Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Стратегия: понятие и сущность

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В современных условиях в нашей стране ни федеральные, ни региональные органы власти и государственного управления не могут обеспечить населению страны необходимый и достаточный набор товаров и услуг для его нормальной жизнедеятельности. В таких условиях отечественные предприятия вынуждены уделять больше внимания решению социальных задач, компенсируя тем самым недоработки в данной сфере со стороны государства.

В настоящее время необходимо переходить к новой концепции управления персоналом на уровне предприятия. Ее основное содержание заключается в рассмотрении человека в качестве главного объекта интересов управления. Задача руководства предприятием должна заключаться в проведении такой социальной политики, когда целью всей деятельности по управлению персоналом становится наилучшее удовлетворение растущих запросов и потребностей каждого члена организации. При таком подходе к персоналу изменяется, прежде всего, система взглядов на каждого работника предприятия.

До настоящего времени при всех рассуждениях о важности кадров и создании наиболее благоприятных условий для раскрытия потенциала каждого сотрудника он рассматривался как объект управления со стороны предприятия. Новый подход предполагает познание закономерностей развития личности и на его основе разработку программы, направленной на удовлетворение потребностей каждого работника предприятия. Результатом такой деятельности должно стать возрастание прибыли.

Недопонимание такого подхода может привести к тому, что предприятие окажется неконкурентоспособным на рынке. Данные обстоятельства вызывают интерес к исследованию сущности стратегического управления человеческими ресурсами в современных условиях российской экономической ситуации.

Целью курсовой работы является формирование основных элементов стратегии развития человеческими ресурсами для НПП «Буревестник». Для достижения поставленной цели ставятся следующие задачи:

- определение сущности стратегии;

- рассмотрение основных аспектов стратегии развития человеческих ресурсов;

- изучение основных методов оценки человеческого потенциала и инструментов его развития;

- анализ практики управления человеческими ресурсами в НПП «Буревестник»;

- разработка рекомендаций по формированию стратегии развития человеческими ресурсами для НПП «Буревестник».

Курсовая работа опирается на труды известных российских и зарубежных специалистов по стратегическому менеджменту и управлению персоналом.

Структура курсовой работы соответствует логике и последовательности обозначенных задач и включает, помимо введения, три главы, заключение и список использованной литературы.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

1.1. Стратегия: понятие и сущность

В настоящее время существует достаточно большое количество определений понятий «стратегия». Термин «стратегия» имеет несколько значений. Мы часто говорим о стратегии в бизнесе, стратегии футбольной игры, стратегии военных действий и даже о стратегии подготовки к экзаменам. Эта множественность привела к тому, что Генри Минцберг предложил свое определение стратегии в рамках так называемых «пяти П»^{^[1]}.

Минцберг выдвинул идею о том, что термин «стратегия» практикуется неоднозначно. По его мнению, стратегия включает:

план (plan);
прием как тактический ход (ploy);
поведенческую модель (pattern of behaviour);
позицию по отношению к другим (position in respect to others);
перспективу (perspective).

Очень важно рассматривать каждую из этих составляющих во взаимосвязи. Недостатком данной схемы является вынужденное упрощение ее компонентов. «Пять П» не являются взаимоисключающими составляющими. Это означает, что в рамках организации возможно одновременное использование нескольких компонентов.

А. Чандлер считает, что стратегия – «это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей»^{^[2]}.

Другие авторитетные специалисты в области стратегического менеджмента А.А. Томпсон и А.Дж. Стрикленд отмечают «стратегия организации состоит из действий, предпринимаемых руководством для достижения поставленных целей, и деловых подходов, используемых при этом»^{^[3]}.

На основе данных определений и анализа других, предлагаемых в многочисленной литературе и публикациях, посвященных проблемам стратегии фирм, автор курсовой работы предлагает следующее определение: «Стратегия – это направление развития организации, включающее распределение ресурсов на длительную перспективу и стиль организационного поведения».

В зависимости от подхода, используемого при определении стратегии, выделяют различные группы и виды стратегий, которые могут использовать организации.

Стратегии, которые рассматриваются Ф. Котлером^{^[4]} и М. Портером^{^[5]} могут быть объединены в четыре группы. Эти стратегии принято называть базисными (эталонными), они наиболее распространены и проверены временем.

Первая группа – стратегии концентрированного роста. В случае использования данной стратегии фирма пытается улучшить свою продукцию или начать производство новой продукции, не меняя своей отрасли и рынков. В данную группу входят: стратегия усиления позиции; стратегия развития рынка; стратегия развития продукта.

Вторая группа – стратегии интегрированного роста, предполагающие расширение и рост фирмы путем добавления новых структур. К данным стратегиям относятся стратегия обратной вертикальной интеграции и стратегия впередидущей вертикальной интеграции.

Третьей группой являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирма не может развиваться дальше на данном рынке и в данной отрасли с данной продукцией. В эту группу стратегий включаются стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации и стратегия конгломератной диверсификации.

Четвертая группа включает стратегии сокращения, которые реализуются тогда, когда фирмы нуждаются в переориентации своего потенциала после периода роста, когда происходит начало периода спада. К этой группе относятся стратегия ликвидации, стратегия сбора урожая, стратегия организационного сокращения, стратегия сокращения расходов.

Реализация стратегии обеспечивается людьми, работающими в организации и планируемыми к найму. Поэтому в современных условиях необходимым является внедрение методов стратегического управления человеческими ресурсами.

1.2. Основные аспекты кадровой стратегии предприятия

Руководители иностранных организаций уже несколько десятилетий уделяют огромное внимание вопросам разработки и реализации кадровой стратегии. В отечественных организациях начали всерьез воспринимать значимость данного вопроса относительно недавно. Только с появлением конкурентного рынка работодатели осознали, что именно добросовестное выполнение сотрудниками трудовых обязанностей является одним из ключевых факторов развития организации, поэтому для повышения производительности и эффективности результатов труда разрабатывают и реализуют кадровую стратегию.

В настоящее время становится все более очевидным, что производительность труда, мотивация и творческий потенциал персонала превращаются в важнейшие конкурентные преимущества, которые в значительной мере определяют успех реализации базовой стратегии развития организации. При этом особое значение приобретает вопрос, каким образом функции кадровой политики смогут повысить адаптационные способности организации, обеспечить ее инновационное развитие^{^[6]}.

Люди являются важным ресурсом для большинства организаций. Решения относительно будущей стратегии организации принимаются людьми, сами стратегии также реализуются людьми. Успех или провал выбранной стратегии будет зависеть не только от решений, принятых в прошлом, но и от того, как эти решения реализуются в настоящее время людьми, работающими в организации. Поэтому вопросы о том, кто что выполняет, как и почему выполняет то, что необходимо для реализации той или иной стратегии, являются важными для деятельности организации и обязательными для проработки в кадровой политике организации. Люди участвуют в создании добавленной стоимости, в управлении организацией, но они также могут нанести крупный материальный ущерб организации, допустив серьезные ошибки. Таким образом, кадровая стратегия должна способствовать более полному использованию человеческих ресурсов, создавая фундаментальную основу для стратегического развития организации.

Знание способностей отдельных личностей и групп в контексте их взаимоотношений, умений и навыков, как и понимание характера взаимоотношений между ними, является важным этапом в разработке кадровой стратегии и формировании кадровой политики.

Кадровая политика организации – генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации^{^[7]}.

До появления в экономике стратегического менеджмента кадровой политикой обозначали любые действия руководства в отношении персонала. С появлением и становлением стратегического менеджмента изменилась действующая система координат, добавился временной параметр, что внесло дополнительные ограничения в применение термина. Так, в статье В. Крымова^{^[8]} подчеркивается, что кадровая политика носит краткосрочный характер. В работе А.Н. Романцова^{^[9]} отмечается, что принципы и нормы кадровой политики претендуют на всеобщую применимость, что предполагает их количественную и временную неопределенность. В монографии В.С. Половинко^{^[10]} кадровая политика определяется через тактику действий и предполагается, что она носит краткосрочный характер.

