Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Динамичность развития и глобализация современной мировой экономики обусловили необходимость диверсификации как способа снижения рисков неопределенности внешней среды и повышения конкурентоспособности компаний.

В настоящее время диверсификация российских компаний осложняется отсутствием действенной системы мер государственного регулирования этого процесса.

Применение диверсификации на практике опережает теоретические разработки по этому вопросу. Отсутствует целостный и обоснованный механизм развития компаний на основе диверсификации, скоординированный с процессами реформирования и реструктуризации промышленности на государственном уровне. Теоретический и методологический аппарат, связанный с оценкой целесообразности диверсификации и показателями, обеспечивающими выбор оптимальных вариантов, разработан крайне слабо и нуждается в дополнительной проработке.

Анализ литературы показал раздробленность и разрозненность понятийного аппарата диверсификации, отсутствие целостного подхода к ее определению.

Актуальность курсовой работы:

Эта проблема ранее и фактически до сих пор не находила отражения ни в отечественной экономической литературе, ни на практике. Хотя первые теоретические разработки появились еще в 20-х гг. XX в. за рубежом, тем не менее до сих пор не разработано универсальной концепции, которая бы удовлетворяла потребности большинства предприятий, желающих или вынужденных диверсифицироваться. Существующие теоретические наработки, появившиеся за рубежом, возникли не на пустом месте, они основывались прежде всего на накопившемся практическом опыте предприятий.

Целью данной курсовой работы является изучение направлений и механизмов диверсификации

Задачи курсовой работы:

- рассмотреть теоретические основы стратегии диверсификации;

- изучить стратегия дифференциации в условиях ее применения ООО «БИСТРО» на товарном рынке;

- изучить анализ применения стратегии дифференциации.

Объектом исследования является стратегическое планирование ООО «БИСТРО».

Предметом исследования является разработка стратегии диверсификации для ООО «БИСТРО».

Методологическая, теоретическая и информационная база исследования. Для решения поставленных задач применялся научный инструментарий, включающий методы технико-экономического, статистического анализа, математического моделирования/

Вопросы, связанные с исследованием диверсификации производства, рассматривались в работах отечественных и зарубежных ученых: Аакер, Д.А, Каменева, Н.Г, Недосекин А.О, Матанцев, А.Н, Котлер, Ф, Герасименко, В. В, Миэринь Л.А, Черкасов В.В, Чудаев А.В. и др.

Структура работы состоит из: ведения, двух глав, заключения, списка использованных источников и одного приложения

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИИ ДИВЕРСИФИКАЦИИ

1.1 Сущность и виды стратегии диверсификации

Рассматривая стратегию диверсификации, необходимо определить основные понятия, относящиеся к данному вопросу.

Стратегический маркетинг – аналитический процесс (постоянный анализ потребностей, разработка эффективных товаров и сервиса, обеспечивающих признание потребителей и устойчивое конкурентное преимущество), ориентированный на долгосрочную перспективу^[1].

Целью стратегического планирования является адаптация предприятия к прогнозируемым изменениям внешней среды, достижение надежной позиции на рынке, обеспечивающей финансовую устойчивость предприятия в условиях конкуренции.

Стратегия предприятия – это совокупность взаимосвязанных решений, определяющих приоритетные направления функционирования бизнеса, которые должны укрепить положение компании на рынке и обеспечить достижение глобальных целей

Исходя из имеющихся ресурсов, компания выбирает ключевое направление из трех альтернативных:

1. Развитие бизнеса (наступательное)
2. Сохранение существующего положения (оборонительное)
3. Свертывание деятельности (уход, ликвидация)

А) Корпоративные стратегии маркетинга определяют способ взаимодействия с рынком, пути лучшего использования ресурсов предприятия для удовлетворения нужд рынка и согласования потенциала предприятия с его требованиями.

Они направлены на решение проблем, связанных с процессом увеличения объема предпринимательской деятельности, усилиями для удовлетворения рыночного спроса, созданием новых сфер деятельности, стимулированием инициативы и творчества работников предприятия по более глубокому изучению потребностей и запросов потребителей и т. д.

Выбранное стратегическое направление определяет содержание всех последующих стратегий. Система маркетинговых стратегий показана на рисунке 1.

Рисунок 1 - Система маркетинговых стратегий

Существует три группы маркетинговых стратегий на корпоративном уровне:

1) конкурентные стратегии я определить, как компания может обеспечить конкурентные преимущества на рынке с точки зрения привлечения потенциальных потребителей и какую политику выбрать по отношению к конкурентам.

2) Стратегии роста дают возможность ответить на вопросы, в каком направлении развиваться предприятию, чтобы лучше соответствовать требованиям рынка, а также достаточно собственных ресурсов для этого или необходимо пойти на внешние приобретения и диверсификацию своей деятельности.

3) портфельные стратегии позволяют эффективно решать управлении различных сфер деятельности предприятия с точки зрения их места и роли в удовлетворении нужд рынка и осуществления капиталовложений в каждую из сфер.

б) функциональные стратегии маркетинга – представляют собой основные маркетинговые стратегии, позволяющие предприятию выбрать левоцентристы рынки и разработать специально для них комплекс маркетинговых усилий.

Существует три направления маркетинговых стратегий на функциональном уровне:

1) стратегии сегментации рынка позволяет предприятию выбрать участки рынка, сегментированные по различным критериям.

2) стратегии позиционирования дают возможность найти привлекательное положение продукции предприятия на выбранном сегменте рынка относительно продукции конкурентов в глазах потенциальных потребителей.

3) стратегии комплекса маркетинга формируют маркетинг-микс, который обеспечивает предприятию решение задач по росту продаж, достижению определенной доли рынка и формированию положительного отношения потребителей к продукции предприятия на выбранном сегменте.

