Стратегический менеджмент: сущность и специфика (Стратегический и тактический аспекты менеджмента)

Содержание:

Введение

В настоящее время стратегическое управление является основным фактором успешного выживания в сложных рыночных условиях. Тем не менее, постоянно можно наблюдать в действиях организаций нехватку стратегичности, что и приводит их зачастую к проигрышу в конкурентной борьбе.

Стратегическое управление в каждый данный момент фиксирует, что организация должна делать в настоящем, чтобы добиться поставленных целей в будущем, исходя при этом из того, что окружение будет меняться, и условия жизни организации будут изменяться тоже. А т.е. если внутрифирменное управление ориентировано на создание приемлемых управленческих условий (моделей), обеспечивающих реализацию наметивших целей, то стратегическое управление нацелено на создание соответствующих условий конкурентоспособности и развития фирмы в зависимости от изменений внешней рыночной среды.

На настоящий день не существует однозначного достаточно четкого определения понятия «стратегический менеджмент». Приведем наиболее известные определения.

Стратегический менеджмент - это процесс определения взаимодействия организации с ее окружением выражаемое через использование выбранных целей и достижение желаемого результата путем распределения ресурсов организации в соответствии с высоко эффективным планом действий.

Цель стратегического менеджмента сводиться к формулированию стратегии, исполнение которой позволит организации иметь максимальное развитие через определенный промежуток времени.

Основные особенности стратегического менеджмента:

1. Нацелен на длительную рыночную перспективу (5 и более лет).

2. Полагает взаимодействие различных хозяйственных подразделений, осуществляющих единую хозяйственную политику.

3. Основные принципы стратегического менеджмента формируются состоянием и изменениями внешней среды.

Все вышесказанное определяет актуальность темы данной курсовой работы, которая выражена в том, что определение и реализация стратегий относятся к числу сложных и трудоемких работ, которые раньше на предприятиях нашей страны редко осуществлялись на должном уровне. Сегодня же управление большинства предприятий направлено главным образом на решение краткосрочных проблем. В этих условиях часты смены задач, приоритетов деятельности, решений, следствием чего является не совершенность структуры показателей деятельности, понижение конкурентоспособности предприятий.

Целью курсовой работы выступает изучение сущности стратегического менеджмента, его функций и сущности во всех его экономических и функциональных проявлениях и взаимодействиях.

В зависимости с целью перед работой ставятся следующие основные задачи:

- усвоить стратегический и тактический аспекты менеджмента;

- найти сущность стратегического планирования и стратегического менеджмента;

- увидеть функциональную модель стратегического менеджмента;

- определить основные функции менеджмента и открыть их содержание;

- изучить сущность стратегического менеджмента.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и библиографического списка.

Глава 1. Сущность и содержание стратегического менеджмента

1.1 Стратегический и тактический аспекты менеджмента

Нынешнее состояние рыночной экономики характеризуется усиливающейся неустойчивостью внешней среды. События оказываются все более непривычными и неузнаваемыми; увеличиваются темпы изменений, которые максимально превосходят скорости ответных реакций организации; повышается частота появления неожиданных событий, их непредвидимость.

В таких условиях становится невозможным выполнять управление путем реакции на уже возникшие проблемы на основе предыдущего опыта или его продолжения. Для актуальной и эффективной ответной реакции необходимы ожидание, исследования и творчество. Все это требует применения индивидуальных моделей принятия и реализации стратегических решений.

Основой современного стратегического управления ставится стратегия организации, точнее система стратегий, содержащая ряд взаимосвязанных конкретных маркетинговых, предпринимательских и функциональных стратегий. Точно выбранная стратегия является главным результатом и высокоэффективным механизмом стратегического управления, поскольку она направляет и мобилизует использование всего потенциала организации в определенных направлениях, гарантирующих достижение успеха.^[1]

Стратегическое управление являет собой органическую часть системы управления организацией в целом. Ряд стратегического управления имеет длительный период и включает в себя несколько циклов оперативного и текущего управления, обеспечивая неотрывность процесса реализации стратегии. Установление эффективного механизма управления является, наряду с разработкой стратегии, главным результатом стратегического управления.

Стратегии и механизмы управления взаимно обусловливают друг дуга: механизмы управления приспосабливаются к вновь формируемой стратегии, а при невозможности этого, стратегия приспосабливается к реальному механизму управления.

В основном стратегический менеджмент вызван решить в принципе: в каком состоянии данная конкретная организация должна быть в заданной стратегической перспективе; какую принципиальную позицию организация должна занять на данном рынке; как на качественном уровне надо изменить рыночные ниши организации по всем направлениям деятельности и т.д.