В свою очередь, кадровая стратегия представляет собой совокупность ориентиров и действий организации в сложившихся условиях внешней среды, необходимых для приведения компетенций персонала, как важного ресурса компании, в соответствие с целью развития. К основным характеристикам кадровой стратегии можно отнести миссию управления персоналом, постановку целей, долгосрочный характер действия, фиксацию текущего состояния.

Кадровая политика тесно связана со всеми областями хозяйственной политики организации. Из главной цели кадровой политики можно вывести подцели и технологии для управления персоналом, например, предоставить трудовые ресурсы определенного качества и количества к установленному сроку, на установленный период, на определенные рабочие места. На основе таких целевых установок можно определить содержание кадровой политики в организации.

Однако следует отметить, что существуют точки зрения, согласно которой управление персоналом является частью кадровой политики организации и «выступает в форме непрерывного процесса, направленного на целевое изменение трудовой мотивации работников для получения от них максимальной отдачи, а, следовательно, и достижение высоких конечных результатов в производственной деятельности»^{^[11]}.

Всё многообразие средств кадровой стратегии у исследователей можно представить как совокупность идеологических, научно-методических и административно-организационных средств. Специалисты достаточно часто обращают внимание на три общепринятых понятия, которыми пользуются экономисты-трудовики и работники кадровых служб, когда характеризуют (оценивают) кадровую стратегию организации^{^[12]}: 1) направление кадровой работы (политики), 2) технология управления персоналом и 3) стратегическая цель в управлении персоналом.

К основным направлениям кадровой стратегии организации относят:

1) разработку единых принципов стратегического управления и развития персонала;

2) учет кадровой работы на всех уровнях стратегического планирования организации;

3) вопросы совершенствования системы оплаты труда, применения экономических методов стимулирования работников за количество, интенсивность и качество труда и социальных гарантий сотрудников;

4) внедрение новых методов и систем повышения квалификации и переподготовки персонала;

5) разработку нормативных и методических материалов для функционирования всей системы управления кадрами.

Реализация указанных направлений кадровой стратегии предполагает активное использование различных технологий управления персоналом. Технологии управления персоналом непосредственно связаны с составом и трудовым потенциалом коллектива, профессионализмом руководителя, характером решаемых задач и влиянием рыночной среды, стилями руководства и организационного поведения. Применяемые технологии отражаются на практической деятельности менеджеров при принятии управленческих решений, касающихся поведения и работы персонала, а также на характере организаторской работы по их реализации.

Технологии управления персоналом представляют собой систему целей, средств и способов оказания управляющего воздействия на персонал.

К стратегическим целям управления персоналом следует отнести:

Обеспечение потребности организации в персонале на перспективу;
Регулирование уровня оплаты труда, достаточного для подбора, удержания и мотивации персонала на всех организационных уровнях;
Высокий приоритет развития лидерства на ключевых должностях;
Обеспечение эффективных программ обучения и развития для повышения квалификации всего персонала и формирование высокой внутренней динамики персонала;
Развитие эффективных систем коммуникации между управленческим звеном и другими сотрудниками;
Создание механизмов борьбы с последствиями психологического восприятия перемен.

Таким образом, можно утверждать, что кадровая стратегия предприятия в настоящее время действительно является основой и стратегией развития предприятия, поскольку определяет ключевые принципы и правила работы с сотрудниками и их развития.

Рассмотренные в данной главе теоретические аспекты и методологические подходы к содержанию и формированию кадровой стратегии предприятия будут применены автором курсовой работы в отношении деятельности хозяйствующего субъекта – ПАО НПП «Буревестник».

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КАДРОВОЙ РАБОТЫ В ПАО НПП «БУРЕВЕСТНИК»

2.1. Краткая характеристика деятельности и кадровой работы ПАО НПП «Буревестник»

Научно-производственное предприятие «Буревестник» ведет свою историю с 1959 года - именно в этом году распоряжением Совета народного хозяйства Ленинградского экономического административного района (распоряжение №2 от 3 января 1959 года) было предписано организовать для разработки рентгеновской аппаратуры специальное конструкторское бюро с экспериментальной лабораторно-производственной базой на территории завода «Буревестник».

В 1966 году началось долгосрочное стратегическое сотрудничество с трестом «Якуталмаз», чьим правопреемником является сегодняшний владелец и партнер НПП «Буревестник», ПАО - АК «АЛРОСА». Год спустя, в 1967 году, была создана первая в мире промышленная модель рентгенолюминесцентного сепаратора для обогащения алмазосодержащей руды. Спустя еще два года, в 1969 году состоялся выпуск первой промышленной партии из шести сепараторов ЛС-20.

С 1992 по 1996 годы осуществлялось последовательное преобразование ЛНПО «Буревестник» сначала в Государственное научно-производственное предприятие, затем в Акционерное общество открытого типа «Научно-производственное предприятие «Буревестник», затем в Открытое акционерное общество «Научно-производственное предприятие «Буревестник».

С 2016 года НПП «Буревестник» является дочерним предприятием АК «АЛРОСА»; на сегодняшний день в собственности компании более 90% акций «Буревестника». В 2016 году принята Концепция развития предприятия до 2015 года. Концепция ежегодно корректируется, и в настоящее время она охватывает период до 2017 года.

Свою миссию компания видит в удовлетворении потребности промышленных предприятий различных отраслей (в т.ч. горнодобывающих), научно-исследовательских и других организаций в наукоемком, высокотехнологичном оборудовании для обогащения алмазосодержащего и иных видов минерального и вторичного сырья, анализа и исследований структуры, состава вещества и материалов.^{^[13]}

Общая структура управления в НПП «Буревестник» представлена на рис. 2.1. Кадровые вопросы относятся к компетенции заместителя генерального директора по персоналу и общим вопросам.

Рис. 2.1. Организационная структура управления в НПП «Буревестник»

Основным документом, регламентирующим социально-трудовые отношения на НПП «Буревестник», между администрацией и работниками, является коллективный договор. На сегодняшний день заключен коллективный договор между администрацией НПП «Буревестник» и профсоюзом машиностроителей. Этот документ по уровню закрепленных в нем корпоративных социальных гарантий обеспечивает работникам предприятия весьма значительные дополнительные гарантии. Это и право на получение медицинской помощи, и беспроцентные ссуды работникам, и льготы работникам вредных производств, и выплата единовременного вознаграждения при достижении ими юбилейных дат, и многое другое. На сегодняшний день большая часть работников предприятия – члены профсоюза.

В НПП «Буревестник» действует здравпункт. В настоящее время прием ведет квалифицированный врач. Это стало возможно благодаря тому, что в 2017 году здравпункт был полностью лицензирован. На предприятии регулярно проводятся медицинские осмотры.

В НПП «Буревестник» созданы условия для желающих заняться спортом или просто отдохнуть. Действует тренажерной зал, проводятся занятия по фитнесу, желающие могут после работы поиграть в настольный теннис. С 2015 года заключен договор с современным спортивным клубом «Олимпик», который на льготных условиях посещают члены профсоюза машиностроителей.

Периодически проводятся корпоративные праздники. Так, в 2009 году было широко отпраздновано 50-летие НПП «Буревестник». Ежегодно коллектив предприятия отмечает наступающий Новый год.
НПП «Буревестник» решает многочисленные вопросы социального обеспечения. Основной программой является система негосударственного пенсионного страхования в НПФ «КАПИТАН». НПФ «КАПИТАН» - корпоративный негосударственный пенсионный фонд, зарегистрирован регистрационной палатой Мэрии Санкт-Петербурга 16 июня 1994 года. Каждый работник предприятия, отработавший 1 год, имеет право заключения договора о дополнительном пенсионном обеспечении.

С 2017 года на предприятии работает новая столовая, с уютным интерьером и профессиональным кулинарным оборудованием. В ней работник может получить полноценный обед с возможностью выбора блюд. Для всех работников питание - по льготным ценам.

Выделяя значительные средства на социальные программы, руководство предприятия планирует обеспечить высокую трудоспособность сотрудников и профессионализм коллектива.

