Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Стимулирование трудового поведения (АО "Русская Телефонная Компания")

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования стимулирования персонала на предприятии растет в связи с интеграцией России в мировое пространство, что усиливает необходимость в высококвалифицированных специалистах в каждой отрасли. Важно совершенствовать уровень подготовки и формировать мастерство каждой личности с целью ее успешной адаптации к рыночным требованиям. Требования современности в значительной степени повышают спрос на специалистов, мотивированных, эффективных профессионалов, которые способны выполнять профессиональные обязанности на высоком уровне.

Важной составляющей дальнейшего экономического роста является обеспечение эффективной работы предприятий, особенно в аспекте влияния неблагоприятных факторов, таких как экономическая и политическая нестабильность, кризисные явления, снижение деловой активности. Высокий уровень конкуренции в рыночных условиях заставляет предприятия прилагать значительные усилия для поддержания собственной конкурентоспособности, одним из которых является содержание персонала и повышение уровня его стимулирования.

Предприятия стремятся к достижению высокого уровня вовлеченности персонала, что состоит в изменении его поведения в процессе труда и положительно отражается на экономических результатах деятельности предприятий. Одним из факторов, влияющих на уровень вовлеченности работников, является система развития персонала, которая обеспечивает работникам понимание собственных профессиональных перспектив и карьерного роста. Учитывая это, поиск направлений совершенствования управления развитием персонала с целью обеспечения высокого уровня вовлеченности на современных предприятиях представляется актуальным.

Эффективность деятельности предприятия обусловлена не только производственными и управленческими технологиями, но и психологическими факторами, которые дают качественный импульс развитию предприятия, обеспечивают его рост.

Профессиональная стимулирование труда — один из ключевых вопросов, решив который можно выйти на высокий уровень эффективности деятельности, поэтому эта проблема чаще привлекает внимание руководителей предприятий и практических организационных психологов последние годы.

Этим и определяется актуальность темы работы.

Цель исследования – изучить теорию стимулирования труда и применить ее для разработки рекомендаций по повышению стимулирования труда персонала производственного предприятия.

Для достижения поставленной цели в работе решаются следующие частные задачи:

– изучить теоретические основы стимулирования труда;

– проанализировать практику ведения хозяйственной деятельности предприятия;

– проанализировать эффективность использования трудовых ресурсов предприятия;

– проанализировать систему стимулирования труда персонала предприятия и выявить существующие проблемы;

Предмет исследования – стимулирование труда персонала предприятия.

Объект исследования – производственное предприятие АО "Русская Телефонная Компания".

Для решения поставленных задач использованы такие методы:

- метод анализа и синтеза, для выяснения сущности проблем формирования системы стимулирования труда персонала предприятий;

- метод научной абстракции, индукции и дедукции, при систематизации и обобщении отечественного и зарубежного опыта, связанного с построением систем стимулирования персонала;

- специальные методы: абстрактно-логический, для теоретического обобщения результатов исследования и формулирования выводов; уточнение понятий «стимулирование», «стимулирование труда персонала».

Решения задач базируются на экспериментальных данных и известных теоретических положениях в области системы управления персоналом.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников.

Глава 1. Теоретические основы стимулирования труда

1.1. Системный подход к стимулированию персонала

Выявление роли человека, его творчества, интеллекта, повышение уровня конкурентоспособности предприятия, поиск подходов к формированию и совершенствованию эффективной системы управления обусловили актуальность исследований.

Труд — это процесс приложения человеком умственных и физических усилий для получения полезного результата в удовлетворении своих материальных и духовных потребностей, осуществляется и руководствуется человеком под влиянием внешних стимулов (экономических и административных) и внутренних мотивов [24, с. 217].

Процесс труда предусматривает использование [33]:

предметов труда — все, на что направлен труд, видоизменяется для приобретения полезных свойств и удовлетворения человеческих потребностей;
средств труда — то, с помощью чего человек воздействует на предметы труда;
средств производства — совокупность предметов и средств труда;
технологии — способ воздействия на предметы труда, порядок использования орудий труда;
продуктов труда — результат завершенного процесса труда — вещество природы, предметы или другие объекты, имеющие необходимые свойства и приспособленные к человеческим потребностям.

Как отмечает Жук С., концепция управления персоналом — это система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций [9, с. 7-8].

Цель концепции управления персоналом − определение путей совершенствования использования трудовых ресурсов, создание наиболее благоприятных условий для их развития, привлечения инвестиций, создания конкурентного продукта, наращивание объемов реализации продукции. В связи с необходимостью привлечения инвестиций, создания конкурентного продукта и наращивания объемов реализации продукции, обратим внимание на понятие эффективности труда персонала. Следует отметить, что в современной литературе встречаются следующие трактовки данного понятия.

По Кларин, М.В. [14, с. 33] эффективность представляет собой соотношение полученного эффекта к затратам на его осуществление и является некоторой цене или платой за достижение данного результата.

Родин, Д.В [25, с. 154], эффективность является относительным эффектом, результативностью процесса, операции, проекта, который определяется как отношение эффекта, результата к затратам, которые обеспечили его получение. Такое определение противоречиво, поскольку одновременно говорится о том, что эффективность является некоторым эффектом, результатом, а уже потом подчеркивается, что это отношением результата к затратам.

Эффективность труда и эффективность предприятия трактуются похожим образом не из-за их тождества, а потому, что эффективность труда является частью общей эффективности деятельности организации. Для того, чтобы подробнее изучить данный вопрос, следует отметить, что взаимодействие человека с природой означает процесс труда, который состоит из трех основных составляющих:

1) труда человека;

2) предметов труда;

3) средств труда [8, c. 259].

Балакирева О.В. отмечает [37], что создание материальны благ является результатом взаимодействия и взаимосвязи трех элементов (факторов) производства: рабочей силы (живой труд), средств труда и предметов труда (овеществленный труд).

Необходимо отметить, что рабочая сила — это совокупность физических и умственных возможностей человека, его способность к труду [10, с. 544]. Работа представляет собой процесс сознательной целесообразной деятельности людей, в которой они видоизменяют внешнюю природу, регулируют и контролируют обмен веществ между собой и одновременно изменяют собственную природу [5, с. 1138].

Предмет труда, по мнению Мамытова Е. [20, с. 59], является объектом, на который человек действует в процессе труда, и который является материально вещественной основой будущего продукта.

Средства труда — это предметы или орудия, которые человек ставит между собой и предметом труда [7, c. 8].

Итак, согласно мнениям таких ученых, какЗубарева, Е.А., Мотовиц Т.Г. и Иванова С., труд является одним из факторов производства. Поэтому эффективность труда является составной частью общей эффективности производства на предприятии.

