Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Сущность и содержание стратегии развития персонала

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность. Качественное изменение роли человека в современном обществе диктует необходимость профессионального развития персонала как важнейшего стратегического ресурса организации. Это важнейшее условие успешного развития любой организации, особенно актуальное в современном мире, в котором проблема обновления приобретенных знании и навыков стоит особенно остро. Сегодняшний работник должен обладать стратегическим мышлением, предприимчивостью, широкой эрудицией, высокой культурой, способностью адаптироваться к непрерывным изменениям внешней среды. Назрела необходимость непрерывного развития персонала, то есть создание условий для полного раскрытия личного потенциала работников, их способности вносить ощутимый вклад в деятельность своей организации.

Цель работы состоит в проведении анализа стратегии развития персонала на малом предприятии и разработке рекомендаций, направленных на совершенствование системы развития персонала магазине «Центр Обувь».

Поставленная цель потребовала решения ряда взаимосвязанных задач, а именно:

исследовать сущность процесса развития персонала;
рассмотреть содержание процесса развития персонала;
представить краткую характеристику магазина «Центр Обувь»;
дать оценку системы развития персонала на предприятии;
разработать рекомендации, направленные на совершенствование системы развития персонала в магазине «Центр Обувь».

Объектом исследования является магазин «Центр Обувь» (численность персонала 7 чел.).

Предмет исследования – организационно-экономические отношения, возникающие в процессе разработки и реализации стратегии развития персонала предприятия.

Теоретической и методологической основой исследования являются научные труды и разработки по проблемам развития персонала, кадровому менеджменту, управлению персоналом в рыночных условиях.

В работе использованы общенаучные методы познания: системный и ситуационный, исторический и логический подходы, абстрактно-теоретический и сравнительный. К специальным методам исследования относятся социологические (анкетирование), экономико-математические и статистические методы.

Информационной базой исследования послужили данные отчетности по исследуемому магазину «Центр Обувь» за 2013-2015 гг.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Сущность и содержание стратегии развития персонала

Реализация стратегических целей предприятия в значительной мере предопределяется эффективностью использования потенциала персонала и уровнем его развития. И здесь определяющую роль играет стратегия предприятия в области развития своего персонала. Развитие персонала подразумевает повышение квалификации специалистов в области их профессиональной деятельности, а также расширение общего кругозора и возможностей в целом^[1]. Место развитие персонала в системе управления персоналом предприятия представлено на рис. 1.

Стратегия развития персонала – это обобщающая модель действий, направленных на формирование совокупности требований к персоналу и уровню эффективности его работы, который необходим предприятию для достижения поставленных бизнес-целей^[2].

Стратегический аспект развития персонала определяет место стратегии развития в системе управления персоналом предприятия и подразумевает:

− управление персоналом, направленное на повышение адаптационных способностей предприятия в условиях меняющейся внешней среды;

− процессуальные функции, включающие определение кадровых потребностей, набор, развитие, наращивание потенциала и эффективное использование персонала;

− профильные функции – контроллинг, маркетинг, информационное обслуживание и организация управления развитием персонала^[3].

Стратегический анализ внешней среды предприятия

Стратегический анализ и прогнозы развития предприятия

Формирование кадровой политики предприятия

Кадровое планирование

Разработка профессионально-квалификационных моделей, требований к персоналу по должностям и профессиям

Набор и отбор персонала

Организация системы оплаты, стимулирования и мотивации труда

Адаптация и профориентация персонала

Подбор, расстановка, продвижение персонала

(формирование и реализация деловой карьеры)

Профессиональное обучение, подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала

Оценка персонала и результатов его трудовой деятельности

Анализ и исследование персонала и рынка труда

Совершенствование работы с персоналом

Развитие персонала

Рисунок 1 - Место развития персонала в системе управления персоналом предприятия^[4]

С точки зрения влияния на стратегию развития персонала, особенно важными представляются три составляющих стратегии предприятия, способствующее повышению его конкурентоспособности^[5]: качество продукции (услуг, работ); инновационная политика; технико-технологическая стратегия в части, связанной с факторами изменения профильной технологии производства (табл.1).

Таблица 1

Взаимосвязь бизнес-стратегии предприятия и стратегии развития персонала^[6]

Стратегия предприятия	Требования и особенности стратегии развития персонала
Стратегия обеспечения максимального качества выпускаемой предприятием продукции, оказываемых услуг	Работники, находящиеся на ключевых постах, и коллектив в целом должны обладать максимально профессиональным уровнем и компетентностью, позволяющей реализовать уровень качества независимо от затрат на производственные и технологические сбои. Стратегия развития персонала должна быть ориентирована на повышение профессиональных навыков и квалификации работников, включающих ознакомление и освоение современных систем обеспечения качества выпускаемой продукции, оказываемых услуг
Стратегия инновационного роста и развития предприятия	Предполагает внедрение наиболее прогрессивных технологии, требует от работников максимальной гибкости, широкой профессиональной эрудиции, готовности к восприятию новых технологий и видов техники. Стратегия развития персонала должна включать профессиональное обучение и переподготовку персонала в части освоения передовых технологии и методик работы, и приобретения навыков работы с новейшим оборудованием и техникой.
Технико-технологическая стратегия развития предприятия	Опирается на внутренний научно-технический потенциал предприятия. Данная стратегия требует от работников инициативы, творчества, активного участия в проводимых научно-исследовательских работах. Стратегия развития персонала направлена на стимулирование творческой активности персонала, поощрение стремления к участию в модернизации производственных и других процессов предприятия

Стратегия развития и повышения конкурентоспособности предприятия и стратегия развития его персонала являются взаимозависимыми и взаимопроникающими^[7]. Соответственно изменение стратегических ориентиров развития предприятия влечет за собой изменение стратегии развития его персонала и наоборот – качественные и количественные сдвиги в структуре персонала влекут за собой необходимость корректировки и внесение изменений в стратегические планы развития предприятия в целом.

