Стратегии поведения руководителей в условиях конфликтной деятельности (Анализ существующих в современной науке теоретических подходов к проблеме управления конфликтами в организации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Разрешение конфликтных ситуаций имеет очень большое значение. Конфликт означает столкновение противоположных интересов, отсутствие согласия между сторонами делового контакта. Считается, что конфликт всегда нежелателен, поскольку наносит ущерб людям, негативно сказывается на результатах совместной работы, ухудшает, а иногда и разрушает деловые взаимоотношения. Классическая точка зрения на конфликт состоит в том, что ему вообще нет места. Но теперь признано, что определенная степень конфликтности в социальных отношениях просто неизбежна. У конфликта может быть созидательный или разрушающий результат.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже может быть и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случая он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Например, человек, который на заседании комитета спорит только по тому, что не спорить он не может, вероятно, снизит степень удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и, возможно, уменьшит способность группы принимать эффективные решения. Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всех связанных с ним неприятностей даже не будучи уверенными, что поступают правильно. Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает вы явить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на эти документы проходит до их фактического исполнения.

Цель работы заключается в анализе стратегии поведения руководителя в конфликтной ситуации.

В соответствии с объектом, предметом и целью исследования нами были определены следующие задачи:

- рассмотреть теоретические и практические аспекты управления конфликтами в организации;

- провести анализ и оценку управления конфликтами руководителем в конкретной организации;

- проанализировать полученные результаты проведенных исследований и предложить рекомендации по совершенствованию процесса управления конфликтами;

Объект исследования – ПАО «Сбербанк России».

Предметом исследования является процесс по управлению руководителем конфликтами в организации.

Теоретической основой исследования являются труды отечественных и зарубежных ученых, разрабатывающих проблемы трудовых отношений, обеспечения их стабильности, способы предупреждения и разрешения организационных конфликтов.

Методы исследования. Для проверки указанной рабочей гипотезы и решения поставленных задач использовались следующие методы:

1) методы теоретического исследования: изучение и анализ литературы по тематике исследования, системный анализ, логическое моделирование социальных процессов, на основе чего определены исходные теоретические положения исследования, его основные понятия, направления;

2) эмпирические методы: наблюдение, опрос и анкетирование, изучение документации; анализ полученных результатов.

3) математические методы: статистическая обработка полученных данных.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Анализ существующих в современной науке теоретических подходов к проблеме управления конфликтами в организации

Термин «конфликт» происходит от латинского слова «conflictus», что в переводе означает «столкновение» «борьба», «удар», «ожесточенный спор». Из латинского это слово пришло во многие европейские языки. Конфликты известны с глубокой древности, но до 18 в. конфликт рассматривался с позиции господства и подчинения, то есть в политической плоскости.

Следует отметить, что конфликт связан с сущностью человеческого общения, его рассматривают как одну из нескольких форм внутривидовой и межвидовой борьбы за существование или как один из механизмов естественного отбора. Философы Древнего Китая понимали конфликт как постоянное противоборство положительных сторон материи (Ян) и отрицательных ее сторон (Инь) сторон. В Древнем Египте были разработаны на законодательном уровне методы разрешения конфликтов. Древнегреческие философы также придерживались той точки зрения, что конфликт характерен для всего живого, и он неизбежен, поэтому он не должен оцениваться как «хорошо или плохо», конфликт нейтрален.

Конфликт как социально-экономическое понятие был впервые отражен в конце 18 в. в трудах А.Смита, в частности, в «Исследовании о природе и причинах богатства народов». При этом основой конфликта классик политэкономии признал деление общества на классы и экономическое соперничество, которые являются главной силой развития общества.

В менеджменте конфликты стали изучать, используя научный подход, только в 19-20 вв. Это связано с развитием теории организации в менеджменте, а также дальнейшим развитием конфликтологии в социологии и психологии. Теория конфликта начинается с работ английского социолога Г.Спенсера, который объяснял конфликты неизбежностью развития обществ, а также считал их причиной общественного развития. Аналогично понимали сущность конфликт и М.Вебер, Г.Зиммель. причем в то время конфликт рассматривался как отрицательное явление^[1].

В 19-20 в. в менеджменте эволюционировало отношение к конфликту от резко к отрицательного (необходимо проводить политику избегания конфликта) до положительного, когда пришло понимание, что определенный тип конфликта может помочь в решении проблем, так как с его помощью можно установить различия во взглядах на ту или иную проблему, получить новую информацию.

Период 19-20 вв. – это время развития бизнеса в плоскости научного подхода к нему. Развитие бизнеса в современном понимании привело к тому, что конфликты стали там проявляться со всей очевидностью и остротой. В 20 в. выделили и стали изучать конфликты в коммерческих организациях, в которых они назывались организационными конфликтами. И если конфликт в организации становился не управляемым, это вело к конфронтации: структурные подразделения организации, члены группы или коллектива переставали сотрудничать друг с другом, и это способствовало снижению эффективности деятельности организации. В то же время вовремя захваченный конфликт, решенный специальными методами, приводил к выходу организации на новый, более высокий уровень развития.

В связи с этим постепенно изменялись и определения конфликтов. В настоящее время в менеджменте под конфликтом понимается такая ситуация, когда происходит столкновение противоположно направленных тенденций в психике отдельного человека, во взаимоотношениях людей, их формальных и неформальных объединений, обусловленное различием взглядов, позиций, целей^[2].

Согласно другому определению, более конкретизированному, конфликт – это противоречие, возникающее между людьми, коллективами в процессе их совместной трудовой деятельности из-за непонимания или противоположности интересов, отсутствие согласия между двумя или более сторонами^[3].

Зарубежные классики менеджмента определяют конфликт как отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами; при этом возникает такая ситуация, когда каждая сторона стремится сделать все, чтобы принята была ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое^[4].

Сущность появления конфликтов в организации обусловлена тем, что работники по-разному реагируют на возникновение различных ситуаций, в которые они попадают. Это различие и приводит к появлению противоречий, несогласий между работниками или рабочими группами. Эти противоречия, несогласия возникают и проявляются в том случае, если ситуация имеет в своей сути конфликтный характер. Сущность конфликта заключается в том, что сознательное поведение одной из сторон (работника, или группы работников, или подразделений) входит в противоречие с интересами другой стороны, и конфликт проявляется как отсутствие согласия между несколькими сторонами. Результат конфликта обусловлен эффективностью управления им, поэтому важно изучить не только понятие и сущность конфликтов, но и типы конфликтов.