В) инструментальные стратегии маркетинга позволяют предприятию выбрать оптимальные пути использования отдельных составляющих в комплексе маркетинга для повышения эффективности маркетинговых усилий на целевом рынке. Можно выделить четыре группы стратегий на уровне in-strumentale:

1) продуктовые стратегии обеспечивают соответствие ассортимента и качества продукции компании полезности, ожидаемой потенциальными потребителями на целевом рынке.

2) ценовые стратегии позволяют довести информацию о ценности продукта до потребителей.

3) стратегии распределения дают возможность организовать для потребителей доступность товаров предприятия "в нужное время и в нужном месте".

4) стратегии продвижения довести до потребителей информацию о полезных свойствах всех элементов комплекса маркетинга.

Диверсификация (от лат. Diversificatio-изменение, разнообразие) - это распространение хозяйственной деятельности на новые сферы (расширение ассортимента продукции, видов услуг, географический охват и т. д.)^[2]. В узком смысле слова, диверсификацией понимается проникновение предприятий в отрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от основной их деятельности. В результате диверсификации предприятия превращаются в сложные многоотраслевые комплексы или конгломераты.

Стратегия необходима компании в целом, каждому направлению деятельности в рамках нее и каждому функциональному подразделению каждого направления.

В диверсифицированных предприятиях стратегии разрабатываются на четырех отдельных организационных уровнях. На первом уровне разрабатывается стратегия для компании и для всего ее бизнеса в целом (корпоративная стратегия). Второй-стратегия для каждого отдельного бизнеса, сделавшего компанию диверсифицированной (стратегия бизнеса). Третий-стратегия для каждой функциональной службы внутри бизнеса (функциональная стратегия), к которой относятся производственная стратегия, стратегия маркетинга, финансовая стратегия и т. д. На четвертом уровне формируются более узкие стратегии для основных рабочих звеньев: производства, торговых зон и регионов, отделов функциональных услуг (оперативная стратегия). На предприятии с одной сферой деятельности (одним бизнесом) иерархия имеет только три уровня (стратегия бизнеса, функциональная стратегия и оперативная стратегия).

Типы стратегий диверсификации. Виды диверсификации в экономической деятельности можно классифицировать по двум направлениям: диверсификация инвестиционного портфеля и диверсификация сфер бизнеса (деятельности и производства). В данной работе рассматривается диверсификация деятельности и производства.

Основные стратегии диверсифицированного роста назвали следующие:

1) стратегия центрированной диверсификации

2) стратегия горизонтальной диверсификации;

3)стратегия conglome оперативной диверсификации.

Филиппов Л.А. предлагает классификацию видов диверсификации по трем признакам: направление, отраслевая принадлежность, страновая принадлежность^[3]. Классификация четко показана на рисунке 2.

Выделены следующие виды диверсификации в ее направлении:

- Вертикальная диверсификация. Предусматривает разработку новых продуктов, для производства которых традиционные продукты используются в качестве сырья или полуфабрикатов, или производства товаров, являющихся сырьем или полуфабрикатами, комплектующими при изготовлении традиционных продуктов. Этот вид диверсификации связан со строительством технологических цепочек "добыча и переработка сырья-производство промежуточного продукта - производство продукта с высокими потребительскими свойствами-продажи" в полном виде и в сокращенном варианте с отсутствием каких-либо связей.

- Горизонтальная диверсификация. При этом новый продукт создается на основе существующих или новых технологий в рамках основного профиля компании, расширяются каналы продаж.

- Конгломератная диверсификация. При этом рост компании осуществляется за счет производства продукции, которая совершенно не связана с традиционными для нее продуктами.

- Кросс-диверсификация. Проявляется в сочетании горизонтальной и вертикальной диверсификации.

- Смешанная диверсификация. Проявляется в сочетании горизонтальной, вертикальной, конгломератной диверсификации.

Рисунок 2 – Классификация видов диверсификации

По отраслям промышленности предлагаем выделить:

Диверсификация одноотраслевая диверсификация-диверсификация компании в рамках одной отрасли;

Диверсификация многоотраслевая диверсификация-диверсификация в различных отраслях, связанных с традиционными продуктами;

Диверсификация многоотраслевая-несвязанная диверсификация-диверсификация в рамках нескольких отраслей, не связанных с традиционными продуктами.

А. А. Томпсон-мл. и А. Дж. Стрикленд выделяет следующие виды стратегии диверсификации^[4]:

1) стратегия центрированной (концентрической) диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей для производства новых продуктов, которые содержатся в уже существующем бизнесе. То есть, существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает из возможностей, которые лежат в освоенном рынке, используемой технологии или в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, может быть возможность использования специализированной распределительной системы;

2) Стратегия горизонтальной диверсификации, ориентированной на традиционного потребителя. При этом создается новый продукт, требующий новых технологий, ориентированный на потребителя основного продукта.

3) стратегия вертикальной диверсификации (разработка новых продуктов с использованием традиционных продуктов в качестве сырья или полуфабрикатов, или производство товаров, которые являются сырьем, полуфабрикатами или компонентами в производстве традиционных продуктов. Этот вид диверсификации не всегда выделяется.)

4) Стратегия конгломерата или латеральная диверсификация в этом случае рост фирмы осуществляется за счет производства продуктов, совершенно не связанных с традиционными продуктами фирмы.

Глюк сформулировал основные факторы, определяющие выбор диверсифицированной стратегии роста.

- рынки для бизнеса находятся в состоянии насыщения или сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;

‾ текущий бизнес дает избыток от потребности в получении денег, который можно выгодно вложить в другие сферы бизнеса;

‾ новый бизнес может генерировать синергию, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих, сырья и т. д.;

‾ Антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;

‾ налоговые убытки могут быть уменьшены;

‾ доступ к мировым рынкам может быть облегчен;

‾ можно нанять новых квалифицированных сотрудников и лучше использовать потенциал существующих менеджеров.

