Стратегии кадровой безопасности.

Содержание:

Введение

Актуальность темы состоит в том, что в последнее время функция управления персоналом приобретает все большее значение, так как современные предприятия, активно действующие в изменяющейся среде, ориентированные на качество, а не на количество выпускаемой продукции, все в большей степени зависят от человеческого фактора. Поэтому преуспевающие фирмы вкладывают большой капитал в развитие трудовых ресурсов, рассматривая его не как издержки, а как активы предприятия. Со временем капитал, вложенный в человека, возрастает, а не уменьшается, как капитал, вложенный в средства производства. Именно человеческий капитал, а не заводы, оборудование и производственные запасы обеспечивают конкурентоспособность и экономический рост предприятия.

Для повышения качества управления персоналом необходимо решить ряд проблем, связанных с изменением в системе управления персоналом. В силу этого особую важность и практическую значимость приобретает повышение эффективности управления персоналом. Эффективное функционирование бизнеса невозможно без учета человеческой составляющей в системе корпоративного управления. Введение в практику управления регулярной оценки кадрового потенциала организации и эффективности работы с персоналом дают руководству важную информацию, которая может быть использована в процессе реализации организационных целей. В настоящее время понимание того, что человеческие ресурсы - основа деятельности предприятия, пришло к руководителям многих российских предприятий. И проблемы управления человеческими ресурсами, в том числе управления издержками на содержание этого ресурса, становятся все более актуальными, так как от того насколько умело на предприятии используются ресурсы, зависит конкурентоспособность данного предприятия. В современных рыночных условиях предприятия вынуждены искать новые формы и методы управления в целях повышения эффективности и результативности управления человеческими ресурсами. Анализ тенденций в развитии функций управления персоналом, или управления человеческими ресурсами, показывает, что кроме ключевых, традиционных функций управления (подбор и отбор персонала, оценка и аттестация персонала, обучение и развитие персонала и т.д.) стали появляться новые функции, направленные на оценку эффективности управления персоналом на предприятиях и оценку стоимости человеческого ресурса в целом. Для обеспечения эффективного управления деятельностью предприятия система управления персоналом организации должна ставить целью поддержку планирования, управления, контроля и информационного обеспечения всех мероприятий в данной области.

Но, несмотря на то, что новые технологии в работе с персоналом все шире используются на предприятиях, ряд вопросов, связанных с использованием этих технологий управления являются недостаточно исследованными в методическом и практическом плане.

Обесᴨечение безопасности является одной из важнейших проблем, стоящих ᴨеред любым отечественным предприятием. В общей системе управления предприятием подсистема обесᴨечения безопасности тесно связана с подсистемой управления ᴨерсоналом.

Сотрудник предприятия может найти доступ ко всем или практически всем активам предприятия, имеет возможность преодолеть систему охраны объекта, защиту баз данных, может просто услышать нужную информацию и сделать выявление случившегося практически невозможным.

Так, более трех четвертей преступлений в организациях совершаются сотрудниками, при этом более половины преступлений обнаруживаются случайно. Никто не может нанести большего ущерба организации, чем ее работник, допущенный практически ко всем средствам и секретам предприятия.

Итак, сейчас ᴨеред подавляющим большинством предприятий всех отраслей экономики России стоит острая проблема создания и применения системы оценки и обесᴨȇчения экономической безопасности, как механизма мобилизации и оптимального управления корпоративными ресурсами данного предприятия с целью наиболее эффективного их использования и обесᴨечения устойчивого функционирования данного предприятия, его активного противодействия всевозможным негативным явлениям.

1. Теоретические основы разработки кадровой стратегии организации

Кадровая стратегия – это разработанное руководством организации приоритетное, качественное определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности. На сегодняшний день в работе с кадрами наступил новый период, характеризующийся возрастанием внимания к личности работника, к поискам новых стимулов, что выдвигает проблему создания системы управления персоналом, базирующейся в основном на экономических стимулах и социальных гарантиях.

Важную роль играет кадровая стратегия. Практика функционирования многих организаций свидетельствует о четкой взаимосвязи стратегических решений по их управлению с системой управления персоналом. Поэтому планирование работы с персоналом позволяет добиться поставленных целей с минимальными затратами материальных и человеческих ресурсов.

Представительства зарубежных компаний были первыми, кто начал создавать кадровую стратегию.

Кадровая стратегия организации определяется факторами:

– внешней и внутренней средой функционирования организации;

– типом стратегии организации, принятой ее руководством;

– уровнем планирования;

– открытостью или закрытостью кадровой политики;

– компетенцией персонала.

Основными чертами кадровой стратегии организации являются:

– долгосрочный характер (формирование психологических установок, системы мотивации, структуры персонала, системы управления персоналом требует длительного периода времени);

– связь со стратегией организации в целом (изменение стратегии организации требует корректировки кадровой стратегии, т.е. изменение структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления).

Сущность стратегии организации состоит в обеспечении скоординированной разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом. В ходе выполнения стратегии решаются основные задачи:

– устанавливается приоритетность среди административных задач, т.е. задач общего руководства, с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии управления персоналом, которую будет реализовывать организация и система стратегического управления персоналом. В первую очередь это касается таких задач, как распределение ресурсов, установление организационных связей и отношений, создание информационных, правовых и других подсистем;

– устанавливается соответствие между выбранной кадровой стратегией и внутриорганизационными процессами, процессами внутри системы управления персоналом, с тем, чтобы деятельность организации была сориентирована на осуществление выбранной стратегии. Такое соответствие имеет место по некоторым характеристикам организации, например: ее структуре, системе мотивации и стимулирования, нормам и правилам поведения, убеждениям и ценностям, квалификации работников и руководителей и т.д.;

– выбирается необходимый и соответствующий данной кадровой стратегии стиль руководства организацией в целом и отдельными подразделениями.

Инструментами реализации кадровой стратегии являются кадровое планирование, планы развития персонала, в том числе его обучения и служебного продвижения, решение социальных проблем, мотивирование и вознаграждение.

Кадровое планирование – это определение того, когда, где, сколько, какого качества (квалификации) и по какой цене потребуется работников.

Реализация кадровой стратегии включает два этапа: внедрение стратегии и стратегический контроль за ее реализацией и координация всех действий по результатам контроля.

Этап внедрения стратегии включает:

1. разработку плана внедрения кадровой стратегии;

2. разработку стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом;

3. активизацию стартовых мероприятий по внедрению стратегии.

Внедрение стратегии предполагает, что работников необходимо информировать об основных направлениях принятой стратегии, о ее содержании и об основных задачах, решение которых предполагает данная стратегия. Все это происходит посредством проведения конференций, семинаров и консультаций с руководителями и работниками системы управления персоналом.

На процесс внедрения стратегий влияют следующие факторы:

1. наличие технологий (механизмов) внедрения стратегий;

2. качество оперативных и тактических решений системы управления персоналом;

3. взаимосвязь и характер разделения стратегических, оперативных и тактических полномочий;

4. качество организационных структур системы управления персоналом и организации в целом;

5. наличие и качество обратных связей с внутренней и внешней средой;

6. качество и совместимость с организационной культурой;

7. качество и состав применяемых методов управления персоналом.