Конфликты в организациях не только возможны, но и желательны. Вся проблема заключается в умении управлять ими. Самой большой ошибкой руководителя становится игнорирование проблемы. Возможны различные методы развития и преодоления конфликтов.

В основе организационного конфликта лежит ситуация, которая включает или противоположные позиции сторон по какому-то вопросу, либо противоположные цели или средства их достижения в данных обстоятельствах, либо несовпадение интересов, желаний, влечений оппонентов и т.п.^[5] Конфликтная ситуация включает объекты и субъекты конфликта, которые служат базой конфликта.

Рассмотрим основные этапы развития конфликтов (таблица 1.1).

Таблица 1.1. Основные этапы развития конфликтов

Этап	Характеристика этапа	Признаки появления
1	2	3
Скрытое созревание (начальный)	Формирование готовности к конфликту у субъектов. Формируется осознанно или неосознанно. Продолжительность – от нескольких минут до нескольких лет	Стихийные беседы работников; сокращение производительности труда; рост увольнений по собственному желанию; негативные эмоции
Проявление конфликта (подъем)	Появление инцидента. Четко проявлен во времени	Конфликтные действия со стороны одного из субъектов
Реализация конфликта (пик)	Протекает в одном из трех вариантов: поступательное, лавинообразное, взрывообразное	Ярко выраженное противостояние оппонентов
Завершение и спад конфликта (спад)	Полное окончание конфликта; возврат к этапу I; видимость выхода из конфликта; переход в хроническое состояние	Скрытое противостояние или замедление признаков противостояния оппонентов
Последствия конфликта	Изменение связей и отношений внутри групп, усиление тенденций к авторитарному управлению	Заметные изменения внутри групп

Как видно из таблицы 1.1, в период скрытого созревания конфликта происходит сокращение основных трудовых показателей, ухудшение психологического фона в организации, а также растет число работников, которые увольняются по собственному желанию. Может проявляться как один, так и несколько признаков созревания конфликта.

На втором этапе один из субъектов начинает конфликтные действия, причем инициатор действует либо расчетливо, заранее выбрав время, место, ситуацию, либо в результате случайного эмоционального поступка.

На третьем этапе могут реализоваться три варианта протекания:

-поступательное (конфликт развивается спокойно, последовательно);

-лавинообразное (конфликт стремительно набирает силу, часто теряя связь с вызывающими его причинами, поводом, превышает их по масштабам; разрастается ущерб, причиняемый сторонами друг другу; достигнув максимума, идет на спад);

-взрывное развитие (после значительного «накапливания энергии» на первом этапе; конфликт мгновенно достигает максимума).

Эти варианты течения конфликта могут не совпадать у оппонентов и переходить из одного в другой.

На четвертом этапе происходит спад конфликта на основе четырех вариантов:

-разрешение конфликта (примирение);

- переход на этап 1 (конфликтные действия прекращаются, субъекты не удовлетворены решением проблемы);

-мнимый выход из конфликта (отстранение одного из оппонентов от конфликта).

- спад при переходе в хроническое состояние (начатый на деловой основе предметный конфликт переходит на личностный конфликт с оскорбительными действиями.

Пятый этап - это последствиями конфликта, как положительные, так и отрицательные.

В управленческой среде существует три подхода относительно конфликтов:

- конфликт не нужен, наносит вред организации, руководитель должен устранить его любым способом;

-конфликт нежелательный, но распространенный побочный продукт организации; руководитель должен устранить конфликт;

-конфликт неизбежен, необходим и потенциально полезен.

В целом же руководитель любой организации должен ориентироваться не столько на устранение конфликта, сколько на эффективное управление им, опираясь на определенную последовательность действий.

1.2. Основные современные научно-практические подходы к управлению конфликтом руководителем

В зависимости от точки зрения на конфликт, которой придерживается менеджер, и будет зависеть процедура его преодоления. В связи с этим выделяют две большие группы способов управления конфликтом: педагогические и административные.

К педагогическим относят такие способы управления, как беседа, убеждение, разъяснение требований к работе и т.д. Нередко данные методы являются наиболее эффективными, они позволяют работнику осознать бесперспективность конфликта.

К административным методам относят решение конфликта с помощью издания приказов, распоряжений, а также посредством обращения в суд и т.д.

Существует пять основных методов разрешения межличностных конфликтов (рисунок 1.3).

На основе указанных групп можно осуществлять по-разному управленческие действия по отношению к конфликту.

Они исходят из соотношения степени внимания к интересам другой стороны и степени внимания к своим интересам. При высокой степени внимания к интересам другой стороны конфликт решается такими методами, как уступчивость (при низкой степени внимания к своим интересам), сотрудничество (при высокой степени внимания к своим интересам).

Рисунок 1.3 – Стратегии поведения менеджера при разрешении межличностных конфликтов ^[6]

При средней степени внимания к своим интересам и интересам другой стороны выделяют компромисс. При низкой степени внимания к интересам другой стороны применяют уклонение или принуждение. Рассмотрим эти методы подробнее.

Во-первых, это избегание конфликта, уклонение от него (слабая напористость сочетается с низкой кооперативностью, то есть с низкой способностью входить в контакт, с другими субъектами по поводу ситуации). При этой стратегии действия направлены на то, чтобы выйти из ситуации, не уступая, но и не настаивая на своем, воздерживаясь от вступления в споры и дискуссии.

Во-вторых, существует метод принуждения, то есть это метод противоборства, когда высокая напористость накладывается на низкую кооперативность. Действия направлены на то, чтобы добиться цели любой ценой^[7].

В-третьих, применяется метод сглаживания, или уступчивости, когда слабая напористость сочетается с высокой кооперативностью. Действия ориентированы на сохранение, восстановление положительных отношений путем сглаживания разногласий.

В-четвертых, используется компромисс, в этом случае сочетаются высокая кооперативность с высокой напористостью). Действия ориентированы на поиск решения, которое удовлетворит свои и чужие интересы.

В-пятых, применяют такой метод, как решение проблемы. Связан с признанием различий во мнениях и готовностью ознакомиться с ними, выявить причины конфликта, найти решение.