С учетом нынешней глобализации мировой экономики считается естественным диверсифицировать организацию как внутри страны, так и за ее пределами, что находит отражение в распределении видов диверсификации по странам.

Обобщение опыта диверсификации организаций в США, Японии и Южной Кореи, что позволяет выявить основные предпосылки и цели диверсификации. Внешние и внутренние факторы рассматриваются как предпосылки для рассмотрения диверсификации как стратегии развития компании.

Общими целями для всех направлений диверсификации являются: возможность консолидировать инвестиционные ресурсы; снижение рисков неопределенности внешней среды; стремление обеспечить социальную и экономическую стабильность, выживаемость, предотвращение кризиса, сохранить региональные отраслевые комплексы; более полное использование всех видов ресурсов; получение синергетического эффекта за счет роста рыночного потенциала; снижение трансакционных издержек; личные мотивы менеджеров; улучшение делового имиджа.

Цели, характерные для вертикальной диверсификации: консолидация сырьевых источников; стремление к получению стратегических преимуществ в сбыте или поставках, к достижению стабильности и последовательности отношений; снижение рисков нереализации продукции, непоставки сырья; снижение потребности в оборотных средствах; сохранение уникальных технологических комплексов.

Цели, характерные для горизонтальной диверсификации: защита от конкуренции, увеличение доли рынка, снижение затрат на разработку, производство и продвижение продукции; возможность перехода на продукт, пользующийся спросом; сочетание взаимодополняющих ресурсов, использование избыточных основных фондов; увеличение нагрузки производственных систем; альтернативные виды использования сырья, материалов, технологий.

Цели, характерные для диверсификации конгломерата: возможность перехода на востребованный продукт; возможность снижения потребности в оборотных средствах; переход к внутренним расчетам; альтернативные виды использования сырья, материалов, технологий.

Таким образом, проанализировав работу вышеупомянутых авторов, можно сделать вывод, что большинство авторов сходны в классификации стратегий диверсификации. В основном различают стратегии горизонтальной, вертикальной и конгломеративной диверсификации. Некоторые авторы добавляют в классификацию смешанное, поперечное сечение, концентрическое дифференцирование. Диверсификация также рассматривается в зависимости от отрасли и страны принадлежности.

1.2 Области применения стратегии диверсификации

Стратегии диверсификации являются одной из наиболее распространенных стратегий развития бизнеса. Эти стратегии реализуются, когда компания больше не может развиваться на этом рынке с этим продуктом в отрасли. Сформулированы основные факторы, определяющие выбор диверсифицированной стратегии роста^[5]:

- рынки для бизнеса находятся в состоянии насыщения или сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;

‾ текущий бизнес дает превышающие потребности поступления денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;

‾ новый бизнес может генерировать синергию, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих, сырья и т. д.;

‾ Антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;

‾ налоговые убытки могут быть уменьшены;

‾ доступ к мировым рынкам может быть облегчен;

‾ можно нанять новых квалифицированных сотрудников или лучше использовать потенциал существующих менеджеров.

Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие^[6]:

- стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей для производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые лежат на освоенном рынке, используемой технологии или в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такие возможности, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения.

- стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, которая требует новой технологии, отличной от используемой. В этой стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Поскольку новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, его качества должны быть связаны с уже произведенного продукта.

Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта.

- стратегия конгломеративной диверсификации заключается в том, что компания расширяется за счет производства технологически не связанных с уже выпускаемой новой продукции, которая реализуется на новых рынках. Это один из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т. п.

В результате можно сделать вывод, что в реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Это особенно распространено во многих промышленных компаниях. Фирма также может выполнить определенную последовательность в реализации стратегий. В таких случаях говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

Преимущества и недостатки стратегии диверсификации. Внешние стратегии обычно реализуются путем приобретения, создания совместных предприятий или слияния с предприятиями в начале или в конце производственно-сбытовой цепи предприятия. Эта сеть охватывает процессы от поставщиков сырья до конечных потребителей^[7].

Внешний рост может включать деятельность, непосредственно связанную с существующими технологиями, рынками или даже не связанную с ними. Основные проблемы, стоящие перед этими различными фирмами, заключаются в увеличении доли рынка и возможности достижения финансовой синергии.

Диверсификацию в целом можно назвать расширением существующих масштабов предприятия с точки зрения продукта и рынка. Следует отметить, что диверсификация и приобретение не являются синонимами. Приобретение может не привести к диверсификации, а диверсификация может быть достигнута за счет внутреннего развития.

Предприятие может диверсифицировать внутренне, создавая продукты/услуги, которые технологически похожими на существующие; путем создания продуктов / услуг, отличных от существующих, но которые могут привлечь покупателей.

Причины перехода предприятия на внутреннюю диверсификацию могут быть разными:

1) новые продукты могут иметь циклические схемы продаж, баланс цикла продаж существующих продуктов предприятия;

2) существующие каналы сбыта предприятия также могут быть использованы для реализации новой продукции существующим клиентам;

3) добавление новых продуктов к уже существующим, приводит к увеличению прибыли;

4) диверсификация может быть необходима в связи с тем, что компания работает в высококонкурентной и не развивающейся отрасли (например, в хлебопекарной), что приводит к низкому уровню прибыли.

Причины, по которым компания считает необходимым диверсификацию внешними средствами, могут быть следующими:

‾ Существующие продукты и рынки больше не отвечают требованиям роста и прибыльности предприятий;

‾ Необходимость сбалансировать предприятие с высокой долей заемных средств с предприятием, не имеющим заемных средств, чтобы структура капитала была более сбалансированной;

‾ Необходимость получения ресурсов, значительно повышающих производительность существующего предприятия;

‾ Необходимость эффективного использования имеющихся средств.