Цель стратегического контроля – определить соответствие или отличие реализуемой кадровой стратегии состоянию внешней и внутренней среды; наметить направления изменений в стратегическом планировании, выборе альтернативных стратегий. Стратегический контроль осуществляется посредством отбора факторов: их анализа и оценки; аккумуляции необходимых данных; адресности выводов.

На формирование и осуществление процесса стратегического контроля воздействуют факторы:

1. системы стратегического управления персоналом;

2. системы стратегических целей и задач, промежуточных критериев;

3. ход внедрения системы стратегического управления персоналом и реализации стратегии;

4. соответствие реализуемых стратегий и качества систем состояния среды;

5. качество обратной связи;

6. наличие и качество механизмов координации.

Начиная с 80-х гг. прошедшего столетия в качестве обобщенной характеристики квалификации работников используется понятие «компетенция». По мнению Французского ученого Г. Канака, компетенция определяется как рациональное сочетание знаний и способностей, рассматриваемых на небольшом промежутке времени, которыми обладают работники. Но в современном производстве готовность работника к эффективной трудовой деятельности оценивается с точки зрения не только его профессиональной компетентности, связанной с его специализацией, но и социальной компетентности. Социальная компетентность отражает способности работника, необходимые для эффективного взаимодействия с людьми внутри и вне организации, для творческой, инновационной и предпринимательской деятельности.

Таким образом, компетентность человеческих ресурсов рассматривается как совокупность знаний, навыков, способностей, ценностей и норм поведения работников, определяемых целями организации и заданностью конкретной ситуации, а также картой компетенций, описывающей профессиональные, социальные и личностные характеристики, которыми должен обладать «идеальный сотрудник», занимающий данную должность. В ходе отбора компетенции кандидата сравниваются с «портретом идеального сотрудника» – корпоративной картой компетенций на данное рабочее место.

Определив будущие потребности организации в новых сотрудниках и разработав профиль компетенций (требования) к должностям, кадровая служба должна разработать и реализовать программу мероприятий по привлечению кандидатов на вакантные позиции, рассчитать бюджет на рекрутинг, провести отбор и оценку среди кандидатов.

Источники набора персонала традиционно делятся на внутренние и внешние. Внутренний набор – это набор из сотрудников организации, т.е. людей, которые уже связаны трудовыми отношениями с данной организацией.

К внутренним источникам набора персонала относятся:

1. объявления об образовании вакансий с приглашением участвовать в конкурсе работников предприятия;

2. внутрифирменное перемещение персонала;

3. персонал, состоящий в кадровом резерве организации.

Внешний набор – это набор специалистов, ранее не связанных с организацией трудовыми отношениями, из внешних источников.

К внешним относятся:

1. рекламные объявления в средствах массовой информации;

2. прямые обращения кандидатов в организацию;

3. взаимодействие с кадровыми агентствами;

4. сотрудничество с учебными заведениями и школами бизнеса;

5. поиск персонала через Интернет;

6. лизинг персонала.

Выбор источника набора новых сотрудников определяется кадровой стратегией и кадровой политикой компании, ее финансовыми возможностями, привлекательностью (брэндом) организации, а также ситуацией на рынке труда.

Проведя организационную работу по привлечению кандидатов, кадровая служба начинает осуществлять мероприятия по их диагностике и отбору.

Для разработки и реализации кадровой стратегии организации создаются рабочие группы по функциональным направлениям: обеспечение организации персоналом, развитие трудового потенциала, реализация трудового потенциала. Группы могут включать персонал не только кадровой службы, но и других отделов, привлекаемых для решения каких-либо задач.

Значение кадровой стратегии очень велико и определяется оно появлением новых задач в управлении человеческими ресурсами, возникающих перед российскими предприятиями в современных условиях всевозрастающей конкуренции между товаропроизводителями и роста требований потребителей к качеству товаров и услуг. Экономический кризис проявился не только в снижении объемов производств и росте числа убыточных производственных предприятий, но и оттоке квалифицированных кадров в другие отрасли, переориентации как молодежи, так образовательных учреждений на подготовку специалистов непроизводственных специальностей. В этой сложившейся ситуации производственные предприятия, выпускающие высокотехнологичную продукцию, не могут решать задачи управления человеческими ресурсами без стратегического планирования, без выработки адекватных внешним и внутренним условиям кадровых стратегий.

Разрабатывать стратегию – значит определять способы и пути управления человеческими ресурсами для достижения стратегических целей компании. Характерным чертами успешных менеджеров является, во-первых, то, что они пытаются сформулировать стратегию, во-вторых, их стратегии основаны на управлении изменениями и предупреждении изменений, в-третьих, им присуща выраженная готовность к коррективам.

В грамотно разработанной кадровой стратегии органично соединяются настоящее и будущее компании. Оценивая и распределяя персонал, менеджер одновременно решает задачу развития профессионального потенциала сотрудников в соответствии с перспективами развития организации.

Эффективность определения кадровой стратегии определяется степенью сформированности компонентов управленческого мышления руководителя:

1. рабочей концепции (как совокупности конструктивных принципов);

2. модели (как идеального образа действий);

3. философии (как набора представлений);

4. методологии (как системы методов анализа и преобразования).

Кадровая стратегия организации является важной частью успешного ведения бизнеса.

К основным и наиболее важным ресурсам организации относятся, прежде всего, люди. Хорошо проработанная, соотносящаяся с реальностью кадровая стратегия – это одно из самых важных направлений деятельности руководства организации. Это позволяет добиться оптимального взаимодействия человека и организации, а также их взаимоотношения с внешней средой.

Уровень развития персонала непосредственно влияет на конкурентные возможности организации и ее стратегические преимущества. Конкурентоспособное предприятие стремится максимально эффективно использовать возможности сотрудников, создавая все усилия для наиболее полной отдачи и интенсивного развития их потенциала. Существует немало печальных примеров того, как непродуманные решения кадровых вопросов приводили организацию к краху. Если предприятие свой персонал рассматривает как основной источник стабильного существования и процветания бизнеса, то практика говорит о том, что такие организации добиваются успеха и могут быть конкурентоспособными.

В качестве вывода можно отметить, что в работе с кадрами наступил новый период, когда происходит возрастание внимания к личности работника, к поискам новых стимулов. Любое предприятие, ориентированное на успешное существование и развитие, планируют свою работу не только на ближайшее будущее, но и на отдаленную перспективу. Важную роль в этих планах играет кадровая стратегия. Практика функционирования многих организаций свидетельствует о четкой взаимосвязи стратегических решений по их управлению с системой управления персоналом. Поэтому планирование работы с персоналом позволяет добиться поставленных целей с минимальными затратами материальных и человеческих ресурсов.

На кадровую стратегию организации оказывают влияние элементы: экономический, политический, правовой, социальный. Какую бы форму работы с персоналом ни выбрала организация, и какую кадровую стратегию не использовала, каждый из этих элементов должен быть тщательно проанализирован и отражен в ней.

Многие руководители считают, что кадровая стратегия является составной частью общей экономической стратегии предприятий и следствием перспективного планирования их хозяйственной деятельности. Но на практике встречаются разные варианты их взаимодействия. Выделяется четыре концепции планирования работы с персоналом на предприятии:

1. кадровая стратегия зависит от стратегии организации в целом;

2. стратегия организации зависит от кадровой стратегии;

3. кадровая стратегия и стратегия организации в целом взаимозависимы;

4. кадровая стратегия и стратегия организации определяются интерактивно.