В результате все наработки стратегического менеджмента могут сводиться к полноценному доказательству стратегического конкурентного преимущества, которое является необходимым для данной конкретной организации в данной перспективе, а также к заданию соответствующих стратегических целей по его свершению.

Каждая организация представляет собой открытую систему, встроенную во внешний мир. Ресурсы из внешней среды она получает на входе, а на выходе отдает ей созданный в организации продукт. На основе этого, жизнедеятельность организации состоит из трех основополагающих процессов:^[2]

- получение сырья или ресурсов из внешнего окружения;

- изготовление продукта;

- передача продукта во внешнюю среду.

Основная роль в поддержании баланса между этими процессами, а также в самомобилизации ресурсов организации на их осуществление принадлежит менеджменту. Все разнообразие факторов, определяющих менеджмент, можно разделить на внешние и внутренние. Стратегический взгляд менеджмента связан прежде всего с внешними факторами, тактический с внутренними. Собственно, это определяет особенности стратегического и тактического менеджмента.

1.2 Сущность стратегического планирования и стратегического менеджмента

Один из создателей стратегического менеджмента И.Ансофф объединяет первичную концепцию стратегического менеджмента со стилями поведения организаций: приростным и предпринимательским.

Приростной тип - это развитие организации с минимальными изменениями относительно традиционного управления.

Предпринимательский тип - это целенаправленное стремление к изменениям, обеспечивающие победу в конкурентной борьбе.

За исключением двух типов организационного поведения И.Ансофф отличает два типа менеджмента: стратегический и оперативный (тактический).

Стратегическое управление (менеджмент) — это функция управления (менеджмента), распределяется на долгосрочные цели и действия компании.

Тактический менеджмент – это реализация выбранной стратегии достижения поставленных перед компанией краткосрочных планов на уровне руководства.

Действует определенная связь между типами организационного поведения и видами управления, а т.е.: стратегическое управление требует предпринимательского поведения, а оперативное управление - приростного. Данная зависимость в виде матрицы.^[3]

Матрица: организационный тип поведения / вид управления

Тип поведения Вид управления

Стратегическое Оперативное

Предпринимательский + -

Приростной - +

На основании исследований И.Ансоффа можно сделать следующие выводы:

- в 1-й половине XX века стратегическое и оперативное поведение, кроме того соответствующий менеджмент выступали для организации как альтернативные;

- во 2-й половине столетия компании, все в большей степени испытывают потребность в одновременном использовании обоих типов поведения и эффективном сочетании двух видов управления;

- организации, соответствующие различным типам поведения, имеют свой характер, различаются друг от друга и оказываются в определенном противоречии.

История развития менеджмента - это история успеха новаций. Успешные модели управления достаточно быстро от компаний-инноваторов распространялись на широкий круг других организаций.

Предшественником стратегического планирования была система долгосрочного планирования (long-range planning). Эта система, получившая наибольшее развитие на Западе в 50-60-е годы, в основном соответствовала приростному развитию компаний. Чаще всего, долгосрочное планирование применялось в крупных, а также в отдельных средних компаниях. Характерной являлась ситуация быстрого корпоративного роста, сопровождавшая резким увеличением размеров организаций и повышением сложности менеджмента.^[4]

Главным методом долгосрочного планирования являлась экстраполяция тенденций и факторов, определявших специфику развития организаций в прошлом, с определенной их корректировкой для будущего.

Формирование долгосрочного планирования в США и Западной Европы в 70-х годах привело к системе стратегического планирования. Это была реакция компаний на существенное изменение внешней среды, которое выражалась в насыщении соответствующих рынков. Важное отличие стратегического планирования от долгосрочного - это его принципиальная направленность не внутрь организации, а вовне. Это был переход от модели «закрытой организации» к модели «открытой организации».

Индивидуальная черта открытой организации - это профессиональный стратегический анализ изменения внешней среды и выработка адекватных адаптивных реакций.^[5]

Одновременно с учетом тенденций внешней среды стратегическое планирование интегрирует все последние достижения в области методов планирования. В запас новых методов, используемых стратегическим планированием, входят: модели инвестиционных портфелей компаний, создание ситуационных планов развития, применение экспертных процедур и оценок, использование различных аналитических матриц для исследования альтернатив стратегического развития и т.д.

В конце 70-х годов одновременно с ростом числа организаций, применяющих стратегическое планирование, более четко стали проявляться не только субъективные, но и объективные трудности его использования. Главный недостаток стратегического планирования, как определенного подхода к проблеме будущего развития организации, аналогично ситуации с долгосрочным планированием содержится в том, что в будущем по-прежнему в основном переносились существенные параметры организации, которые уже были заданы ее прошлым.