Преимущества диверсификации как средства внешнего роста заключаются в том, что может быть хорошим выходом в падающей отрасли; это стратегия, ориентированная на получение прибыли; помогает уменьшить зависимость от масштаба и синергии; может значительно усилить рыночную власть предприятия в отношении покупателей; может значительно улучшить кредитоспособность предприятия; может помочь распределить возможный риск.

Недостатки диверсификации как средства внешнего роста заключаются в следующем:

1) новые виды деятельности могут потребовать новых навыков, которых нет на существующем предприятии (например, технологические навыки);

2) Эта стратегия больше подходит для крупных предприятий;

3) может существовать неопределенность в управленческом аспекте диверсификации (например, как две управленческие команды будут сотрудничать друг с другом);

4) это стратегия высокого риска для обеспечения долгосрочной отдачи;

5) требует значительных денежных резервов;

6) может быть тенденция миграции дефектов, имеющих предприятия на новые.

Диверсификация может быть концентрической и конгломератной:

Концентрическая диверсификация происходит, когда предприятие приобретает другое предприятие, которое производит продукцию, аналогичную существующим. Предприятия, желающие производить концентрическое управление версиями внешними средствами, будут искать организации в значительной степени, связанные с рыночными вопросами, нуждающиеся в технических ресурсах. Однако существует вероятность того, что существующие слабости или предыдущие слабые решения могут быть скрыты. Финансовые выгоды от концентрической диверсификации обычно проявляются в течение среднего или длительного периода. Здесь есть хорошая возможность финансовой синергии, т. е. когда общий результат превышает сумму результатов двух отдельных действий.

Диверсификация конгломерата происходит, когда предприятие приобретает другое предприятие, производящее продукцию, не связанную с существующими продуктами и рынками (например, фирма, разрабатывающая компьютерные программы). Диверсификация конгломерата может обеспечить значительную финансовую синергию-в виде налоговых льгот, больших возможностей для обучения работников и лучшего использования финансовых ресурсов.

Как правило, считается, что эта стратегия сопряжена со значительным уровнем риска, поскольку предприятие может не иметь достаточного опыта в области новых технологий или новых рынков и управленческих навыков для эффективного управления новым предприятием. Области, в которых может происходить диверсификация рынков и технологий.

Преимущества диверсификации conglomerative, что может помочь предприятию выжить в течение длительного времени; предоставляет предприятию возможность расширения ассортимента продукции (услуг); может обеспечить финансовую синергию; может служить эффективному использованию избытка ресурсов.

Недостатки конгломеративной диверсификации заключаются в том, что для успеха необходима крупномасштабная диверсификация; работники могут не иметь достаточных знаний и опыта для эффективного управления производством нового продукта; могут потребоваться значительные инвестиции в новые технологии; это поэтапная стратегия - для получения прибыли требуется время.

Таким образом, стратегия диверсификации имеет ряд преимуществ перед другими стратегиями. Во-первых, такая стратегия может помочь компании выжить на конкурентном рынке основного вида деятельности, передав часть активов другим предприятиям. Во-вторых, стратегия может помочь вложить лишние ресурсы в собственное предприятие.

Недостатками данной стратегии является проблемный аспект управления диверсифицированными предприятиями. Также стоит помнить, что реализация данной стратегии осуществляется в долгосрочной перспективе, соответственно, это потребует от компании дополнительных затрат, которые могут окупиться в будущем периоде.

Еще одним недостатком является то, что реализация стратегии диверсификации может потребовать новых навыков, которыми не обладают сотрудники основного предприятия

2.СТРАТЕГИЯ ДИФФЕРЕНЦИАЦИИ В УСЛОВИЯХ ЕЕ ПРИМЕНЕНИЯ ООО «БИСТРО» НА ТОВАРНОМ РЫНКЕ

2.1 Краткая характеристика ООО «Бистро»

Организация ООО «БИСТРО» специализируется на продаже продовольственных товаров в розницу. В данной организации существует цех по производству салатов и полуфабрикатов. Целью создания является получение как можно большей прибыли путем реализации продовольственных товаров удовлетворения потребностей покупателей в данном виде товаров. Т.к. организация реализует товар, не имеющий больших отличительных особенностей от товаров фирм-конкурентов, а также ввиду сильной конкуренции и затоваренности рынка, организация принимает решение об установлении цен ниже среднерыночных. Тем самым организация привлекает дополнительных покупателей и увеличиваем объем продаж. Одной из стратегических целей организации является формирование имиджа ООО «БИСТРО», как магазина с высоким уровнем обслуживания, широким ассортиментом качественных товаров и низкими ценами. Магазин рассчитан на потребителей с любым достатком.

Таблица 1

Деятельность ООО «БИСТРО» характеризуется следующими показателями:

1. Торговая наценка	22%
2. Затраты на закупку, руб.	25764044, 94
3. Д1, руб.	30916853, 93
4. Затраты по смете, руб.	1137909, 60
5. Прибыль, руб.	4014899, 39
6. Рентабельность, %	14, 92
7. Налоги, руб.	957 223, 11
8. Налогооблагаемая прибыль, руб.	3057676, 28
9. Налог на прибыль, руб.	917302, 88
10. Чистая прибыль, руб	2140373, 40

Как видно из этой торговой надбавки, организация полностью покрываем свои расходы и получает прибыль в размере 2 140 373, 40 рублей в год, что соответствует 178 364, 45 рублей в месяц.

В целях расширения сферы обслуживания населения в 2014 году был открыт цех по производству салата.

