Стандарты управление проектами

Содержание:

Введение

Управление проектами в организации становится все более актуальным. Этот метод является особо эффективным средством управления в условиях российской экономики и в то же время является проверенным инструментом в реализации организационных проектов хорошего качества, в установленные сроки и в рамках определенного бюджета. Проект связан не только с инновациями и с инвестициями. Он также подразумевает разнообразные факторы неопределенности, что существенно затрудняет расчеты. К тому же работа над проектом происходит в команде и требует от всех участников знаний, умений, навыков и способностей. Организациям следует с особой тщательностью подходить к вопросам планирования, а также вопросам ведения и управления любыми проектам.

Управление проектом – это особая методология планирования, организации, а также руководства, координации материальных, человеческих и других ресурсов на протяжении всего жизненного цикла проекта, которая направлена на эффективное достижение его целей с помощью применения современных методов и технологий менеджмента для достижения определенных проектом целей и задач. Умение осуществлять и разрабатывать разнообразные проекты в четком соответствии с поставленными целями и задачами является большим искусством. Любой проект реализуется сотрудниками организации. И от того, каким знаниями, умениями и навыками они обладают, во многом зависит успех или неудача проекта в целом. За последние годы в нашей стране проектное управление стало ключевой и особенно обсуждаемой темой в сфере различных управленческих технологий, причем как в среде руководителей компаний, а также экономистов, так и среде психологов, социологов. Основными причинами этого является подтвержденная на практике высокая эффективность применения различных средств, технологий. Стоит отметить, что четкое и грамотное управление проектами именно на основе различных информационных технологий, определенных моделей управления проектами дает возможность примерно на 20% снижать непроизводительные потери, а также экономить от 15-30% времени. С другой же стороны, современные ученые и исследователи в сфере управления сегодня все больше говорят о влиянии так называемого «человеческого фактора» на эффективность всех процессов в организации.

На сегодняшний день в различных экономически развитых зарубежных государствах управление проектами выделилось в определенный особый вид профессиональной деятельности. То есть сейчас сложно назвать хоть одну известную мировую компанию, которая бы осуществляла свои различные проекты без проектного менеджмента. Современный мир постепенно движется от реализации некоторых отдельных проектов к определенным проектно-ориентированным фирмам, к различным проектно-ориентированным организациям, а также в целом к проектно-ориентированному обществу. Различные методы проектного менеджмента, которые достаточно широко распространены в зарубежных странах, сегодня все чаще используются и в РФ.

Основной задачей российских управляющих проектами является выработка умения использовать весь накопленный опыт зарубежных стран с наибольшей пользой. В современной отечественной практике проектного менеджмента, в целом, ведется активная разработка стандартов, которая направлена на формирование отечественной современной системы управления проектами, непосредственно обеспечивающей выпуск качественной продукции. Это является тем более актуальным в условиях возникновения внешних вызовов, детерминирующих необходимость активной разработки, а также внедрения различных прогрессивных подходов непосредственно к созданию эффективной отечественной системы менеджмента качества, применению в современной практике проектного менеджмента. Изучение сущности и специфики стандартов управления проектами представляет на сегодняшний день большой интерес. Все это обуславливает актуальность темы данной курсовой работы. Степень изученности темы. Различным аспектам системы управления проектами сегодня посвящены труды зарубежных и отечественных исследователей. Среди них можно отметить таких ученых, как Р. Арчибальд, Боткин О.И., Голиков В.И., Г. Дитхелм, Ильин В.В., Э. Йордон, Д. Милошевич, Некрасов В.И., Попов Е.В., Пыткин А.Н., Романовая О.А., Татаркин А.И. Э. Ферн и др.

Объектом исследования является стандартизация в управлении проектами. Предметом исследования являются национальные и зарубежные стандарты в управлении проектами. Целью курсовой работы является выявление сущности и специфики стандартов управления проектами. Задачами курсовой работы являются: изучить применение стандартов управления проектами в практике современных предприятий. Структурно курсовая работа представлена введением, двумя главами, заключением и списком литературы.

Глава 1. Теоретические аспекты международных и национальных стандартов в области управления проектами

1.1 Понятие проекта, управление проектом

Для такого сложного понятия как «проект» существует несколько определений.

Проект – это ограниченное во времени целенаправленное изменение отдельной системы с изначально четко определенными целями, установленными требованиями к качеству результатов, срокам, риску, рамкам расходуемых средств и ресурсов и специфической организацией¹.