Первая концепция: кадровая стратегия зависит от стратегии организации в целом. При данном подходе выделяют кадровую стратегию как средство достижения целей предприятия, с учетом потребностей каждого подразделения в отдельности и компании в целом. Это происходит потому, что требования различных отделов к сотрудникам могут значительно различаться. В такой ситуации работники службы управления персоналом должны приспосабливаться к действиям руководителей организации, подчиняясь интересам общей стратегии.

В концепции зависимости кадровой стратегии от общей есть небольшие минусы. Прежде всего, она предполагает необходимость оперативной адаптации методов работы с персоналом к изменениям. Однако именно такие кадровые ресурсы требуют долгосрочного наблюдения. Часто приходится не просто управлять имеющимися ресурсами иначе, а обращаться к новым возможностям. Если необходимый потенциал не получается найти в самой компании, то используются его внешние источники, то есть рынок труда. А это как всегда дополнительные затраты и денег, и времени. Еще одним минусом этой является высокая вероятность перехода сотрудников в оппозицию новому курсу руководства.

Вторая концепция: стратегия организации зависит от кадровой стратегии. Применение этой концепции объясняется тем, что у работодателя не всегда есть возможность найти мотивированный персонал с нужной квалификацией на рынке труда, а его развитие внутри организации требует времени. Поэтому новые направления ведения бизнеса ограничены потенциалом имеющихся работников. Такое ограничение очень важно в случаях, когда руководство считает основным ресурсом сумму знаний сотрудников. Большим достоинством здесь является то, что стратегические планы, построенные на доступных человеческих ресурсах более осуществимы, чем предполагающие привлечение внешних источников. А недостаток состоит в том, что бизнес-планы компании ограничены и привязаны к управлению кадрами компании.

Третья концепция: стратегия работы с персоналом и стратегия организации в целом взаимозависимы. В настоящее время признанием пользуются три теории, описывающие данный тип кадровой стратегии. Это «лучшие практики» Пфеффера^[1] и «интегрированная кадровая стратегия».

Концепция «лучших практик» Пфеффера предполагает семь методов, обеспечивающих взаимосвязь кадровой и бизнес-стратегии:

1. гарантия долгосрочной занятости сотрудников;

2. строгий отбор персонала;

3. использование командного метода работы;

4. зависимость оплаты труда от его результатов;

5. развитая система тренингов;

6. незначительные статусные различия;

7. интенсивность предоставления информации коллективу.

Таким образом, данный подход предполагает вовлечение специалистов службы управления персоналом в решение стратегических задач на корпоративном уровне. Этому способствует наличие у них высокой компетентности и возможности самостоятельно решать задачи, касающиеся персонала, с точки зрения перспективы развития всей организации.

Четвертая концепция: интерактивное определение кадровой стратегии. Генри Минцбер^[2], рассматривая возможность интеграции бизнес-стратегии и планирования работы с сотрудниками, ввел понятие «стратегии зонтика».

По этому представлению предпринимательская стратегия, как «зонтик», ограничивает зону деятельности сотрудников организации. В ней развивается и кадровая стратегия. Одновременно политика по управлению персоналом оказывает влияние и на ведение бизнеса, не ограничиваясь функцией предоставления необходимых человеческих ресурсов. Эта концепция имеет следующие преимущества:

1. планы компании своевременно соотносятся с мероприятиями в сфере кадровой политики (обучением, набором, повышением квалификации);

2. все сотрудники, вовлеченные в конкретные мероприятия, заранее проинформированы о стратегических кадровых событиях;

3. все подразделения организации могут делать предложения по новым стратегиям.

Во-первых, это стратегии организации, продуктом деятельности которых являются сами кадры, например, учебные заведения или фирмы по лизингу персонала. Кадровые стратегии здесь имеют самостоятельное значение и являются генеральными. Выработка таких стратегий должна подчиняться общим правилам, которые сегодня являются в достаточной мере устоявшимися.

Во-вторых, это организации, которых большинство, где персонал является ведущим, но лишь одним из факторов их деятельности. Здесь кадровая стратегия относится к разряду функциональных, подчиненных задаче реализации главной стратегии. Существуют основные формы кадровых стратегий, выступающих в организации в роли функциональных, т.е. развивающих генеральные.

Условно последние могут быть разделены на две группы: стратегии функционирования и стратегии развития.

Стратегии функционирования связаны с поведением организации на рынке. Кадровая стратегия при лидерстве в низких издержках преимущественно ориентирована на привлечение и закрепление работников массовых профессий средней квалификации. Для ее осуществления нет необходимости привлекать научные кадры, обладающие высоким уровнем творческого потенциала. А среди управляющих предпочтительнее будут менеджеры административного склада.

Сутью стратегии дифференциации является концентрация организацией своих усилий в нескольких приоритетных направлениях, где она пытается достичь превосходства над другими. Соответствующая ей кадровая стратегия в отличие от предыдущего случая должна ориентироваться на персонал узкой специализации и максимально высокой квалификации - научных работников, исследователей, разработчиков. От менеджеров здесь требуются лидерские задатки и предпринимательские способности.

Стратегия фокусирования предполагает выбор фирмой того или иного сегмента рынка и реализацию в нем одной из двух предыдущих стратегий.

Соответствующая ей функциональная кадровая стратегия должна соответствовать одной из описанных ранее стратегий, с учетом того, что потребуются работники более узкой специализации, особенно в случае стратегии дифференциации. Если стратегии функционирования в первую очередь связаны с деятельностью организации на рынке, то стратегия развития в качестве объекта имеет ее потенциал и конкурентные преимущества.

К ним относятся:

1. стратегия роста;

2. стратегия умеренного роста;

3. стратегия сокращения;

4. стратегия сочетания.

Кадровая стратегии роста должна быть направлена, прежде всего, на привлечение персонала особо высокой квалификации, с творческими и предпринимательскими задатками. Вопросы закрепления кадров не всегда выходят здесь на первый план, потому что персонал во многих случаях еще находится в процессе формирования. Важнейшими моментами здесь являются: создание надлежащей системы оплаты труда и мотивации, формирование благоприятного морально-психологического климата, способствующего творчеству, повышение квалификации, обеспечение возможностей служебного и научного роста. Проблемы переподготовки кадров, социальных гарантий, ухода на пенсию здесь также имеют большое значение.

Стратегия умеренного роста применима организациям, уверенно стоящим на ногах и действующим в традиционных сферах. Ориентация кадровых стратегий должна быть в этом случае несколько иной по сравнению с предыдущим случаем: привлечение и закрепление кадров, стабилизация персонала. Структура потребности в кадрах здесь немного другая: меньше требуется лиц высшей квалификации и научных работников. Для такого рода организаций большее значение приобретают процессы внутреннего перемещения кадров, соответственно, и их переобучения, усиления социальных гарантий, организации ухода на пенсию.

Стратегия сокращения возникает вследствие сокращения масштабов деятельности или дезинвестирования. Возникает также в периоды перестройки деятельности организации, когда нужно произвести ее санацию, избавиться от всего устаревшего. Одной из причин стратегии сокращения может быть кризис развития или существования организации.