Важность данных элементов комплексной стратегии организации объясняется тем, что успешная их реализация самым прямым образом связана с квалификационным уровнем персонала предприятия. Таким образом, можно говорить о том, что содержание инновационной, технико-технологической и стратегии качества продукции во многом определяют совокупность перспективных требований к персоналу предприятия^[8].

1.2. Характеристика основных элементов системы развития персонала

Система развития персоналом организации включает следующие составляющие: социальное развитие персонала организации; организация обучения персонала; организация проведения аттестации персонала; управление деловой карьерой персонала; управление служебно-профессиональным продвижением персонала; управление кадровым резервом; управление нововведениями в кадровой работе^[9].

Управление социальным развитием организации – это совокупность способов, приемов и процедур, позволяющих решать социальные проблемы на основе научного подхода, знания закономерностей протекания социальных процессов, точного аналитического расчета и выверенных социальных нормативов. Оно представляет собой организационный механизм заранее продуманного, спрогнозированного, многостороннего, то есть планомерного и комплексного воздействия на социальную среду. Содержание и формы управленческих решений, а также практических действий по социальному развитию предстают примерно в следующем виде и порядке:

базой благосостояния людей, повышения их жизненного уровня является эффективная экономика, что одинаково верно и в отношении народного хозяйства страны в целом, и применительно к результатам коммерческой деятельности отдельно взятой организации;
определяющим условием экономического успеха служат не столько ресурсный потенциал организации и форма собственности, сколько то, что продукция (товары и услуги), производимая организацией, нужна обществу, потребителям и пользуется спросом на рынке, приносит прибыль;
эффективное функционирование и конкурентоспособность организации в решающей степени обеспечиваются ее персоналом, скоординированными усилиями людей, объединенных общими интересами и делом^[10];
высокая отдача совместного труда достигается умелым управлением всеми сторонами развития организации, включая и постоянное обучение персонала, привитие ему самостоятельности, ответственности, заслуженной гордости за свою фирму^[11];
важны настрой работников, благожелательная морально - психологическая атмосфера, уверенность каждого в том, что он защищен от социальных и профессиональных рисков, что его вклад в достижение целей организации, инициатива и усердная работа получат признание, справедливую оценку, достойное вознаграждение^[12].

Обучение персонала организации является одной из ключевых кадровых технологий, которые используются в работе с персоналом современных организаций^[13]. Обучение рассматривается как средство достижения стратегических целей компании, как средство повышения ценности человеческих ресурсов организации, как средство, облегчающее проведение организационных изменений^[14].

В рамках предприятия выделяют следующие виды обучения персонала:

1) обучение при поступлении на работу или вступлении в новую должность (обучение рассматривается как составная часть адаптации работника на рабочем месте);

2) обучение с целью изменения статуса работника на предприятии (обучение проводится в рамках планирования профессиональной карьеры работника и является составной частью программ обучения и повышения квалификации кадрового резерва);

3) повышение квалификации в рамках своей должности как элемент профессионального развития (предусматривает дискретное или постоянное обучение с целью углубления знания и умения по тем или иным вопросам освоения новых форм профессиональной деятельности);

4) переподготовка работника (проводится с целью сохранения занятости персонала в рамках предприятия: при изменении стратегии развития предприятия; в связи с изменением возможностей работника (например, в связи с необходимостью снижения физической нагрузки)^[15].

В зависимости от того, кто проводит программу повышения квалификации или переподготовки, выделяют:

– внутрифирменное обучение (учебные мероприятия планируются и реализуются для работников собственного предприятия, при этом не имеет значения место их проведения);

– внешнее обучение (осуществляется в специальных учебных заведениях)^[16].

Аттестация персонала организаций – основного звена управления – процедура определения квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых и личностных качеств работников, качества труда и его результатов и установления их соответствия (несоответствия) занимаемой должности ^[17].

Аттестация персонала служит юридической основой для переводов, продвижений по службе, награждений, определения размеров заработной платы, а также понижений в должности и увольнения. Аттестация направлена на улучшение качественного состава персонала, определение степени загрузки работников и использования его по специальности, совершенствование стиля и методов управления персоналом; изыскание резервов роста повышения производительности труда и заинтересованности работника в результатах своего труда и всей организации.

Управление карьерой является частью системы развития персонала в рамках системы управления персоналом организации наряду с функциями по адаптации и профессиональной ориентации менеджеров в организации, обучению и оценке управленческого персонала, работе с резервом на выдвижение^[18]. Деловая карьера – поступательное продвижение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения^[19].

Служебно-профессиональное продвижение – серия поступательных перемещений по различным должностям, способствующая развитию, как организации, так и личности. Перемещения могут быть вертикальными и горизонтальными. Это и предлагаемая организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которые сотрудник потенциально может пройти^[20].

Система служебно-профессионального продвижения – совокупность средств и методов должностного продвижения персонала, применяемых в различных организациях. В практике управления различают два вида должностного продвижения: продвижение специалиста и продвижение руководителя. Последнее, в свою очередь, имеет два направления: продвижение функциональных руководителей и продвижение линейных руководителей.