Кроме названных пяти основных в их рамках встречаются и другие приемы разрешения межличностных конфликтов:

- координация - согласование тактических целей, поведение в интересах главной цели;

- интегративное решение проблемы направлено на поиск и устранение конфликтных точек оппонентов; это оптимальная стратегия;

- конфронтация с целью вынесения проблемы на суд общественности; цель собраний в рамках этой стратегии – это свести оппонентов вместе на невраждебном форуме, который способствует общению.

Эффективность разрешения различного рода конфликтных ситуаций на предприятии существенно меняется в зависимости от той стадии, на который этот конфликт разрешается руководителем. Таким образом, главная задача менеджера состоит в том, чтобы уметь определить и «войти» в конфликт на начальной стадии. Когда силы отданы борьбе (стадия «пик»), наступает спад. И, если конфликт не разрешен в следующем периоде, он разрастается с новой силой, так как в период спада могут быть привлечены для борьбы новые способы и силы.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА ПОВЕДЕНИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ В КОНФЛИКТНОЙ СИТУАЦИИ ПАО «СБЕРБАНК РОССИИ» И РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ЕЕ РАЗВИТИЮ

2.1. Краткая характеристика и структура управления ПАО «Сбербанк России»

Публичное акционерное общество Сбербанк России – это кредитная организация. ПАО «Сбербанк» является наибольшим банком банковской системы РФ, и руководствуется нормативными правовыми актами при осуществлении своей деятельности, в том числе и нормативными актами Банка России и Уставом.

ПАО «Сбербанк» (Банк) в своей деятельности руководствуется законами Российской Федерации и контролируется Банком России. Кроме этого, банк является приемником Федеральной службы по финансовым рынкам, которая была реформирована в 2015 году с передачей всех функций Банку России.

Основными видами деятельности банка является предоставление услуг корпоративным и розничным клиентам по кредитованию, а также услуги по сбережению и переводу средств.

ПАО «Сбербанк» работает на основании Генеральной лицензии на осуществление банковских операций № 2748, выданной Банком России 15 марта 1993 года. Кроме того, ПАО «Сбербанк» имеет лицензии на осуществление банковских операций на привлечение во вклады и размещение драгоценных металлов, другие операции с драгоценными металлами, лицензии профессионального участника рынка ценных бумаг на ведение брокерской, дилерской, депозитарной деятельности, а также на деятельность по управлению ценными бумагами.

ПАО «Сбербанк» и его филиалы осуществляют деятельность в соответствии с Уставом ПАО «Сбербанк России» утвержденным общим собранием акционером.

Деятельность ПАО «Сбербанк» регулируется и контролируется Банком России, который является единым регулятором банковской деятельности и финансовых рынков в Российской Федерации. Иностранные банки/компании Сбербанк России осуществляют свою деятельность в соответствии с законодательством своих стран.

В 2018 году Банк продолжил проводить модернизацию филиальной сети. В 2018 году банком было организовано 302 подразделения, 1138 офисов по банковскому обслуживанию прекратили свое существование. При этом закрытие городских офисов произошло из-за несоответствия текущего местонахождения и установленных критерием геомаркетинга, или в результате неудовлетворительного состояния помещений. Закрытие сельских офисов происходило по объективным причинам, к примеру, из-за неудовлетворительного состояния помещений, отсутствия альтернативных вариантов в конкретном населенном пункте. При этом на отдельных территориях осуществляют работу мобильные банковские подразделения, созданы создаются офисы в быстровозводимых модульных конструкциях. В сельских районах, имеющих необходимые технические возможности установлены устройства самообслуживания.

Фактическая численность сотрудников банка по состоянию на 31. 2018 года составила 325 075 человек (31 декабря 2017 года: 330 677 человек).

Организационная структура управления банком представлена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1- Организационная структура ПАО «Сбербанк»

Высшим органом управления банка является общее собрание акционеров.

В ПАО «Сбербанк» структура управления имеет линейно-функциональною структуру, что предполагает наличие нескольких уровней управления и групп работников, различающихся как по квалификации, так и по уровню дифференциации заработной платы.

На сегодняшний день Сбербанк России является самым крупным банков по работе с физическими и юридическими лицами.

Структура и штатное расписание дополнительных офисов утверждаются в составе структуры и штатного расписания. Штатное расписание и структура дополнительных офисов могут изменяться по мере изменения выполняемых им задач.

Общее количество зарегистрированных внутренних структурных подразделений составило 59 единиц, в том числе 18 дополнительных офисов, 1 операционный офис и 4 кассы вне кассового узла. Обособленных структурных подразделений, расположенных в других регионах Российской Федерации и на территории иностранных государств, Банк в своем составе не имеет.

ПАО «Сбербанк России» в 2018 году находиться на 1 месте по размеру капитала в 2821,6 млрд руб. по состоянию на 31.12.2018 г. В соответствии с аналитическими данными ПАО «Сбербанка России», на данный банк приходится 28,9% активов всех банков, которые на сегодня работают в стране. Капитал банка содержит в себе 27,4% совокупного капитала всей банковской системы России, в абсолютном выражении – 1,7 трлн. рублей. Эти показатели деятельности банка являются значимыми, что говорит о надежности и устойчивости

ПАО «Сбербанк России», доверие которому оказало огромное количество людей. Одно из основных направлений деятельности банка – это привлечение средств от частных клиентов для обеспечения сохранности их. ПАО «Сбербанк» оказывает в регионе своего присутствия широкий спектр банковских услуг розничным и корпоративным клиентам, осуществляет операции на финансовых рынках. Все операции проводятся в соответствии с полученными лицензиями национальных регуляторов.

Структурными подразделениями Сбербанка считаются территориальные банки, в состав которых входят отделения, которые имеют филиалы. В базу структурной организации положен территориальный принцип

2.2. Анализ поведения руководителя в конфликтной ситуации ПАО «Сбербанк России»

Исследуя основные этапы механизма управления конфликтами на предприятии ПАО «Сбербанк России», остановимся более подробно на оценке текущей ситуации, которую мы анализировали с помощью опросов и анкетирования.

Респондентами были выделены следующие причины возникновения конфликтов в промышленной организации, которые представлены на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 - Основные причины конфликтов на предприятии ПАО «Сбербанк России», выявленные в результате проведенного исследования

Как показал анализ результатов опроса, высокий балл получили конфликты, вызванные общеорганизационными противоречиями. На вопрос о том, как часто в организации возникают конфликтные столкновения, 32% респондентов ответили, что такие явления происходят на предприятии периодически, а 7% опрошенных работников сообщили, что конфликты происходят очень часто.