Словосочетание «отдельной системы», включенное в определение, указывает не только на целостность проекта и его разграниченность с другими предприятиями, но и подчеркивает единственность проекта (в отличие от серийного производства), а значит – егонеповторимость и признаки новизны (рис. 1.1)².

Рис. 1.1. Схема проекта

Цели Задачи Ресурсы

Средства управления проектом

Результаты проекта

Как объекта управления проект характеризуется следующими признаками:

1. Изменчивость – целенаправленный перевод системы из существующего в некоежелательное состояние, описываемое в терминах целей проекта.

2. Ограниченность конечной цели.

3. Ограниченность продолжительности, бюджета, ресурсов³.

¹ Новиков А.М., Новиков Д.А. Методология . –– М.: СИНТЕГ. – 663 с.

² Абрамов Н.В., Мотовилов Н.В., Наумов Н.Д.. Управление проектами: Учебное пособие /— Нижневартовск, 2008. — 197 с

³ Наумов Н.Д., Прикот О.Г., Родиков А.С. Н 34 Современные технологии управления на проектной основе: Учебное пособие. — Нижневартовск: Изд-во Нижневарт. гуманит. ун-та, 2009. — 126 с.

4. Новизна для предприятия, на котором реализуется проект.

5. Комплексность – наличие большого числа факторов, прямо или косвенно влияющих на прогресс и результаты проекта.

6. Правовое и организационное обеспечение – создание специфической организационной структуры на время реализации проекта.

С точки зрения теории управления, проект рассматривается как динамический объект,а система управления проектом должна допускать гибкую модификацию без глобальныхизменений в программе выполнения проекта. Следовательно, проект должен быть наблюдаем (выбирают параметры и механизмы регулирования, по которым проект можно контролировать и менять ход выполнения проекта) и управляем (выбранные параметры и механизмы регулирования должны влиять на ход его реализации).¹

Исходя из определения проекта, можно сформулировать, что такое управление проектами. Это область управления, охватывающая те сферы деятельности компании, в которых создание продукта или услуги реализуется как уникальный комплекс взаимосвязанных целенаправленных мероприятий при определенных требованиях, касающихся сроков, бюджета и характеристик ожидаемого результата. Исходя из определения Института проектного управления, управление проектами означает применение знаний, навыков, инструментов и методов управления к проектной деятельности для удовлетворения предъявляемых к проекту требований.²

Управление проектами отличается от менеджмента в классическом³

¹ Н.В.Абрамов, Н.В.Мотовилов,Н.Д.Наумов. Управление проектами: Учебное пособие /— Нижневартовск, 2008.

— 197 с.

² Баулина, О. А. Управление проектами [Электронный ресурс] : учебно-методическое пособие / О. А. Баулина,

В. В. Клюшин ; М-во образования и науки Рос. Федерации, Волгогр. гос. архит.-строит. ун-т. — Электронные

текстовые и графические данные (1,4 Мбайт). — Волгоград : ВолгГАСУ, 2016. Режим

доступа: http://www.vgasu.ru/publishing/on-line/ — Загл. с титул. экрана.

³ А. И. Балашов, Е. М. Рогова, М. В. Тихонова, Е. А. Ткаченко ; под общ. ред. Е. М. Роговой. Управление проектами : учебник для бакалавров / — М. : Издательство Юрайт, 2014. — 383 с. — Серия : Бакалавр. Базовый курс.

понимании этого слова. Обычно менеджмент понимается как координация действий, ориентированных на достижение определенных целей при одновременно экономном расходовании средств. Это процесс планирования, организации, руководства и контроля работы членов организации и использование всех имеющихся организационных ресурсов для достижения определенных организацией целей. Менеджмент имеет циклический, повторяющийся характер, что и позволяет совершенствовать управленческие воздействия и добиваться роста эффективности функционирования организации. Проект — уникальное предприятие, характеризующееся динамичным развитием и ограниченностью по времени и ресурсам¹. Следовательно, управление проектами использует уникальные методы и инструменты для повышения эффективности реализации проектов.

Как самостоятельная дисциплина управление проектами сформировалось относительно недавно, что стало возможным благодаря новым знаниям, полученным в результате изучения общих закономерностей, присущих проектам во всех областях деятельности, а также благодаря методам и средствам, используемым для различных проектов.²

Основные различия между традиционным менеджментом и управлением проектами показаны в таблице 1³.