Хотя производство и предприятие является различными экономическими категориями, их эффективность, является одним и тем же понятием. Здесь необходимо напомнить некоторые определения.

Всякий процесс управления представляет собой взаимодействие не только субъекта и объекта, но и конкретных программ, имеющих целью, содержащие подцели определенных уровней, конкретное содержание и формы внешнего проявления, которые отвечают заложенному содержанию [12, c. 268].

Разработка программы на уровне предприятия должна обеспечивать такую реакцию на факторы внешней среды (включая неопределенные и сложно предсказуемые) и внутренние проблемы, такую степень адаптации менеджмента, при которой деятельность организации и основных элементов структуры происходит с высокой устойчивостью и защищенностью от внутренних и внешних риск-образующих факторов [19, c. 283].

В процессе взаимодействия субъект управления предоставляет определяющее влияние на формирование системы управления, внутри которой реализуется саморегулирование, самоуправление. Следовательно, управление является процессом, эффективное действие которого обеспечивает система и механизм управления, как основная его составляющая.

Решающим причинным фактором эффективной экономической деятельности предприятия, результативности и качественности труда людей есть создание эффективной системы управления персоналом, основанной на интеграции функций управления трудом, кадрами и социальным развитием.

Поскольку цели каждой конкретной организации достаточно разные, то основной целью менеджмента является повышение его эффективности. Качественный кадровый менеджмент является важным условием обеспечения эффективной работы хозяйства, является системой, которая состоит из комплекса принципов, действий, методов разработки и внедрения управленческих решений по трудовым ресурсам [39].

Поскольку управленческий процесс сопровождается как положительными, так и негативными последствиями, возможны намеренные жертвы, которые будут необходимы для общего блага. Это предполагает разработку и внедрение мероприятий иногда кардинального характера по регулированию ситуации [40]. Факторы влияния на людей являются сложными понятиями, которые на практике реализуются всегда вместе. Учет экономической ситуации на предприятии зависит от того, какому из факторов будет отдан приоритет. С методической точки зрения, формирование системы управления персоналом на предприятии — это построение блок схемы его создания. Разработке любого плана и программы должна предшествовать оценка задач и возможностей конкретного предприятия. Автономность и не скоординированность с развитием всего предприятия и других направлений может способствовать усилению (или появлении) новых диспропорций в использовании ресурсов, в том числе и трудовых.

При построении блок-схемы формирования механизма управления персоналом, руководство фирмы сталкивается со следующими этапами, представленными на рисунке 1 [26, с. 59].

Рис. 1. Этапы формирования механизма управления персоналом

Повышение производительности хозяйствования возможно вследствие формирования и дальнейшего постоянного совершенствования системы управления трудовыми ресурсами в соответствии с задачами развития предприятия. Поэтому первоочередной задачей предприятия в направлении достижения экономического, социального и других внеэкономических эффектов становится формирование и дальнейшее развитие системы управления персоналом и механизма управления как важной его составляющей.

Функционирование современных предприятий в сложных динамических социально-экономических условиях требует решения актуальной проблемы, связанной с формированием соответствующей системы управления трудовыми ресурсами с целью повышения производительности организации [43].

Как отмечает Иванова С., концепция управления персоналом — это система теоретико-методологических взглядов, направленная на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций [12, с. 7−8].

Цель концепции управления трудовыми ресурсами — определение путей совершенствования использования трудовых ресурсов, создание наиболее благоприятных условий для их развития, привлечения инвестиций, создания конкурентного продукта, наращивания объемов реализации продукции.

Поскольку управление процессом — это взаимодействие двух субъектов, «один из которых в этом взаимодействии находится в позиции субъекта управления, а второй — в позиции объекта управления» [13, с. 15], а также взаимодействие осуществляется передачей импульсов от субъекта управления его объектам. Поэтому, стимулирование можно рассматривать как явление, систему и процесс, в зависимости от аспекта исследования (рис. 2.)[3, c. 126].

Рис. 2. Смысловое наполнение понятия «стимулирование персонала»

Исходя из того, что в основе любой методологии лежит определенный концептуальный подход — общий способ анализа, в рамках которого используется один или несколько методов, процессный подход получает все большее рассмотрение научной общественностью [15, c. 60].

Рассмотрение стимулирования с позиции системного подхода, показывает, что на сегодняшний день этот аспект является наиболее разработанным в зарубежной и отечественной литературе. Следовательно, понятие «система» определяется учеными как множество взаимосвязанных элементов, отделенных от среды и, которые взаимодействуют с ним, как единое целое [41].

Системный подход к стимулирования персонала основан на всестороннем учете психологических принципов мотивационного процесса индивидуальной и групповой деятельности, а также действенных методах стимулирования привлечения, удержания и эффективного труда[30].

Системный подход включает управление стимулирование работников на всех уровнях с использованием всех видов стимулирования: в зависимости от временных рамок - долгосрочной, среднесрочной, краткосрочной и сиюминутной; в зависимости от стимулов - материальной и нематериальной, денежной и неденежной.

Системный подход предполагает сочетание действия организационных стимулов и последовательных усилий менеджеров всех звеньев управления по стимулирования персонала в четком соответствии с организационной стратегией.

Стимулирование персонала осуществляется на трех взаимосвязанных уровнях, каждый из которых имеет свои особенности (рисунок 3)[6, c. 1194].

Рис. 3. Системный подход кстимулирования персонала

Как видно из рисунка 3, системный подход кстимулирования персонала предполагает реализацию процесса стимулирования на трех уровнях. На каждом уровне мотивирование осуществляется по-своему и преследует различные цели. Применение одинаковых методов для мотивирования на различных уровнях, может привести к отсутствию эффекта стимулирования.

Любая стимулирование — системная и определяется направленностью, динамичностью, устойчивостью. Стимулирование является сложной системой, включающей определенные иерархические структуры (единство элементов и их взаимодействие). В свою очередь каждый из элементов в процессе исследования может рассматриваться как самостоятельная подсистема (составная часть системы, в которой можно выделить другие составляющие). Учитывая это, к преимуществам изучения стимулирования персонала как системы следует отнести возможность исследования ее компонентов и взаимосвязей между ними, определение влияния факторов внешней и внутренней среды [22, c. 196].

Итак, чем стремление работника получить то или иное благо сильнее, чем более общей является потребность в нем, тем активнее начинает действовать работник.

1.2. Современные теории стимулирования труда

Начало научного изучения причин активности человека и окружающих животных, и их детерминации, положили великие мыслители древних цивилизаций Греции и Рима, такие как Аристотель, Демокрит, Гераклит, Лукреций, Платон и Сократ. Как отмечает Ладейникова А.А., Демокрит в своих изысканиях рассматривал потребность в виде основной движущей силы, которая приводит в действие эмоциональные переживания и делает ум человека изощренным инструментом, а также позволила человеку приобрести речь, и язык, и привычку к труду [19, c.285]. Теория стимулирования получила бурное развитие с начала XX века.