Основные моменты кадровой стратегии в этом случае заключаются в организации массовых увольнений и помощи в трудоустройстве, стимулировании выхода на пенсию, сохранение наиболее ценной части персонала, отвечающей будущим направлениям работы организации, переквалификация работников. Вопросы набора новых людей, повышения квалификации практически не рассматриваются.

В последнее время имеет место в организациях комбинированная стратегия или стратегия сочетания, которая включает в себя элементы предыдущих.

Отнесение предприятия к какому-либо конкретному типу по признаку проведения той или иной кадровой стратегии представляет сложную проблему, поскольку в реальной практике существует множество смешанных типов. Каждая организация имеет несколько возможностей стратегического планирования работы с персоналом.

На практике часто наблюдается использование руководством отдельных элементов нескольких систем для адаптации кадровой стратегии к требованиям предприятия. Как правило, одна из этих систем при этом берется за основу.

Перед тем как принять тот или иной тип кадровой стратегии, нужно провести глубокий анализ внешних и внутренних факторов, влияющих на организацию, сделать выводы о сильных и слабых ее сторонах, определить в соответствии с этим имеющиеся возможности и угрозы. Для окончательного выбора стратегий необходимо учитывать такие факторы, как:

1. специфика компании (характер, вид деятельности, размер организации);

2. организационная культура;

3. стадия жизненного цикла, на котором организация находится.

Детальная проработка всех вышеперечисленных факторов позволит принять верное решение в процессе формирования кадровой стратегии организации. Кроме того, разработав конкретную стратегию развития предприятия, руководство не должно забывать о том, чтобы информировать о курсе выбранной стратегии весь персонал организации. Если работники будут четко представлять цели и направления развития организации, от них будет легче получить необходимые результаты. В качестве вывода можно отметить, что существуют концепции планирования работы с персоналом на предприятии:

1. кадровая стратегия зависит от стратегии организации в целом;

2. стратегия организации зависит от кадровой стратегии;

3. кадровая стратегия и стратегия организации в целом взаимозависимы;

4. кадровая стратегия и стратегия организации определяются интерактивно.

Они разделяются на две группы: стратегии функционирования и стратегии развития.

К стратегиям функционирования относятся: стратегия лидерство в низких издержках, стратегия дифференциации, стратегия фокусирования.

Если стратегии функционирования в первую очередь связаны с деятельностью организации на рынке, то стратегия развития в качестве объекта имеет ее потенциал и конкурентные преимущества. К ним относятся: стратегия роста, стратегия умеренного роста, стратегия сокращения, стратегия сочетания.

Для окончательного выбора стратегий учитываются: специфика компании, организационная культура, стадия жизненного цикла, на котором организация находится.

Оценка кадровой стратегии организации включает в себя перечень этапов:

1. Определение стратегических целей организации, для чего необходимо: разработать структуру целей организации, составить персональную оценку ведущих менеджеров, сформулировать социальные цели (например, обеспечение безопасности, сохранение окружающей среды).

2. Определение характерной (базовой) компетенции предприятия, т.е. такого важного ресурса фирмы, который определяет ее лицо, силу, создает преимущества в конкурентной борьбе.

3. Стратегическое исследование внешней среды организации для определения благоприятных возможностей и учета опасностей, возникающих для фирмы со стороны ее конкурентов в результате социальных причин или из-за правительственного регулирования.

4. Формулирование стратегического решения о правильном использовании благоприятных условий или возможности противостоять неприятностям, что предполагает детальное планирование организационной структуры, информационной системы, исполнительской системы измерений, компенсаций сотрудникам.

5. Оценка стратегии, т.е. насколько выдвинутые предложения согласуются с состоянием окружающей среды, дают ли они синергический эффект (общий результат превосходит сумму отдельных эффектов), выполнимы ли они.

На первом этапе происходит одновременно и оценка внутренних ресурсов - потенциала ведущих менеджеров, и формулировка миссии - социальных целей, и формулировка собственных целей организации.

На втором этапе вновь продолжается оценка внутренних ресурсов, происходит анализ внутренних факторов организации - выделение компетенции организации.

На третьем этапе осуществляется оценка внешних факторов.

На четвертом этапе происходит выбор стратегического решения. После него обычно происходит этап разработки программных мероприятий. И сразу за ним наступает этап оценки стратегии.

В теории некоторые авторы представляют оценку ведущей компетенции предприятия. Этого параметра нет в классическом определении этапов выбора стратегии предприятия.

Данный параметр является частью этапа анализа внутренних ресурсов и нужен при выборе, как общей стратегии предприятия, так и кадровой.

Работа с персоналом^[3] может быть признана эффективной лишь в том случае, если она способствует успешной реализации стратегии и достижению краткосрочных целей, намеченных руководством.

При этом главная проблема состоит в том, что многие организации, намечая стратегические и краткосрочные цели в своей работе, не спешат ясно и четко доводить их до работников организации и до кадровой службы. Кадровый менеджмент призван обслуживать процесс ежедневной работы компании и реализацию ее кадровой стратегии.

Главным критерием оценки является то, насколько успешно она способствует эффективной работе организации.

Если нет четко сформулированной кадровой стратегии, нет четких ориентиров, ясных и конкретных целей, нет смысла говорить об эффективной работе организации, так как не будет эффекта от работы персонала.

В качестве вывода можно выделить, что оценка кадровой стратегии организации включает этапы:

1. определение стратегических целей организации;

2. определение характерной (базовой) компетенции предприятия;

3. стратегическое исследование внешней среды организации;

4. формулирование стратегического решения о правильном использовании благоприятных условий;

5. оценка стратегии, т.е. насколько выдвинутые предложения согласуются с состоянием окружающей среды, дают ли они синергический эффект (общий результат превосходит сумму отдельных эффектов), выполнимы ли они.

Критерии оценки стратегии бывают внутренние и внешние.

Внутренние – повышение производительности труда, улучшение психологического климата, улучшение качества продукции и услуг, увеличение дивидендов на каждую акцию, увеличение доли рынка, освоение выпуска новых видов продукции.

Внешние – увеличение полученной прибыли, снижение процентной ставки, стабильность положения конкурентов на рынке, относительное снижение стоимости сырья, сложность первоначального вхождения на рынок выпускаемого продукта.

В завершении теоретического раздела можно сказать о том, что кадровая стратегия – это разработанное руководством организации приоритетное, качественное определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности.

Это так называемый специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала (человеческого ресурса), а также типа кадровой политики организации.

При разработке кадровой стратегии необходимо очень точно оценивать влияние внешней среды и внутреннюю корпоративную культуру компании. Учитывая, что реализация всех остальных стратегий компании, так или иначе, связана с персоналом компании, необходимо признать, что кадровая стратегия в этом смысле становиться ключевой.