Для 35% респондентов характерна ситуация, когда работники не возмущаются по поводу наличия конфликтной ситуации в трудовом коллективе, но постепенно снижают показатели производительности труда. На вопрос, «Какие конфликты чаще всего возникают в вашей организации?» респонденты дали следующие ответы: конфликт между руководителем и подчиненным – 42 %; конфликт между работником и коллективом по трудовым вопросам – 30 %; конфликт между разными группами работников по трудовым вопросам – 28 %.

Основными причинами возникновения организационных конфликтов являются: не совершенство системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности; неэффективность организации труда персонала; деформация информации в процессе деловых коммуникаций; не высокий уровень конфликтологической компетентности персонала; слабая разработанность нормативных процедур разрешения, урегулирования конфликтов; отсутствие медиативных технологий.

Управление конфликтами в промышленной организации – это стратегия кадровой политики, предполагающая наличие принципов, методов, программ и социально-экономических механизма, позволяющих диагностировать причины возникновения организационных и социально-трудовых конфликтов и минимизировать деструктивные последствия конфликтного взаимодействия. В качестве субъекта технологии управления конфликтами в промышленной организации выступают субъекты управления персоналом: высшее руководство (руководитель, начальник отдела кадров, руководитель службы управления персоналом); линейные и функциональные руководители (руководитель подразделения); конфликт менеджеры (менеджер по управлению персоналом, психолог, конфликтолог, работник отдела кадров); первичные коллективы организации; работники.

Объектом управления конфликтами в организации ПАО «Сбербанк России» выступают все человеческие ресурсы, начиная с руководителя и заканчивая рядовыми работниками. Непосредственно управление конфликтами направлено на социально-трудовые отношения, складывающиеся в процессе трудовой деятельности и на систему нормативно-правового регулирования трудовой деятельности работников организации.

Технология управления конфликтами предполагает формирование социально-экономического механизма, представляющего собой комплекс социальной регуляции трудового поведения работников. Под механизмом технологии управления конфликтами следует понимать экономические, социальные, управленческие, юридические и психологические методы, обеспечивающих их функционирование в системе трудовых отношений организации. Социально-экономический элемент включает в себя методы и инструменты регулирования трудовых отношений между работодателями, работниками и государством. Организационно-экономический элемент предполагает выявление организационных форм выражения трудовых отношений: методы и технологии разрешения конфликтного противоборства. Правовой элемент заключается в формировании нормативно-правового и документационного обеспечения системы управления конфликтами в организации

На основе выявленных проблем и определенного видения борьбы с конфликтами в организации, нами определены основные пути предотвращения возникновения конфликтов в анализируемой организации:

- постоянная забота об удовлетворении потребностей и запросов сотрудников;

- подбор и расстановка сотрудников с учетом их индивидуально-психологических особенностей;

- соблюдение принципа социальной справедливости в любых решениях, затрагивающих интересы коллектива и личности;

- воспитание сотрудников, формирование у них психолого-педагогической культуры общения и тому подобное.

Подобную форму предотвращение возникновения конфликтов, которая широко распространена на предприятии ПАО «Сбербанк России», называют превентивной.

Стимулирование конфликта трактуют как вид деятельности субъекта управления, направленный на провокацию конфликта. Стимулирование в своем целесообразном отношении является одним из видов конструктивных конфликтов. На предприятии ПАО «Сбербанк России» существуют различные средства стимулирования конфликтов: вынесение проблемного вопроса для публичного обсуждения (на собрании, совещании, семинаре) критика конфликтной ситуации; выступление с критическим материалом в средствах массовой информации и т. д.

Регулирование конфликта - это особый вид деятельности субъекта управления, направленный на ослабление и ограничение конфликта, обеспечения его развития в сторону разрешения. Сложный процесс регулирования предполагает определенную последовательность этапов в управленческой деятельности. Основные этапы механизма управления конфликтами в ПАО «Сбербанк России» представлены включают в себя:

I этап. Признание реальности конфликта сторонами-конфликтерамы.

II этап. Легитимизация конфликта, то есть достижение соглашения между сторонами-конфликтерамы о признании и соблюдение установленных норм и правил конфликтного взаимодействия.

III этап. Институализация конфликта, то есть создание соответствующих органов, рабочих групп по регулированию конфликтного взаимодействия.

Кроме того, в процессе регулирования конфликтов на предприятии ПАО «Сбербанк России» учитываются некоторые технологии, представленные в таблица 2. 1.

Таблица 2. 1. Технология регулирования конфликтов на предприятии ПАО «Сбербанк России»

№ п/п	Название	Основное содержание
1	2	3
1	Информационные	Ликвидация дефицита информации в конфликте; исключение из информационного поля ложной, искаженной информации; устранение слухов и т.д.
2	Коммуникативные	Организация общения между субъектами конфликтного взаимодействия и их сторонниками; обеспечение эффективного общения
3	Социально-психологические	Работа с неформальными лидерами и микрогруппами; снижение социальной напряженности и укрепления социально-психологического климата в коллективе
4	Организационные	Решение кадровых вопросов; использование методов поощрения и наказания; изменение условий взаимодействия сотрудников и т. д.

Решение конфликта - заключительная фаза в процессе управления на предприятии ПАО «Сбербанк России», которая обеспечивает завершение конфликта. Решение может быть полным и неполным. Полное разрешение конфликта достигается при условии устранения его причин, предмета, а также конфликтных ситуаций. Для неполного решения характерно частичное устранение причины или конфликтных ситуаций.

2.3. Анализ используемых методик управления конфликтами в ПАО «Сбербанк России»

Выявление причин конфликта в ПАО «Сбербанк России» является одним из первых задач при построении схемы управления конфликтами в целом или отдельным конфликтом в частности. Понятно, что причин конфликтов существует множество. Однако если сконцентрироваться на некоторых из них, а именно: взаимозависимость задач; противоречивые задачи; неправильное распределение ресурсов; неэффективная система мотивирования; недостижимые цели и т.д., - то можно сделать один очень важный вывод: все эти причины прямо или косвенно связаны с управляющей системой организации, которая в условиях существования этих причин не смогла найти эффективные методы управления ПАО «Сбербанк России». Ведь собственно руководители осуществляют управление организацией и реализуют процессы планирования, организации, мотивации, контроля и регулирования.