На основании маркетинговых исследований было установлено, что в Рязанской области потребности населения в продуктах питания, свежих и качественных салатах удовлетворяются не в полной мере. Благодаря узкому ассортименту и качеству предоставляемой продукции.

Мотивацией нашей организации является:

- Удовлетворение клиента

- путем предложение продуктов хорошего качества, экологически дружелюбный и в широком диапазоне;

- Высокий уровень обслуживания клиентов;

Необходимо учитывать тот факт, что производство собственной продукции позволяет получить конкурентоспособные, низкие цены. Магазин сделан "открытым", отделен только стеклом зала, чтобы работники магазина могли прямо на глазах покупателей резать продукты и готовить, изделия из них. Покупатель должен видеть процесс приготовления, быть уверенным, что его не обманут и не пытаются продать товар сомнительного качества. Растет степень доверия потребителей к продукции собственного производства, что существенно повлияло на уровень продаж.

Производство сегодня должно быть четко ориентировано на спрос, предоставлять клиентам возможность покупать именно то, что они хотят, и для этого должен формироваться спрос. Организация стремится" развивать " наших клиентов, внедряя в них новые продукты. Таким образом, ассортимент продукции организация обновляет еженедельно на 10-15%.

Коллектив магазина, который наряду с молодыми работниками и специалистами, имеющими большой опыт работы в сфере торговли, постоянно работает над повышением культуры обслуживания клиентов. Команда опытных финансово ответственных лиц под руководством коммерческого отдела обеспечивает надежный контроль качества приемки, упаковки и выкладки товара в торговом зале. Вся продукция оснащена сертификатами соответствия, качества и ветеринарными сертификатами. Санитарных норм хранения и реализации товаров строго соблюдаются.

Большое внимание уделяется вежливому и аккуратному обслуживанию покупателей, расширению ассортимента товаров, проведению презентаций и дегустаций новых товаров с целью ознакомления с ними и их производителями. Покупатели-парковка, банкомат, аптечный ключ oski, принимаются к оплате банковской картой. В магазине можно отдохнуть рыбой, сделать предзаказ на изготовление элитных тортов и салатов на любые праздничные даты.

Магазин придает большое значение контролю безопасности используемых ингредиентов и конечного продукта. На всех этапах производственного процесса мы, его производители и независимые государственные специалисты постоянно проводим ряд проверок качества, чтобы быть уверенными в соблюдении всех санитарно-гигиенических норм, правил и спецификаций на продукцию, а значит-в стабильном высоком качестве продукции.

В производстве используются только натуральные продукты. Свежее мясо, рыба и морепродукты, высококачественные овощи. Отличные специи и заправки гарантируют отличный вкус и качество нашей продукции.

Салат-очень популярное и привычное блюдо. Поэтому важной задачей, которую организация ставит перед собой, является строгое соблюдение ре-цепочки продуктов. Высококлассные технологи постоянно следят за процессом приготовления салатов и разрабатывают новые комбинации ингредиентов. В ассортимент входит довольно большая группа салатов по-корейски, давно полюбившихся нашим клиентам. Для поддержания прежнего качества и традиционного вкуса компания пригласила специалистов из Кореи, мастеров своего дела.

Организация осуществляет строгий контроль за свежестью салатов на полках магазинов, обеспечивая возврат непроданной продукции. ООО "бистро" придает очень большое значение качеству закупаемых товаров и услуг. Организация использует высококачественное сырье, в основном русские. В производстве используются только натуральные ингредиенты: соль, перец, сахар, специи. Поэтому организация предпочитает работать с ведущими компаниями в своей области. При покупке продукции ООО " Наша компания уделяет первостепенное внимание соблюдению про-продукции всех технологических процессов и санитарных норм.

В наличии более 60 видов салатов.

- растительный;

- майонез (традиционный);

- деликатесы;

- заедки;

- Корейский салат;

- салаты из капусты;

- кислая капуста;

Целью организации является производство салатов без консервантов, не причинившие вреда здоровью!

Цель завода "бистро":

1) Получение как можно большей прибыли за счет реализации жиров и удовлетворения потребностей потребителей в товарах данного типа;

2) удержание доли рынка за счет продажи товара высокого качества и широкого ассортимента;

3) Увеличение объема продаж на 60% к июлю 2015 года за счет сокращения издержек обращения и торговых надбавок;

4) Создание имиджа ООО" бистро " как магазина с высоким уровнем сервиса, с широким ассортиментом, высоким качеством предлагаемых товаров;

5) установление цен ниже среднерыночных для удовлетворения потребностей всех слоев населения;

6) обеспечение рабочих мест и решение социальной проблемы занятости населения;

7) благодаря качеству салатов, сохранить здоровье населения.

Для достижения своих целей компания выбирает только надежных поставщиков, и только квалифицированных специалистов в качестве партнеров. В процессе функционирования организации будет постоянно проводиться работа по повышению качества обслуживания клиентов. Благодаря этому компания быстро привлечет к себе внимание.

Основным принципом деятельности компании является постоянное совершенствование качества продукции и услуг с целью наиболее полного удовлетворения запросов и ожиданий потребителей, повышение конкурентоспособности предприятия и обеспечения ведущих позиций на рынке.

Достижение поставленных целей обеспечивается следующими обязательными стандартами:

- Ориентация всей деятельности на потребителя;

- Ведущая роль качества продукции и услуг в решении организационных, кадровых, технических, инвестиционных и других вопросов, связанных с совершенствованием всех видов деятельности;

- Формирование ассортимента и ценовой политики организации, разработка и внедрение новых продуктов и услуг на основе постоянного изучения конъюнктуры рынка, отечественного и зарубежного опыта;

- Постоянное совершенствование производственной базы, использование современных машин и оборудования, внедрения прогрессивных технологий производства, переработки и реализации продукции;

- Реализация кадровой политики, направленной на подбор, обучение и развитие творческой активности персонала;

- Развитие взаимовыгодных отношений с поставщиками;

- Соответствие продукции и технологий ее производства международным требованиям и стандартам, в том числе в области экологической чистоты и охраны окружающей среды;

• Ориентироваться в первую очередь на предупреждение проблем качества и устранения причин, а не последствий их возникновения.