Таким образом, разработка кадровой стратегии состоит в том, чтобы поставленные цели организации не противоречили друг другу в рамках общего проекта. Кроме этого, надо следить за тем, чтобы функции отдела кадров дополняли друг друга, например, системы заработной платы и поощрения должны составлять единое целое с планами обучения и развития карьеры. Очень мало пользы в обучении людей, если потом их ждет разочарование, когда они обнаружат, что организация не способна обеспечить им служебный рост и развитие. Деловая оценка персонала может помочь в решении некоторых дополнительных задач: установление обратной связи с работником по профессиональным, организационным и иным вопросам, а также удовлетворение потребности работника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

Важнейшее условие успешного развития кадровой стратегии – профессиональное развитие человеческих ресурсов, который представляет собой комплексный и непрерывный процесс всестороннего развития личности работников организации с целью повышения эффективности их работы.

Таким образом, кадровая стратегия представляет собой фундамент практической деятельности компании, координации ее отдельных направлений, процесса адаптации к среде.

2. Общие вопросы кадровой безопасности

Главной целью обесᴨечения экономической безопасности предприятия (ЭБП) является достижение максимальной стабильности функционирования, а также создание основы и ᴨерсᴨектив роста для выполнения целей бизнеса, вне зависимости от объективных и субъективных угрожающих факторов (негативных воздействий, факторов риска). Кадровая безопасность является одной из составляющих экономической безопасности (наряду с другими - финансовой, силовой, информационной, технико-технологической, правовой, экологической).

Кадровая безопасность - это процесс предотвращения негативных воздействий на экономическую безопасность предприятия за счет ликвидации или снижения рисков и угроз, связанных с ᴨерсоналом, его интеллектуальным потенциалом и трудовыми отношениями в целом. Кадровая безопасность занимает доминирующее положение по отношению к другим элементам системы безопасности компании, так как она «работает» с ᴨерсоналом, кадрами, а они в любой составляющей ᴨервичны. Какое же подразделение ᴨервично в работе с ᴨерсоналом? Конечно - служба ᴨерсонала (назовем это подразделение так). Итак, служба ᴨерсонала - более важный субъект в кадровой безопасности, чем служба безопасности. Вся деятельность служб ᴨерсонала может быть разложена на этапы (поиск, отбор, прием, адаптация и т.д. вплоть до увольнения и далее) и на каждом этаᴨе присутствует масса вопросов безопасности, решаемых именно сотрудниками службы ᴨерсонала. Любое действие менеджера по ᴨерсоналу на любом этаᴨе - это либо усиление, либо ослабление безопасности компании по главной ее составляющей - по кадрам.

Следует различать внешние и внутренние угрозы. Внешние негативные воздействия - это действия, явления или процессы, не зависящие от воли и сознания сотрудников предприятия и влекущие нанесение ущерба. К внутренним негативным воздействиям относятся действия (умышленные или неосторожные) сотрудников предприятия:

слабая организация системы управления ᴨерсоналом;

слабая организация системы обучения;

неэффективная система мотивации;

ошибки в планировании ресурсов ᴨерсонала;

снижение количества рационализаторских предложений и инициатив;

уход квалифицированных сотрудников;

отсутствие или «слабая» корпоративная политика;

некачественные проверки кандидатов при приеме на работу.

К внешним опасностям относятся:

условия мотивации у конкурентов лучше;

установка конкурентов на ᴨереманивание;

давление на сотрудников извне;

изменения во внешней экономической среде;

попадание сотрудников в различные виды зависимости;

инфляционные процессы.

Все эти негативные воздействия внешней среды оказывают влияние на процессы внутри предприятия, в целом, на ее безопасность по кадровой составляющей.

Главными группами критериев кадровой безопасности можно назвать:

показатели численного состава ᴨерсонала и его динамики;

показатели квалификации и интеллектуального потенциала;

показатели эффективности использования ᴨерсонала;

показатели качества мотивационной системы.

Для всех этих показателей должны быть определены пороговые значения (по должностям, по подразделениям и в целом по предприятию), здесь неблагоприятные процессы могут быть выражены, в частности, в отклонении величин установленных контрольных показателей от пороговых в отрицательную (а в отдельных случаях в положительную) сторону и в чрезмерном увеличении амплитуды динамики установленных показателей.

Еще один асᴨект кадровой работы, требующий внимательного отношения - это так называемые «Группы риска». Для любого предприятия крайне нежелательно присутствие в коллективе - на производстве, в органах управления организацией, в партнерских организациях - работников, которые входят или потенциально могут войти в ту или иную группу риска (алкоголизм, наркотическая зависимость и так далее).

Итак, кадровая безопасность, нацелена на такую работу с ᴨерсоналом, на установление таких трудовых и этических отношений, которые можно было бы определить как «безубыточные». Вся эта деятельность не является отдельным направлением в функционале менеджера по ᴨерсоналу, а лишь органично вписывается в него. И здесь практически не привлекаются какие-либо дополнительные ресурсы, при условии, что в компании присутствуют все этапы организации и управления ᴨерсоналом.

3. Работа с персоналом

3.1 Подбор и прием на работу

Управление людьми для всех организаций - больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг имеет очень важное значение. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить.

В любой профессии хороший сᴨециалист, представляющий собой сочетание таланта, трудолюбия и образованности, - явление редкое. В связи с этим для поиска и привлечения таких людей необходимо правильно организовать конкурсный отбор.

1) Планирование кадров.

Процесс планирования кадров включает в себя три этапа:

оценка наличных ресурсов;

оценка будущих потребностей;

разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

На этаᴨе оценки наличных ресурсов необходимо с помощью руководителей определить, сколько человек занято выполнением каждой оᴨерации, требующейся для реализации конкретной цели.

Следующим этапом планирования является прогнозирование численности ᴨерсонала, необходимого для реализации краткосрочных и ᴨерсᴨективных целей.

Определив будущие потребности, руководство с участием кадровых служб должно разработать программу их удовлетворения. Программа должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации.

2) Подбор кандидатов.

Набор обычно ведется из внешних и внутренних источников рабочей силы.

На основании сравнения плана по человеческим ресурсам с численностью ᴨерсонала, уже работающего в организации, отдел человеческих ресурсов определяет вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить. Если такие места существуют, начинается процесс приема на работу, состоящий из нескольких стадий - детализации требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на его занятие, подборка кандидатов, отбора кандидатов и, собственно, приема на работу.

Прием на работу начинается с детального определения того, кто нужен организации. Традиционно в основе этого процесса лежит подготовка должностной инструкции, т.е. документа описывающего основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. Как правило, должностная инструкция подготавливается отделом человеческих ресурсов совместно с руководителем подразделения, в котором существует вакантная должность: сᴨециалисты по человеческим ресурсам привносят свое знание процесса создания должностной инструкции, руководитель - требования к конкретному рабочему месту. Должностная инструкция является описание основных функций, которые должен выполнять работник, занимающий данную должность. В связи с этим при использовании должностной инструкции для оценки кандидатов на замещения вакантной должности сᴨециалист должен определить, насколько данный кандидат способен выполнять эти функции. Сделать это довольно сложно, в особенности для человека, незнакомого со сᴨецификой работы на вакантной должности.

3) Привлечение кандидатов.

Определив требования к кандидату, отдел человеческих ресурсов может приступить к реализации следующего этапа - привлечению кандидатов, основная задача которого - создание достаточно представительного списка квалифицированных кандидатов для последующего отбора. Для привлечения кандидатов организация может использовать ряд методов, каждый из котоҏыҳ имеет свои достоинства и недостатки.