Наличие кадрового резерва позволяет заранее на плановой основе, по научно и практически обоснованной программе готовить кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие замещению вакантные должности, эффективно организовать обучение и стажировку специалистов, включенных в резерв, рационально их использовать на различных направлениях и уровнях в системе управления^[21].

Работа по формированию резерва складывается из следующих этапов:

составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров;
оценка деловых и личностных качеств кандидатов в резерв на выдвижение;
определение кандидатов в резерв;
принятие решения о включении в резерв;
согласование списка кандидатов, включенных в резерв, с вышестоящими организациями^[22].

Управление нововведениями в кадровой работе – это целенаправленная деятельность руководителей организации и специалистов подразделений по обеспечению эффективных темпов и масштабов обновления кадровой работы на основе нововведений в соответствии с перспективными и текущими целями развития организации. Эта деятельность базируется на использовании теоретических основ, принципов и методов инновационного менеджмента и должна обеспечивать адаптацию персонала к изменениям во внутренней и внешней среде с целью повышения конкурентоспособности организации ^[23].

Управление нововведениями в кадровой работе позволяет решать более эффективно следующие задачи по управлению персоналом:

выработка стратегической инновационной концепции управления персоналом в соответствии с долгосрочными целями развития организации;
определение направлений развития кадровой работы и формирование инновационных проектов и программ нововведений в кадровой работе;
организация разработки, внедрения и сопровождения нововведений в кадровой работе;
подбор, расстановка, адаптация, использование и развитие персонала в соответствии с программой реализации нововведений в кадровой работе;
создание и улучшение условий для новаторской деятельности^[24].

Выводы

Развитие персонала – целенаправленный комплекс мер, включающий социальное развитие, профессиональное обучение, аттестацию, планирование карьеры персоналом и управление его служебно-профессиональным продвижением, а также работу с кадровым резервом и управление нововведениями в кадровой работе организации.

Развитие персонала представляет собой средство усиления кадрового потенциала и поощрения необходимых в будущем кадровых ресурсов. Оно рассматривается как производная от философии и миссии предприятия и отталкивается от его долгосрочных целей.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА НА МАЛОМ ПРЕДПРИЯТИИ (МАГАЗИН «ЦЕНТР ОБУВЬ»)

2.1. Общая характеристика магазина «Центр Обувь»

Объектом исследования в работе является магазин «Центр Обувь», расположенный в ТК «Капитал», г. Курск. Магазин открыт в 2013 г.

Структура управления представлена на рис. 2.

Региональный менеджер

Генеральный директор

Территориальный директор

ткор

Директор магазина

Заместитель директора

Продавцы

Рисунок 2 - Структура управления предприятием

Из представленной на рис. 2 структуры управления видно, что она построена по линейно-функциональному признаку. Руководство на уровне магазина возложено на директора, в подчинении которого находятся заместитель и бухгалтер. Продавцами руководит заместитель директора магазина.

Основные показатели деятельности предприятия представлены в таблице 2.

Таблица 2

Основные технико-экономические показатели деятельности

магазина «Центр Обувь» в ТК «Капитал»

Показатели	Абсолютное значение				Темп роста, % 2015 г.
	2013	2014	2015	к 2013		к 2014
Товарооборот, тыс. руб.	30608	35736	47779	156,10		133,70
Численность работающих всего, чел. в том числе продавцов, чел.	6 4	6 4	7 5	116,67 125,00		116,67 125,00
Среднегодовая выработка, тыс. руб.: одного работающего; одного продавца	5101,33 7652,00	5956,00 8934,00	6825,57 9555,80	133,80 124,88		114,60 109,41
Полная себестоимость проданных товаров, тыс.руб.	19283	23228	29622	153,62		127,53
Затраты на 1 руб. продаж, руб.	0,63	0,65	0,62	98,41		95,39
Прибыль от продажи товаров, тыс.руб.	11325	12508	18157	160,33		145,16
Рентабельность продаж, %	36,80	35,13	38,00	-		-

В 2015 г. товарооборот увеличился по сравнению с 2013-2014 гг. и составил 47 779 тыс.руб., что на 56,10 % больше чем в 2013 г. и на 33,70 % больше чем в 2014 г.

Численность работающих в 2015 г. увеличилась по сравнению с 2013-2014 гг. на одного работника (продавца). Среднегодовая выработка одного работника в 2015 г. по сравнению с 2013 г. увеличилась на 33,80 %, а по сравнению предыдущим годом - на 14,60 %. Затраты на 1 рубль продаж в 2015 г. снизились по сравнению с уровнем 2014 г. на 4,62 %. Причиной этого явилось то, что темпы роста объема продаж опережают темпы роста полной себестоимости продаж.

Из данных, представленных в таблице 2 видно, что деятельность предприятия является в 2013-2015 г.г. прибыльной. В 2015 г. прибыль от продажи товаров составила 18 157 тыс.руб., что на 60,33 % выше показателя 2013 г. и на 45,16 % - показателя 2014 г.

На протяжении трех последних лет отмечаются высокие показатели рентабельности продаж: в 2015 г. данный показатель составил 38 %, что на 1,2 пункта выше, чем в 2013 г. и на 2,87 пункта – выше показателя 2014 г.

Динамика численности персонала представлена в таблице 3.

Таблица 3

Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами магазина «Центр Обувь» (ТК «Капитал») в 2013-2015 гг.

Категории работающих	Среднесписочная			Отклонение 2015 г. от
	численность			2013		2014
	2013	2014	2015	чел.	% прироста	чел.	% прироста
Руководители Продавцы	2 4	2 4	2 5	- 1	- 25,00	- 1	- 25,00
Всего работающих	6	6	7	1	16,67	1	16,67

Как видно из данных, представленных в таблице 10 в 2014 г. изменения численности персонала не было. В 2015 г. произошло увеличение кадрового состава на 1 чел. за счет приема на работу продавца.