2.2 Анализ применения стратегии дифференциации

Целесообразно применение двух стратегий: минимизация издержек, стратегия дифференциации.

Стратегии дифференциации становятся привлекательным конкурентным подходом по мере того, как потребительские запросы предпочтения становятся разнообразными и не могут более удовлетворяться стандартными товарами.

Сущность стратегии: организации находят способы быть, неповторимой, отличной по своей продукции, марке, имиджу, рекламе и т.д. от клиента и постоянно поддерживает эту свою особенность, предлагая покупателям новые или улучшение товаров и услуг.

Возможности:

- устанавливать повышенную цену;

- увеличивать объем продаж;

- завоевать и укрепить имидж.

- удовлетворение потребностей потребителей.

Пути достижения эффекта от использования стратегии дифференциации.

- техническое и технологическое совершенствование процесса производства;

- повышение качества изделий;

- превосходное обслуживание клиентов.

Стратегия дифференциации означает не только то, что нужно чем-то отличаться от других. Ключом к успеху при проведении дифференциации должна являться уникальность, которая ценится покупателями. Если покупатели желают платить за эти уникальные особенности большую цену, то надбавка к цене приведет к большей прибыльности.

Центральным в этой стратегии является понимание нужд покупателя. Необходимо знать, что ценится покупателем, предоставлять именно требуемый набор качеств и соответственно назначать цену. Успешно проводимая стратегия дифференциации уменьшает острую конкуренцию, которая часто наблюдается в отраслях по производству товаров широкого потребления. Если фирма добилась успеха, то определенная группа покупателей на этом сегменте рынка не будет рассматривать товары конкурентов. Если поставщики поднимут цены, "преданные" покупатели скорее всего примут конечное повышение цен, предложенное производителем эксклюзивного товара.

Стратегия дифференциации. Пути достижения эффекта от использования стратегии дифференциации.

- техническое и технологическое совершенствование процесса производства;

- повышение качества изделий;

- превосходное обслуживание клиентов.

Фирма решила:

- расширить ассортимент выпускаемой продукции, т.е. будет выпускать не только салаты, но и полуфабрикаты, закуски и т.д.;

- усовершенствовать технологию производства;

- провести исследование рынка, и выявить не удовлетворенные потребности потребителей;

- повысить уровень обслуживания клиентов;

- ввести новую услугу, производство салатов на заказ;

- повысить уровень рекламы нашего товара.

Для реализации поставленных задач необходимо рассчитать, сколько понадобится средств, на это. Дополнительные расходы.

Таблица 2

Дополнительные расходы

№	Наименование расходов	Сумма расходов (руб)
1	Необходимо закупить сырье (продуктов), для изготовления нового ассортимента	20000
2	Закупка и установка нового оборудования: - овощерезка Robot Coupe - пила ленточная КТ-400 - профессиональные ножи - фритюрница - мясорубка - плиты электрические (2 шт) - холодильные шкафы - весы - прочие расходы итого:	25368, 82 24560 12000 6000 10000 90000 26000 4000 11000 208928, 82
3	Персонал: - повар- обвальщик - кухонный работник - технолог Затраты на трудоустройство (реклама в газете, обучение) Итого:	2500 1500 20000 2000 26000
4	Дополнительные исследования потребностей конкурентов: Проведение дегустации каждую пятницу, субботу новой продукции (2 девушки работают по 6 часов – 35 руб./час). В течение 2 месяцев. Проведение социального опроса покупателей в магазине (З/пл 500 руб. в день – 6 часовой день) Итого:	6720 500 7220
5	Реклама: - реклама в газете метро - реклама в Бюллетени «Апраксин двор» - рекламная вывеска на остановке - реклама в магазине, по стационарному радио Итого:	3000 4000 4500 200 11700
6	Прочие расходы	7000
	Всего:	280848, 28

При реализации новой продукции, первое время, чтобы установить спрос на данную продукцию, организация будет устанавливать не большие наценки. В районе 25%. Низкая цена, привлечет покупателей. С увеличение спроса на продукцию, организация будет повышать цену.

Подробное исследование рынка. Изучение потребностей, нам необходимо четко понять, что именно хотят купить наши покупатели. И предоставить им необходимый ассортимент.

Организация будет изготавливать, не только полуфабрикаты, но и уже готовые блюда.

Совершенствованием технологий будет заниматься технолог. Будет реорганизовывать деятельность персонала, тем самым повышая производительность. Снизиться процентное отношение ручного и машинного труда.

Чистую прибыль от реализации салатов, а также взнос от учредителей на сумму 300000 руб., помогут нам реализовать данную стратегию.

Рекламой будет заниматься генеральный директор. Будет постоянно следить за осуществлением рекламы. А также регулировать деятельность организации.

Организация будет принимать заказы на салаты, и другие блюда. Данными заказами будет заниматься один из поваров. От данной деятельности организация получит дополнительную прибыль. Ведь сейчас наблюдается тенденция, что легче купить готовую продукцию в магазине, чем приготовить самим. Они могут также приготовить изделия, и со своим рецептом. Заказы принимаются за 2 дня, но по весу они не должны быть менее 800 г. организация готовит как из своих продуктов, так и из продуктов заказчика. Средняя прибыль от заказов (20 заказов в месяц, средняя себестоимость продукции – 90 руб/кг, 30% наценка) – 2340 руб. прибыли.