Численность работников НПП «Буревестник» на сегодняшний день превышает 500 сотрудников, включая работников региональных представительств. Работа предприятия ориентирована на постоянное взаимодействие с клиентами, непрерывный поиск и реализацию возможностей улучшения выпускаемой продукции, внедрение передовых технологий в производство, постоянное повышение компетентности работников, выделение ресурсов для обеспечения качества продукции. Являясь лидером по производству специального оборудования (прежде всего, для алмазодобывающей отрасли) в России, занимаемое предприятием положение на рынке обязывает ее уделять огромное внимание работе с персоналом: улучшению условий труда, решению возникающих проблем, реализации программ, мотивирующих работников на плодотворную трудовую деятельность, и постоянному ее усовершенствованию.

В целях постоянного совершенствования кадровой стратегии и политики следует проводить исследования по вопросам удовлетворенности трудом, что и практикуется в НПП «Буревестник» и закреплено в ряде внутренних документов компании^{^[14]}. Данные мероприятия позволяют выявить актуальные потребности работников.

Задачами данного исследования являются:

определить социальную структуру работников предприятия по возрастной группе, уровню образования, трудовому стажу на данном предприятии;
оценить степень удовлетворенности размером заработной платы, премии, а также материально – неденежного стимулирования;
выяснить основные мотивы трудового поведения.

Во время данных исследований степень удовлетворенности определялась в соответствии с тремя видами стимулирования труда. Так, в первую очередь выяснена степень удовлетворенности материально – денежным видом стимулирования труда, инструментами которого на данном предприятии являются заработная плата и премия.

Во-вторых, оценена степень удовлетворенности материально – неденежным видом стимулирования труда, инструментами которого на данном предприятии являются улучшение бытовых условий, питание работников за счет предприятия, предоставление спецодежды производственным работникам, оплата мобильной связи и транспортных расходов административным работникам, предоставление путевок детям работников и обязательное медицинское страхование работников.

В-третьих, определена степень удовлетворенности нематериальным видом стимулирования труда, инструментами которого являются поздравления работников с праздниками, вручение почетных грамот и ценных подарков, публичные объявления слов благодарности работникам за наивысшие достижения результатов трудовой деятельности.

Исследования удовлетворенности трудом проводились на протяжении 3-х лет (с февраля 2016 по февраль 2018 года). Были опрошены штатные работники НПП «Буревестник»: в 2016 году 302 работника; в 2017 году – 342; в 2018 году – 437. В рамках исследования были охвачены работники 3 крупных подразделений: администрации, производства, а также сбыта и хранения, включая всего 31 отдел. Работников в рамках опросов просили ответить на вопрос «Удовлетворены ли Вы трудом на данном предприятии?», предложив им выбрать один из представленных ответов с границами от «полностью неудовлетворен» до «полностью удовлетворен», итоги которого приведены ниже (см. табл. 2.1).

Таблица 2.1

Оценка степени удовлетворенности трудом работников НПП «Буревестник»

№ п/п	Оценка удовлетворенности трудом	2016 год (февраль)		2017 год (февраль)		2018 год (февраль)
№ п/п	Оценка удовлетворенности трудом	чел.	%	чел.	%	чел.	%
1.	Полностью удовлетворен	63	20,9	71	20,8	113	25,9
2.	Скорее удовлетворен, чем нет	86	28,5	109	31,9	168	38,4
3.	Затрудняюсь ответить	48	15,8	42	12,2	34	7,8
4.	Скорее неудовлетворен	54	17,9	71	20,8	74	17
5.	Полностью неудовлетворен	51	16,9	49	14,3	48	10,9

Данные опроса показывают, что в целом работники удовлетворены трудом на предприятии. Так, количество полностью удовлетворенных работников с 2016 по 2018 год увеличилось на 5%, в то время как процент полностью неудовлетворенных работников за этот период снизился на 6%. Но, тем не менее, следует подчеркнуть, что каждый десятый работник предприятия полностью неудовлетворен трудом. Для того чтобы рассчитать индекс удовлетворенности и проанализировать изменения данного показателя можно использовать 5-балльную шкалу измерений. Как правило, ответ «полностью удовлетворен» оценивается в 5 баллов. Ответ «затрудняюсь ответить» - 3 балла.^{^[15]} Таким образом, применяя 5-балльную шкалу расчета и оценку удовлетворенности труда работников, вычисляем индекс удовлетворенности трудом по годам:

И₂₀₁₆=(5*63+4*86+48*3+54*2+51*1)/302=3,18;

И₂₀₁₇=(71*5+109*4+42*3+71*2+49*1)/342=3,24;

И₂₀₁₈=(113*5+168*4+34*3+74*2+48*1)/437=3,59.

Данные индекса удовлетворенности трудом по годам показаны на рис. 2.2. Индекс удовлетворенности трудом работников НПП «Буревестник» показывает, что уровень удовлетворенности трудом на протяжении исследуемого периода увеличился на 0,41%. Наивысший уровень удовлетворенности трудом во время исследуемого периода пришелся на начало 2018 года.

2016 год;

3,18

2017 год;

3,24

2018 год;

3,59

0,5

1,5

2,5

3,5

Рис. 2.2. Индекс удовлетворенности трудом работников НПП «Буревестник»

В то же время требуется более детальный анализ результатов реализации кадровой стратегии и кадровой работы, в том числе оценка уровня удовлетворенности трудом сотрудников. Данная оценка способствует определению направлений совершенствования кадровой стратегии НПП «Буревестник».

2.2. Влияние государственной кадровой политики на кадровую стратегию и политику НПП «Буревестник»

Складывающаяся политическая и социально-экономическая ситуация в России требует внедрения новых технологий в систему управления персоналом организации, что должно обеспечить получение позитивных результатов деятельности организаций при условии конкуренции и соперничества на рынке, удовлетворении динамично растущих социальных потребностей населения. Немалая роль в регулировании социально-трудовых процессов в организациях, определении базовых принципов кадровой политики организаций любых форм собственности принадлежит государству и его органам. Государство призвано определить основные направления государственной кадровой политики, обеспечивая тем самым устойчивое общественное развитие.

Государственная кадровая политика как стратегия формирования, развития и рационального использования трудовых ресурсов страны в структурно-содержательном плане представляет систему официально признанных целей, задач, приоритетов и принципов деятельности государства по регулированию кадровых процессов и отношений.

Вместе с тем, учитывая существенные различия в социально-экономическом положении регионов, возможностях материального и финансового обеспечения социальных программ, можно говорить об относительной (в контексте общегосударственной стратегии) самостоятельности их кадровой политики. Формируя собственную законодательную базу, субъекты Российской Федерации, реализуют ее с учетом структурно-функциональных особенностей экономики региона, структуры трудовых ресурсов, рынка образовательных услуг, характера и глубины социальных, этно-конфессиональных и других проблем.

Наконец, на уровне конкретной организации в качестве подсистемы, обеспечивающей реализацию организационных целей и задач, также формируется кадровая политика, содержанием которой выступают планируемый кадровый портрет, принципы кадровой работы, соблюдение которых обязательно для руководителей всех уровней.

Государственная кадровая политика детерминирует другие уровни, поскольку задает «нормы», в контексте которых отдельные территории и организации конкретизируют приоритетные направления развития кадрового потенциала с учетом местной специфики, этапа развития организации, ее стратегических планов.

Эскапическое поведение государства в последние 20 лет, нашедшее выражение в фактическом отсутствии формально-определенных или же намеренном несоблюдении сохраненных от старого режима принципов государственной кадровой политики (да и любой политики как таковой), серьёзно подорвало основы общества, не обеспечив нормальную поколенческую преемственность в достижении общезначимых социальных ценностей^{^[16]}. Так, Конституция Российской Федерации 1993 года, отбросив достигнутый высокий уровень реализации права на труд, формально закрепила лишь право на удовлетворительные, нормальные условия труда, что является существенным нарушением общеевропейских и общемировых тенденций конституционного развития (как известно, конституции развитых стран, принятые после окончания Второй мировой войны, обязательно содержат формулировку нормы-принципа на труд)^{^[17]}.