Существует более 50 теорий, самые известные из них [11, c. 44]:

— теория «Иерархия потребностей» А.Маслоу [27, c.77] (рисунок 4). Ее сущность сводится к изучению потребностей человека. В основе поведения менеджеров лежат потре6ности человека, которые подразделяются на пять групп:

1) физиологические потребности;

2) потребность в безопасности и уверенности в будущем;

3) социальные потребности;

4) потребность в уважении, в признании окружающих;

5) потребность самовыражения.

Рис. 4. Пирамида потребностей А.Маслоу

Физиологические потребности и потребность в безопасности и уверенности в будущем первичны, а следующие 3 вторичны. Согласно теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды на рисунке 3, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные.

— двухфакторная теория стимулирования Ф. Герцберга (рисунок 5)[16, c. 48]. Исследователь в 1950-х годах на основе экспериментальных опытов предположил, что на удовлетворенность и мотивацию персонала оказывают влияние две группы факторов и затем разработал свою теорию стимулирования. По его мнению, для того чтобы персонал организации ощутил полную удовлетворенность своим трудом, менеджер должен сначала обеспечить наличие факторов гигиены, т.е. состояние отсутствия неудовлетворенности, а уже затем — обеспечить наличие факторов стимулирования, т.е. состояние удовлетворенности. Двухфакторная теория базируется на потребностях человека.

Рис. 5. Потребности по Ф.Герцбергу

— Теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда, по его мнению, с развитием современных экономических отношений и совершенствованием управления в организациях, в теории стимулирования значительная роль отдается потребностям высоких уровней [18, c. 48]. Структура потребностей такого уровня сводится к 3 следующим факторам: стремление к успеху, стремление к власти, стремление к признанию.

В этом случае, успех персонала расценивается не как похвала или же признание со стороны коллег, а как личное достижение в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность. Управлять высшими потребностями можно, проводя подготовку персонала к переходу по иерархии на новые должности при помощи аттестации, прохождения курсов повышения квалификации и т. д.

— Теория XY, разработанная Д. Мак-Грегором. В основе заложены две противоположные модели поведения человека[21, c. 59].

1) Теория X, предполагает, что работники ленивы, недобросовестны и безынициативны. Они всегда будут стараться избегать любой работы и перекладывать ответственность на других, искать выгоду только для себя, сопротивляясь любым переменам. Главный стимул — принуждение и материальное вознаграждение. Руководитель не может доверять своим сотрудникам, требуется жесткая иерархия и тотальный контроль.

2) ТеорияY, по которой все работники амбициозны, активны и способны брать инициативу и ответственность на себя, они стремятся к свободному творчеству. Получают удовольствие от работы, поэтому главным стимулом является возможность самовыражения и самореализация.

Очевидно, что обе теории, основываясь на крайних моделях поведения человека, весьма поверхностны, и не могут быть успешно использованы на практике в чистом виде.

3) Теория Z, созданная У. Оучи — в ее основе японский опыт и «XY-теория». Строится на принципе коллективизма, т.е. на представлении предприятия, как большой семьи или же трудового клана. Следовательно, для ее работы требуется максимально совместить цели сотрудников и цели предприятия[23, c. 69].

Эта теория предполагает, что предпочтения работника находятся на стороне работы в группе, стабильной длительной перспективы карьерного роста (связана в большинстве случаев с достижением определенного возраста). Забота о его благополучии лежит на компании, на которую он работает.

1.3. Организация системы стимулирования труда

Анализ теоретических положений, приведенных в экономической литературе, дает основания предполагать, что наиболее активной в мотивационном процессе является роль потребностей, которые осуществляют инициирование, стимулов, направленных на формирование действий по удовлетворению потребностей. Правильный подход к пониманию категориального аппарата создает все необходимые условия для обеспечения стимулирования персонала предприятия, дает возможность руководителю мотивировать работников для достижения высокой результативности их деятельности.

В современных условиях хозяйствования решающее значение в формировании мотивов у персонала приобретает материальная стимулирование, среди основных составляющих которой не только оплата труда, но и возможность осуществлять эффективную ее реализацию на рынке товаров и услуг. В формировании материальной стимулирования необходимо выполнение следующих условий: существование уровня заработной платы и исследования ее динамики; между уровнем заработной платы и количеством и качеством результатов труда должна существовать прямая зависимость; материальное обеспечение имеющихся денежных доходов и тому подобное[31].

Позитивными методами стимулирования персонала могут быть[17, c. 181]:

обеспечение жильем, автомобилем;
достойная оплата труда, наличие премий и надбавок, доплат, комиссионных наград, оплата обучения, участие в прибылях;
грамоты, отличительные знаки, доски почета;
предоставление дополнительного социального и медицинского страхования, создание благоприятных условий отдыха;
обеспечение достойных условий труда; выбор оптимального варианта между соучастием, общим управлением, рабочим контролем, самоуправлением; самосовершенствования и самореализации.

Среди негативных методов стимулирования выделяют: недовольство, наказание, угрозы относительно потери рабочего места.

Обращая внимание на то, что у добросовестного работника есть все возможности для профессионального роста, увеличивается и его стремление к удовлетворению разнообразных потребностей не только материального характера, но и нематериального содержания.

Исходя из этого, поощрения персонала к трудовой деятельности на предприятии, кроме материальной стимулированиядолжна включать и совокупность методов морального поощрения труда, способных обеспечить существенное увеличение выработки.

В содержание нематериальной стимулирования персонала на промышленных предприятиях должны быть заложены концепции повышения качества трудовой жизни, соучастия работников в распределении прибыли, планирование карьеры, информированность персонала. Такие составляющие нематериальной стимулирования обеспечивают преодоление дезорганизации сознания у работников, ощущение напряженности, обиды, уныния, гнева и тому подобное. Зато соблюдения обязательств по выполнению как материальных, так и нематериальных методов стимулирования персонала способствует повышению уверенности работника в своей работе, облегчению процесса его самообучения и самореализации, сохранению дружеских взаимоотношений в коллективе[28].

Вместе с тем, при исследовании наиболее эффективных форм и методов стимулирования персонала, необходимо обращать внимание на психологический аспект этой проблемы. В зависимости от уровня квалификации, стажа работы, пола, возраста, образовательного уровня и других факторов, могут существовать расхождения между работниками в их отношении к тем формам стимулирования, которые должны применяться на предприятии. Адекватная реакция на изменения в оценке своего труда у работника начинается только после определения собственной оценке этих изменений как существенных. Кроме того, действенность материальной стимулирования будет наблюдаться только при определенном его значении и до определенного предела. Так, оказывается достаточно эффективным сочетание различных льгот, предоставление социальной защиты, обеспечение выполнения потребностей персонала в общении, самореализации в дополнении к традиционным методам материальной стимулирования, сосредоточение большего внимания работодателя на конкретном работнике.