Предпосылками для зарождения конфликтов в процессе управления предприятием ПАО «Сбербанк России» в целом, вызванных неэффективностью этого управления, следующие:

1. Процесс планирования предусматривает формирование целей, задач, стратегий, тактик, политик и тому подобное. Все эти процессы должны основываться на оценке и анализе внешней и внутренней среды, сильных и слабых сторон предприятия, то есть зависеть от сегодняшнего состояния ПАО «Сбербанк России», который, безусловно, не является идеальным в момент указанного процесса. Поэтому планирование с самого начала закладывает определенные противоречия в деятельность предприятия, а учитывая фактор субъективизма при планировании, не учёт всех факторов, возникновение конфликтов в будущем неизбежно собственно из причин результатов планирования.

2. Организация является, пожалуй, той функцией менеджмента, которая наиболее причастна к закладке конфликтных предпосылок деятельность предприятия ПАО «Сбербанк России». Поскольку она предусматривает разделение предприятия на определенные структурные подразделения и, самое главное, распределение полномочий, влечет построение организационной структуры с распределением ресурсов, конфликтов в будущем избежать просто невозможно. Если вспомнить причины возникновения конфликта в ПАО «Сбербанк России», то можно заметить массу причин, зарождаются собственно при реализации функции организации, а именно: недовольство всех интересов в отношении распределения ресурсов, взаимозависимость задач, прямо вытекает из типа организационной структуры, неудовлетворительные коммуникации, также зависят от структуры предприятия и тому подобное. Исходя из этого, лишний раз можно убедиться в том, что обычная реализация управления руководящим звеном является конфликтной по природе.

3. Наиболее показательной в отношении конфликтности на предприятии ПАО «Сбербанк России» по своей сути является функция мотивации. Принимая во внимание тот факт, что объектом мотивации являются потребности работников - как материальные, так и нематериальные, которые одновременно являются безграничными, а также определенную ограниченность ПАО «Сбербанк России» в возможности удовлетворения этих потребностей, приходим к простому выводу: всегда будет существовать недовольство, что может служить причиной для возникновения конфликтов в ПАО «Сбербанк России».

4. Безусловно, контроль в ПАО «Сбербанк России» как функция менеджмента также порождает конфликты, хотя и не так очевидно. При контроле управляющая система пытается сравнить ожидаемые результаты с фактическими, проверяя все виды ресурсов, в частности работников предприятия ПАО «Сбербанк России». Сам факт контроля может негативно восприниматься теми, кого проверяют, хотя это зависит от стиля проведения контроля. Кроме того, отклонения от ожидаемых результатов без объективных причин также не вызывает большого восторга у руководителей. Все это вместе взятое может быть причиной зарождения конфликтов в ПАО «Сбербанк России».

5. Последняя функция менеджмента - регулирование - зависит от предыдущих четырех, и ее реализация напрямую зависит от результатов планирования, организации, мотивации и больше всего - от контроля в ПАО «Сбербанк России». То есть, по сути, регулирования выполняет в частности одна из задач по решению конфликтов, однако, если рассматривать эту функцию как возбудителя конфликтов, то причиной этого являются ошибки при регулировании при корректировке планов, изменений в организационной структуре, изменений в формах и методах мотивации и т.д.

Проанализировав функции менеджмента в ПАО «Сбербанк России», становится очевидным их конфликтная природа и прямое участие, возможно и бессознательная, управляющей системы в создании конфликтов, то есть очень много причин конфликтов, а впоследствии и сами конфликты, связанные с системой управления в ПАО «Сбербанк России».

Однако, следует помнить, что конфликт - это не всегда отрицательное явление, есть еще в нем и множество положительных моментов. Преимущества конфликтов, которые выделяются руководством предприятия ПАО «Сбербанк России» состоит в том, что: позволяет застояться отношениям, толкает к развитию; стороны лучше узнают друг друга; оказываются ранее скрытые преимущества и недостатки; стимулируется активность людей; снимается напряжение, выход эмоций; объединение единомышленников; выдвижение и формирования лидеров; диагностируется и выясняется ситуация.

Наряду с преимуществами есть и недостатки в возникновении конфликта в ПАО «Сбербанк России»: большие эмоциональные или материальные расходы; ухудшение дисциплины и социально-психологического климата в коллективе; представление о побежденных группах как о врагах; чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия вместо работы; значительно уменьшается сотрудничество в коллективе; сложное восстановление деловых отношений.

В ПАО «Сбербанк России» выделяют четыре структурных метода разрешения конфликта, а именно представленные на рисунке 2.3.

Рисунок 2.3. Основные структурные методы разрешения конфликта на предприятии ПАО «Сбербанк России»

Процесс конфликта и управления конфликтной ситуацией в ПАО «Сбербанк России» осуществляется по модели. Центральным элементом модели на анализируемом предприятии является управление конфликтом, методы осуществления которого можно разделить на две группы: структурные и межличностные.

Итак, к основным межличностным способам решения конфликта на предприятии ПАО «Сбербанк России» относятся: уклонение (человек уклоняется от конфликта); сглаживания (погашение желание к конфликту) принуждение (конфликт ликвидируется силой власти или иным принудительным способом); компромисс (сочетание точек зрения) решения проблемы, которая привела к конфликту.

2.4 Разработка методики анализа механизма управления конфликтами в ПАО «Сбербанк России»

Проанализировав существующую систему управления конфликтами на предприятии ПАО «Сбербанк России», можно отметить, что для того, чтобы научиться умело управлять стрессом, руководители могут использовать некоторые из приведенных нами способов:

-разработать систему приоритетов в работе (важным условием успешного руководства является правильное определение срочности и качества работы, которую необходимо выполнить);

-говорить "нет", когда достигнут предела напряжения, после которой невозможно дополнительное нагрузки; (не стоит загружать себя большим объемом работы, если можно этого избежать);

-использовать коучинг как новый метод управления персоналом. Очень часто стрессы на предприятии ПАО «Сбербанк России» возникают из-за внедрения организационных изменений. Коучинг является одним из средств, которое позволяет разъяснить сущность внедряемых изменений, их целесообразность, не вызывая стресса в работника, а наоборот, поощряя его.