В итоге сложного сочетания определяющих факторов к началу 80-х годов на Западе образовалась ситуация, которая ознаменовалась переходом от стратегического планирования к стратегическому менеджменту. Посреди факторов, определяющих переход, обычно выделяют следующие:

- объективный существенный рост изменчивости и сложности внешней среды организации;

- новое понимание стратегии;

- новые методы решения стратегических проблем развития организации, предложенные ведущими компаниями и консалтинговыми фирмами.

Сущность стратегического менеджмента. По мнению одного из создателей стратегического менеджмента Г.Минцберга имеет важное различие между стратегическим планированием и стратегическим менеджментом прежде всего трактуются следующими моментами.

Во-первых, стратегическое планирование (strategic planning) не является стратегическим мышлением (strategic thinking), и поэтому успешные стратегии - это всегда удавшееся стратегическое видение (vision).

Во-вторых, стратегическое планирование фактически сводилось к стратегическому программированию (strategic programming), как правило к формализации и детальной проработке стратегий, которые уже были приняты и осуществлялись.^[6]

Стратегическое управление как стратегическое мышление и видение - это прежде всего синтез. В стратегическом синтезе главнейшую роль играют интуиция и креативность (творческое мышление). Ментальность стратегического планирования: «прошлого через настоящее - к будущему». Ментальность стратегического менеджмента: «от успешного будущего - к настоящему и снова к будущему».

1.3 Функциональная модель стратегического менеджмента

Модель стратегического менеджмента очевидно показывает, что стратегический менеджмент представляет собой закрытый управленческий процесс с необходимой и существенно значимой обратной связью. Модель также показывает, что стратегическое управление представляется циклической профессиональной деятельностью, имеющей свою достаточно сложную собственную структуру и несколько направлений внутренней специализации.

В общем модель отражает 8 основных этапов стратегического менеджмента. Эти этапы представляют следующую пошаговую процедуру действий универсального замкнутого стратегического цикла:^[7]

1. Проведение диагностики внешней среды организации, а также диагностики ее внутренней среды (системного анализа ресурсных возможностей организации).

2. Системный стратегический анализ конкретной ситуации по конкретной организации.

3. Установление миссии организации, дерева стратегических целей и системы стратегических целевых приоритетов.

4. Разработка стратегий основных подсистем организации (бизнесов, структурных подразделений, функциональных подсистем и т.д.).

5. Установление полной системы стратегических приоритетов (целевых, по ключевым материальным ресурсам, временных, финансовых и т.д.).

6. Сведения всех стратегий в единую общую стратегию. Формирование целостной и всесторонней программы конкретных действий на заданную стратегическую перспективу.

7. Реализация общей стратегии через систему стратегических указаний, а также посредством общей тактической программы организации (т.е. системы тактических бизнес-планов и оперативных управленческих решений).

8. Стратегический контроллинг в качестве комплексной координации как всех процессов, так и всех элементов системы стратегического управления организации.

В пределах данной модели стратегический менеджмент является в качестве непрерывного и динамичного процесса. Для реализации его высокопрофессиональная и рационально специализированная управленческая деятельность оптимальным образом разбивается по всей структуре организации.

В данном контексте весь стратегический менеджмент сводится к процессу управления стратегическими изменениями, а эффективность стратегического менеджмента к особому качеству соответствующих стратегических преобразований и эффективности.

Глава 2. Функции и специфика стратегического менеджмента

2.1 Функции и принципы стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент – это обоснование и выбор перспективных целей развития предприятия и повышения его конкурентоспособности, разработка целевых программ и их закрепление в долгосрочных планах, обеспечивающих достижение намеченных целей.^[8]

Самыми основными, перспективными вопросами должен заниматься непосредственно генеральный директор или руководитель фирмы, которому могут помогать референты (штаб). Иначе ему придется в конечном итоге уступить место другому лицу, фактически выполняющему данные функции.

Стратегический менеджмент допускает реализацию следующих функций:

а) определение целей фирмы с учетом рыночной ситуации;

б) определение средств достижение этих целей;

в) сегментация, то есть разделение общей цели на подцели;

г) разработка соответствующих перспективных планов и программ.

Любые виды менеджмента взаимосвязаны. Каждый менеджер выполняет административные функции, управляет персоналом, принимает участие в выборе целей своей деятельности и средств ее достижения. Директор малого предприятия и тем более индивидуальный предприниматель сам выполняет все или большую часть функций. С увеличением размеров фирмы появляется возможность закрепить их за сотрудниками или отделами управления. Но при этом во всех случаях целесообразно различать и анализировать виды менеджмента, потому как для них характерны индивидуальные средства и методы управления, навыки и приемы.