Таблица 1

Различия между традиционным менеджментом и управлением проектами

¹ А. И. Балашов, Е. М. Рогова, М. В. Тихонова, Е. А. Ткаченко ; под общ. ред. Е. М. Роговой. Управление проектами : учебник для бакалавров / — М. : Издательство Юрайт, 2014. — 383 с. — Серия : Бакалавр. Базовый курс.

² А. И. Балашов, Е. М. Рогова, М. В. Тихонова, Е. А. Ткаченко ; под общ. ред. Е. М. Роговой. Управление проектами : учебник для бакалавров / — М. : Издательство Юрайт, 2014. — 383 с. — Серия : Бакалавр. Базовый курс.

³ Баулина, О. А. Управление проектами [Электронный ресурс] : учебно-методическое пособие / О. А. Баулина,

В. В. Клюшин ; М-во образования и науки Рос. Федерации, Волгогр. гос. архит.-строит. ун-т. — Электронные

текстовые и графические данные (1,4 Мбайт). — Волгоград : ВолгГАСУ, 2016. Режим

доступа: http://www.vgasu.ru/publishing/on-line/ — Загл. с титул. экрана.

Критерий	Традиционный менеджмент	Управление проектами
Направленность на конечные показатели	Ориентирован на ход событий, процесс	Ориентировано на достижение определенной цели
Направленность на удовлетворение интересов	Организация, в которой осуществляются процессы управления	Заказчик, которому важен конкретный результат проекта
Ограничения	Отсутствуют четкие ограничения по времени и ресурсам	Имеются четкие ограничения по времени и другим ресурсам, особенно финансовым (бюджет проекта)
Основной объект планирования	Планируется распределение позиций	Подробно планируются используемые ресурсы (время, деньги, персонал)
Оценка результатов	Широко используется регулирование процессов в ходе их реализации, корректирующие воздействия	Результаты оцениваются по окончании проекта
Задействованный персонал	Персонал, постоянно занятый в организации	Проектные команды, состоящие как из персонала организации, так и из внешних исполнителей, существующие ограниченный период времени
Характер деятельности	Монотонный	Разнообразные виды деятельности, сопряженные с риском

Наиболее популярное определение, данное американским Институтом проектного управления и содержащееся в руководстве по основам проектного управления, трактует проект следующим образом¹.

Проект — это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов²,.

Из этого определения можно сделать вывод о том, что всем проектам присущи три важные характеристики³.

1. Наличие дат начала и завершения (у каждого проекта обязательно есть начало и конец, этим проектная деятельность отличается от операционной, рутинной деятельности предприятия).

¹ Баулина, О. А. Управление проектами [Электронный ресурс] : учебно-методическое пособие / О. А. Баулина,

В. В. Клюшин ; М-во образования и науки Рос. Федерации, Волгогр. гос. архит.-строит. ун-т. — Электронные

текстовые и графические данные (1,4 Мбайт). — Волгоград : ВолгГАСУ, 2016. Режим

доступа: http://www.vgasu.ru/publishing/on-line/ — Загл. с титул. экрана.

² А. И. Балашов, Е. М. Рогова, М. В. Тихонова, Е. А. Ткаченко ; под общ. ред. Е. М. Роговой. Управление проектами : учебник для бакалавров / — М. : Издательство Юрайт, 2014. — 383 с. — Серия : Бакалавр. Базовый курс.

³ Управление проектом : учебное пособие / В.В. Володин, Ф.Б. Лобанов, Т.В. Алексеева и др. - М. : Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2013. - 96 с.

обязательно есть начало и конец, этим проектная деятельность отличается от операционной, рутинной деятельности предприятия).

2. Результат каждого проекта — уникальный продукт или услуга. Этим проектная деятельность также отличается от операционной. Так, разработка нового лекарства является проектом, а его серийный выпуск будет составлять предмет операционной деятельности предприятия. При этом степень уникальности результата проекта может значительно варьироваться от одного проекта к другому.¹

3. Направленность проекта на достижение определенных целей. Как правило, причиной появления проекта является некоторая проблема, требующая решения, либо благоприятная ситуация, требующая усилий для того, чтобы предприятие могло опередить конкурентов. Успешным считается проект, который с учетом ресурсных ограничений позволяет полностью реализовать поставленные цели.