Таблица 2.2 - Пути управления стрессом

Классификационный признак	Вид конфликтов и стресса	Пути управления конфликтами и стрессом
По месту возникновения	на производстве; в системе управления; вне организационный.	1. Чтобы управлять стрессом на производстве, необходимо правильно организовать работу, составить план хода операций на производстве, определить необходимый объем работы для каждого работника. 2. О стрессе в системе управления, то следует обратить внимание на поведение руководителей, их отношение к подчиненным. Управленцу необходимо делегировать свои полномочия в такой степени, чтобы он выполнить то, что должен, и чтобы объем полномочий, он делегировал другим, также отвечал возможностям работников. 3. Управление вне организационные стрессом менеджерам труднее, поскольку невозможно проконтролировать его возникновения, но, со своей стороны, руководители должны создавать надлежащие условия для подчиненных, чтобы этот стресс не влиял на работу, которую они выполняют.
По характеру эмоций	позитивный; негативный.	4. Положительный стресс может привести к снижению производительности, поскольку под его влиянием человек становится невнимательным, поскольку думает о причинах этого стресса. Чтобы положительный стресс действительно хорошо сказался на работе, необходимо, чтобы источником его зарождения также была работа. 5. Негативный стресс подавляет работника, под его влиянием он неспособен хорошо выполнять свои обязанности. Поэтому в таких случаях следует хорошо обдумать свои действия руководителю. Возможно, лучше на этот период ограничить круг обязанностей работника, поручать ему меньше работы, то есть только ту, с которой он может справиться.
по составу участников	6) групповой; 7) межличностный	6. Если на предприятии возник групповой стресс, то к его решение также надо отнестись комплексно. Как и в любом противном случае, сначала следует определить проблему, причину массового недовольство. Чтобы вывести коллектив из стресса, менеджеру нужно организовать совместное мероприятие, которое поможет сблизиться коллегам по работе в нерабочей обстановке. В неформальной ситуации лучше решаются проблемы, касающиеся многих людей. 7. В межличностном стрессе стресс-фактором является конкретное лицо. Если руководитель отметил, что общение двух работников приводит одного из них в стрессовое состояние, то лучше разделить их работу, перевести их в различные группы, то есть свести к минимуму их общения.
по источнику происхождения	8) личный; 9) рабочий; 10) общественный	8. В таком случае руководителям необходимо внимательно относиться к подчиненным, максимально создать условия, которые бы не напоминали работникам о личном стрессе. Необходимо заверить его, что это никак не влияет на работу. 9. В зависимости от того, что стало причиной рабочего стресса, можно использовать способы, рекомендованные для группового стресса, и межличностного. 10. Можно проводить семинары или просто обсуждение общественных тем, создать комнату отдыха для работников и тому подобное.
по характеру воздействия	11) материальный; 12) духовный	11. Управление материальным стрессом предусматривает увеличение заработной платы работников, выдачу премий за выполнение или перевыполнение плана, за особые заслуги. 12. Для устранения духовного стресса менеджерам надо изучать особенности характера, уровень знаний подчиненных, совершенствовать коммуникации, использовать коучинг.

Одним из простых способов уменьшения стресса является обычное физическую нагрузку. С ежедневными нагрузками очень помогает изменение положения, рода работы. Стоит делать перерывы во время выполнение умственной работы, например, пойти на прогулку.

По приведенной выше классификации, предложим несколько путей управления стрессом.

Исследуя особенности управления конфликтами и стрессом на предприятии ПАО «Сбербанк России», можно отметить, что существуют проблемы, связанные с нежеланием руководства рассматривать определенные виды конфликтов и оказывать на них влияние. В связи с этим нами будут предложены направлении усовершенствования деятельности по борьбе и предотвращению конфликтов и стресса на анализируемом предприятии.

2.5. Разработка методики формирования механизма управления конфликтами и в ПАО «Сбербанк России»

Современный менеджмент нацелен на максимальное использование производственного персонала. Главным богатством любой фирмы признаются люди, уровень и качество их жизни оценивается как главный показатель ее прогресса.

Хотелось бы еще раз подчеркнуть, что конфликт в организации - это открытая форма существования противоречий интересов, возникающих в процессе взаимодействия людей при решении вопросов производственного и личного порядка. В конфликтных ситуациях, как правило, переплетаются социально-экономические, нравственные и другие отношения людей.

Управление конфликтом в ПАО «Сбербанк России» предполагает не только регулирование уже возникшего противостояния, но и создание условий для его предупреждения. Причем наибольшую значимость из двух указанных задач управления имеет профилактика. Именно хорошо поставленная работа по предупреждению конфликтов обеспечивает сокращение их числа и исключения возможности возникновения деструктивных конфликтных ситуаций.

Вся деятельность по предупреждению конфликтов на предприятии ПАО «Сбербанк России» представляет собой одно из конкретных выражений человеческой способности обобщать имеющиеся теоретические и эмпирические данные и на этой основе предвидеть, прогнозировать будущее, распространяя, таким образом, область познанного на еще непознанное. Эта человеческая способность имеет особое значение в управленческой деятельности. Справедливо говорят, что управлять - значит предвидеть. Этими способностями должен обладать руководитель коллектива на предприятии ПАО «Сбербанк России».

Конфликт в ПАО «Сбербанк России» практически всегда видно, так как проявляется внешне: высокий уровень напряженности в коллективе; снижение работоспособности и как следствие - ухудшение производственных и финансовых показателей, взаимоотношений с поставщиками, покупателями и др.

В виду того, что на предприятии ПАО «Сбербанк России» существует много коллективов, как производственных, так и управленческих, разрешение конфликтов почти не выходит за рамки одного коллектива. Предупреждение, разрешение конфликтов является прерогативой руководителя коллектива и т.д. Предприятию ПАО «Сбербанк России» следует проводить работу с каждым руководителем, а главное с директором по управлению персоналом.

Директор по управлению персоналом, а также каждый руководители коллективов на ПАО «Сбербанк России» для успешного урегулирования конфликтов должны обладать:

1) не только знанием общих принципов управления социальными организациями, формулируются современной теории менеджмента, но и умением использовать их для анализа конфликтных ситуаций;

2) уровнем общетеоретических знаний о сущности конфликта, его причины, виды и этапы развития, которые формулируются конфликтологией;

3) глубиной анализа на этой общей теоретической основе конкретной предконфликтной ситуации, в каждом отдельном случае оказывается уникальной и требует особого комплекса методов и средств по ее улаживанию;

4) степени соответствия выбранных методов корректировки сложившейся опасной ситуации ее конкретным содержанием.