Следовательно, при формировании стимулирования персонала, как составляющей эффективного управления предприятием и повышения эффективности его деятельности, необходимо учитывать ряд требований, среди которых основными являются следующие: комплексность мотивов и стимулов; информированность о действующей системе стимулирования; справедливость компенсационных и поощрительных выплат; дифференцированность и гарантированность стимулирующих выплат; общественная гласность; гибкость; привлечение работников к разработке методов стимулирования труда; равенство возможностей[32].

Производственное предприятие для своего развития требует активного привлечения средств инвесторов, применение мирового опыта маркетинга, новых подходов, форм и методов для повышения конкурентоспособности предприятий на рынке сферы услуг России.

Система оплаты труда, основанной на основе результатов труда, является не только средством удовлетворения физиологических потребностей и воспроизведения рабочей силы, но и индикатором безопасности работника и его семьи[29].

Кроме экономических, материально-денежных вознаграждений, особую роль в мотивационном механизме играет система социальных поощрений и вознаграждений: медицинское страхование работников, помощь сотрудникам, обеспечения отдыха детей, займы на приобретение жилья, организация бесплатных обедов и тому подобное.

В системе элементов стимулирования трудовой деятельности достаточно большое значение имеет оценка персонала - его профессионально-деловых характеристик, соответствия занимаемой должности и результативности труда. Оценка персонала позволяет планировать профессиональное развитие и должностное рост, обучение и квалификацию персонала.

К методам индивидуального оценивания принадлежат анкетирование, описательное оценки, шкала графического рейтинга, тестирование.

Нематериальная стимулирование персонала необходима для успешной деятельности любого организации. Успех организации держится в первую очередь на командной работе всех сотрудников, которые готовы вкладываться в развитие и успешность дела как морально, так и физически. Нематериальная стимулирование персонала к успешной работе способна принести более позитивные результаты, чем иные действия, которые направлены на материальную заинтересованность сотрудников.

Совокупность методов нематериальной стимулирования можно представить в виде таблицы 1.

Таблица 1

Методы нематериальногостимулирования персонала [2, с. 67]

Метод	Преимущества	Недостатки
Возможность карьерного роста	Привлекает амбициозных лидеров, обеспечивает предприятию кадровый резерв	Существует риск дестимулирования лидеров в случае нереализованных амбиций по продвижению карьерной лестнице
Гибкий график рабочего времени	Позволяет работникам работать в удобное для них время (при условии, что производственный процесс не нарушается)	Возможны определенные сложности по согласованию времени работы между отделами
Возможность планирования отпуска, предоставление дополнительного отпуска	Стимулирует главным образом молодые семьи и родителей с детьми предполагается более интенсивная работа сотрудников, остаются на рабочих местах	Хороший способ стимулирования для персонала, ценит свободное время
Напоминание работнику о авторстве реализованного им проекта	Не требует дополнительных финансовых затрат	Не учитывает вклад в реализацию проекта других работников, может привести к их дестимулирования
Приоритетное получение нового оборудования	Стимулирует к повышению квалификации, профессионального роста	Предусматривает существенные расходы

Важно понять, что отсутствие профессионализма может испортить даже ту схему, которая является для организации своевременной, необходимой и особенно значимой. Также, необходимо учесть, что неправильно внедренная система может во много раз превзойти возможный положительный эффект.

Таким образом, исследование сущности понятия «стимулирование», определение их общих и отличительных черт, а также их исторического и эволюционного развития доказывает неоспоримый факт - развитие предприятия, происходит в условиях развития персонала, является мотивированным к достижению цели, стоящей перед предприятием, и потребности которого удовлетворены путем применения соответствующих форм и методов стимулирования.

Исследования различных теорий стимулирования персонала учеными в разное время доводят неоспоримый факт — развитие предприятия, в том числе инновационный, происходит в условиях развития персонала, является мотивированным к достижению цели, стоящей перед предприятием, и потребности которого удовлетворены путем применения соответствующих форм и методов стимулирования.

Системный подход кстимулирования персонала целесообразно объединить в следующие группы:

1) организация труда и рабочей среды: организация трудового процесса, благоприятные условия труда, регламентация труда, разделение и кооперация труда;

2) экономические поощрения и стимулы: заработная плата, премии, акции, бонусы, участие в распределении доходов;

3) социальные поощрения и вознаграждение: участие в страховании, жилье, образование, медицина, спорт;

4) развитие персонала: творческий рост, должностное рост, участие в управлении;

5) оценки персонала: соответствие занимаемой должности; анализ и оценка производительности труда.

Рассматривая теории стимулирования персонала, следует отметить, что они прошли эволюционное развитие и изменялись в зависимости от отношения руководства предприятие к его персонала и от осознания роли персонала в эффективности деятельности любого предприятия.

На основе изучения литературных источников, можно утверждать, что система стимулирования для работников современных предприятий, является важным фактором трудовой деятельности. Система стимулирования вводится с целью:

- создания справедливого вознаграждения за труд;

- предоставления сотруднику как морального, так и материального удовлетворения от достигнутых результатов в работе;

- повышения лояльности сотрудника к компании.

Таким образом, отмечено, что для того, чтобы профессионально создать систему стимулирования персонала в современной организации, необходимо заранее изучить все слабые стороны организации, и создавать мотивационную программу, которая будет направлена на ликвидацию проблем в самой компании.

Глава 2. Исследование практики стимулирования трудового поведения АО "Русская Телефонная Компания"

2.1. Общая характеристика предприятия

АО зарегистрирована по адресу Москва г, ул. Воронцовская, д.5, стр.2, 109147. ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР организации АКЦИОНЕРНОЕ ОБЩЕСТВО "РУССКАЯ ТЕЛЕФОННАЯ КОМПАНИЯ" Мосякин Александр Анатольевич. Основным видом деятельности компании является Торговля розничная аудио- и видеотехникой в специализированных магазинах. Также РТК, АО работает еще по 27 направлениям.

Услуги связи по передаче данных, за исключением услуг связи по передаче данных для целей передачи голосовой информации, № 96831, выдана Федеральной службой по надзору в сфере связи 17.04.2012;

Услуги связи по передаче данных для целей передачи голосовой информации, № 91547, выдана Федеральной службой по надзору в сфере связи 22.09.2011;

Услуги местной телефонной связи, № 96830, выдана Министерством Российской Федерации по связи и информатизации 22.05.2012;

Услуги связи по предоставлению каналов связи, № 137541, выдана Федеральной службой по надзору в сфере связи 15.12.2015;

Проектирование зданий и сооружений 1 и 2 уровней ответственности в соответствии с государственным стандартом, № ГС-1-50-02-26-0-5043020667-026575-1, выдана Федеральным агентством по строительству и жилищно-коммунальному хозяйству 22.02.2008.