Исходя из определения проекта, можно сформулировать, что такое управление проектами. Это область управления, охватывающая те сферы деятельности компании, в которых создание продукта или услуги реализуется как уникальный комплекс взаимосвязанных целенаправленных мероприятий при определенных требованиях, касающихся сроков, бюджета и характеристик ожидаемого результата. Исходя из определения Института проектного управления, управление проектами означает применение знаний, навыков, инструментов и методов управления к проектной деятельности для удовлетворения предъявляемых к проекту требований.²

Существует ряд определений термина «управление проектами». Управление проектом (УП) или ProjectManagement (PM)³ – это вид

¹ Лапыгин Ю.Н. и др. Управление проектами: от планирования до оценки эффективности. — М.: Омега-Л, 2009. — 252 с. — (Организация и планирование бизнеса). — ISBN: 978-5-370-00985-3.

² Баулина, О. А. Управление проектами [Электронный ресурс] : учебно-методическое пособие / О. А. Баулина,

В. В. Клюшин ; М-во образования и науки Рос. Федерации, Волгогр. гос. архит.-строит. ун-т. — Электронные

текстовые и графические данные (1,4 Мбайт). — Волгоград : ВолгГАСУ, 2016. Режим

доступа: http://www.vgasu.ru/publishing/on-line/ — Загл. с титул. экрана

³ Абрамов Н.В., Мотовилов Н.В., Наумов Н.Д.. Управление проектами: Учебное пособие /— Нижневартовск, 2008. — 197 с

управленческой деятельности по руководству и координации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путем применения современных методов и техники управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта. На оперативном уровне управление проектом – это действия, направленные на решение проблем, связанных с возникающими задержками, изменениями, препятствиями и открывающимися возможностями в процессе реализации проекта. Современная методология управления проектами позволяет исполнителям проекта решать проблемы, связанные как с внешними, так и внутренними факторами (инфляция и рост стоимости, дефицит средств и ресурсов, возрастающие экологические требования, проблемы потребительского рынка и др.).¹

Управление проектом достигается путем итеративного применения процессов управления проектами².

Наибольшее внимание обычно уделяется процессам управления проектами в следующих функциональных областях.

1.Управление предметной областью проекта (содержанием и границами) — определение целей, результатов и критериев оценки успешности проекта (в сфере информационных и коммуникационных технологий, особенно в области разработки программных продуктов, эту деятельность называют управлением конфигурацией)³.

2.Управление проектом по временным параметрам — разбиение проекта на группы работ и отдельные работы; определение последовательности выполнения работ, продолжительности и

¹ Володин В.В. «Управление проектами». /Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права. – М., 2003. – 181 с.

² См.: Ципес Г. Л., Товб А. С. Менеджмент проектов в практике современной компании. М. : Олимп-Бизнес, 2006. С. 8—9.

³ А. И. Балашов, Е. М. Рогова, М. В. Тихонова, Е. А. Ткаченко ; под общ. ред. Е. М. Роговой. Управление проектами : учебник для бакалавров / — М. : Издательство Юрайт, 2014. — 383 с. — Серия : Бакалавр. Базовый курс.

расписания работ — календарного плана проекта; контроль изменений календарного плана проекта.¹

3.Управление стоимостью проекта — определение видов и количества ресурсов, необходимых для осуществления проекта; определение стоимости ресурсов и работ; учет и контроль расходов и доходов, а также изменений бюджета².

4.Управление качеством — определение стандартов качества, относящихся к проекту, способов достижения требуемого уровня качества и мероприятий по обеспечению качества; контроль качества³.

5.Управление персоналом — распределение полномочий, ответственности и отношений координации и субординации персонала проекта; построение организационных и ресурсных диаграмм; подбор проектной команды и персонала, задействованного в реализации проекта; совершенствование проектной команды.⁴

6. Управление коммуникациями — определение источников и потребителей информации внутри и вне проекта, сроков и периодичности предоставления информации, способов доставки информации; описание видов распространяемой информации; управление процедурами распространения информации в ходе реализации проекта⁵.

7. Управление проектными отклонениями:

• управление рисками — выявление факторов, которые могут повлиять на проект; определение зависимостей возможных
• результатов проекта от наступления ситуаций риска; разработка методов и стратегий управления
• рисками; планирование, реализация и контроль противорисковых мероприятий;

^1,2,3,4,5 А. И. Балашов, Е. М. Рогова, М. В. Тихонова, Е. А. Ткаченко ; под общ. ред. Е. М. Роговой. Управление проектами : учебник для бакалавров / — М. : Издательство Юрайт, 2014. — 383 с. — Серия : Бакалавр. Базовый курс.