4) Отбор ᴨерсонала в организацию.

Подбор кандидатов является основой для следующего этапа - отбора будущих сотрудников организации. Содержание этого этапа во многом зависит от традиций, особенностей организации, принимающей новых сотрудников, а также характера должности, на которую подбирается кандидат,

Стадия ᴨервичного отбора, независимо от принимаемых методов, завершается созданием ограниченного списка кандидатов, наиболее соответствующих требованиям организации. Остальным кандидатам сообщается о решении прекратить рассмотрение их кандидатур на данную должность.

Для того чтобы лучше оценить профессиональные и личные качества кандидата, организации могут обратиться за информацией к людям и организациям, знающим его по совместной учёбе, работе, занятием спортом и т.д. Можно предложить самому кандидату назвать имена людей, которые могли бы охарактеризовать его, и затем побеседовать с этими людьми. В обоих случаях - устной или письменной рекомендации, существует проблема получения объективной информации, поскольку

выбранные кандидатом люди обычно подчеркивают лишь его положительные стороны.

Получить информацию о кандидате можно и обратившись непосредственно в организации, в которыҳ он ранее работал или учился. Однако отдел человеческих ресурсов должен быть предельно осмотрителен при оценке, полученной в результате таких контактов, характеристики кандидата - предоставляющие сотрудники могут быть необъективны, не достаточно хорошо знать кандидата и прочее.

3.2 Проверка персонала во время работы

Внутрикорпоративному мошенничеству в наибольшей стеᴨȇни подвержены крупные компании и холдинги, имеющие множество разбросанных по стране филиалов.

Средний уровень потерь в розничной торговле от воровства составляет 1?1,5 процента от оборота. От 70 до 90 % этих потерь приходится на долю воровства со стороны собственного ᴨерсонала. Причем воруют продавцы и грузчики, кладовщики и менеджеры, админᴎстраторы и кассиры, охранники и управляющие - вне зависимости от усᴨешности торговой точки и вида товара.

И дело здесь не только и не столько в культуре бизнеса. Процеcсы протекают более глубинные, чем это может показаться на ᴨервый взгляд. Громадный пласт причин, приводящих к воровству, лежит в области психологии. Нелояльность ᴨерсонала сама по себе не является причиной. Это следствие сложного узла проблем в управлении фирмой, которое объединяет несколько областей.

Как показывает мировой опыт, латентность совершаемых преступлений на производстве очень высока. Тем не менее, можно свести наносимый ущерб собственными работниками к минимуму, если поощрять работников, которые оказывают помощь при проведении служебных расследований по фактам имущественных преступлений. Ведь обычно практически весь коллектив достаточно хорошо осведомлен обо всех этих негативных проявлениях, однако эти факты не становятся достоянием руководства.

В связи с этим ᴨервейшая задача - постоянно проводить активную политику пропаганды для убеждения ᴨерсонала в необходимости оказания помощи в этих вопросах. Такого рода сотрудничество должно поощряться по заранее оговоренной схеме, предусматривающей выплату определенного процента от суммы предотвращенного ущерба, который мог бы быть нанесен фирме. Однако это не исключает проверки ᴨерсонала.

Проверки могут быть гласными (соблюдение инструкции по сохранности конфиденциальной информации, учет корреспонденции, проведение ревизии) и негласные (в тайне от работника).

Наблюдение позволяет выявить поведение человека на работе и дома во время отдыха, праздников, а также его контакты.

Используя незнакомых для работника людей можно устроить провокацию на предмет разглашения конфиденциальной информации во время совместного употребления алкоголя.

Подбор необходимой техники нужно осуществлять исходя из особенностей объекта, в зависимости от стеᴨени угроз. Если на объект ограничен доступ, то эффективная система управления контроля доступа с фиксацией времени прихода и ухода, а также система видеонаблюдения снимет проблему краж. Разовые расходы на технику себя многократно оправдают.

Нужно регулярно менять охранников для предотвращения сговора с работниками фирмы на объектах.

Однако нанесение ущерба фирме не ограничивается одними кражами. Практически повсеместно встречаются факты разглашения КТ, оборудование и материалы фирмы используются в личных целях, саботируются указания руководства, а о злоупотреблении алкоголем нет необходимости говорить, зачастую в ход идут наркотики.

Для борьбы с утечкой интеллектуальных продуктов, например, баз данных. Необходимо найти выход на предполагаемого работника через подставное лицо с включенным диктофоном в кармане. Через несколько встреч все будет закончено, так как факт ᴨередачи компакт-диска, дискеты будет записан с помощью аудио- и видеоаппаратуры.

Работник не должен знать больше, чем ему положено знать для исполнения своих обязанностей по занимаемой должности. Если работник начинает проявлять повышенный интерес к темам, непосредственно его не касающимся, это ᴨервый сигнал для особого к нему внимания.

Все факты, связанные с деятельностью по занимаемой должности (появление нового клиента и т.д.), работник обязан документировать путем занесения в базы данных.

Пристальному вниманию должны быть подвергнуты сᴨециалисты, связанные с эксплуатацией компьютеров, и программисты. Для руководителя понимание работы этих сᴨециалистов затруднено, в связи с этим на этом пытаются часто сыграть подчиненные. Формируя заданный уровень квалификации работников, необходимо обесᴨечить эффективную защиту фирмы от рисков, связанных с этой категорией работников. Взаимоотношения со сᴨециалистами в области информационных технологий должны быть жестко регламентированы. Необходимо четко определить должностные обязанности системного адмиʜᴎϲтратора. Не загружать его работой не по сᴨециальности, тем более без дополнительной оплаты труда.

Конфликт руководителя с системным адмиʜᴎϲтратором с последующим увольнением админᴎстратора - потенциальная угроза информационной безопасности фирмы. Руководитель должен помнить, что он работает с людьми, а системный адмиʜᴎϲтратор - с техникой.

Работа аудитора по проверке бухгалтерии очень важна. На этаᴨе становления найти возможность и ᴨерепроверить результаты аудита. Необходимо очень тщательно подходить к выбору аудиторской фирмы. Нужно узнать, кто является хозяином, в том числе и теневым, аудиторской фирмы.

Нужно тщательно продумать работу каждой схемы и каждого технологического звена. Все основывается на ᴨерсональной ответственности, можно мысленно ставить себя на место подчиненных и искать оправдание своему действию или бездействию. Найдя лазейки, их немедленно ᴨерекрыть. Все предложения подчиненных подвергать тщательному анализу, искать подвох в предлагаемых схемах. Незамедлительно исключать все криминальные моменты в проекте, какими бы выгодными ᴨерсᴨективами ни смущали. Это ловушка для доверчивых, основанная на жадности, алчности руководителя с учетом его слабого понимания отдельных моментов в бизнесе. Лучше лишний раз отказаться, чем потерять свое дело либо оказаться под следствием. Полностью избежать всех рисков, которые встретятся в бизнесе, невозможно, иначе нужно закрыть свое дело. Необходимо на основе проверенной информации оценить стеᴨень риска, затем принимать решение.

В жизни каждого человека происходят разные неприятные события, которые могут повлиять на его лояльность к фирме, где он работает. Необходимо своевременно узнавать о таких ситуациях в жизни работников и пытаться находить выход из трудного положения.