Поддержка и укрепление сотрудничества, отношений взаимовыручки является центральной задачей ПАО «Сбербанк России» всей тактики предотвращения и разрешения конфликта. Ее решение носит комплексный характер и включает в себя методы социально-психологического, организационно - управленческого и морально-этического характера.

Важнейшие из социально-психологических методов, ориентированные на корректировку мыслей, чувств и настроений работников предприятия предлагаемые нами для ПАО «Сбербанк России»:

1. Метод согласия предполагает проведение мероприятий, нацеленных на привлечение потенциальных конфликтантов в общее дело, в ходе осуществления которого в возможных противников появляется более или менее широкое поле общих интересов, они лучше узнают друг друга, привыкают сотрудничать, совместно решать проблемы, которые возникают.

2. Метод доброжелательности, развития способности к сопереживанию и сочувствию другим людям, к пониманию их внутренних состояний готовности оказать практическое содействие партнеру.

3. Метод сохранения репутации партнера, уважения его достоинства. Этот метод используется не только с целью предупреждения конфликта, но и при любых формах межличностного общения.

4. Еще одним действенным инструментом профилактики конфликта является метод взаимного дополнения. Учет и умелое использование не только способностей, но и недостатков людей, которые тесно связаны друг с другом, помогают укрепить взаимное доверие и уважение людей, их сотрудничество, а следовательно, помогают избежать конфликтов.

5. Метод недопущения дискриминации людей требует исключения подчеркивания преимущества одного партнера над другим, а еще лучше - и каких бы то ни было различия между ними. Поэтому в интересах наращивания антиконфликтного потенциала предприятию ПАО «Сбербанк России» целесообразно делить заслуги и награды на всех, даже если они в значительной части принадлежат кому-то одному.

6. И, наконец, последний из психологических способов предупреждения конфликтов. Этот метод условно может быть назван методом психологического поглаживания. Он предполагает, что настроения людей, их чувства поддаются регулированию, нуждаются в определенной поддержке. Для этого предприятию ПАО «Сбербанк России» предлагается проводить совместного отдыха коллективов. Эти и подобные им мероприятия снимают психологическое напряжение, способствуют эмоциональной разрядки, вызывают положительные чувства взаимной симпатии, и таким образом, создают морально-психологическую атмосферу в организации, затрудняет возникновение конфликтов.

Обобщая сказанное, следует подчеркнуть, что предотвращение конфликта на предприятии ПАО «Сбербанк России» способствует все, что обеспечивает сохранение нормальных деловых отношений, укрепляет взаимное уважение и доверие.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

После проведенного исследования, нами были сделаны следующие выводы:

В зависимости от точки зрения на конфликт, которой придерживается менеджер, и будет зависеть процедура его преодоления. В связи с этим выделяют две большие группы способов управления конфликтом: педагогические и административные.

К педагогическим относят такие способы управления, как беседа, убеждение, разъяснение требований к работе и т.д. Нередко данные методы являются наиболее эффективными, они позволяют работнику осознать бесперспективность конфликта.

К административным методам относят решение конфликта с помощью издания приказов, распоряжений, а также посредством обращения в суд и т.д.

Эффективность разрешения различного рода конфликтных ситуаций на предприятии существенно меняется в зависимости от той стадии, на который этот конфликт разрешается руководителем. Таким образом, главная задача менеджера состоит в том, чтобы уметь определить и «войти» в конфликт на начальной стадии. Когда силы отданы борьбе (стадия «пик»), наступает спад. И, если конфликт не разрешен в следующем периоде, он разрастается с новой силой, так как в период спада могут быть привлечены для борьбы новые способы и силы.

В качестве объекта для анализа было выбрано предприятие ПАО «Сбербанк России».

Исследуя основные этапы механизма управления конфликтами на предприятии ПАО «Сбербанк России», нами определены основные пути предотвращения возникновения конфликтов в анализируемой организации:

- постоянная забота об удовлетворении потребностей и запросов сотрудников;

- подбор и расстановка сотрудников с учетом их индивидуально-психологических особенностей;

- соблюдение принципа социальной справедливости в любых решениях, затрагивающих интересы коллектива и личности;

- воспитание сотрудников, формирование у них психолого-педагогической культуры общения и тому подобное.

Подобную форму предотвращение возникновения конфликтов ,, которая широко распространена на предприятии ПАО «Сбербанк России», называют превентивной.

К основным межличностным способам решения конфликта на предприятии ПАО «Сбербанк России» относятся: уклонение (человек уклоняется от конфликта); сглаживания (погашение желание к конфликту) принуждение (конфликт ликвидируется силой власти или иным принудительным способом); компромисс (сочетание точек зрения) решения проблемы, которая привела к конфликту.

Руководители могут использовать некоторые из приведенных нами способов:

-разработать систему приоритетов в работе (важным условием успешного руководства является правильное определение срочности и качества работы, которую необходимо выполнить);

-говорить "нет", когда достигнут предела напряжения, после которой невозможно дополнительной нагрузки; (не стоит загружать себя большим объемом работы, если можно этого избежать);

-использовать коучинг как новый метод управления персоналом. Очень часто стрессы на предприятии ПАО «Сбербанк России»» возникают из-за внедрения организационных изменений.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Агафонова М.С., Полянская Е.В. Управление конфликтами в организации // Современные наукоемкие технологии. 2016. №7-2. - С.134-135.
2. Блюм М.А. Управление конфликтами в коммерческой деятельности. - Тамбов : Изд-во ФГБОУ ВПО «ТГТУ», 2018. - 104 с.

Брызгалова Н. П. Управление конфликтами в организации [Текст] / Н. П. Брызгалова // Педагогика и психология: актуальные вопросы теории и практики : материалы IX Междунар. науч.–практ. конф. (Чебоксары, 25 дек. 2018 г.) / редкол.: О. Н. Широков [и др.]. — Чебоксары: ЦНС «Интерактив плюс», 2018. — № 4 (9). — С. 406–408. — ISSN 2411-8117.

В.А. Тарандушка. Моделирование бизнес-процессов в современных предприятиях. LABGermany, 2017г., 320с., с.155-157.