2.2. Исследование системы развития персонала

Система социального развития в магазине «Центр Обувь» включает: обеспечение безопасных и комфортных условий труда; материальное обеспечение работников (оплата труда); социальная защита работников согласно требованиям Трудового кодекса и иных правовых актов Российской Федерации; формирование благоприятного социально-трудового климата.

Главным элементом социального развития в исследуемом магазине является оплата труда. Анализ заработной платы персонала представлен в таблице 4. Из данных таблицы 4 видно, что в 2015 г. среднегодовая заработная плата составила 282,86 тыс.руб., то есть в среднем 23,57 тыс.руб. в месяц. Среднегодовая заработная плата в 2015 г. на 7,96 % выше, чем в 2013 г. и на 3,23 % выше, чем в 2014 г.

Таблица 4

Анализ заработной платы работников магазина «Центр Обувь» (ТК «Капитал») в 2013-2015 гг.

Показатели	Абсолютное значение				Темп роста, % 2015 г.
	2013	2014	2015	к 2013		к 2014
Численность работающих всего, чел. в том числе продавцов, чел.	6 4	6 4	7 5	116,67 125,00		116,67 125,00
Фонд оплаты труда, тыс.руб.	1572,00	1644,00	1980,00	125,95		120,44
Среднегодовая заработная плата, тыс.руб.	262,00	274,00	282,86	107,96		103,23

Сравнение темпов роста среднегодовой заработной платы с темпами роста среднегодовой выработки показывает, что темп роста производительности труда в 2015 г. (114,60 %) превышает темп роста среднегодовой заработной платы (103,23 %), то есть на предприятии выполнятся важнейшее требование расширенного воспроизводства.

Для оценки удовлетворенности работников заработной платой, а также другими элементами социальной системы проведено анкетирование персонала, результаты которого представлены в таблице 5.

Таблица 5

Результаты исследования уровня удовлетворенности персонала социальной системой на предприятии

Вопрос	Положительный ответ, чел.	Отрицательный ответ	Нет ответа	Уровень положительных ответов, %
1	2	3	4	5
Удовлетворены ли Вы размером оплаты труда?	2	5	-	28,57
Удовлетворены ли Вы условиями труда?	5	-	-	100,00
Удовлетворены ли Вы социально-психологическими условиями?	5	2	-	71,43

Продолжение таблицы 5

Удовлетворены ли Вы руководством?

71,43

Удовлетворены ли Вы социальными условиями на предприятии?

14,29

По данным таблицы 5 видно, что лишь 28,57 % (2 работника) удовлетворены размером оплаты труда и лишь 14,29 % (1 работник) удовлетворен социальными условиями на предприятии. Это обусловлено тем, что социальные льготы, предоставляемые работникам, ограничиваются лишь обязательными, предусмотренными ТК РФ.

Рассмотрим организацию процесса обучения персонала.

Структура персонала по образованию представлена в таблице 6.

Таблица 6

Образовательная структура персонала магазина «Центр Обувь» (ТК «Капитал») в 2015 г.

Категория

работающих

Образование

Среднее

Средне- специальное

Незаконченное высшее

Высшее

Руководители

Продавцы

14,00

100,00

86,00

Из данных таблицы 6 видно, что все руководители имеют высшее образование. Среди продавцов 86 % имеют высшее образование, а один продавец обучается в высшем учебном заведении.

В условиях конкуренции на рынке, постоянного развития технологий торговли, актуальным является непрерывное образование персонала предприятия. Однако, в исследуемом магазине «Центр Обувь» вопросам повышения квалификации работников, развитию их навыков и умений внимания практически не уделяется. Данные о повышении квалификации персонала на предприятии представлены в таблице 7.

Таблица 7

Данные о повышении квалификации персонала магазина «Центр Обувь» (ТК «Капитал») в 2014-2015 гг.

Показатель	2014	2015	Изменение
Показатель	2014	2015	аб.	%
Число работников, повысивших квалификацию на курсах, чел.	1	-	-1	- 100,00
Число работников, получающих высшее образование	1	1	-	-
Всего повысили квалификацию, чел.	2	1	-1	-50,00
Удельный вес работников, повысивших квалификацию к общей численности персонала, %	16,67	8,33	- 8,33	-

Из данных таблицы 7 видно, что в 2015 г. обучения персонала на предприятии не проводилось. Один работник (продавец) получает высшее образование в институте (за собственный счет). В 2014 г. один работник – главный бухгалтер – прошел обучение на курсах.

Отсутствие системы обучения персонала на предприятии негативным образом отражается уровне системы продаж предприятия, что отражено в таблице 8.

Таблица 8

Экспресс-диагностика состояния системы продаж в магазине «Центр Обувь» (ТК «Капитал») по состоянию на декабрь 2015 г.