Стратегический менеджмент – это основа управления предприятием. Создание целей развития и средств их достижения, определяет задачи всех видов менеджмента.

Возможно выделить главные принципы и тенденции стратегического управления предприятиями в современных условиях: ^[9]

1. Разделение управления имуществом (функция собственника) и производством (компетенция директора, правления, менеджера). В соответствии Российскому законодательству в акционерном обществе только собрание акционеров-собственников может принимать решения об изменении уставного капитала, покупке, продаже, сдаче в аренду дорогостоящего (более 10% общих активов) имущества, эмиссии ценных бумаг, распределении прибыли (после уплаты налогов), реорганизации предприятий, открытии и закрытии филиалов и т.д.. В это же время собственник (в том числе фонд государственного имущества) не вправе вторгаться в управление производством (сбыт продукции, выбор поставщиков, набор и увольнение работников и т.д.). Арендодатель отслеживает соотношение активов и пассивов, изменением стоимости своего имущества, прибылей и убытков, внесением арендной платы, но не может указывать арендатору условия распределения доходов и реализации продукции.

2. Основой стратегии предприятия является планирование доходов и расходов, внимание руководителей перемещается из снабженческо-производственной в финансово-сбытовую сферу.^[10]

Во время кризиса средства можно вкладывать исключительно в наиболее надежные и перспективные проекты, которые не только обеспечат заданный уровень доходности, но и укрепят рыночные позиции фирмы. Высокий уровень риска (зависимость ожидаемой выручки от изменения цен на ресурсы, ссудного процента, валютного курса , темпов инфляции и других независящих от предприятия факторов) может быть компенсирован повышенной эффективностью вложений. В целях ее оценки в первом приближении используется коэффициент окупаемости капиталовложений (КОК).

В конечном счете оценка эффективности производства характеризует результативность конкретных проектов и управления предприятием в целом.

Содержит четыре основных этапа:

1) исчисление производственных расходов;

2) определение требуемых инвестиций (капиталовложений);

3) прогнозирование ежегодных доходов с учетом износа активов;

4) определение срока окупаемости капиталовложений и его соответствия нормативу.

3. Распределение функций стратегического и оперативного управления производством. Первые осуществляет руководитель (совет директоров) и штаб (консультативный совет, не имеющий права давать прямые указания исполнителям), вторые – это правление, директора по производству, маркетингу и сбыту и т.д., подчиненные им отделы управления. К числу обязанностей руководителя относится определение общих целей на основе анализа и прогнозирования рыночных позиций фирмы, утверждение соответствующих планов и программ, концепции маркетинга, структуры управления, главных направлений НИОКР. Создание кадровой, инвестиционной, финансовой, социальной, закупочной и производственной (что и как выпускать) политики, организация работы структурных единиц и служб управления, подбор непосредственно подчиненных сотрудников. Вмешательство генерального директора в оперативное управление запасами, поставками, календарное планирование неприемлемо в рыночной экономике.

Координация имуществом включает контроль за активами и распределением прибыли, определение стратегии маркетинга и обновления производства. В этом случае функция стратегического управления выполняется в штаб-квартире корпорации, а оперативного управления - остается на заводе, передается в низовые ячейки, комплексные бригады, в цеха и другие подразделения. В этом нет различия между японскими и американскими фирмами. Низовые ячейки сами стали заказывать материалы, производить и отгружать продукцию. В итоге в США, например, корпорации сократили 25% управленческого персонала.^[11]

Повышается роль финансовых подразделений в выработке стратегических целей. В условиях компьютеризации финансовая служба соединяется с бухгалтерией. Без электронно-вычислительной техники значительно возросшие объемы работ бухгалтерии начинают тормозить всю работу фирмы. В развитых странах 92 % фирм отказались от ведения вручную выписки документации, расчетов и т.п. По сути, внедряется полная компьютеризация всех процессов. Совершается также разделение задач перспективной (на 5 лет и более) и текущей (на 1-3 года) максимизации прибыли.

Благодаря другой стратегической ориентации корпорации Японии значительно потеснили США на мировом рынке. В 80-х годах они имели преимущество по таким показателям, как фондовооруженность труда (в 2,5 раза), средний возраст металлообрабатывающего оборудования (9,5 лет по сравнению с 17,5), доля затрат на обновление производства (развитие рынка после начала продаж, исследования и разработки, маркетинг, дизайн и реклама), удельный вес новых товаров, затрат на устранение брака и т.д.. В это же время в корпорациях США выше скорость оборота средств, нынешняя рентабельность совокупных активов, доля собственного и привлеченного капитала по сравнению с кредитами.