Лицензии в сфере связи, полученные АО "РТК", позволяют оказывать полный спектр телекоммуникационных услуг физическим и юридическим лицам:

- доступ к сети Интернет;

- доступ к сети местной, междугородной и международной телефонной связи;

- цифровое телевидение высокой четкости;

- услуги по передаче данных;

- предоставление в аренду каналов связи;

- взаимодействие с застройщиками и строительными компаниями (Среди корпоративных клиентов Интернет-провайдера АО "РТК" - строительные компании и застройщики, крупные заводы и предприятия, банковские учреждения, представители малого и среднего бизнеса).

Проведем анализ технико-экономических показателей АО "РТК".

Далее стоит рассмотрим организационную структуру АО "РТК". Она показана на рисунке 6.

Рис. 6. Организационная структура АО "РТК"

Возглавляет организацию генеральный директор, которому подчиняются начальники отделов, в подчинении начальников отделов находятся специалисты отдела.

То есть в организации существует три уровня управления:

- высший уровень управления – генеральный директор;

- средний уровень управления – начальники отделов;

- уровень исполнения – специалисты отдела.

Обязанности начальников отделов распределены по функциям:

Функция технического контроля и сервиса отвечает начальник технического отдела и сервиса;
Функция приема платежей отвечает начальник приема платежей;
Функция обработки информации от клиентов отвечает начальник приема обращений и оценки качества работы;
Функция установления взаимоотношений с клиентами отвечает начальник абонентского отдела;
Функция материально-технического и документационного обеспечения управления отвечает начальник главного офиса.

К подразделениям и отделам АО "РТК" относят:

1) главный офис;

2) технический отдел и сервис;

3) пункт приёма платежей;

4) служба приема обращений и оценки качества работы;

5) абонентский отдел.

Далее стоит поговорить о механике взаимодействия отделов с ключевым в данной компании – абонентским отделом. На примере взаимодействия абонентского отдела с другими возможно проанализировать механику работы компании АО "РТК". Взаимодействие с техническим отделом и сервисом происходит зачастую при приёме заявок на устранение неисправностей. Неисправности могут быть как со стороны самой компании, так и со стороны абонента и его неосторожности, при использовании соответствующего оборудования.

Взаимодействие с пунктом приёма платежей происходит по финансовым вопросам. Абонентский отдел имеет большую базу документов о клиентах, но более детальную финансовую документацию можно найти в пункте приёма платежей. Когда решаются вопросы о задолженностях клиентов, два отдела работают непосредственно вместе.

Служба приёма обращений и оценки качества работы после введения системы биллинга взаимодействует с отделом в минимальной степени. После всех нужных консультаций абонент может сам оценить качество работы. Взаимодействие между этими отделами происходит лишь при приёме жалоб и предложений.

Взаимодействие с главным офисом происходит тогда, когда руководству АО "РТК" требуются нужные пакеты документов, отчёты, статистика, а также различная информация, которая находится в компетенции абонентского отдела.

Данный раздел характеризует абонентский отдел АО "РТК", как важный компонент в развитии всей организации.

2.2. Анализ системы стимулирования труда и выявление существующих проблем

Проведем анализ системы стимулирования персонала организации, которая стимулирует работников к получению высоких результатов в процессе своей деятельности. На организацию специальной системы мотивационных мероприятий, которые нацелены именно на стимулирование работников к продуктивной работе, и должна быть направлена кадровая политика фирмы.

Главным элементом системы материального стимулирования работников предприятия является организация заработной платы. Она основывается на следующих общих принципах:

оплата труда (включая все премиальные составляющие) осуществляется с учетом дифференциации труда в зависимости от сложности и ответственности выполняемой работы, уровня общих и специальных знаний работника, значимости его профессии, занимаемой им должности, степени самостоятельности и ответственности работника при выполнении поставленных задач;
за равный труд производится равная оплата.

Установленный размер заработной платы работников предприятия определяется трудовым договором в зависимости от занимаемой должности. При этом размер месячной заработной платы любого сотрудника не может быть ниже минимальной заработной платы, установленной в Российской Федерации.

Также сотрудники АО "РТК" получают компенсационные выплаты, которые устанавливаются по квалификационным группам в процентах к окладу. Это могут быть: доплата за совмещение должностей, доплата за работу в выходные или нерабочие праздничные дни и т. д.

Выплаты стимулирующего характера, их размеры и условия определяются коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами. Размер стимулирующих выплат не ограничен.

В АО "РТК" все сотрудники имеют должностной оклад, то есть фиксированную оплату труда за выполнение обязанностей определенной сложности за календарный месяц, без учета компенсационных, стимулирующих и социальных выплат. Оклады утверждаются штатным расписанием организации.

Уровень должностных окладов, установленных на предприятии, находится в прямой зависимости от должности, занимаемой работником и, соответственно, от значимости работника для достижения результатов деятельности предприятия, включая уровень ответственности.

Заработная плата сотрудникам АО "РТК" выплачивается в первых числах следующего месяца. При совпадении дней выдачи заработной платы с выходными или праздничными днями заработная плата выдается перед этими днями или на следующий день, после выходных.

B системе стимулирования труда сотрудников данного предприятия используется система премирования, которая, согласно ст. 135 Трудового кодекса РФ, устанавливается в организации самостоятельно и фиксируется в Положении об оплате труда.

Основным материальным стимулом трудовой деятельности персонала является оплата труда, при этом применяются две формы оплаты труда: простая повременная и повременно - премиальная. Выплаты премий осуществляются из премиального фонда предприятия. Также, в целях повышения эффективности деятельности сотрудников, руководство уделяет внимание обучению персонала.

На предприятии наблюдается высокий уровень текучести кадров, и в последнее время заметно его увеличение, что снижает кадровый потенциал предприятия, возможность продвижения по службе по результатам производственных показателей и аттестации, доступ к обучению и повышению квалификации. Данные факты являются негативными тенденциями на предприятии, также руководство уделяет мало внимания нематериальным методам стимулирования.

Для проведения более развернутой оценки системы стимулирования кадров в АО "РТК", был проведен опрос сотрудников предприятия. В опросе приняло участие 162 человека. Опрос состоял из 5 вопросов с предложенными вариантами ответов, респондентам было предложено выбрать один наиболее подходящий, по их мнению, вариант ответа.

Оценивая полученные результаты, сформируем в наглядном виде (рисунок 7).

Рис. 7. Как вы оцениваете уровень текучести кадров?