При реализации данной стратегии, повысим имидж нашей организации, повысится конкурентоспособность нашей продукции. Так как организация усовершенствует технологию производства, тем самым нейтрализуем угрозу.

Вне зависимости от капитальных вложений, организация получит прибыль. Нам необходимо постепенно увеличивать объемы производства. Так, чтобы точно были уверены, что данный товар купят. Для этого нам постоянно необходимо проводить маркетинговые исследования.

Если заказы будут расти, то можно будет внедрить новую услугу - доставку на дом.

В будущем организация планирует расширить цех, увеличить мощность. А также реализацию продукции не только на территории магазина, но и за приделами его.

В перспективе, открытие небольшой хлебопекарни. Ввода скидок постоянным клиентам.

Проведем оценку риска.

Таблица 3

Метод рейтинговых оценок

№	Риск	Эксперт			Вес. коэф-т, %
		1	2	3
1	Не стабильность экономической обстановки	30	40	60	6, 4
2	Чрезмерные затраты на проведение дифференциации товара, в результате чего цена оказывается слишком высокой	50	60	55	8, 5
3	Недооценка необходимости широкой рекламы нового товара или его новых качеств.	20	25	30	6, 7
4	Недооценка клиентом уникальности товара	10	0	20	1, 6
5	Не оправдание денежных вложений	50	60	70	10
6	Постоянная угроза появления новых конкурентов в отрасли и использование конкурентной стратегии дифференциации в борьбе с ними окажется неэффективным	60	55	70	8, 7
7	Предприятие осуществляет дифференциацию за счет хорошо налаженной системы поставок и использования продукции престижных фирм (т.к. фирма осуществляют только производство и продажу, значит естественным является то, что дифференциация возможна лишь при правильной системе закупок продукции), но существует угроза того, что конкуренты, проанализировав причины успеха нашей фирмы, могут пересмотреть свою систему закупок и заключить договора с нашими поставщиками, в этой ситуации дифференциация теряет смысл вообще.	20	20	10	2, 6
8	Если фирма будет игнорировать затраты на дифференциацию, то повышение цены не приведет к повышению прибыли.	40	30	20	4, 0
9	Основа достижения дифференциации может быть легко скопирована, в этом случае конкуренция в отрасли превратится в ценовую. Усиление ценового аспекта в конкуренции	75	60	80	11
10	Низкий спрос на продукцию	0	0	6	0, 3
11	Небольшое число заказов салатов. Возможность не востребование услуги.	5	10	20	1, 8
12	Ужесточение конкуренции	35	40	60	7, 0
13	Угроза замещения продукцией других отраслей. Появление товаров имитаторов.	40	50	60	7, 6
14	Совершенствование технологий (НТП)	30	20	40	4, 7
15	Высокие цены на имиджевую рекламную деятельность	40	30	20	4, 7
16	Потребители воспримут «дешевый» товар как менее качественный	25	15	30	3, 5
17	Повышение издержек	50	75	80	10, 3
18	Понижение дохода населения	20	0	0	0, 6
					100
Итого сумма (балл эксперта на вес.эф.):		41, 83	44, 74	54, 32

От 40 до 60 – приемлемый риск. Следовательно можно реализовывать данную стратегию. Но при этом необходимо особо уделить внимание таким рискам как: 17, 9, 5.

Можно смягчить данные риски, по ходу реализации стратегии.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Многие хозяйственные зоны, в которых работают предприятия, характеризуются повышенным риском, т. к. нет достаточного знания о поведении потребителей, позиции конкурентов, о правильном выборе партнеров, нет надежных источников коммерческой и другой информации. Есть много проблем в маркетинговой деятельности российских предприятий. Руководители предприятий, выпускающих конечную или промежуточную продукцию, ощущают ограничения платежного спроса населения и предприятий-потребителей. Вопрос сбыта вошел в сферу непосредственного контроля руководства предприятий. Сейчас практически все предприятия осознали важность программы продаж. Большинство из них приходится решать тактические вопросы, т. к. многие уже столкнулись с проблемой затоваривания складов своей продукцией и резкого падения спроса на нее. Маркетинговая стратегия продукта на рынке оставалась неясной. Пытаясь изменить ассортимент, многие предприятия, производящие продукцию промышленного назначения, начинают переходить на товары народного потребления. Если продукция изготавливается для производственных целей, то в некоторых случаях развиваются предприятия и единицы, потребляющие эту продукцию. Перестраивая ассортимент, предприятия стали заранее прогнозировать сбыт и находить потребителей своей продукции.

Стратегическое управление предполагает не только тщательное изучение всех его областях, что само собой становится очевидным, но обязательное участие в его разработке менеджеров всех уровней управления.

Стратегия компании выбрана руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние компании. Также выбор стратегии во многом зависит от стиля организационного поведения. Есть два основных стиля - инкрементный (от достигнутого) и предпринимательский. Стратегическое планирование-это системный подход к предпринимательскому поведению.

Потенциал и стратегические возможности организации определяются ее структурой и качеством персонала. Без достаточной информацией о качестве персонала, руководство не может сделать правильный выбор стратегии компании.

Также наблюдается новое явление-взаимоотношения предприятий с новыми коммерческими структурами, которые часто занимаются продажей части продукции предприятия, а остальная часть реализуется по старым каналам. Кроме того, компания может обращаться в компанию по всем сложным вопросам производства. Одна из тактик обеспечения сбыта продукции в современной российской действительности, в условиях, когда внутренний платежеспособный спрос на продукцию ограничен, стал выход на международный рынок. Однако, это возможно только для предприятий с высоким уровнем технологии производства, обеспечивающим конкурентоспособность их товаров.