Принятый впоследствии Трудовой кодекс, унифицировав трудовые отношения, не установил надлежащего паритета между работодателем и работником, по многим направлениям (например, обучение и переквалификация) существенно ограничив права последнего. Это не способствует формированию квалифицированного и профессионального работника как условия эффективности производственного процесса^{^[18]}.

Более того, несмотря на строжайший запрет, многие работодатели продолжают нанимать работников не на условиях трудового договора, а соглашениях гражданско-правового характера, что, объективно, снижает уровень социального обеспечения работников организации. Необходимо отметить, что делается такое не только работодателями – коммерческими организациями, но и государством – при найме в государственные органы.

Несмотря на формально самостоятельный тип отношений с государством, большинство организаций (коммерческих и некоммерческих) сохранили традиционную систему кадровой работы, фактически сводимую к дискретному делопроизводственному циклу. Это понятно и объяснимо, так как иного опыта организации системы управления персоналом у современных руководителей организаций не было, чем сформированного в условиях неконкурентной по своей природе общественной среды. С другой стороны, низкая мобильность населения, галопирующий рост его потребностей, неадекватность полученной работником в прежнее и нынешнее время специальности не гарантируют эффективность инновационных технологий управления персоналом, как правило, перенесенных на нашу почву из-за рубежа.

До недавнего времени ведущим субъектом, определявшим правила функционирования и развития приборостроительных предприятий (в том числе НПП «Буревестник») в нашей стране, было государство в лице Министерства машиностроения и Министерства по стандартизации, метрологии и государственным испытаниям, надежности и патентно-изобретательской работе. Однако в связи с разгосударствлением отрасли отпала необходимость в обособленном ведомстве по вопросам приборостроения. Несмотря на формальное сохранение прежних норм, новые организации в первую очередь должны бы сформировать свое видение кадровой политики.

Однако, несмотря на первоочередность и значимость этих мероприятий, провозглашенную в программных документах, по факту их исполнение сводится скорее к обсуждению, чем обдуманной разработке и внедрению новых технологий кадровой работы. Можно долго обсуждать целесообразность разгосударствления приборостроительной системы, обеспечивающей единство государства, но дело сделано – условия и обстоятельства сегодня совершенно иные и требуется находить сферы влияния государства на складывающиеся относительно независимо кадровые процессы в отрасли^{^[19]}.

В первую очередь, нельзя не забывать, что основным творцом правовых норм в государстве остается само государство в лице его органов. Регулирующая роль государства должна обеспечить удовлетворение прав и свобод человека и гражданина, занятого в сфере приборостроения. Вместе с тем, зачастую в приборостроительных организациях практикуется несоблюдение нормативов, в частности численности работников предприятия.

Другой пример – организация найма в приборостроительную организацию. Как и большинство современных российских организаций приборостроительная организация реализует закрытый тип кадровой политики при найме. Попасть на работу в приборостроительную организацию может только человек, завершивший обучение в приборостроительном («профильном») учебном заведении. Это сразу же создает в большинстве случаев ситуацию дефицита рабочей силы, при этом на соответствующем рынке труда может складываться обратная ситуация. Квалифицированный специалист, подготовленный в ином, не приборостроительном, учебном заведении фактически не имеет возможности поступления в приборостроительную организацию. Да, можно возразить, ведь на приборостроительные организации не распространяется принцип равного доступа, как например на государственную и муниципальную службу. Однако, предоставление равных условий при найме работникам – это конкурентное условие, характеризующее функционирование рыночной экономики, а, следовательно, приборостроительной организации как работодателю невыгодно не принимать на работу. Но практика показывает обратное. Более того, молодой человек, завершивший обучение в приборостроительном учебном заведении и принятый на работу, «оказывается не удовлетворен не столько условиями работы, сколько отсутствием жилья, которое организация, как правило, не предоставляет»^{^[20]}.

Сама система подготовки кадров для приборостроения, созданная в советские годы, была адекватна существовавшей ранее системе. Сегодня же ее необходимо перестраивать, но, не ликвидируя скопом «непрофильные» специальности, а встраивая их в систему подбора и отбора персонала для приборостроительных организаций, совершенствуя тем самым квалификационные требования, предъявляемые к специалистам приборостроения, и, безусловно, методически обеспечивая учебный процесс.

Перечисленные проблемы не единственные, однако, не стоит только негативно оценивать сложившуюся практику кадровой работы в организациях сферы приборостроения. Дело в том, что сохранившиеся в России приборостроительные организации, как правило, являются частью крупных корпоративных структур, либо входят в состав холдинговых структур. К примеру, НПП «Буревестник» в настоящее время является дочерним предприятием ПАО АК «АЛРОСА». Не каждая современная российская организация имеет такие систему социального и пенсионного обеспечения, систему продвижения, резерва и ротации работников, которые созданы в ПАО АК «АЛРОСА». Их можно рассматривать в качестве наглядного примера для совершенствования системы управления персоналом в других организациях.

Вместе с тем, необходимо четко определить параметры государственного вмешательства в процесс формирования и реализации кадровой политики приборостроительной организации. Это позволит, с одной стороны, обеспечить динамизм этого процесса, с другой – законность и защищенность прав и свобод человека и гражданина, любого субъекта процесса управления человеческими ресурсами.

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ НПП «БУРЕВЕСТНИК»

3.1. Основные направления совершенствования кадровой стратегии НПП «Буревестник»

Для оценки эффективности кадровой стратегии и совершенствования процессов управления персоналом были проведены социологические исследования среди работников НПП «Буревестник» в конце 2018 года, были опрошены 448 работников всех подразделений. Во время данных исследований выяснялось отношение к выполняемой работе в зависимости от возраста, образования и стажа работы в данной организации. Были выявлены основные мотивы трудового поведения работников. Что касается основных мотивов трудового поведения, то главным из них для большинства работников в настоящее время является материальное вознаграждение, именно его выделили 63,8% респондентов в качестве самого значимого для себя мотива. Об этом свидетельствуют результаты, приведенные в табл. 3.1.

Таблица 3.1

Мотивы трудового поведения работников НПП «Буревестник»

Основные мотивы поведения работников	чел.	%
Материальное вознаграждение	286	63,8
Профессиональное продвижение по службе и повышение квалификации	30	6,7
Удовлетворение от хорошо выполненной работы	28	6,3
Уважение со стороны руководителя	26	5,8
Возможность проявить свою инициативу во время трудовой деятельности	18	4,0
Осознание общественной значимости своего труда	11	2,5
Благоприятные отношения с коллегами по работе	49	10,9

Эти данные показывают, что вторым значимым мотивом трудовой активности работников после материального вознаграждения являются благоприятные отношения с коллегами по работе (10,9%), причем разрыв между предпочтениями материального вознаграждения и благоприятными отношениями с коллегами по работе довольно большой. Только каждый пятнадцатый работник имеет возможность профессионального роста и повышения квалификации (6,7%). Только 2,5% работников в качестве основного мотива поведения указали осознание общественной значимости своего труда, 4% работников - возможности проявить свою инициативу во время трудовой деятельности, 5,8% работников - уважение со стороны руководителя. Следует заметить, что уровень удовлетворения от хорошо выполненной работы очень низок, только 6,3% опрошенных подчеркнули данный вариант мотива.

Обобщение результатов проведенных социологических исследований (которые по причине ограниченного объема курсовой работы не представлены развернуто) позволяет нам сделать следующие выводы в отношении системы заработной платы и премирования НПП «Буревестник»:

Во-первых, рабочие удовлетворены больше премией, чем заработной платой;

Во-вторых, служащие, наоборот, довольны больше заработной платой, чем премией;

В-третьих, руководители подразделений удовлетворены и заработной платой, и премией.