На основе данных рисунка 8, видно, что большинство (52%) опрошенных считают уровень текучести кадров в компании высоким.

Рассматривая подходы к стратегии удержания персонала, респонденты ответили так, как представлено на рисунок 8.

Рис. 8. Какая стратегия удержания сотрудника надежнее?

Таким образом, респонденты отметили, что наиболее эффективной стратегией удержания кадров является отсутствие сверхурочных работ (32%), 28% респондентов считают, что наиболее удачной стратегией удержания кадров является обеспечение качественного подбора кадров.

Рассматривая эффективность методов подбора кадров, респонденты ответили следующим образом, как представлено на рисунок 9.

32% сотрудников считают, что наиболее эффективным методом подбора является подбор через кадровые агентства, 28% сотрудников считают, что наиболее эффективным является подбор по объявлениям, 24% уверены, что эффективнее подбор через службу занятости.

Рис. 9. Какие методы подбора персонала наиболее действенны?

На рисунке 10 укажем по результатам проведенного опроса какие наиболее важные требования предъявляются к кандидатам.

Рис. 10. Какие наиболее важные требования к кандидатам?

Из рисунка 10 следует, что 52% сотрудника утверждают, что наиболее важной является квалификация сотрудника, полученная в ВУЗе, 32% считают, что важны профессиональные качества и 16% считают, что важны личностные качества соискателя.

На рисунке 11 укажем результат опроса о том большая ли нагрузка на сотрудников в АО "РТК".

Рис. 11.Считаете ли вы, что в компании большая нагрузка на сотрудников?

Из рисунка 11 следует, что60% сотрудников считают, что на них возложена большая нагрузка.

Исследование сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз, позволило выделить наиболее значимые их них. К наиболее сильным сторонам относятся: хорошая репутация у клиентов; удачная концепция и расположение торгового центра. Слабыми сторонами являются – несовершенная корпоративная культура; неэффективная система мотивации персонала. Основные возможности — повышение спроса на аренду коммерческой недвижимости; расширение диапазона предоставляемых услуг. Основные угрозы для организации - открытие новых магазинов в зоне обслуживания ТЦ; повышение требований клиентов к качеству оказываемых услуг. Угрозы со стороны внешней среды требуют укрепления конкурентных позиций на рынке. Осуществив мероприятия по ликвидации слабых сторон, и используя основные возможности, организация сможет устранить угрозы со стороны внешней среды.

Глава 3. Разработка рекомендаций по повышению стимулирования труда персонала АО "Русская Телефонная Компания"

3.1. Разработка рекомендации по совершенствованию системы нематериального стимулирования

Первым мероприятием к внедрению, является разработка улучшенной системы нематериального стимулирования. Руководство АО «РТК» должно четко придерживаться обязательных правил стимулирования, при соблюдении которых появится возможность к повышению эффективности мотивационных мероприятий:

похвала намного эффективнее порицания или использования неконструктивной критики;
важнейшим мотиватором является постоянно оказываемое внимание к сотрудникам организации и членам семьей (учитывая, что коллектив организации небольшой);
поощрение должно быть незамедлительным, следует минимизировать разрыв между результатом и поощрением труда;
непредсказуемость при поощрениях мотивирует гораздо больше, чем ожидаемость;
следует поощрять сотрудников за выполнение не только основной цели, но и дополнительных;
небольшие и достаточно частые поощрения работают эффективнее, чем редкие и большие и т.д.

Руководство АО «РТК» должно иметь возможность для повышения самостоятельно мотивационных функций сотрудников. Для этого он должен:

предварительно провести изучение ожиданий своих подчиненных для дальнейшей разработки эффективной программы управления персоналом;
привлекать персонал к разработке и совершенствованию программы компенсации и стимулирования сотрудников, сюда будет относиться участие в опросах, анкетировании, разработка новых или совершенствование старых уже применяемых видов стимулирования;
уделять достаточное внимание к достижению коллективом поставленных задач;
создать необходимые условия, при которых выдаваемое формальное поощрение должно быть тесно связано с полученными результатами труда.

Основными компонентами системы мотивации и оплаты труда становятся: дифференциация персонала, методы оценки должностей, формы и системы оплаты труда, дополнительные льготы.

Все перечисленные компоненты должны быть конкретно сформированы при разработке новой системы стимулирования.

Приступая к разработке усовершенствований для существующей системы стимулирования в АО «РТК», необходимо осознавать, что цели и задачи системы мотивации вытекают из стратегии и целей организации.

В настоящее время АО «РТК» не останавливается на уже достигнутом, стремиться развиваться.

Исходя из этого, цель системы стимулирования может быть сформулирована следующим образом: удержание и привлечение высококвалифицированных сотрудников, обладающих навыками, квалификацией и знаниями, необходимыми организации для достижения своих целей и задач.

Разработка проекта подразумевает использование информационного материала различного уровня сложности, который в общем виде, возможно, структурировать как информационный материал о внутренней среде компании (для анализа его потенциала) и как информацию о внешней среде (компании для выявления угроз и возможностей).

Для разработки проекта был использован материал проведенного исследования аналитической части работы:

ресурсный потенциал компании, отражающий трудовые условия работы организации;
производственный потенциал компании, который тесно связан с техническими и организационными возможностями организации.

Для оценки уровня трудовой активности, следует провести выявление факторов, которые будут повышать трудовую активность в АО «РТК». По полученным результатам исследования, можно провести выявление факторов, оказывающих влияние на создание мотивации для сотрудников. Для сотрудников основными мотивирующими факторами может стать такая характеристика трудовых отношений:

проявление руководством интереса к личному благополучию сотрудников;
сотрудники получают возможность по совершенствованию своих профессиональных способностей;
директор на личном примере показывает путь следования ценностям компании;
возможность свободного выбора при принятии решений, достаточного для того, чтобы сотрудник мог добиваться хорошего показателя;
привлечение сотрудников репутацией АО «РТК» как работодателя;
поставленный спектр задач, которые решает АО «РТК», обеспечивает постоянную занятость сотрудников;
участие сотрудников в командной работе;
привлечение сотрудников высоким уровнем клиентоориентированности;
удовлетворенность сотрудников общей рабочей атмосферой в АО «РТК»;
удовлетворенность сотрудников существующим уровнем их личной зарплаты.

Обязательным фактором должно стать устранение демотивирующих факторов в АО «РТК». К данным факторам относится:

внутренний дискомфорт сотрудников;
конфликтность;
повышенный уровень стресса;
отсутствие последовательности в действиях руководства;
постановка недостижимых целей;
родственные связи в организации;
введение уравниловки и т.д.