К ряду методов повышения рентабельности в долгосрочной перспективе относятся технического обслуживания продукции, снижение серийности производства (при высокой унификации узлов, деталей, технологических процессов) и развитие инфраструктуры сбыта. Децентрализация управления (при создании автоматизированной информационной системы), техническое содействие поставщикам (на основе долгосрочных связей), выделение структурных единиц в дочерние малые предприятия и т.д.^[12]

4. Многообразность стратегий управления в зависимости от рыночных позиций фирмы и сфер деятельности, где она может полагаться на успех. В основу своей стратегии завод "Импульс" в Санкт-Петербурге положил переход от военной к наукоемкой гражданской продукции. В 1992 году не дожидаясь общих программ конверсии, завод освоил выпуск, а в 1993 году массовое производство микроволновых печей, по цене в 5-10 раз ниже импортных. Картонно-Рубероидный завод в Алтае столкнулся с иной ситуацией, а это сокращение спроса на строительные материалы и обилие посредников, забирающих основную часть прибыли. Выдвинув в качестве главной цели прямые поставки, в том числе по бартеру и за рубеж, АКРЗ добился успеха.

5. В 80-е годы XX века организация сотрудничества крупного и малого бизнеса стали во всем мире периодом рождения малого бизнеса. Отсюда следует, что теоретические положения нашей политэкономии о замене мелких производителей корпорациями по мере концентрации производства, оказались справедливыми лишь для конца XIX начала XX века.

В мире с середины XX века начала разворачиваться научно-техническая революция. Компьютер был изобретен в 1942 году, но использовался прежде только для научных и военных целей. 1955 год считают годом начала НТР, когда компьютер был впервые использован для производственных нужд. По сути, завершился "век машин", который содержал только двигатель, передаточное устройство, рабочую часть и появилось новое орудие труда - это машина со встроенным микропроцессором. Информацию собирают датчики, затем она анализируется и сопоставляется с программой, а командное устройство вносит соответствующие коррективы, если выявляются несоответствия. Именно НТР привела к возрождению малого бизнеса, так как существенно повысила его возможности. Отметим, что малый бизнес имеет ряд существенных преимуществ:^[13]

а) малый бизнес открывает большие просторы для самовыражения личности. Создание персональной ЭВМ стало классическим примером. Двое молодых инженеров вынуждены были уволиться из одной ведущей в данной области фирмы, идущей в то время по пути увеличения размеров ЭВМ и не поддержавшей идею создания микро ЭВМ. Они взяли кредит и работая по 14-15 часов в сутки, вместе с механиками создали в непромышленных условиях персональную ЭВМ. В итоге их собственная компания достигла оборота в 7 миллиардов долларов;

б) способствует снижению экологической нагрузки;

в) снижает транспортные расходы и др.

В 90-х годах характерно, что развитие малого бизнеса не ведет к снижению роли крупного бизнеса: каждый из них имеет свою нишу. В том плане, по нашему мнению, следует критически отнестись к методам осуществления приватизации в России, поведшей к делению крупных промышленных комплексов на независимые части, разрушению наукоемкого производства.

Стратегический менеджмент рассматривает развивающиеся в настоящее время виды кооперации, малого и крупного бизнеса.

Первое: предпринимательская сеть, т.е. соединение большого числа малых предприятий для производства определенной конечной продукции, которую не под силу произвести одному малому предприятию (например, объединение ряда фирм Петербурга для производства компьютеров). Разделяются функции между участниками, заключается соглашение, в котором каждый специализируется на том виде деятельности, какое может выполнить наиболее эффективно.

Второе: следует выделить франчайзинг - систему сотрудничества крупного и малого бизнеса, при которой корпорация имеет договоры с большим количеством (до 3 тысяч) малых компаний. При этом крупная фирма предоставляет свой товарный знак (например: работающим под маркой "Дока-пицца" или "Дока-хлеб"), предоставляет свою технологию и оборудование, ведет обучение кадров, контролирует качество продукции.^[14]

2.2 Специфика стратегического менеджмента

Разберем, что конкретно должен делать генеральный директор, как стратегический менеджер, какова очередность его работы, в чем ему помогают консультанты (референты-помощники).