В целях определения основных причин недовольства материальным вознаграждением отдел кадров и обучения НПП «Буревестник» провел опрос среди работников предприятия. Большинство работников среди недовольств материальным вознаграждением указали такой фактор как невозможность удовлетворять семейные потребности. Данный фактор преобладал на протяжении всего исследуемого периода. Об этом свидетельствуют ответы респондентов, приведенные в табл. 3.2.

Таблица 3.2

Основные причины недовольства материальным вознаграждением

Причины недовольства материальным вознаграждением	2016		2017		2018
Причины недовольства материальным вознаграждением	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Непропорциональный рост заработной платы с ростом цен	85	28,1	109	31,9	149	34,1
Невозможность удовлетворять семейные потребности	163	54	195	57	258	59
Независимость заработной платы от степени вложенного труда	54	17,9	38	11,1	30	6,9

В результате проведенных исследований также были сделаны следующие выводы:

в НПП «Буревестник» успешно применяются материально - денежное, материально - неденежное и нематериальное виды стимулирования труда работников;
большинство работников НПП «Буревестник» удовлетворены своим трудом на данном предприятии, индекс удовлетворенности трудом работников увеличивается с каждым годом;
в соответствии с результатами опросов по социальной структуре можно сделать вывод о том, что на данном предприятии в основном работают молодые работники в возрасте до 30 лет, со средне – техническим образованием и со стажем работы до 2-х лет;
анализ опроса свидетельствует о том, что работники с высшим образованием удовлетворены больше своей работой, чем работники, имеющие стаж на данном предприятии;
главным мотивом трудового поведения работников является мотив материального вознаграждения;
результаты опросов показывают, что размером заработной платы и премии довольны большинство руководителей подразделений, в то время как размером заработной платы не довольны рабочие, а размером премии – служащие предприятия;
невозможность удовлетворять семейные потребности являются основной причиной недовольства материальным вознаграждением работников;
большинство работников довольны материально – неденежным стимулированием труда, оценка степени ее удовлетворенности показывает, что работники больше всего довольны предоставлением спецодежды производственным работникам и оплатой мобильной связи и транспортных расходов административным работникам;
публичная благодарность руководителя и вручение грамот являются важнейшими инструментами нематериального стимулирования.

Таким образом, реализуемая кадровая стратегия и система стимулирования в целом может быть признана эффективной и оптимальной, но, в то же время, для устранения ряда выявленных проблем требуется ее некоторое совершенствование.

Занимаемое на рынке положения НПП «Буревестник» обязывают его уделять огромное внимание вопросам эффективного управления персоналом и мотивации своих работников. На основании полученных результатов исследований мы предлагаем разработать и внедрить в практику изучаемого предприятия «Положения о стимулировании труда работников». Для обеспечения эффективности кадровой работы и процесса мотивации на предприятии целесообразно внутрифирменный регламент стимулирования труда работников формировать из следующих обязательных разделов:

- Положение о премировании;
- Положение об оздоровлении работников;
- Положение о предоставлении кредитов;
- Положение о нематериальном стимулировании труда работников;
- Положение о подготовке и поддержании компетентности персонала.

Рассмотрим более подробно данные разделы.

Положение о премировании. Оценивается результат труда каждого работника, определяется его вклад в развитие предприятия: увеличение объема производства и продаж, привлечение новых клиентов, улучшение качества производства, на основании которых материально премируется трудовая деятельность работников. Таким образом, устанавливается зависимость между размером вознаграждения и результатом труда, как самого работника, так и предприятия в целом. Использование такого метода позволяет добиться повышения производительности труда за счет материальной заинтересованности работников в результатах своего труда, увязав материальные интересы и работников, и предприятия. Как и размер заработной платы, премиальную часть оплаты труда следует пересматривать один раз в течение одного года в соответствии с предложениями на рынке труда и экономическим положением самой организации. Такая деятельность позволяет удерживать квалифицированных работников, привлекать новых, тем самым конкурировать на рынке.

Менеджеры службы персонала

Регулярное исследование Положение об оздоровлении работников

удовлетворенности трудом Положение о предоставлении кредитов

Положение о нематериальном стимулировании

труда работников

Положение о подготовке и поддержании

компетентности персонала

Положение о премировании

Работники предприятия НПП «Буревестник»

Рис. 3.1. Элементы процесса формирования мотивации работников

Материальное стимулирование труда должно соответствовать следующим требованиям:

размер вознаграждения должен быть достаточным, дающий возможность работнику удовлетворять актуальные потребности. В противном случае работник начинает искать другое место работы, или дополнительный заработок, что в свою очередь отрицательно влияет на конечный результат труда;
уровень вознаграждения должен быть конкурентоспособным на рынке труда. Низкий уровень оплаты труда приводит к текучести кадров, особенно это касается наиболее квалифицированных работников, которые, как правило, всегда востребованы на рынке труда и потеря данного рабочего места для них не имеет огромного значения;
оплата труда должна быть справедливой, в том числе и вознаграждения. Критерии оценки результатов труда работников должны быть документально зафиксированы в локально – нормативных актах предприятия и известны всем работникам.

В целях организации эффективного материального стимулирования при ее разработке нами учтены следующие требования:

Понятность. Система оплаты труда понятна и руководителям, и работникам, четко регламентированы в нормативно – локальном акте предприятия;
Гласность. Все работники информированы сведениями систем оплаты труда;
Гибкость. Необходимо, чтобы размер оплаты труда корректировался в соответствии с изменениями внешней среды, трудовых задач и должности;
Предсказуемость. Работники знают, что величина оплаты труда зависит от результатов их труда;
Адекватность. Размер оплаты труда соответствует трудовому вкладу каждого работника, сложности выполняемых им задач, и уровню ответственности;
Значимость. Размеры оплаты труда значимы и ощутимы для работников.

Таким образом, материальное стимулирование должно быть экономически оправданной, справедливой и понятной, чтобы мотивировать работников к эффективному труду.

Положение об оздоровлении работников. Предприятие со своей стороны пропагандирует здоровый образ жизни работников, устраивая специальные «Дни здоровья» один раз в месяц. Во время данного мероприятия все работники в теплое время года выезжают на природу, играют в спортивные игры. В зимнее время спортивные игры проводятся в арендованных спортивных помещениях.

Данные мероприятия позволяют общаться в неформальной обстановке, сблизиться работникам разных уровней, лучше узнать друг друга, поднять корпоративный и командный дух, сблизить коллектив. Как правило, в таких спортивных играх образуются доверительные отношения между работниками, улучшаются взаимоотношения между работниками, возникают положительные контакты с коллегами с других отделов, которые с игровой площадки переносятся в трудовую деятельность работников. В результате в процессе труда работники по рабочим вопросам не бояться обращаться непосредственно к самим руководителям, а также к коллегам с других отделов. Положительный эффект рационального сплочения команды при проведении спортивных мероприятий достигается за счет согласования установок, позиций и мнений относительно каких-либо перспектив развития команды. Все вышесказанное позволяет нам говорить о том, что специальные мероприятия, направленные на создание единой команды и группы людей с общей целью, ценностями положительно влияют на результатах совместного труда;

Положение о предоставлении кредитов. Данное положение предусматривает возможность предоставления беспроцентных кредитов всем работникам НПП «Буревестник» отработавшим более 5 лет, целью которого является удержание своих работников.

Сумма предоставляемых кредитов зависит от стажа работы в данных организациях. Так, кредиты предоставляются по следующей схеме:

работники, имеющие стаж работы на данном предприятии более 5 лет, имеют право получить кредит в размере до 50% от ежегодного оклада сроком на 2 года;
работники, имеющие стаж работы на данном предприятии более 8 лет, имеют право получить кредит в размере до 80% от ежегодного оклада сроком на 3 года;
работники, имеющие стаж работы на данном предприятии более 10 лет, имеют право получить кредит в размере до 100% от ежегодного оклада сроком на 4 года.

Данное мероприятие позволяет в первую очередь развить чувства лояльности у работников предприятия, а также уверенность, что предприятие, во благо которого трудятся работники, поможет им в совершении более дорогих покупок, таким образом, показывая со своей стороны заботу о работниках. Многие предприятия материально поощряют лояльность работников. Так, в «Альфа-Банке» вручаются памятные знаки^{^[21]}, в компании «Jonson & Jonson» работникам платят в зависимости от стажа, поощряя тем самым лояльность^{^[22]}.