Этапы продаж	1 – полное отсутствие, 10 – полное наличие	Общий балл
1	2	3
1. Теоретическая подготовка		1,75
Наличие плана занятий с сотрудниками отдела продаж на месяц вперед с указанием лекторов, тем, продолжительности	1
Основы теории продаж. Методология продаж	2
Типология покупателей	2
Знание особенностей продвижения товара	2
2. Работа с покупателями		2,33
Технология эффективных продаж	1
Отчетность продавцов	5
Управление временем продавца	1
3. Мотивация к продажам		2,50
Должностные инструкции, касающиеся продавцов	1

Продолжение таблицы 8

1	2	3
Согласованные (и понятые) мотивационные протоколы по продавцам	5
Стимулирование работы магазина в целом	3
Стимулирование продавцов	3
Основные торговые уловки	2
Карьерный рост сотрудников предприятия	2
4. Практика продаж		6,00
Количество клиентов на одного продавца	7	6,00
Относительный доход на одного продавца	7
Тяжелые переговоры	7
Распределение клиентов и возможность замещения сотрудника другим работником	3
5. Планы развития персонала и предприятия		2,00
Предложения по самомотивации	2
Предложения по устранению конкурентов	2
Самоуправление рабочим временем	2
ИТОГО		3,19

Из данных таблицы 8 видно, что в магазине «Центр Обувь» имеют место проблемы в управлении продажами:

фактическая оценка теоретической подготовки персонала составляет лишь 1,75 баллов при 10 возможных. Низкий уровень отмечается по всем направлениям теоретической подготовки: на предприятии отсутствует план занятий с продавцами; на низком уровне находятся теоретические знания основ теории и методологии продаж, типологии покупателей, особенностей продвижения товаров;
планы развития персонала и предприятия в целом отсутствуют. На низком уровне находятся программы самомотивации персонала, работа по устранению конкурентов, самоуправлению рабочим временем;

3) фактический уровень работы с покупателями оценен в 2,33 балла: на предприятии отмечается низкий уровень использования технологии эффективных продаж; низкий уровень управления временем продавцов;

4) мотивация персонала к активным продажам также требует совершенствования: должностные инструкции, касающиеся продавцов, носят формальный характер;

6) наиболее высокий показатель получен по направлению «практика продаж». В тоже время возможность замещения сотрудника другим работником не эффективна.

В целом организация управления продажами оценена в 3,19 балла. В представленной экспресс-диагностике используются следующие критерии: 10 – идеальный уровень; 0 – 2 – риск внезапного банкротства; 2,01 – 3,00 – компания борется за жизнь; 3,01 – 5 – компания стабилизировала рост или стабильно развивается за счет административных действий; 5,01 – 7,00 – компания быстро растет за счет немедленной реакции на действия рынка и высокой подготовки всех менеджеров; 7,01 – 8,5 – компания растет, попав в благоприятные условия за счет их максимального использовании; 8,51 и более – монополист.

Таким образом, использование представленной методики, позволяет отнести исследуемый магазин «Центр Обувь» к компании, которая развивается за счет административных действий. В то же время трудовой и личностный потенциал работников используется не эффективно, предприятие не предпринимает действия для развития персонала, мотивации его к повышению трудовой активности.

В целях выявления конкурентоспособности магазина «Центр Обувь» по фактору квалификации персонала проведен сравнительный анализ, представленный в таблице 9.

Таблица 9

Сравнительный анализ квалификации персонала

магазина «Центр Обувь» (ТК Капитал») и конкурентов

Квалификация персонала	Отдел в ТК «Капитал»
Квалификация персонала	«Центр Обувь»	«Ральф»	«Francesco Donni»	«Барокко»
1	2	3	4	5
Руководители: Среднее образование Средне-специальное Незаконченное высшее Высшее	- - - 100,00	- - - 100,00	- - - 100,00	- - 15,00 85,00

Продолжение таблицы 9

Продавцы:

Среднее образование

Средне-специальное

Незаконченное высшее

Высшее

14,00

86,00

5,00

95,00

10,00

90,00

10,00

90,00

Из данных таблицы 9 видно, что магазин «Центр Обувь» уступает своим конкурентам по уровню квалификации персонала. В магазине «Центр Обувь» отмечается также самый низкий удельный вес продавцов с высшим образованием среди предприятий-конкурентов.

Таким образом, проведенное исследование позволяет сделать вывод, что, несмотря на достаточно высокий образовательный уровень персонала в целом, в магазине «Центр Обувь» требуется создание системы обучения и развития персонала. Об этот свидетельствует тот факт, что отсутствие данной системы негативным образом отражается на управлении продажами, а также то, что возможности повышения квалификации, развития, профессионального и карьерного роста являются важнейшими мотивационными факторами.

Отметим, что в силу небольшой численности персонала организации возможности карьерного роста в ней ограничены. В магазине можно выделить три уровня карьеры: продавец, старший продавец и управляющий магазином. Продвижение по карьерной лестнице возможно лишь в случае высвобождения должностей.

Выводы

Объектом исследования в работе является магазин «Центр Обувь», расположенный в ТК «Капитал», г. Курск.

Общая численность персонала в 2015 г. составила 7 чел. При этом большая часть основных работников имеют высшее образование; один продавец обучается в высшем учебном заведении.

Проведенное исследование системы развития персонал в магазине «Центр Обувь» выявило ряд проблем:

1) система социального развития не может быть признана эффективной: лишь 28,57 % (2 работника) удовлетворены размером оплаты труда и лишь 14,29 % (1 работник) удовлетворен социальными условиями на предприятии. Это обусловлено тем, что социальные льготы, предоставляемые работникам, ограничиваются лишь обязательными, предусмотренными ТК РФ;

2) вопросам повышения квалификации работников, развитию их навыков и умений внимания практически не уделяется. Отсутствие данной системы негативным образом отражается на управлении продажами, а также то, что возможности повышения квалификации, профессионального развития являются важнейшими мотивационными факторами;

3) аттестация персонала на предприятии не проводится;

4) в силу небольшой численности персонала организации возможности карьерного роста в ней ограничены, однако, такие методы служебно-профессионального развития, как горизонтальная ротация, не используются.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ,НАПРАВЛЕННЫХ НА СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА В МАГАЗИНЕ «ЦЕНТР ОБУВЬ»

Проведенное во второй главе работы исследование выявило, что большинство работников магазина «Центр Обувь» не довольны размером оплаты труда. В основе системы оплаты труда должна лежать оценка работника; в связи с этим предлагается внедрение процедуры аттестации персонала, на основе результатов которой будут приниматься решения об установлении окладов работникам.