1 этап – это выбор цели с учетом финансового положения фирмы. Здесь можно выделить следующие варианты (типы целей):^[15]

а) восстановление платежеспособности. Такого рода цель актуальна для нашей экономики, когда рабочие сидят без заработной платы, а главная смысл руководителя избежать банкротства;

б) увеличение массы и нормы прибыли;

в) диверсификация - это освоение новых сфер деятельности. Например: Ижорский завод ассоциируется с производством оборудования для АЭС, атомных реакторов прокатных станов, скальных экскаваторов. Сейчас он является учредителем примерно 20 компаний, занимающихся и финансовыми и внешнеторговыми операциями, туризмом. По сути, с резким уменьшением спроса на традиционную продукцию фирмы ее генеральной целью стала диверсификация;

г) конверсия – это полная смена профиля для оборонных заводов.

2 этап – это уточнение, дифференциация цели. Исходя из рыночной ситуации намечается:

а) проникновение на новый рынок – это наступательная стратегия фирмы на основе вытеснения конкурентов с этого рынка или сотрудничество с ними.

б) сохранение и развитие рыночных позиций – это оборонительная стратегия. В частности, наша алюминиевая промышленность и некоторые другие отрасли вышли неорганизованно на мировой рынок, отечественные предприятия сами сбивали друг другу цены. В итоге за 3 года объем экспорта по ряду позиций существенно вырос, а выручка снизилась на 15-20 %. Как видно, необходимо заключение картельных соглашений об урегулировании экспортных квот и цен.

в) отступление, уход с неперспективных рынков. Фирме не обязательно цепляться за все виды деятельности, пытаться закрепиться на всех возможных рынках. Можно и уйти с рынка, но уйти достойно, путем нормального свертывания своей деятельности.^[16]

3 этап – это выбор типа маркетинговой, конкурентной стратегии. Возможно выделить четыре варианта такой стратегии.

а) Неценовая конкуренция при широком ассортименте. Данный вариант маркетинговой стратегии означает, что фирма конкурирует исключительным качеством, а не низкой ценой продукции. Это самый перспективный вид конкуренции. Он обозначает, что данное предприятие может изготавливать определенные изделия не снижая цены, конкурирует качеством. Примером служит мировое судостроение. Япония - единичная страна, строящая крупнотоннажные танкеры (более 100 тысяч тонн), водоизмещением с исключительной степенью автоматизации.

Отметим, что такой тип стратегии подходит только для крупных корпораций и фирм, обладающих большим научно-техническим потенциалом.

б) Неценовая конкуренция при узком ассортименте. К примеру, Финляндия специализируется на ледоколах, на платформах для бурения. Имеет место быть узкая специализация, когда в Финляндии можно заказывать только 3-4 типа судов. А судостроение Скандинавии специализируется на выпуске пассажирских лайнеров (их можно заказать в Швеции и Норвегии).

в) Ценовая конкуренция при широком ассортименте. Ее могут избрать крупные фирмы и корпорации, которые владеют сравнительно дешевыми материальными ресурсами или рабочей силой.

г) Ценовая конкуренция при узком ассортименте (например, при производстве каботажных судов).^[17]

4 этап – это дифференциация целей в зависимости от этапов жизненного цикла изделия.

5 этап – это сегментация рынка и выбор цели для каждого сегмента. Планы фирмы дифференцируются по различным сферам управленческой деятельности. К ряду контролируемых показателей можно отнести: сбыт (объем реализации); доходы; динамику цены; уровень конкуренции. Специфика выпускаемого товара и стратегическая цель, которая отмечается в результате, определяют объект особого внимания для стратегического менеджмента.

6 этап – это разработка целевых программ, обеспечивающих достижение целей.

Базовая цель предприятия дифференцируется для отдельных областей (сегментов) его деятельности, стратегических зон хозяйствования. Они могут выделяться по следующим признакам:

- направленность рынков сбыта (товары, установленные для массового потребителя, для экспорта в развитые страны и элитные группы в России, издаваемые по индивидуальным заказам);

- общность используемого сырья;

- единство технологии и фазы научно-производственного цикла (услуги , необработанное сырье, готовые изделия, полуфабрикаты, научно-техническая продукция);

- патентная защита (на основе собственных изобретений и ноу-хау без патентов, выпуск по зарубежным лицензиям) и др.

По каждой из этих зон целесообразно провести анализ по нескольким направлениям:^[18]

1. Удельный вес данной зоны (сегмента) в общем доходе (объеме продаж) фирмы и его динамика. Данный показатель выражает значимость данной сферы деятельности предприятия. При чем выделяются (по американской терминологии) "звезды" (группы товаров с максимальными темпами роста продаж), "мертвые собаки" (продажа снижается, перспектив нет), "загадки" (доля в выручке невысока, но спрос остается постоянным) и "дойные коровы" (товары, приносящие основной доход при стабильном объеме реализации).