1. Веснин В. Р. Менеджмент. – М.: ТК Велби-Проспект, 2018. - 504 с.

Волков Б.С. Конфликтология: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений / Б.С. Волков, Н.В. Волкова. – 3-е изд. испр. и доп. – М.: Академический Проект; Альма Матер, 2018. – С. 376.

Готсданкер, А. Без внутренней конкуренции и критики как ее элемента организации быстро "загибаются"!!! / А. Готсданкер // Управление персоналом. — 2016 .— N 3 (325) .— С. 41-52.

1. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия. // Менеджмент в России и за рубежом. 2018. №5. – С.55-57.
2. Дафт Р.Л. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2015. - 655 с.
3. Дейнека А.В. Управление персоналом. – М.: Дашков и Ко, 2018. - 290 с.
4. Дементьева А.Г. Управление персоналом. – М.: Магистр, 2018. – 286 с.
5. Егоршин А.П. Основы управления персоналом. – М.: Инфра-М, 2018 –352 с.
6. Зайдуллина Ч.Н., Иванов Н.Г., Орлов И.Ю. Кооперационный эффект в корпоративном и инновационном управлении: инфраструктурные аспекты // Вестник АГТУ. Серия: Экономика . 2015. №2. С.180-187.

Захарова, Л. Ценностный конфликт как ресурс развития предприятия / Л. Захарова, И. Леонова // Проблемы теории и практики управления. — 2019 .— N 11/12 .— С. 147-157.

1. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента - Учебное пособие. – Мн.: Новое знание, 2019.- 323 с.
2. Кибанов А.Я. Конфликтология- М.: ИНФРА-М, 2015. – 300с.
3. Козлов, Владимир Владимирович. Управление конфликтом / В.В.Козлов, А.А.Козлова .— Москва : Экзамен, 2004 .— 222с.
4. Магомедов Г.М. Концептуальная модель управления конфликтами в организации // Фундаментальные исследования. 2016. №8-1. - С.227-232.

Меркулова Ю.В. Ситуационно-стратегическое планирование в экономике: [в 2 томах] / Ю.В.Меркулова. — Москва: Экономика, Т. 1: Методология оптимизации показателей спроса и предложения .— 2-е изд., с доп. и изм. — 2017 .— 479 с.

1. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://polbu.ru/mescon_management/ch22_all.html.

Общество в зеркале социологии: Сб. науч. тр. / Под ред. У.С. Борисовой. – Вып. 3. – Якутск: Изд-во ЯГУ, 2017. – С. 304–310.

1. Оксинойд К.Э. Организационное поведение. – М.: КНОРУС, 2015. – 471 с.
2. Пирс Дж. Стратегический менеджмент. - СПб: Питер, 2015. - 560 с.
3. Понятие и модель конфликта [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://live-management.ru/ponyatie-i-model-konflikta.html.
4. Ратников В.П. Конфликтология. – М.: ЮНИТИ : ЮНИТИ-ДАНА, 2018. - 543 с.

Резник, С. Управление трудовыми конфликтами на предприятии: резервы повышения его эффективности / С. Резник, Т. Копякова, А. Черняков // Человек и труд. — 2019 .— N 12 .— С. 43-45.

1. Свешников Н. Профессиональное развитие персонала - залог стабильности предприятия //Человек и труд, 2015. № 10. - С. 23.
2. Скотт, Джини Грехем. Сила ума ; Способы разрешения конфликтов : [перевод с английского] / Джини Г. Скотт .— Санкт-Петербург : Спикс, 1993 .— 430с.
3. Современное управление: Энциклопедический справочник. Т.1.-М.: Издатцентр, 2019. – 584 с.
4. Соломатина Е. Н. Социология конфликта. – М.: Альма Матер : Академический Проект, 2018. – 196 с.
5. Тебекин А.В. Управление персоналом. М.: КноРус, 2015. - 623 с.
6. Технологии эффективного управления конфликтами [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://mosmediator.narod.ru/index/0-910.
7. Управление конфликтами в организации.- [М.: МЦФЭР, 2018]. - 63 с.
8. Управление персоналом организации / Под ред. А. Я. Кибанова – М.: Инфра – М 2019. С. 163
9. Управление персоналом организации. – М.: Инфра-М, 2015. 248 с.
10. Фелау Э.Г. Конфликты на работе. Как их распознавать, разрешать, предотвращать. – М.: ОМЕГА-Л :SmartBook, 2018. - 128 с.
11. Хасан, Борис Иосифович. Психология конфликта и переговоры : учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по направлению и специальностям психологии / Б.И.Хасан, П.А.Сергоманов .— Москва : Academia, 2017 .— 191с.
12. Цибульская М.В., Яхонтова Е.С.. Конфликтология. – М.: Изд-во Московского междунар. ин.-та эконометрики, информатики, финансов и права, 2017. – 100 с.
13. Шавырина А.Е. Формирование готовности сотрудников организации к управлению конфликтом в профессиональной деятельности: методический аспект // Вестник ЮУрГУ. Серия: Образование. Педагогические науки . 2017. №1. С.82-87.
14. Шлендер П.Э. Управление персоналом организации. – М.: Вузовский учебник : ИНФРА-М, 2018. – 392 с.
15. Этапы развития конфликта [Электронный доступ]. – Режим доступа: http://magref.ru/etapyi-razvitiya-konflikta-2/
16. https://www.sberbank.ru/ru/person - Официальный сайт ПАО «Сбербанк России»

1. Цибульская М.В., Яхонтова Е.С.. Конфликтология. – М.: Изд-во Московского междунар. ин.-та эконометрики, информатики, финансов и права, 2017. – 100 с., с. 5. ↑

2. Веснин В. Р. Менеджмент. – М.: ТК Велби-Проспект, 2018. - 504 с. , с. 176. ↑

3. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента - Учебное пособие. – Мн.: Новое знание, 2019.- 323 с. , с. 112. ↑

4. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://polbu.ru/mescon_management/ch22_all.html. ↑

5. Агафонова М.С., Полянская Е.В. Управление конфликтами в организации // Современные наукоемкие технологии. 2014. №7-2. - С.134-135. ↑

6. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента - Учебное пособие. – Мн.: Новое знание, 2019.- 323 с. , с. 248. ↑

7. Кибанов А.Я. Конфликтология- М.: ИНФРА-М, 2013. – 300с. с 163. ↑