В качестве инструментария оценки в процессе аттестации предлагается использование чек-листов. Чек-лист оценки продавца-консультанта представлен в таблице 10, а продавца-кассира – в таблице 11.

Таблица 22

Рекомендуемый чек-лист оценки работы продавца-консультанта

Оцениваемый параметр	Да	Нет	Не возникла ситуация
1	2	3	4
1. Общие положения.
Внешний вид сотрудника был опрятным и чистым.
У сотрудника был бейдж.
Если продавец был занят выкладкой товара, то при появлении покупателя, он временно отложил выкладку товара и стал консультировать покупателя.
Если продавец был занят обслуживанием покупателя, то при обращении другого покупателя он «передал» его другому продавцу или корректно попросил его подождать несколько минут.
2. Обслуживание покупателей
При появлении покупателя в магазине продавец поприветствовал его.
Консультант подошел к покупателю в течение 2-х минут после приветствия и первым вступил в контакт.
Консультант начал общение с незапрещенной фразы.
При выяснении потребностей покупателя задавались открытые, альтернативные вопросы
Консультант задал вопросы относительно товара
Консультант демонстрировал товары, снимая их с полок, подавая заинтересовавший товар

Продолжение таблицы 22

1	2	3	4
Консультант говорил о преимуществах и выгоде предлагаемых вариантов товара
Консультант рассказал о проводимых акциях, распродажах, дисконтных картах в магазине
Консультант ответил на вопрос «Где производится данная обувь».
Консультант ответил на вопрос «Чья это торговая марка»
Консультант правильно произнес название торговой марки
Консультант позитивно говорил о цене товара.
Консультант предложил несколько альтернативных товаров
Консультант, позитивно реагировал на сомнения покупателя, старался самостоятельно разрешить возражения покупателя.
Консультант не спорил с покупателем.
Консультант, столкнувшись с возражениями покупателя, задавал уточняющие вопросы
Консультант предоставил необходимую информацию для снятия возражения.
Консультант, отвечая на возражения покупателя, рассказал о преимуществах и выгоде приобретения товара
Консультант предложил сопутствующие группы товаров
На вопрос покупателя о сроках возврата или обмена желаемой вещи консультант ответил: «14 дней с момента покупки при сохранении товарного вида изделия и наличия товарного чека».
Провожает / направляет Покупателя к кассе, благодарит за покупку, приглашает посетить снова.
Консультант прощается с клиентом, при выходе из магазина.

Таблица 11

Рекомендуемый чек-лист оценки продавца-кассира

Оцениваемый параметр	Да	Нет	Не возникла ситуация
1	2	3	4
1. Общие положения.
Внешний вид сотрудника был опрятным и чистым.
У сотрудника был бейдж.
Пред кассовая зона содержится в чистоте.
2. Обслуживание покупателей.
Устанавливает зрительный контакт с клиентом.
Вежливо приветствует покупателя

Продолжение таблицы 23

1	2	3	4
Уточняет у покупателя форму оплаты
Уточняет у покупателя наличие дисконтной карты.
Информирует покупателя об оставшейся сумме покупок до следующего порога скидки 7%, или 10%.
Доводит покупателю условия дисконтной программы или проводимой акции.
Озвучивает наименование и сумму покупки с учётом предоставленной скидки.
Принимает деньги у покупателя; озвучивает принятую сумму.
Проверяет подлинность принятых купюр.
Пересчитывает деньги на видном месте отдельно от остальных денег.
Уточняет информацию о рекламном источнике, из которого покупатель узнал о магазине.
Проводит продажу по кассе.
Озвучивает и пересчитывает сумму причитающейся сдачи перед покупателем.
Выдаёт покупателю со сдачей кассовый и товарный чек (предварительно скрепив их степлером).
Указывает порог скидки на последующую покупку и выдаёт 5% дисконтную карту при покупке на сумму 5 000 руб., при отсутствии дисконтной карты у покупателя, или дисконтную карту с большей номинальной скидкой в соответствии с условиями дисконтной программы
Информирует о сроках возврата или обмена желаемой вещи «14 дней с момента покупки при сохранении товарного вида изделия и наличия товарного чека».
Вежливо прощается с покупателем, благодарит за покупку, приглашает прийти снова.

Предлагаемая процедура проведения аттестации состоит из следующих этапов.

Аттестация проводится для каждого работника из числа торгового персонала один раз в два года. На аттестацию продавец обязан предоставить чек-листы, заполненные в магазине в течение года (не менее 4 шт.) Продолжительность аттестации составляет 1 час, из которых от 20 до 30 минут, в зависимости от динамики выполнения, отводится на выполнение тестового задания, а остальное время на демонстрацию применения знания стандартов обслуживания в деловой игре.

Аттестация состоит из двух частей:

1. Выполнение тестового задания.

2. Демонстрация применения навыков в деловой игре.

Общая оценка рассчитывается по формуле:

Итоговый балл за экзамен = (А + В) / 2, (1)

где А – балл за тест;

В – балл за демонстрацию выполнения стандартов.