Таким образом, менеджмент и стратегическое управление деятельности предприятия необходимы в любой сфере хозяйственной деятельности. В то же время остается еще много проблем и существенных недостатков, которые необходимо решить в кратчайшие сроки, что, в свою очередь, позволит российской экономике добиться стабилизации и поступательного развития.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Учебники и учебные основная литература

1. Аакер, Д.А. Маркетинговые исследования /Д.А. Аакер, В. Кумар, Д. Дэй; пер. с англ. А. Шалека; под ред. С.Г. Божук [Текст] - СПб. и др.: Питер, 2014.
2. Альгин А. П. Риск и его роль в общественной жизни [Текст] - М., 2015.
3. Внутренняя документация ООО "РефМастер".
4. Волков И.М, Грачева М.В. Проектный анализ. Продвинутый курс [Текст] - Москва, Инфра-М, 2014
5. Герасименко, В. В. Управление ценовой политикой компании [Текст]: учебник / В. Герасименко. - М. :Эксмо, 2016.
6. Гранатуров В.М. Экономический риск: сущность, методы измерения, пути снижения [Текст] - М., 2015.
7. Каменева, Н.Г. Маркетинговые исследования [Текст] - М.: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2015.
8. Каменева, Н.Г. Маркетинговые исследования [Текст]: учеб. пособие для вузов по специальности "Маркетинг" / Н.Г. Каменева, В.А. Поляков. - М.: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2015.
9. Котлер, Ф. Маркетинг и менеджмент [Текст] / Ф. Котлер. - 10-е изд. - СПб. : Питер Ком, 2015.
10. Маркова, В.Д. Маркетинг услуг [Текст] - М.: Финансы и статистика, 2016.
11. Матанцев, А.Н. Эффективность рекламы [Текст] - М., 2016.
12. Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов. Мин. экономики РФ; Мин. фин. РФ; Гос. ком. РФ по строит., арх-ной и жилищной политике. - Утв. 21 июня 1999 г. - [вторая редакция][Текст] - Москва: Экономика, 2000. - 417с.
13. Миэринь Л.А. Основы рискологии [Текст] - СПб., 1998.
14. Недосекин А.О. Простейшая оценка риска инвестиционного проекта, Cовременные аспекты экономики [Текст] - 2016.
15. Ренн О. Три десятилетия исследования риска [Текст] // Вопросы анализа риска. 2915. № 1.
16. Риск-менеджмент инновационного проекта [Текст] :Учебник под редакцией М.В. Грачевой, А.Б. Секерина. Москва, Юнити, 2015.
17. Уткин, Э. А. Цены. Ценообразование. Ценовая политика [Текст]: учебник / Э. А. Уткин. - М. : ЭКМОС, 2015.
18. Уэлльс, У., Бернет Дж., Мориарти С. Реклама: принципы и практика [Текст] - СПб, 2013.
19. Филиппов Л.А., Филиппов М.Л. Оценка риска по методу Вексицкого [Текст] - Барнаул, 2016.
20. Черкасов В.В. Проблемы риска в управленческой деятельности [Текст] - М;К., 2016.
21. Чудаев А.В. Методические подходы проектирования корпоративных структур в условиях диверсификации: автореф. канд. экон. наук: специальность 08.00.05 "Экономика и управление народным хозяйством". / Чудаев А.В. ; - Красноярск, 2013. - 23 с.: табл. - Библиогр.: с. 22-23

Интернет-ресурсы

1. http: //www. jpmorgan.com/Risk Management/ RiskMetrics/RiskMetrics.html
2. http://allfi.biz/financialmanagement/RiskAndReturns/srednekvadraticheskoeotklonenie.php - [Электронный ресурс].
3. http://event-live.ru/articles/tsifry-i-fakty/tsifry-i-fakty_433.html - [Электронный ресурс].
4. http://ob-zor.ru/ekonomika/rynok-event-uslug-v-chelyabinske-menyaetsyaosnovnym-zakazchikom-stanovitsya-vlast - [Электронный ресурс].
5. http://powerbranding.ru/marketing-strategy/diversification/ - [Электронный ресурс].
6. http://studfiles.ru - [Электронный ресурс].
7. http://studopedia.net - [Электронный ресурс].
8. https://event.ru/news/krizis-i-event-ryinok-ekspertyi-o-tendentsiyah-v-razvitiisegmenta-organizatsii-meropriyatiy/ - [Электронный ресурс].
9. https://event.ru/news/krizis-i-event-ryinok-ekspertyi-o-tendentsiyah-v-razvitiisegmenta-organizatsii-meropriyatiy/ - [Электронный ресурс].
10. https://www.gazeta.ru/business/2016/12/28/10454027.shtml#page2 - [Электронный ресурс].

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Стратегия диверсификации

1. Уэлльс, У., Бернет Дж., Мориарти С. Реклама: принципы и практика [Текст] – СПб, 2013. ↑

2. Черкасов В.В. Проблемы риска в управленческой деятельно-сти [Текст] - М;К., 2016. ↑

3. Филиппов Л.А., Филиппов М.Л. Оценка риска по методу Век-сицкого [Текст] - Барнаул, 2016. ↑

4. Каменева, Н.Г. Маркетинговые исследования [Текст]: учеб. по-собие для вузов по специальности «Маркетинг» / Н.Г. Каменева, В.А. По-ляков. – М.: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2015. ↑

5. Каменева, Н.Г. Маркетинговые исследования [Текст]: учеб. пособие для вузов по специальности «Маркетинг» / Н.Г. Каменева, В.А. Поляков. – М.: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2015. ↑

6. Гранатуров В.М. Экономический риск: сущность, методы из-мерения, пути снижения [Текст] - М., 2015. ↑

7. Гранатуров В.М. Экономический риск: сущность, методы из-мерения, пути снижения [Текст] - М., 2015. ↑