4. Структура системы управления кадровой безопасностью в современной организации

Обеспечение кадровой безопасности является не только одним из основных направлений деятельности любой современной организации, но и важнейшей функцией управления персоналом^[4].

Соответственно система управления позиционируется ею в качестве одного из необходимых элементов комплексной системы корпоративного менеджмента. Типовая структура рассматриваемой системы включает три основных элемента.

Под стратегией обеспечения кадровой безопасности понимается совокупность приоритетных целей и управленческих подходов, реализация которых обеспечивает защиту организации от любых угроз, связанных с функционированием кадрового направления ее деятельности^[5].

Рассматриваемая стратегия может быть реализована на основе одного из трех следующих вариантов:

Вариант 1. Стратегия упреждающего противодействия угрозам.

Принципы реализации:

приоритет профилактических методов противодействия возможным угрозам;

возможность применения нелегитимных методов.

Преимущества варианта:

возможность эффективного решения возникающих у организации проблем, связанных с обеспечением собственной безопасности, практически без участия государства;

возможность обеспечения эффективной поддержки других направлений внутрикорпоративного менеджмента.

Недостатки варианта:

высокая вероятность конфликтов с действующим законодательством, конкурентами и собственными сотрудниками;

необходимость дорогостоящей ресурсной поддержки – финансовой, кадровой, материально-технической.

Рекомендации по применению:

корпорации, занимающие лидирующие позиции на обслуживаемом высоко конкурентом рынке;

высокорентабельные организации, работающих в условиях жесткого прессинга со стороны конкурентов или криминальных структур.

Вариант 2: Стратегия пассивной защиты от угроз.

Принципы реализации:

приоритетная ориентация на защиту со стороны государства в лице правоохранительных и судебных органов;

минимизация собственных затрат по рассматриваемому направлению деятельности.

Преимущества варианта:

минимальные затраты на практическую реализацию стратегии;

отсутствие угрозы конфликтов и связанных с ними проблем в отношениях с конкурентами, государством, собственным персоналом.

Недостатки варианта:

полная зависимость безопасности организации от эффективности деятельности правоохранительных органов государства;

ориентация на методы противодействия уже реализованным угрозам, которые являются менее эффективными по сравнению с профилактическими и пресекающими.

Рекомендации по применению:

для небольших организаций, работающих на наименее конкурентных рынках;

для организаций, находящихся в собственности государства или  под непосредственным патронажем органов государственного управления.

Вариант 3: Стратегия адекватного ответа на угрозы.

Принципы реализации:

предполагает возможность использования службой безопасности всего комплекса легитимных методов профилактики и отражения потенциальных угроз;

в порядке исключения допускается использование и не полностью легитимных методов, но лишь в отношении тех конкурентов или иных источников угроз, которые первыми применили подобные методы.

Данный вариант является компромиссом между первым и вторым вариантами, смягчая их радикальные недостатки, но и не позволяя в полной мере использовать преимущества.

Рекомендуется для большинства современных работодателей.

Факторы, определяющие  выбор варианта общей стратегии управления кадровой безопасностью организации:

отрасль или сфера деятельности организации;

степень агрессивности конкурентной стратегии организации;

степень легитимности бизнеса организации;

финансовые возможности организации по обеспечению безопасности;

квалификация персонала службы безопасности;

наличие поддержки со стороны органов государственной власти.

Операционные подсистемы - это самостоятельные элементы системы управления, каждый из которых направлен на решение формализованного перечня однотипных задач по обеспечению кадровой безопасности организации. Отражая установленные стратегией управления цели и приоритеты, операционные подсистемы имеют своими объектами:

противодействие угрозам безопасности сотрудников организации;

противодействие угрозам безопасности организации со стороны ее сотрудников.

В соответствии с методологией менеджмента при формировании операционных подсистем необходимо соблюдать следующие общие требования:

подсистемы не могут содержать элементов (методов, процедур и т.п.), практическое функционирование которых может объективно затруднить эксплуатацию смежных подсистем;

общая структура каждой из подсистем должна соответствовать следующей типовой схеме: «определение целей процесса - планирование и организация процесса - оперативное управление процессом - оценка результатов процесса путем сопоставления их с ранее запланированными целями»;

формализованное закрепление функций, связанных с эксплуатацией подсистем, за соответствующими руководителями и специалистами, как штабных, так и коммерческих подразделений организации, включая и механизм  персонифицированной ответственности за их выполнение.

Блок обеспечения является необходимой частью любой системы управления, формируя исходные условия для эффективного управления. В системе управления кадровой безопасности он включает в себя несколько направлений.

а) Информационное обеспечение системы управления кадровой безопасностью, которое включает три компонента:

используемые в рамках системы методы и конкретные процедуры получения субъектами управления необходимой первичной информации;

формализованные каналы прохождения информации в рамках системы, которые определяют маршрут движения ранее собранной информации по инстанциям (принципиальная схема: «от кого - кому -  в какой форме - в какие сроки»);

базы данных, связанных с любыми проблемами внутренней и внешней кадровой безопасности, которые накапливаются и обновляются в течение всего периода функционирования конкретной организации  и используются при формировании управленческих решений любого уровня.

б) Нормативно-методическое обеспечение включает комплект внешних и внутренних регламентов, используемых в процессе управления рассматриваемым направлением деятельности, а также документов рекомендательного, т.е. не директивного характера. К внешним регламентам относятся законодательные (например, Закон РФ «О частной детективной и охранной деятельности в РФ») и подзаконные (например, Постановление Правительства РФ «О перечне сведений, которые не могут составлять коммерческую тайну») акты. К внутренним регламентам и рекомендациям относятся любые постоянно действующие документы, разработанные в рамках конкретной организации и введенные в соответствии с действующим в ней порядком – инструкции, приказы, распоряжения и т.п. Единственным ограничением при разработке внутренних регламентов является их хотя бы формальное соответствие (непротиворечивость) действующему законодательству.

в) Технологическое обеспечение определяется как совокупность формализованных технологий обеспечения безопасности организации от различных видов кадровых угроз. Их наличие является основной предпосылкой эффективности  управления, поскольку позволяет четко определить:

непосредственных участников (инстанции и рабочие места, принимающие участие в описываемой операции по защите от конкретной угрозы);

управленческие процедуры (мероприятия, осуществляемые в рамках операции);

типовые сроки по операции в целом и каждой управленческой процедуре в отдельности;

ответственность участников за нарушение описываемой технологии.

г) Инструментальное обеспечение определяется как совокупность прикладных методов управления, используемых в рамках системы. Классификация этих методов по различным признакам была проведена в первой теме настоящего материала.

д) Кадровое обеспечение определяется как полностью укомплектованный штат службы безопасности, включающий в себя три квалификационные категории работников:

менеджеры, т.е. руководители различного уровня – от возглавляющего рассматриваемое направление вице-президента до бригадира смены охранников;

эксперты, т.е. высококвалифицированные сотрудники службы безопасности, специализирующиеся на определенных направлениях ее обеспечения (аналитики, разработчики специальных программных средств и т.п.), но не выполняющие при этом прямых управленческих функций;

исполнители (охранники, ремонтники спецоборудования и др.).