Положение о нематериальном стимулировании труда работников. В НПП «Буревестник» используются все три вида стимулирования труда, на развитие механизмов нематериального стимулирования служба персонала уделяет особое внимание. При разработке «Положения о нематериальном стимулировании труда работников» нами рассмотрены наиболее действенные формы нематериального стимулирования, опыт других организаций, как отечественных, так и зарубежных, успешно практикующих данный вид стимулирования. Согласно вышеуказанному документу в конце года лучшим работникам с каждого отдела по результатам текущего года, публично должны вручаться грамоты, что позволяет оценивать результат труда работников ежегодно. Таким образом, у работников появляется желание стать «лучшим» и быть публично поощренным, что позволяет повысить конкуренцию среди работников, что в свою очередь положительно влияет на конечный результат общего труда. В соответствии с «Положением о нематериальном стимулировании труда работников» работникам, имеющим стаж работы на данном предприятии более 5 лет, вручаются благодарственные письма. Руководитель вместе с данным письмом вручает работнику ценный подарок и сертификат о предоставлении кредита. Если награды работникам НПП «Буревестник» присуждаются по итогам текущего года и по достижении определенного количества лет на данном предприятии, то соревнования проводятся ежемесячно. На основании данного положения каждый месяц работников, добившихся высоких результатов отмечают на доске Почета, которая создана специально для этих целей, при этом если в конце года отмечают только одного работника с каждого отдела, то на доске Почета могут быть отмечены все, в том числе и одновременно работники со всего отдела. Участие на данных соревнованиях, а тем более победа стимулируют работников к достижению именно тех результатов в трудовой деятельности, которые необходимы предприятию. В вопросах нематериального стимулирования труда огромную роль играет корпоративная культура предприятия. При корпоративной культуре речь идет о принятых на предприятии нормах, правилах и ценностях, влияющих на мысли и действия работников. Именно корпоративная культура помогает сплотить людей в единую команду, нацеленную на достижение общей цели. Такие предприятия, как правило, используя различные методы стимулирования труда работников, обладают позитивным духом и созидательной энергией, где мотивированный и удовлетворенный качеством трудовой жизни работник трудится в полную силу.

«Положение о подготовке и поддержании компетентности персонала». В соответствии с данными положением, руководители в течение пяти рабочих дней со дня приема на работу организует ознакомление работника, вновь принятого на работу или переведенного на другую работу, со всем необходимым для выполнения его трудовых обязанностей. Руководители подразделений несут ответственность за своевременное определение потребности в обучении работников, служба персонала – за своевременную организацию исполнения заявок. Они также несут ответственность за действия вновь принятого сотрудника во время производственного обучения на рабочем месте и стажировки. Руководители подразделений имеют право назначить наставников вновь принятых работников из числа участников процесса на время производственного обучения и стажировки. Если обучение работников происходит внутри предприятия по «Программам производственного обучения», то работники сдают экзамен в специально созданной комиссии, состав которой должен утверждаться приказом генерального директора. Являясь производственным предприятием, ориентированными на изготовление узкопрофильной продукции, в НПП «Буревестник» особое внимание уделяют обучению работников рабочих специальностей. Проведенное исследование позволило выявить на рынке профильного оборудования крайне актуальную проблему дефицита специалистов. Сравнительная характеристика традиционной формы обучения рабочим профессиям и обучения на предприятии представлены в таблице 3.3.

Таблица 3.3

Сравнительная характеристика традиционной формы обучения рабочим профессиям и обучения на предприятии

Обучение в ВУЗах и среднеспециальных образовательных учреждениях		Обучение работников на производственных предприятиях
Достоинства
1. Получение диплома об образовании государственного образца.	1. Гарантированное трудоустройство. 2. Возможность бесплатного обучения. 3. Непосредственное вхождение в профессию. 4. Получение пакета социальных гарантий как работника предприятия в процессе обучения. 5. В процессе обучения используются последние современные технологии и оборудования. 6. Обучение проводят непосредственно квалифицированные работники данной области.
Недостатки
1. Во время обучения используют устаревшие учебно-методические материалы. 2. Отсутствие эффективной практики во время обучения. 3. Ограниченность трудоустройства по специальности по окончании обучения. 4. После трудоустройства обязательно происходит "переобучение" работников в соответствии с конкретными потребностями предприятия.			1. Отсутствие диплома об образовании государственного образца.

Рынок труда в области производства и эксплуатации высокотехнологичного оборудования (прежде всего, для алмазодобывающей отрасли) очень узок, а стоимость квалифицированных кадров высока. Поэтому многие предприятия данной отрасли разрабатывают и внедряют самостоятельные программы обучения.

3.2. Использование программ государственной кадровой политики в практике НПП «Буревестник»

Автор курсовой работы считает целесообразным участие НПП «Буревестник» в существующих программах государственной кадровой политики в Санкт-Петербурге по нескольким направлениям: программа подготовки управленческих кадров по линии комитета по промышленной политике и инвестиций; программы профессионального обучения по линии комитета по труду и занятости населения. Участие в данных программах не потребует финансирования со стороны НПП «Буревестник», поскольку они финансируются за счет бюджетных ресурсов.

В Санкт-Петербурге с 2017 года Президентская программа подготовки управленческих кадров для организаций народного хозяйства РФ начала функционировать в новом формате, обеспечивающем новые подходы к обучению управленцев. Новый формат Президентской программы предлагает базовые образовательные программы и проектно-ориентированные образовательные программы. Базовые образовательные программы предусматривают профессиональную переподготовку специалистов по одному из направлений в расширенной группе специальностей и направлений «Экономика и управление»: менеджмент, маркетинг, финансы с ориентацией на развитие компетенций менеджера. А проектно-ориентированные образовательные программы направлены на профессиональную переподготовку специалистов в рамках большой группы специальностей и направлений «Экономика и управление». Этот блок ориентирован на развитие компетенций менеджера в процессе обучения, подготовки и реализации под руководством и при консультации преподавателя проекта в интересах специалистов НПП «Буревестник», которые будут направлены на обучение, реализуемого на всем протяжении образовательной программы. Программа рассчитана на 550 часов, включая изучение иностранного языка в объеме 180 часов. Реализацию Президентской программы в Санкт-Петербурге координирует Санкт-Петербургское государственное учреждение «Санкт-Петербургский межрегиональный ресурсный центр»^{^[23]}. Обучение включает в себя не только академические занятия, но и стажировки как за рубежом (Германия, Норвегия, Франция и др.), так и на ведущих российских предприятиях.

НПП «Буревестник» могут быть направлены на обучение перспективные руководители высшего и среднего звена, отвечающие следующим требованиям:

- возраст до 40 лет (предпочтительно) и имеют высшее образование;

- общий стаж работы не менее 5 лет;

- опыт работы на управленческих должностях - не менее 3 лет;

- владение иностранным языком;

- планируемое участие в реализации проекта развития НПП «Буревестник».

Кроме повышения уровня профессиональных знаний и компетенций управленческих кадров НПП «Буревестник» за счет участия в указанной программе, может быть организовано дополнительное обучение производственных специалистов компании за счет бюджетных ресурсов в рамках квоты, предусмотренной «Программой развития рынка труда в Санкт-Петербурге»^{^[24]}. Программа развития рынка труда в Санкт-Петербурге на 2006-2015 годы представляет собой комплекс мероприятий исполнительных органов государственной власти Санкт-Петербурга, направленных на достижение главной цели программы - формирование кадрового потенциала для эффективного социально-экономического развития Санкт-Петербурга. Задачами указанной программы являются:

- создание условий для обеспечения необходимой численности, демографической и квалификационной структур трудовых ресурсов и повышения трудоспособности населения Санкт-Петербурга в соответствии с потребностями экономики Санкт-Петербурга;

- повышение эффективности использования организациями в Санкт-Петербурге имеющихся трудовых ресурсов;

- оптимизация структуры профессиональной подготовки кадров для обеспечения экономики Санкт-Петербурга кадрами необходимой квалификации и снижения уровня структурного дисбаланса спроса и предложения по специалистам различной квалификации;

- совершенствование инфраструктуры и механизмов функционирования рынка труда в Санкт-Петербурге.

