. Лондон-Роттердам-Москва, 2009. - 239с.- 87-91 с.

7. Билл Фишер Энди Бойнтон. Управление командой / - М.: Альпина Паблишер\Бизнес, 2019. - 218с.- 181-195 с.

8. Герберт А. Саймон Рациональность как процесс и продукт мышления. // Herbert A. Simon. Rationality as Process and as Product of Thought. Richard T.Ely Lecture // American Economic Review, May 1978, v.68, no.2, p.1–16. American Economic Association, 1978 Перевод д.э.н. К.Б.Козловой и М.А.Бланко 1993. - 38с.- 17 с.

9. К. Левин. Динамическая психология / - М.: Смысл, 2001. - 570с.- 1-23 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Рис. 5. Наглядный материал для мотивирования участников группы в переходе от индивидуальных достижений к групповым.

Рис. 6.

Табл. 1. Отличительные характеристики команд.

1. Боровикова Н. В. Петров В.А. Управленческая команда: статус, закономерности развития. Понятие и сущность управленческой команды //Консалтинговая группа “Bi to Be”. - С.1. ↑

2. Долгов. М.В. Особенности управленческих команд на государственной гражданской службе // RUDN Journal of Public Administration Вестник РУДН. - 2013. - №1. - С.1. ↑

3. Федосюк Я.В. Конев И.В. Технологии формирования управленческой команды // Научный результат. Социология и управление. - 2015. - с 4 ↑

4. Боровикова Н. В. Петров В.А. Управленческая команда: статус, закономерности развития. Понятие и сущность управленческой команды //Консалтинговая группа “Bi to Be”. - С.5 ↑

5. Боровикова Н. В. Петров В.А. Управленческая команда: статус, закономерности развития. Понятие и сущность управленческой команды //Консалтинговая группа “Bi to Be”. - С.4. ↑

6. С.М. Архипенков. Лекции по управлению программными проектами / С.М. Архипенков.- М.: Москва, 2009. - 27с. ↑

7. Боровикова Н. В. Петров В.А. Управленческая команда: статус, закономерности развития. Понятие и сущность управленческой команды //Консалтинговая группа “Bi to Be”. - С.5 ↑

8. Билл Фишер Энди Бойнтон. Управление командой / - 2019. - 182 с. ↑

9. Федосюк Я.В. Конев И.В. Технологии формирования управленческой команды // Научный результат. Социология и управление. - 2015. - с 4 ↑

10. Боровикова Н. В. Петров В.А. Управленческая команда: статус, закономерности развития. Понятие и сущность управленческой команды //Консалтинговая группа “Bi to Be”. - С.7 ↑

11. Федосюк Я.В. Конев И.В. Технологии формирования управленческой команды // Научный результат. Социология и управление. - 2015. - с 9 ↑

12. С.М. Архипенков. Лекции по управлению программными проектами / С.М. Архипенков.- М.: Москва, 2009. - 113с. ↑

13. С.М. Архипенков. Лекции по управлению программными проектами / С.М. Архипенков.- М.: Москва, 2009. - 115с. ↑

14. Долгов. М.В. Особенности управленческих команд на государственной гражданской службе // RUDN Journal of Public Administration Вестник РУДН. - 2013. - №1. - С.11. ↑

15. Долгов. М.В. Особенности управленческих команд на государственной гражданской службе // RUDN Journal of Public Administration Вестник РУДН. - 2013. - №1. - С.14 ↑

16. Р. М.Белбин. Команды Менеджеров. / РМ Белбиг.- М.: Кивитс. Лондон-Роттердам-Москва, 2009. - 87с. ↑

17. Боровикова Н. В. Петров В.А. Управленческая команда: статус, закономерности развития. Понятие и сущность управленческой команды //Консалтинговая группа “Bi to Be”. - С. 9. ↑

18. Герберт А. Саймон Рациональность как процесс и продукт мышления.-1993.- 17 с. ↑

19. Герберт А. Саймон Рациональность как процесс и продукт мышления.-1993.- 23 с. ↑

20. С.М. Архипенков. Лекции по управлению программными проектами / С.М. Архипенков.- М.: Москва, 2009. - 113с. ↑

21. К. Левин. Динамическая психология / - М.: Смысл, 2001. - 570с.- 1-23 с. ↑

22. Боровикова Н. В. Петров В.А. Управленческая команда: статус, закономерности развития. Понятие и сущность управленческой команды //Консалтинговая группа “Bi to Be”. - С. 9. ↑

23. Боровикова Н. В. Петров В.А. Управленческая команда: статус, закономерности развития. Понятие и сущность управленческой команды //Консалтинговая группа “Bi to Be”. - С. 12. ↑

24. Федосюк Я.В. Конев И.В. Технологии формирования управленческой команды // Научный результат. Социология и управление. - 2015. - с 10. ↑

25. Боровикова Н. В. Петров В.А. Управленческая команда: статус, закономерности развития. Понятие и сущность управленческой команды //Консалтинговая группа “Bi to Be”. - С. 15. ↑

26. Боровикова Н. В. Петров В.А. Управленческая команда: статус, закономерности развития. Понятие и сущность управленческой команды //Консалтинговая группа “Bi to Be”. - С. 12. ↑

27. Долгов. М.В. Особенности управленческих команд на государственной гражданской службе // RUDN Journal of Public Administration Вестник РУДН. - 2013. - №1. - С.7. ↑

28. Бовыкин В.И. Новый менеджмент / Бовыкин В.И. - М.: Экономика, 2004. - 352с.

    ↑

29. Билл Фишер Энди Бойнтон. Управление командой / - М.: Альпина Паблишер\Бизнес, 2019. - 218с.- 190с. ↑

30. Билл Фишер Энди Бойнтон. Управление командой / - М.: Альпина Паблишер\Бизнес, 2019. - с. 191 ↑