Таблица 12

Итоговый результат экзамена

Тест		Деловая игра
Результат		Результат
% правильных ответов	Балл/уровень	% выполнения стандартов	Балл/уровень
90-100	4 (продвинутый)	90-100	4 (продвинутый)
70-90	3 (стандарт)	70-90	3 (стандарт)
50-70	2 (базовый)	50-70	2 (базовый)
0-50	1 (профнепригодность)	0-50	1 (профнепригодность)

Таблица 13

Распределение сотрудников магазина «Центр Обувь» по категориям, в зависимости от полученных результатов

Количество баллов	Категория	Комментарий
Свыше 4 баллов	4 (продвинутый)	Прошел аттестацию. Повышение категории
От 3 до 3,9 баллов	3 (стандарт)	Прошел аттестацию. Категория не повышается
От 2 до 2,9 баллов	2 (базовый)	Повторная аттестация
Меньше 2 баллов	1 (профнепригодность)	Перед директором ставится вопрос о профнепригодности сотрудника.

Предложенная процедура позволит оценить профессиональные качества работника, принять решение о повышении его категории, а, следовательно, и оклада.

Следующее предлагаемой направление совершенствования системы развития персонала – это развитие системы социальных льгот. Предлагается внедрение системы, в основе которой лежит принцип «кафетерия», который состоит в том, что в конце года, исходя из потребностей сотрудников и возможностей предприятия, распределяются определенные льготы. Предлагается составить три меню с одинаковой стоимостью, но с разным наполнением и предоставить возможность сотрудникам магазина «Центр Обувь» выбрать тот пакет льгот, который бы максимально удовлетворил и мотивировал их на достижение результатов. Предлагаемые наборы (меню) представлены в таблице 14.

Таблица 14

Предлагаемые наборы льгот (меню) сотрудникам магазина «Центр Обувь»

Меню № 1		Меню № 2		Меню № 3
Состав	Стоимость	Состав	Стоимость	Состав	Стоимость
Оплата обеда	Из расчета 150 руб. в день. Общие затраты в год: 219 рабочих дней * 150 = 32 850 руб.	Оплата сотовой связи	495 руб. в месяц. В год: 495 * 11 месяцев = 5450 руб.	Оплата фитнес-центра	723 руб. в месяц. Затрат в год: 723 * 11 = 7950 руб.
Оплата детской путевки	17 000 руб.	Оплата собственной путевки	44 400 руб.	Оплата путевки на отдых	41 900 руб.
Итого	49 850 руб.	Итого	49 850 руб.		49 850 руб.

Из данных таблицы 14 видно, что каждый набор предоставляемых работникам льгот стоит 49 850 руб., однако, работник получает возможность выбрать тот набор, который представляет для него наибольший интерес. Численность персонала магазина «Центр Обувь» составляет 7 чел. Таким образом, общие затраты в год составят: 7 * 49 850 = 348 950 руб.

Третье предлагаемое направление совершенствование системы развития персонала – обучение и повышение квалификации персонала.

Планируется все обучение в магазине «Центр Обувь» разбить на следующие блоки: внешнее и внутреннее.

Целесообразность внешнего обучения определяет директор магазина. Технически это выглядит следующим образом: сотрудник пишет заявление о направлении на обучение, затем согласовывает его с директором и при наличии финансовой возможности сотрудник отправляется на обучение. По окончании обучения он в обязательном порядке проводит мастер-класс по приобретенным знаниям для коллег.

Обучение происходит за счет организации, с работником заключается контракт на срок 1 год, что в свою очередь является гарантией на возврат денежных средств. Обучение персонала будет проходить при помощи Центра обучения «Статус». Данный центр занимается подготовкой и переподготовкой персонала по различным отраслям экономики.

Планируется, что в год обучение будут проходить два работника магазина. Рассчитаем затраты на обучение. Стоимость курсовой подготовки (6 месяцев) – 12 тыс.руб.; в расчете на двух работников – 24 тыс.руб.

Внутреннее обучение проводится на основе курса «Стандарт» - курса, который разрабатывается по результатам ежегодной аттестации персонала и представляет собой цикл учебных мероприятий, через которые проходят работники предприятия в обязательном порядке согласно графику. График размещается на информационной доске. За несколько дней, до каждой лекции на доске вывешиваются списки слушателей по каждой дисциплине, так же проводятся консультации. Таким образом, постепенно все сотрудники в течение всего времени проходят все занятия курса «Стандарт». Обучение будет проводиться по вечерам, включая субботу для быстроты прохождения курса, тем самым приобретенные знания будут применены сразу же на практике.

Выводы

В целях повышения эффективности системы развития персонала магазина «Центр Обувь» разработаны следующие рекомендации:

1) проведение ежегодной аттестации персонала, включающей оценку на основе чек-листов, тестирования и деловой игры. На основе итогового балла, полученного по результатам аттестации, принимаются решения о размере оклада работника;

2) внедрение системы материальных льгот, в основе которой лежит принцип «кафетерия». Предлагается составить три меню с одинаковой стоимостью, но с разным наполнением и предоставить возможность сотрудникам магазина «Центр Обувь» выбрать тот пакет льгот, который бы максимально удовлетворил и мотивировал их на достижение результатов;

3) проведение внешнего и внутреннего обучения персонала. Планируется, что внешнее обучение в год будут проходить два работника магазина. По окончании обучения работник в обязательном порядке проводит мастер-класс по приобретенным знаниям для коллег. Внутреннее обучение предлагается проводить на основе курса «Стандарт» - курса, который разрабатывается по результатам ежегодной аттестации персонала и представляет собой цикл учебных мероприятий, через которые проходят работники предприятия в обязательном порядке согласно графику.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Объектом исследования в работе является магазин «Центр Обувь», расположенный в ТК «Капитал».