2. Удельный вес этой группы товаров в общем объеме реализации на рынке и его динамика. В тоже время учитывается доля покупателей, которые приобрели товар фирмы (коэффициент проникновения на рынок), и отношение средней фирменной продажной цены к уровню рыночных цен на аналогичный товар (ценовой коэффициент). Автомобильные компании России и Украины проникают на рынки Латинской Америки, Восточной Европы и других стран.

3. Период жизненного цикла, на которой находится товар. Стадия внедрения на рынок начинается в Процессе нововведения и заканчивается выпуском первых промышленных партий или образцов. На этапе роста резко увеличивается объем продаж и прибыль в расчете на каждую единицу продукции (при переходе к массовому производству понижаются издержки). Фаза зрелости означает стабильность выручки при некотором росте общей суммы прибыли за счет дальнейшего снижения себестоимости. В конечном итоге, спад возникает при устойчивом сокращении объема продаж в связи с переключением спроса на иные товары. Этапы жизненного цикла могут разниться на разных рынках. При спаде выручки в Москве и Санкт-Петербурге товар нередко лишь входит в моду в других регионах и государствах СНГ.^[19]

На первом этапе особенное значение имеет фактор времени, высокоинтенсивная реклама нового товара, закрепление связей с поставщиками и потенциальными покупателями, сокращение (без ущерба для качества) сроков разработки и изучения нововведения. По окончании серийного выпуска, главное полное использование производственных мощностей, поддержание проектного и гарантируемого качества, достижение планового уровня издержек, создание изделий на базе главной модели, с учетом запросов различных покупателей. Завершение роста доходов требует смены ценовой стратегии (ориентация не на высокую цену и прибыль с каждой единицы товара, а на общую сумму прибыли за счет увеличения числа покупателей). Для стимуляции сбыта приходится пойти на снижение цен, продажу в рассрочку и в кредит, оформлению (покупки соответствующих товаров), оказание дополнительных льготных услуг по доставке, ремонту, модернизации базового образца, а при первых признаках спада - проводить уценку и распродажу остатков, ускорять внедрение на рынок новых товаров.

Заключение

Стратегический менеджмент - это процесс определения взаимосвязи организации с ее окружением, выражаемое через применение избранных целей и достижение нужного результата, путем распределения ресурсов организации, согласно с эффективным планом действий.

Содержанием стратегического менеджмента являются:

- определение назначения главных целей бизнеса;

- выбор и разработка стратегии фирмы;

- анализ ее внутренней обстановки;

- анализ внешней среды фирмы;

- анализ портфеля диверсифицированной фирмы, проектирование ее организационной структуры;

- управление комплексом «стратегия - структура - контроль»;

- усовершенствование стратегии, структуры, управления;

- выбор степени интеграции и систем управления;

- определение нормативов поведения и политики фирмы в отдельных сферах ее деятельности;

- обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании.

Стратегия - это формула миссии организации, ее намерений и целей, программы и методов их достижения, политики. Стратегия в некоторой форме присуща любой системе управления и может отличаться спецификой в зависимости от ее типа: портфельная, или корпоративная; конкурентная, или бизнес-стратегия; функциональная.

Представляются три уровня стратегических решений.

Корпоративные (портфельные) решения, касаются деятельности предприятия в целом. Конкурентные решения - распространяются на хозяйственные подразделения предприятия. Функциональные решения -принимаются в интересах отделов и служб предприятия. В данный момент в нашей стране недостаточно употребляется потенциал стратегического менеджмента. Стратегическому менеджменту уделяют несправедливо мало внимания. Большая часть предпринимателей на вопрос о стратегии фирмы, лишь разводят руками и говорят: «Какая стратегия в наших условиях? Нам бы выжить».

Подобный подход изначально неправильный. Особенно в условиях неопределенности, лучше всего иметь различные стратегии, на все случаи жизни.

В заключительной части хотелось бы отметить, что стратегический менеджмент, как тип управления не существует в чистом виде, он тесно связан с другими типами и в основном с такими, как креативное, инновационное управление, управление проектами и антикризисное управление. Само собой, невозможно представить себе стратегическое управление без маркетингового анализа и без маркетинга, как типа управления.

Стратегическое управление - это управление, в котором уделяется приоритет стратегии над тактикой, в коем стратегия оказывает определяющее влияние на все характеристики управления: структуру, контроль, планирование, функции, работу с персоналом, информационные технологии и прочее; это управление, имеющее достаточно точную цель, стратегические ориентиры и стратегические приоритеты в разработке и выборе стратегии.