Следует обратить внимание на то, что сотрудникам понятна существующая система вознаграждения. Сотрудники должны не просто понимать, но и уметь просчитывать, сколько и какие усилия они должны прилагать для достижения результативности, и какое за эти усилия они получат вознаграждение. Применение на практике принципа справедливости должно означать, что за выполнение одних и тех же заданий будет осуществляться одинаковая плата сотрудникам, вне зависимости от их разницы в статусе и других личностных факторов. За больший вклад или ответственность сотрудник должен получать большую зарплату. Несправедливость вознаграждения может приводить к таким явлениям, как:

минимизация приложения усилий в своей деятельности;
демотивация сотрудника и потеря им заинтересованности в работе;
поиски параллельного дохода;
воровство;
козни и интриги;
увольнение.

В АО «РТК» следует ввести получение вознаграждения и за индивидуальный, и за коллективный результат труда. Достаточно сильное влияние на эффективность существующей системы мотивации оказывает способности по учету и индивидуального и коллективного результата деятельности. В данном случае система заработной платы должна стимулировать следующие качества персонала: возможность по оказанию взаимопомощи, возможность поддержки, при распределении ресурсов применение правильной расстановки приоритетов.

Следует ввести и систему нематериального стимулирования, которая представлена в таблице 12.

Таблица 12

Система нематериального стимулирования

Наименование показателя для нематериального стимулирования	Виды поощрения
Предложения по решению не стандартных задач, поставленных руководством	Выставление фотографии сотрудника на доску почета, бесплатные курсы
Предложения по улучшению (повышению эффективности работы, улучшению условий труда и пр.) в какой-либо сфере деятельности компании	Объявление устной благодарности руководителя, вручение персонального знака отличия, бесплатные курсы
Оригинальность, проявленная при решении задач	Выставление фотографии сотрудника на доску почета, бесплатные курсы или повышение квалификации за счет организации
Добровольное взятие на себя каких-либо обязательств, не оговоренных должностными обязанностями (например, организация дружеского соревнования)	Объявление устной благодарности, вручение подарка, выставление фотографии сотрудника на доску почета, повышение квалификации за счет компании
Умение сотрудника работать в команде	Объявление устной благодарности, вручение подарка, выставление фотографии сотрудника на доску почета, повышение квалификации за счет организации, улучшение условий труда

Источник: составлено автором

Следует также провести ряд мероприятий, для сплочения и сближения сотрудников АО «РТК»:

организация совместного проведения корпоративных мероприятий для сотрудников;
проведение корпоративных праздников для сотрудников;
подарки для сотрудников и детей сотрудников к праздникам;
поздравление и празднование значимых событий из жизни сотрудников;
совместные культурные походы.

Как показала оценка методов мотивации кадров компании, в компании отсутствует эффективная система мотивации кадров. В связи с этим в рамках практики нами предлагается система аттестации для сотрудников. Предложенная система аттестации построена на основе оценки компетенций кадров.

Профессиональная трудовая деятельность сотрудников должна оценивается комиссией на основе определения его соответствия квалификационным требованиям должности специалистов, его участия в решении поставленных перед соответствующим подразделением задач, сложности выполняемой им работы, ее эффективности и результативности.

При оценке трудовой деятельности сотрудника комиссия должна учитывать:

результаты исполнения специалистом его должностных инструкций,
уровень профессиональных знаний и опыт работы специалиста,
соблюдение специалистом ограничений, отсутствие нарушений, запретов и обязательств, установленных законодательством.

3.2. Оценка экономического эффекта при внедрении разработанных мероприятий

Для оценки эффективности, необходимо рассчитать интегрированный коэффициент, формула (6):

(6)

где, Кэф.у. — коэффициент эффективности управления; Qy — затраты на управление, приходящиеся на одного работника управления; Lчп — удельный вес численности управленческих работников в общей численности работающих; Fт — фондовооружённость (стоимость основных и оборотных средств, приходящихся на одного работающего); Еоф — фондоотдача (условно-чистая продукция, приходящаяся на единицу основных и оборотных фондов).

К управленческим кадрам относятся директор, главный бухгалтер.

Оу=[(706,8+1615,4)/11]*4=844,4

Lчп = (4/58)*100=6

Fт = 131712.67/58=2270.9

Еоф = 581486, 67/131712,67=4,4

=1-(140,7/516,1)=0,72

При анализе интегрированного коэффициента эффективности управления, было выявлено, что он составляет 72%, что является недостаточным для эффективного управления. Для корректировки ситуации, снизим затраты на управление с 844,4 до 500,0 тыс. рублей, за счет существенного снижения затрат на содержание. Усовершенствованный интегрированный коэффициент эффективности управления выглядит следующим образом.

Коэффициент равен 84%, что значительно увеличит эффективность аппарата управления в АО «РТК».

Заключение

Проведена систематизация теоретических положений в результате которой было определено, что для того, чтобы правильно создать систему стимулирования персонала на предприятии, необходимо заранее изучить все слабые стороны компании, и создавать мотивационную программу, которая будет направлена на ликвидацию проблем в самой компании. Стимулирование служит сближению целей сотрудников с целями компании. Продуманная система стимулирования работников поможет сократить текучесть кадров, увеличить их лояльность по отношению к компании, и, следовательно, повысить эффективность работы ее персонала.

В качестве объекта исследования было выбрано АО «РТК».

Основными проблемами в системе стимулирования организации являются:

отсутствие связи оплаты труда и стратегии, выявленное при проведении внутренней диагностики системы стимулирования, подразумевает включение в оперативные планы службы персонала мероприятия по разработке и утверждению стратегии вознаграждений.
низкая оценка эффективности подбора персонала предполагает пересмотр системы подбора;
высокая текучесть кадров, предполагает разработки системы компетенций и на основе оценки компетенций денежного поощрения.

На основе выявленных проблем предложено:

внедрение мероприятий по нематериальному стимулированию персонала (организация совместного проведения корпоративных мероприятий для сотрудников; проведение корпоративных праздников для сотрудников; подарки для сотрудников и детей сотрудников к праздникам; поздравление и празднование значимых событий из жизни сотрудников; совместные культурные походы);

Список использованных источников

Правовые акты

Трудовой кодекс Российской Федерации [Электронный ресурс]: от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 03.07.2016) // Консультант плюс: справ.правовая система. - Доступ с локального компьютера.