Основной целью организации обучения работников НПП «Буревестник» за счет ресурсов программы, рассмотренной выше, является обеспечение соответствия квалификации персонала требованиям, предъявляемым к должности, приводящее к повышению производительности труда персонала и надежности работы оборудования. Дополнительной целью организации обучения является ориентированность работников на профессиональное и личностное развитие и повышение удовлетворенности работой в НПП «Буревестник».

Значительную часть обучающих мероприятий за счет участия программе будут составлять обязательное обучение и повышение квалификации:

- обучение новых рабочих, подготовка и обучение вторым и смежным профессиям на базе НОУ ДПО «Институт промышленной безопасности, охраны труда и социального партнерства» (в рамках данного направления может быть обучено до 29 рабочих);

- обучение и аттестация по правилам Ростехнадзора промышленной безопасности в различных учебных заведениях (в рамках данного направления может быть обучено до 33 работников);

- обучение и аттестация по правилам пожарной безопасности, охраны труда, предэкзаменационной подготовки (в рамках данного направления может быть обучено до 83 работников);

- повышение квалификации — на базе ведущих учебных центров ГОУ ДПО «Академия стандартизации, метрологии и сертификации», ГОУ ВПО «Санкт-Петербургский государственный политехнический университет», НОУ ДПО «Экологический учебный центр», ЗАО ИТФ «Системы и технологии», учебном центре «АББ-Автоматизация» и других учебных могут пройти обучение 170 работников.

Целесообразность участия НПП «Буревестник» в данных программах объясняется несколькими причинами:

Во-первых, для предприятия эти программы не несут финансовых затрат (т.к. финансирование идет за счет средств федерального и регионального бюджетов);

Во-вторых, возникает даже экономия денежных средств, поскольку по некоторым программам обучения (промышленная безопасность, пожарная безопасность и т.п.) у НПП «Буревестник» имеется обязанность по организации обучения ряда категорий работников, а согласно предложениям это будет профинансировано комитетом по труду и занятости населения;

В-третьих, комбинация внутренних программ обучения НПП «Буревестник» и рассмотренных программ развития кадрового потенциала Санкт-Петербурга усиливают компетенции сотрудников предприятия.

3.3. Прогнозная оценка эффективности предлагаемых мер

Предлагаемые самостоятельные программы обучения (в рамках НПП «Буревестник») и участие в программах в рамках кадровой политики Санкт-Петербурга позволят:

обеспечить уровень квалификации работников предприятия, достаточный для качественного выполнения, возложенных на них функции, задач и работы в процессе разработки, производства и поставки продукции предприятия;
повысить уровни знаний и навыков работников в области деятельности предприятия;
определить потенциал работника для карьерного роста и планирования карьеры работника;
снизить затраты на поиск и привлечение работников за счет подготовки кадрового резерва.

Все вышеперечисленные мероприятия при внедрении в практику НПП «Буревестник», положительно отразятся на результатах труда работников и будут свидетельствовать о том, что только мотивированные, заинтересованные в работе работники трудятся с полной отдачей сил. Так, согласно качественному прогнозированию (опросу ключевых специалистов НПП «Буревестник») по сравнению с 2018 годом в НПП «Буревестник» в 2014 и 2015 годах производительность труда работников может вырасти на 9,8% и на 11,4% соответственно. Изменится отношение к работе: возможное сокращение количества прогулов в два раза; текучесть кадров снизится на 10%-12%; опоздание работников уменьшится почти на три раза.

Кроме того, в качестве ожидаемых результатов от внедрения предложенных мер можно отметить следующее:

изменится ориентированность работников на достижение основного результата – выполнение поставленных задач на текущий период;
увеличится объем производства за счет повышения интенсивности труда;
повысится заработная плата, увязанная с конечным уровнем трудового вклада каждого работника;
будет простимулирована высокая отдача работников;
снизится текучесть специалистов, что позволит закрепить квалифицированных работников;
уменьшится количество производственного брака;
произойдет сближение работников разных уровней, что будет способствовать поднятию командного духа и появлению чувства лояльности у работников к предприятию.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Становление рыночных отношений в российской экономике внесло изменения в содержание процессов и методы кадровой работы. Большинство работодателей осознали, что невозможно эффективно управлять людьми, не используя современные технологии и методы управления персоналом на своих предприятиях, позволяющих активизировать деятельность работников по достижению поставленных целей.

Экономические преобразования в начале 90-х годов XX века ухудшили материальное положение населения страны. Этот период характеризовался ростом цен и уменьшением оплаты труда, что в свою очередь привело к снижению мотивации и производительности труда. Произошел кризис трудовой мотивации, в результате которого труд утратил свою привлекательность, резко сократилась эффективность удовлетворения социальных потребностей рабочих. Только работа выступала гарантом выживания, несмотря на огромные задержки выплаты заработной платы, большинство работников продолжали работать и желали сохранить рабочее место. Усилилось значение заработной платы.

Ухудшение материальных условий работников приводит к чувству страха и неуверенности в завтрашнем дне. В такой ситуации люди желают получить блага немедленно, и мотивы труда обладают краткосрочными целями.

Несмотря на влияние мирового кризиса на экономику РФ в структуре видов стимулирования в настоящее время по-прежнему присутствуют все три вида стимулирования труда. В сложных экономических условиях роль мотивации работников бизнеса становится все более актуальной.

Для преодоления сложного экономического положения отечественным предприятиям следует сконцентрироваться в первую очередь на работе с персоналом, так как именно работники предприятий смогут обеспечить не только существование данных организаций на рынке, но и вывести их из кризиса. При этом трудовая активность работников меняется в зависимости от стадии их трудовой карьеры, поэтому для эффективной мотивации работодателям необходимо учитывать данный фактор.

В тоже время следует помнить о том, что мотивация работников на сегодняшний день – это только часть кадровой стратегии и политики любого предприятия, отражающей основные ценности предприятия и отношение к своим работникам. Задачами стратегического управления человеческими ресурсами:

формирование интереса работников в результатах своего труда, где конечная оплата труда напрямую зависит от результатов трудовой деятельности самого работника;
создание конкуренции среди работников предприятия, что соответственно положительно повлияет на конечный результат труда;
повышение эффективности труда.

По результатам проведенного исследования также могут быть выделены следующие выводы:

для обеспечения устойчивого существования в условиях жесткой рыночной конкуренции производственным предприятием необходимо разрабатывать и реализовывать кадровую стратегию (с разработкой локально – нормативных актов), позволяющую мотивировать трудовую деятельность своих работников;
обязательными элементами документационного механизма кадровой стратегии должны быть помимо традиционных разделов «Положения о премировании», также Положения, характеризующие моральную удовлетворенность трудом;
на рынке узкопрофильного оборудования для алмазодобывающей отрасли существует дефицит специалистов. Учебных заведений, выпускающих специалистов данной области ограничено, соответственно, производственные предприятия должны самостоятельно обучать данных работников на предприятиях;
размер оплаты труда производственных работников НПП «Буревестник» зависит от уровня квалификационных разрядов данных работников, что усиливает материальную заинтересованность в постоянном повышении квалифицированных разрядов;
были определены наиболее актуальные программы развития кадрового потенциала Санкт-Петербурга, в которых может принять участие НПП «Буревестник» за счет бюджетных ресурсов, что позволит сэкономить часть денежных средств предприятия и повысить компетенции работников;
предлагаемые нами рекомендации могут повысить эффективность кадровой работы.