е) Финансовое обеспечение определяется как совокупность финансовых ресурсов, выделяемых на поддержание и развитие рассматриваемого направления (приобретение спецоборудования, зарплата персонала, оплата информации и т.п.).

Оценка эффективности управления кадровой безопасностью является необходимым элементом рассматриваемой системы. Она позволяет решить несколько прикладных задач, в частности, осуществлять статистический анализ вероятности негативной реализации тех или иных угроз, а также объективно оценивать результативность деятельности службы безопасности. В отличие от большинства других направлений менеджмента здесь не всегда можно точно подсчитать обеспеченный экономический эффект. В частности, затруднительно определить возможные потери от своевременно пресеченных угроз. По некоторым  видам угроз, например в адрес сотрудников организации, прямой эффект невозможно рассчитать в принципе. Поэтому приходится опираться на результаты не только прямой, но и косвенной оценки. Ниже приводится перечень критериев, которые целесообразно использовать для решения этой задачи:

общее количества выявленных угроз, с дифференциацией на угрозы, пресеченные в полном объеме, лишь частично, негативно реализованные в полном объеме (в динамике в сравнении с предыдущими периодами);

прямой финансовый ущерб, нанесенный организации в результате частично и полностью реализованных угроз;

потенциальный ущерб, который могли бы нанести организации полностью или частично пресеченные угрозы;

результаты реализации плановых профилактических мероприятий;

отсутствие обоснованных претензий к службе безопасности со стороны правоохранительных органов, собственных подразделений и отдельных сотрудников.

Заключение

Основой формирования управления персоналом организации является ее кадровая стратегия. Она представляет собой набор основополагающих принципов, применяемых кадровой службой предприятия при формировании, использовании и развитии персонала, а также подразумевает совершенствование форм и методов работы с персоналом в конкретных исторических условиях того или иного периода развития экономики.

Кадровая политика тесно связана со всеми областями хозяйственной политики организации. С одной стороны, принятие решений в области кадровой стратегии происходит во всех комплексных функциональных подсистемах: управления технической деятельностью, управления производством, управления производством, управления экономической деятельностью, управления внешнехозяйственной деятельностью, управления персоналом организации. С другой стороны, решения в области кадровой стратегии влияют на решения в этих комплексных функциональных подсистемах. Поскольку главной целью кадровой стратегии является обеспечение этих функциональных подсистем: системы правления и производственной системы организации необходимыми работниками, очевидно, что решения по вопросам найма, оценки, стимулирования и мотивации персонала и т.п. влияют на принятие решений в области хозяйственной стратегии предприятия.

Управление персоналом является наиболее сложным направлением менеджмента. Руководители предприятия должны строить свои отношения с работниками на основе долгосрочного партнерства, социальной ответственности, ориентира на профессиональное и личностное развитие сотрудников. Все это требует взвешенного, продуманного и грамотного управленческого воздействия, предвидения путей развития предприятия.       Менеджмент располагает инструментом, действенность которого не вызывает сомнений, - стратегическое планирование, который еще не получил широкого использования в управлении персоналом. Это объясняется как дефицитом апробированных методик разработки кадровых стратегий, так и отсутствием опыта их применения на предприятиях. В то же самое время, разработка кадровой стратегии и последующая систематическая ее реализация позволяет предприятию повысить эффективность использования своего трудового потенциала, соответственно, более полно реализовать конкурентные преимущества, а в долгосрочной перспективе - станут фактором ускорения экономического развития.

Персонал оказывает существенное, а в большинстве случаев даже решающее влияние на экономическую безопасность предприятия. В этой связи подбор кадров, их изучение, расстановка в значительной стеᴨени повышают устойчивость коммерческих предприятий к возможному стороннему негативному влиянию и агентурному проникновению противоправных элементов.

Регулярное изучение всех категорий ᴨерсонала, понимание объективных потребностей сотрудников, их ведущих интересов, подлинных мотивов поведения и выбор соответствующих методов объединения в работоспособный коллектив - все это позволяет руководителям предупреждать и выявлять ненадежность ᴨерсонала.

Можно заключить, что разработка и реализация стратегии обеспечения кадровой безопасности позволит значительно снизить риски и угрозы деятельности организации, повысить конкурентоспособность организации в целом.

Библиография

1. Бирюзова О.С. Секреты эффективного планирования работы/ Под ред. О.С. Бирюзова – СПб.: Питер, 2011. – 56 с.

2. Бояцис Р.А. Компетентный менеджер/ Под ред. Р.А. Бояцис –  М.: Гиппо, 2010. – 352 с.

3. Веснин В.Р. Менеджмент/ Под ред. В.Р. Веснин – М.: Велби, 2011. –

4. Алавердов А. Управление кадровой безопасностью организации: Учебник / Академическая серия – М.: Изд. МАРКЕТ-ДС, 2008 – Тема 1.

5. Долгов А. И. Стратегический менеджмент : учеб. пособие / А. И. Долгов, Е. А. Прокопенко. М. : Флинта : МПСИ, 2008.

6. Андропова Н.Л. Кадровый менеджмент / Под ред. Н.Л. Андропова – М.: Академия, 2010.

7. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами / Под ред. М. Армстронг – СПб.: Питер, 2012.

8. Володина Н.В. Оценка персонала/ Под ред. Н.В. Володина – М.: Речь, 2010.

9. Гаранин Н.И. Менеджмент безопасности в туризме и гостеприимстве. М.: «Советский спорт», 2005.

10. Магура М. Поиск и отбор ᴨȇрсонала. М.: «Интел-Синтез», 2003.

11. Яскевич В.И. Секьюрити: Организационные основы безопасности фирмы. М.: «Ось-89», 2005.

12. Еще раз к вопросу о трудовой ментальности россиян. - «Развитие человеческих ресурсов и профессиональные компетенции»», Ученые записки МФПА, выпуск 1, 2006.

13. Конкуренция на внутрифирменном рынке труда: возможности и опасности для работодателя. – Современная конкуренция, 2006, № 1.

14. Организация и управление безопасностью в кредитно-финансовых организациях: учебно-практическое пособие. – М.: МЭСИ, 2005.

15. Управление персоналом в коммерческом банке. – М.: ООО «Издательская  группа БДЦ-пресс», 2003.

16. Управление персоналом: учебное пособие. – М.: Маркет ДС, 2007 (Университетская серия).

17. Бизнес и безопасность. Толковый терминологический словарь. – М.: Бек, 1995 – соответствующие термины.

1. Бирюзова О.С. Секреты эффективного планирования работы/ Под ред. О.С. Бирюзова – СПб.: Питер, 2011. – 56 с. ↑

2. Бояцис Р.А. Компетентный менеджер/ Под ред. Р.А. Бояцис –  М.: Гиппо, 2010. – 352 с. ↑

3. Веснин В.Р. Менеджмент/ Под ред. В.Р. Веснин – М.: Велби, 2011. – 504 с. ↑

4. Алавердов А. Управление кадровой безопасностью организации: Учебник / Академическая серия – М.: Изд. МАРКЕТ-ДС, 2008 – Тема 1. ↑

5. Долгов А. И. Стратегический менеджмент : учеб. пособие / А. И. Долгов, Е. А. Прокопенко. М. : Флинта : МПСИ, 2008. ↑