Проведенное исследование системы развития персонал в магазине «Центр Обувь» выявило ряд проблем:

3) аттестация персонала на предприятии не проводится;

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Абрамов А.А.Стратегия управления профессиональным развитием персонала организации // Вестник Университета (Государственный университет управления). 2015. № 19. С. 113-116.
Докукина С.М.Развитие персонала как долгосрочный фактор развития компании // Шумпетеровские чтения. 2013. № 1. С. 185-190.
Еськов О.Л., Гитис Т.П. Управление профессиональным развитием персонала предприятия на основе его оценки // Экономика и право. 2013. № 2 (36). С. 87-92.
Кибанов А.Я., Федорова Н.В. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие. - М.: ИНФРА-М, 2014.
Крымов А. Управление персоналом на 100%: как стать эффективным HR-директором. – СПб: Питер, 2013. – С. 87.
Лапшенков В. Современный опыт управления карьерой персонала / В. Лапшенкова // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2013. - №5. – С.36.
Левитский Б. Развитие персонала в российских организациях на основе «компетентностного» подхода // Проблемы теории и практики управления. - 2013. - № 5. - С.123.
Мансуров Р. Настольная книга директора по персоналу. – М.: Юрайт, 2015. – С. 102.
Миронов Г.Э. Внутрифирменное обучение как элемент нематериального стимулирования персонала // Уровень жизни населения регионов России. - 2014. - № 6. - С.94.
Салманова И.П.Управление развитием персонала в системе кадрового менеджмента // Научные труды SWorld. 2015. Т. 20. № 3. С. 23-25.
Сухорученко О.В.Развитие концепции профессионального развития персонала организации // Интернет-журнал Науковедение. 2013. № 5 (18). С. 7.
Травин В., Магура М., Курбатова М. Управление человеческими ресурсами. – М.: Дело, 2013.
Чешун Р.А. Особенности формирования и функционирования системы управления кадровым потенциалом предприятия // Уровень жизни населения регионов России. - 2015. - №2. - С.114.
Ячник Д.В. Построение корпоративной системы стратегического управления развитием персонала организации // АПК: регионы России. 2015. № 1. С. 96-101.

Кибанов А.Я., Федорова Н.В. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие. - М.: ИНФРА-М, 2014. – С. 112. ↑
Чешун Р.А. Особенности формирования и функционирования системы управления кадровым потенциалом предприятия // Уровень жизни населения регионов России. - 2015. - №2. - С.114. ↑
Крымов А. Управление персоналом на 100%: как стать эффективным HR-директором. – СПб: Питер, 2013. – С. 87. ↑
Чешун Р.А. Особенности формирования и функционирования системы управления кадровым потенциалом предприятия // Уровень жизни населения регионов России. - 2015. - №2. - С.114. ↑
Салманова И.П.Управление развитием персонала в системе кадрового менеджмента // Научные труды SWorld. 2015. Т. 20. № 3. С. 23-25. ↑
Чешун Р.А. Особенности формирования и функционирования системы управления кадровым потенциалом предприятия // Уровень жизни населения регионов России. - 2015. - №2. - С.114. ↑
Сухорученко О.В.Развитие концепции профессионального развития персонала организации // Интернет-журнал Науковедение. 2013. № 5 (18). С. 7. ↑
Травин В., Магура М., Курбатова М. Управление человеческими ресурсами. – М.: Дело, 2013. – С. 98. ↑
Кибанов А.Я., Федорова Н.В. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие. - М.: ИНФРА-М, 2014. – С. 112. ↑
Докукина С.М.Развитие персонала как долгосрочный фактор развития компании // Шумпетеровские чтения. 2013. № 1. С. 185-190. ↑
Абрамов А.А.Стратегия управления профессиональным развитием персонала организации // Вестник Университета (Государственный университет управления). 2015. № 19. С. 113-116. ↑
Сухорученко О.В.Развитие концепции профессионального развития персонала организации // Интернет-журнал Науковедение. 2013. № 5 (18). С. 7. ↑
Ячник Д.В. Построение корпоративной системы стратегического управления развитием персонала организации // АПК: регионы России. 2015. № 1. С. 96-101. ↑
Мансуров Р. Настольная книга директора по персоналу. – М.: Юрайт, 2015. – С. 102. ↑
Левитский Б. Развитие персонала в российских организациях на основе «компетентностного» подхода // Проблемы теории и практики управления. - 2013. - № 5. - С.123. ↑
Миронов Г.Э. Внутрифирменное обучение как элемент нематериального стимулирования персонала // Уровень жизни населения регионов России. - 2014. - № 6. - С.94. ↑
Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2014. – С.417. ↑
Лапшенков В. Современный опыт управления карьерой персонала / В. Лапшенкова // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2013. - №5. – С.36. ↑
Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2014. – С.435. ↑
Еськов О.Л., Гитис Т.П. Управление профессиональным развитием персонала предприятия на основе его оценки // Экономика и право. 2013. № 2 (36). С. 87-92. ↑
Сухорученко О.В.Развитие концепции профессионального развития персонала организации // Интернет-журнал Науковедение. 2013. № 5 (18). С. 7. ↑
Салманова И.П.Управление развитием персонала в системе кадрового менеджмента // Научные труды SWorld. 2015. Т. 20. № 3. С. 23-25. ↑
Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2014. – С.455. ↑
Еськов О.Л., Гитис Т.П. Управление профессиональным развитием персонала предприятия на основе его оценки // Экономика и право. 2013. № 2 (36). С. 87-92. ↑