В рамках курсовой работы были исследованы многие вопросы, связанные с работой персонала НПП «Буревестник». Результатом исследований стали рекомендации по совершенствованию кадровой стратегии и управления персоналом, которые должны привести к повышению эффективности управления персоналом и положительным изменениям в деятельности предприятия.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Постановление правительства Санкт-Петербурга от 03.10.2006 №1192 «Об утверждении программы развития рынка труда в Санкт-Петербурге на 2006-2015 гг.» (с изменениями на 12.05.2017 г.)

2. Устав ПАО НПП «Буревестник» от 03.05.2006.

3. Положение об отделе кадров и обучения СТП-02.108-2017 ПАО НПП «Буревестник» от 01.06.2017.

4. Положение о персонале СТП-16.093-2018 ПАО НПП «Буревестник» от 01.03.2018.

5. Положение о предоставлении отпусков сотрудникам СТП-01.033-2018 ПАО НПП «Буревестник» от 01.03.2018.

6. Белошапка, В.А. Стратегические управление: принципы и международная практика / В.А. Белошапка, Г.В. Загорий. – Киев: Абсолют – В, 2016. – 258 с.

7. Веснин, В. Р. Практический менеджмент персонала : пособие по кадровой работе / В. Р. Веснин. – М.: Юристъ, 2013. – 495 с.

8. Владимиров, А.И. О кадровой политике в вузе / А.И. Владимиров – М.: ООО «Издательский дом «Недра», 2016. – 77 с.

9. Дзугаев, А.К. Приоритетные направления кадровой политики в РФ // Социальные аспекты здоровья населения, - 2017- №1(23) – С. 15-19.

10. Драницына, Е. Практические советы по мотивации // Top-manager№ 3, 2016. - С. 62-69.

11. Дятлов, В.А. Актуальные вопросы управления персоналом: учеб.пособие / В.А. Дятлов - М.: Нефть и газ, 2015. – 579 с.

12. Зенков, М.Ю. Влияние государственной политики на формирование кадровой политики железнодорожной организации // Современные аспекты Экономики – 2017 – №5 - С. 42-47.

13. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент/Пер. с англ. под ред. Л.А. Волковой, Ю.Н. Каптуревского. – СПб: Питер, 2015. – 862 с.

14. Кошелева, В.В. Практические вопросы формирования кадровой политики [Текст] / В.В. Кошелева. - М.: ИНФРА-М, 2015. – 284 с.

15. Кропоткин, Н.С. Развитие кадрового потенциала Санкт-Петербурга / Н.С. Кропоткин // Региональная экономика: теория и практика. - 2017. - № 4 (53). - С.102-109.

16. Крымов, А. Древо кадровых стратегий // Справочник по управлению персоналом, №2, 2017.– С. 22–30.

17. Крымов, А.А. Управление персоналом на 100%: как стать эффективным HR-директором / А. А. Крымов. - СПб.[и др.] : Питер, 2015. - 237 c.

18. Малыхина, М.А. Эффективное сочетание методов материального и нематериального стимулирования персонала. Мотивация и карьера // Справочник по управлению персоналом, № 8, 2017. - С.59-62.

19. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. – СПб.: Питер, 2015. – 434 с.

20. Мотивация трудовой деятельности: Учеб. пособие / Под ред. д-ра экон. наук, проф., чл.-кор. РАЕН В.К. Потемкина. СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2013. – 103 с.

21. Половинко, В.С. Управление персоналом: системный подход и его реализация: Монография / Под науч. ред. Ю.Г. Одегова. – М.: Информ–Знание, 2017. – 484 с.

22. Портер М. Международная конкуренция. – М.: Юнити, 2017.

23. Романцов, А.Н. Эффективность управления персоналом предприятия: субъективный фактор в условиях неравновесности / А.Н. Романцов – Саратов: ПАГС, 2017. – 132 с.

24. Стратегический менеджмент: Учебник/Пер. с англ. Н.И. Алмазовой. – М.: Проспект, 2013. – 392 с.

25. Стратегический менеджмент: учебник / Под. ред. А.Н. Петрова. – СПб.: Питер, 2016. – 496 с.

26. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации. – М.: Инфра-М, 2015. – 824 с.

27. http://www.bourevestnik.spb.ru/

28. http://www.spbmrc.ru/

Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. – СПб.: Питер, 2015. С. 69. ↑
Стратегический менеджмент: Учебник/Пер. с англ. Н.И. Алмазовой. – М.: Проспект, 2013. С. 17. ↑
Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации. – М.: Инфра-М, 2015. С. 6. ↑
Котлер Ф. Маркетинг менеджмент/Пер. с англ. под ред. Л.А. Волковой, Ю.Н. Каптуревского. – СПб: Питер, 2015. С. 248-266. ↑
Портер М. Международная конкуренция. – М.: Юнити, 2017. С. 89-113. ↑
Стратегический менеджмент: учебник / Под. ред. А.Н. Петрова. – СПб.: Питер, 2016. – С. 293. ↑
Белошапка, В.А. Стратегические управление: принципы и международная практика / В.А. Белошапка, Г.В. Загорий. – Киев: Абсолют – В, 2016. – С. 49. ↑
Крымов, А. Древо кадровых стратегий // Справочник по управлению персоналом, №2, 2017.– С. 22–30. ↑
Романцов, А.Н. Эффективность управления персоналом предприятия: субъективный фактор в условиях неравновесности / А.Н. Романцов – Саратов: ПАГС, 2017. – С. 58. ↑
Половинко, В.С. Управление персоналом: системный подход и его реализация: Монография / Под науч. ред. Ю.Г. Одегова. – М.: Информ–Знание, 2017. – С. 91. ↑
Дятлов, В.А. Актуальные вопросы управления персоналом: учеб.пособие / В.А. Дятлов - М.: Нефть и газ, 2015. - С. 74. ↑
Владимиров, А.И. О кадровой политике в вузе / А.И. Владимиров – М.: ООО «Издательский дом «Недра», 2016- 77 с.; Крымов, А.А. Управление персоналом на 100%: как стать эффективным HR-директором / А. А. Крымов. - СПб.[и др.] : Питер, 2015. - 237 c.; Веснин, В. Р. Практический менеджмент персонала : пособие по кадровой работе / В. Р. Веснин. – М.: Юристъ, 2013. – 495 с. ↑
http://www.bourevestnik.spb.ru/ ↑
Положение об отделе кадров и обучения СТП-02.108-2017 ПАО НПП «Буревестник» от 01.06.2017; Положение о персонале СТП-16.093-2018 ПАО НПП «Буревестник» от 01.03.2018 ↑
Мотивация трудовой деятельности: Учеб. пособие / Под ред. д-ра экон. наук, проф., чл.-кор. РАЕН В.К. Потемкина. СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2013. - С. 46. ↑
Зенков, М.Ю. Влияние государственной политики на формирование кадровой политики железнодорожной организации // Современные аспекты Экономики – 2017 – №5 - С. 43. ↑
Кошелева, В.В. Практические вопросы формирования кадровой политики [Текст] / В.В. Кошелева. - М.: ИНФРА-М, 2015. – С. 186. ↑
Дзугаев, А.К. Приоритетные направления кадровой политики в РФ // Социальные аспекты здоровья населения, - 2017- №1(23) – С. 18. ↑
Кропоткин, Н.С. Развитие кадрового потенциала Санкт-Петербурга / Н.С. Кропоткин // Региональная экономика: теория и практика. - 2017. - № 4 (53). - С.104. ↑
Зенков, М.Ю. Влияние государственной политики на формирование кадровой политики железнодорожной организации // Современные аспекты Экономики – 2017 – №5 - С. 43. ↑
Малыхина, М.А. Эффективное сочетание методов материального и нематериального стимулирования персонала. Мотивация и карьера // Справочник по управлению персоналом, № 8, 2017. - С.59-62. ↑
Драницына, Е. Практические советы по мотивации // Top-manager№ 3, 2016. - С. 62-69 ↑
http://spbmrc.ru/ ↑
Постановление правительства Санкт-Петербурга от 03.10.2006 №1192 «Об утверждении программы развития рынка труда в Санкт-Петербурге на 2006-2015 гг.» (с изменениями на 12.05.2017 г.) ↑