Стратегия не может быть результатом только пожеланий или субъективного предвидения. Стратегия допускает прогнозирование будущего, оценку реальности, учет возможности противодействии и непредвиденных случайностей, расчет ресурсов и динамики их изменения. Разработать эффективную стратегию можно только на основе серьезной исследовательской деятельности. Стратегия обуславливает направление развития, но это развитие совершается как по внутренним, так и по внешним характеристикам фирмы, т.е. с учетом внешних и внутренних факторов развития фирмы.

Подобным образом, разработка стратегии требует значительных затрат. Многие фирмы нередко, по этой причине, не применяют стратегию к определению тактики своих действий, упуская возможности дальнейшего роста и развития. Однако цена ошибки при принятии стратегически важных решений может быть очень велика, поэтому менеджеры осуществляющие данные решения, должны обладать высоким профессионализмом в всевозможных функциональных областях.

Список литературы

Книги:

Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб: Издательство "Питер", 2008. 332 с.

Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 2009. 288 с.

Баканов М.И., Шеремет А.Д. теория экономического анализа: Учебник 4-е издание доп. и перераб. М.: Финансы и статистика, 2011. 536 с.

Бандурин А.В., Чуб Б.А., Стратегический менеджмент организации: М., «Маркетинг-Микс», 2009. 366 с.

Виссема X. Стратегический менеджмент и предпринимательство: возможности для будущего процветания/перевод с английского М.: Финпресс, 2010. 272 с.

Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. 2-е издание, перераб. и доп. М.: Гардарики, 2009. 296 с.

Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник 2-е издание, перераб. и доп. М.: Изд-во Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. 230 с.

Гончарук. В.А. Развитие предприятия: М., «Дело», 2010. 345 с.

Дзарасов С.С. «Каждому – об управлении». М.: Мысль, 2010. 328 с.

Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: Учебник. М.: Юристъ, 2008. 336 с.

Зайцев О.А., Радугин А.А. «Основы менеджмента»: Учебное пособие для вузов/науч. редактор А.А. Радугин. М.: Центр, 2008. 347 с.

Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. М.: Финансы и статистика, 2009. 768 с.

Круглов М.И. «Стратегическое управление компанией». Учебник для ВУЗов. М.: Русская деловая литература, 2008. 339 с.

Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2010. 375 с.

Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сиб. соглашение, 2010. 288 с.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоура Ф. «Основы менеджмента»: перевод с английского М.: Дело, 2008. 229 с.

Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник/перевод с английского, под редакцией Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. М.: Банки и биржи: ЮНИТИ, 2008. 576 с.

Уткин Э.А. Финансовый менеджмент: Учебник. М., 2008. 288 с.

Электронный адрес:

URL: http://www.managment.aaanet.ru/strateg/ (дата обращения: 23.06.2013)

1. Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. М.: Финансы и статистика, 2009. С. 543. ↑

2. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Гардарики, 2009. С. 84. ↑

3. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 2009. С. 121. ↑

4. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб: Издательство "Питер", 2008. С. 154. ↑

5. Бандурин А.В., Чуб Б.А., Стратегический менеджмент организации: М., «Маркетинг-Микс», 2009. С. 339. ↑

6. Уткин Э.А. Финансовый менеджмент: Учебник. М., 2008. С. 188. ↑

7. Круглов М.И. «Стратегическое управление компанией». Учебник для ВУЗов. М.: Русская деловая литература, 2008. С. 260. ↑

8. Дзарасов С.С. «Каждому – об управлении». М.: Мысль, 2010. С. 235. ↑

9. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. М.: ИНФРА-М, 2000. С. 188. ↑

10. Виханский О.С. Стратегическое управление. М.: Гардарика, 2009. С. 178. ↑

11. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник/Пер, с англ, под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. М.: Банки и биржи: ЮНИТИ, 2008. С. 403. ↑

12. Зайцев О.А., Радугин А.А. «Основы менеджмента»: Учебное пособие для вузов/Науч. Редактор А.А. Радугин. М.: Центр, 2008. С. 165. ↑

13. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сиб. соглашение, 2010.С. 188. ↑

14. Круглов Н.Ю., Круглов М.И. Стратегический менеджмент. М.: Изд. РДЛ, 2009. С. 273. ↑

15. Виссема X. Стратегический менеджмент и предпринимательство: возможности для будущего процветания/Пер, с англ. М.: Финпресс, 2010. С. 127. ↑

16. Баканов М.И., Шеремет А.Д. теория экономического анализа: Учебник 4-е изд. Доп. И перераб. М.: Финансы и статистика, 2011. С. 370. ↑

17. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2010. С. 255. ↑

18. Уткин Э.А. Курс менеджмента: Учебник для Вузов. М.: Изд-во “Зерцало”, 2008. С.188-254. ↑

19. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник 2-е изд., перераб. и доп. М.: Изд-во Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. С.167-187. ↑