Источники на русском языке

Адизес, И. Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует [Текст] / И. Адизес. - М.: Альпина паблишер. - 2016. - 264 с.
Бажин А.С. Роль внутреннего PR организации в системе управления человеческими ресурсами [Текст] / А.С. Бажин, А.С. Овчинников, Р.В. Светайло // Экономика и социум. - 2014. - № 3-1 (12). - С. 125-127.
Борисова, Н. Инновационно - ориентированные мотивационные стратегии управления персоналом [Текст] / Н. Борисова// Кадровик.- 2014. - № 1. - С. 87-93.
Воробьева, Е.В. Сравнительный анализ коучинга и наставничества персонала организации, их характеристики [Текст] / Е.В. Воробьева, В.А. Разуменко, Н.К. Семенова, В.В. Смирнова // Молодой ученый. - 2016. - № 12. - С. 1193–1196;
Галынчик, Т. А. Человеческий капитал в современных условиях [Текст] / Т.А. Галынчик // Конкурентоспособность в глобальном мире: экономика, наука, технологии. - 2015. – № 3. - С. 7-10.
Долженко, Р.А. Вовлеченность персонала - индикаторы и способы их оценки [Текст]/ Р.А. Долженко// Стимулирование и оплата труда. - 2014. - № 4. - С. 258-267.
Жук, С. Удовлетворенность трудом и лояльность персонала [Текст] / С. Жук// Человек и труд. - 2016. - №7. - С. 49-53.
Зубарева, Е.А., Мотовиц Т.Г. Международный опыт стимулирования персонала в условиях современной экономики [Текст]/ Е.А. Зубарева, Т.Г. Мотовиц//Электронное научное издание «Ученые заметки ТОГУ». - 2014. - Т. 5. - №4. - С. 544-547.
Иваненко, Т. Вы еще проверяете рекомендации? Тогда мы идем к вам! [Текст] / Иваненко Т. // HR-JOURNAL. - 2015 - №1. – С. 43-47.
Исопескуль, О. Ю. Контркультура в организации [Текст] / О.Ю. Исопескуль// Стимулирование и оплата труда. - 2016. - № 1. - С. 14-21.
Кларин, М.В. Современное наставничество: новые черты традиционной практики в организациях XXI века [Текст]/ М.В. Кларин// ЭТАП: экономическая теория, анализ, практика. - 2016. - № 5. - С. 92–112.
Ключевская, И. Стимулирование труда работников рекламы [Текст] / И. Ключевская// Человек и труд. - 2015. - №12. - С. 59-63.
Ковалева, И.В. Внутренний маркетинг персонала: философия, стратегия, политика [Текст] / И.В. Ковалева // Экономические науки. - 2016. - №11(53). - С. 46-46.
Козлова, О. А. Внешние факторы, определяющие кадровую политику компаний в будущем [Текст] / О.А. Козлова// Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. - 2015. - № 3–1. - С. 180-182.
Ладейникова А.А. Теоретические аспекты построения системы стимулирования персонала в российских организациях [Текст] / А.А. Ладейникова, С.В. Ким // ScienceTime. - 2015. - № 6(18). - С. 282-287.
Орлова, К. М. Разработка плана маркетинга персонала [Текст] / К. М. Орлова, А. Б. Алдакушева // Экономика и управление: проблемы, тенденции, перспективы развития: материалы Междунар. науч.-практ. конф. (Чебоксары, 14 нояб. 2015 г.) / редкол.: О. Н. Широков [и др.]. - Чебоксары: ЦНС «Интерактив плюс». - 2015. - С. 195–198.
Родин, Д.В. Стратегический маркетинг персонала организации [Текст] / Д.В. Родин // Вестник волжского университета им. В.Н. Татищева. - 2015. - №1(33). - С.153-162.
Сычева, Э.В. Коучинг в профессиональном развитии менеджера. Инновационные технологии в сервисе: сборник материалов IV Международной научно - практической конференции. 18–19 декабря 2014 года [Текст] / Под ред. прорек- тора по научной работе д-ра экон. наук, проф. А.Е. Карлика. - СПб.: СПбГЭУ. - 2015. – С. 471.

Электронные ресурсы

Ананьева, Е. Индивидуальный план развития [Электронный ресурс]/Е.Ананьева. Режим доступа: http://www.rabota.ru/rabotodateljam/upravlenie_personalom/individualnyj_plan_razvitija.html [10.04.2019]
Балакирева, О.В. Совершенствование системы управления персоналом в организации [Электронный ресурс]/ О.В. Балакирева, Е.А. Фролкова.Режим доступа: http://management61.ru/index.php?do=static&page=balakirevastat2 [10.04.2019]
Баруш, О. Делаем систему стимулирования персонала эффективной [Электронный ресурс]/ О. Баруш. — Режим доступа: http://hrrationalis.com/delaem-sistemu-motivacii-personala-effektivnoj [10.04.2019]
Вересов, Н. Психология управления: основные компоненты управленческой деятельности [Электронный ресурс]/ Н. Вересов// Клерк, 2015.. - Режим доступа: http://www.klerk.ru/boss/articles/428557/ [10.04.2019]
Волкова, И. А. Адаптация персонала как способ формирования кадровой политики организации [Электронный ресурс]/ И.А. Волкова // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2017. –№ S1. – 0,4 п. л. – Режим доступа: http://e-koncept.ru/2017/470001.htm. [ 06.04.2019]
Галкин, А. Внутренний маркетинг персонала: пошаговый алгоритм внедрения и реализации. [Электронный ресурс]. Режим доступа http://www.gd.ru/articles/3771-vnutrenniy-marketing-personala [10.04.2019]
Дряхлов, Н. Система стимулирования персонала в Западной Европе и США [Электронный ресурс] / Н. Дряхлов, Е. Куприянов // Бизнес-образование online. Режим доступа: http://www.bizeducation.ru/library/management/hrm/motiv/3/motiv_dryahlov.html [15.04.2019]
Имихович, А. О. Инновационные методы стимулирования персонала в организации [Электронный ресурс]/ Имихович А. О., Сурменкова К. Ю.// Научное сообщество студентов XXI столетия. Экономические науки: сб. ст. по мат. XXVI междунар. студ. нау/ ч.-практ. конф. № 11(26). - Режим доступа: http://sibac.info/archive/economy/11(26).pdf [08.04.2019]
Как мотивировать нестандартно // Stepbystep. - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.s-b-s.su/career/articles/malyjj-biznes/upravlenie-personalom/motivirovat-nestandartno/ [08.04.2019]
Корпоративная культура: практики компаний / Ходаковская В.: [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.hrd.com.ua/index.php/upu/bestupu/717--12-231 [18.03.2019]
Матвеев, Д.М. Об особенностях проведения кадрового интервью при приеме на работу [Электронный ресурс]. / Матвеев Д.М., Бажин А.С. // Научный электронный архив академии естествознания. 26.12.2014. - Режим доступа: http://econf.rae.ru/article/8891 [18.03.2019]
Подорванова, А.С. Отбор персонала как основная функция кадрового маркетинга современной организации [Электронный ресурс] / А.С. Подорванова, А.С. Бажин// Научный электронный архив академии естествознания. 26.12.2014. - Режим доступа: http://econf.rae.ru/article/8888 [18.03.2019]