• управление проблемами — выявление возникающих вопросов (технических, функциональных, влияющих на основной бизнес и
• др.), их анализ, принятие и исполнение решений, формальное закрытие и мониторинг проблем проекта;
• управление изменениями — выявление изменений ранее согласованных параметров, их анализ, принятие и исполнение решений, формальное закрытие и мониторинг изменений проекта.

8. Управление контрактами — определение требуемых товаров и услуг, потенциальных поставщиков; поддержание формализованных отношений с поставщиками.¹

Проект не существует сам по себе, а находится в динамичной внешней среде и подвержен влиянию различных факторов².

Отличаясь от традиционного менеджмента по своей структуре, содержанию и принципам, управление проектами, тем не менее, тесно связано с ним. Функции управления проектами охватывают такие элементы традиционного функционального менеджмента, как финансовый менеджмент, управление персоналом, операционный менеджмент, логистика, инновационный менеджмент, управление

качеством, маркетинг и др. Использование этих функциональных областей менеджмента для целей управления проектами представлено в таблица. 2³

Таблица 2

Функциональные области менеджмента и их использование для целей управления проектами

¹ А. И. Балашов, Е. М. Рогова, М. В. Тихонова, Е. А. Ткаченко ; под общ. ред. Е. М. Роговой. Управление проектами : учебник для бакалавров / — М. : Издательство Юрайт, 2014. — 383 с. — Серия : Бакалавр. Базовый курс.

^2,3 Баулина, О. А. Управление проектами [Электронный ресурс] : учебно-методическое пособие / О. А. Баулина,

В. В. Клюшин ; М-во образования и науки Рос. Федерации, Волгогр. гос. архит.-строит. ун-т. — Электронные

текстовые и графические данные (1,4 Мбайт). — Волгоград : ВолгГАСУ, 2016. Режим

доступа: http://www.vgasu.ru/publishing/on-line/ — Загл. с титул. экрана

продолжение Таблицы 2

Функциональная область менеджмента	Использование для целей управления проектами	Функциональная область управления проектами
Финансовый менеджмент	Обеспечение соответствия проекта ограничениям по бюджету, формирование бюджета проекта. Оценка эффективности проекта. Интеграция бюджета проекта в систему бюджетов предприятия (при реализации проекта в рамках действующего предприятия)	Управление стоимостью проекта. Управление проектными отклонениями
Управление персоналом	Определение требований к квалификации персонала, привлекаемого для реализации проекта; мотивация членов проектной команды, разрешение конфликтов; формирование адекватной потребностям проекта и организации системы оплаты труда участников проектной команды; интеграция проектной команды в систему мотивации персонала предприятия
Операционный менеджмент	Определение последовательности выполнения работ по проекту и интеграция работ по проекту с текущими операциями предприятия	Управление проектом по временным параметрам. Управление проектными отклонениями
Логистика	Выбор поставщиков, схемы транспортировки, складирования, систем расчетов с поставщиками и т.п.	Управление контрактами
Инновационный менеджмент	Определение критериев успешности проекта, реализация проекта (если проект инновационный), идентификация и оценка коммерческих и технических рисков	Управление предметной областью проекта. Управление проектными отклонениями
Управление качеством	Разработка мероприятий по обеспечению качества проекта, интеграция проекта в систему менеджмента качества предприятия	Управление качеством
Маркетинг	Исследования рынка, каналы распространения информации о проекте	Управление коммуникациями

Источник таблицы:

Баулина, О. А. Управление проектами [Электронный ресурс] : учебно-методическое пособие / О. А. Баулина,

В. В. Клюшин ; М-во образования и науки Рос. Федерации, Волгогр. гос. архит.-строит. ун-т. — Электронные

текстовые и графические данные (1,4 Мбайт). — Волгоград : ВолгГАСУ, 2016. Режим

доступа: http://www.vgasu.ru/publishing/on-line/ — Загл. с титул. экрана

1.2. Описание международных и национальных стандартов управления проектами

Управление проектами (ProjectManagement) представляет собой синтетическую область знаний, объединяющую как специальные, так и надпрофессиональные знания. Специальные знания отражают особенности той области деятельности, к которой относятся проекты. Надпрофессиональные знания представляют собой набор универсальных методов и средств, используемых для решения повторяемых задач разных проектов. Надпрофессиональные знания получены в результате изучения общих закономерностей, присущих проектам в самых различных областях деятельности и объединены в своды знаний (Стандарты)¹.

В отечественной практике проектного менеджмента ведется интенсивная разработка стандартов нового поколения, которая направлена на создание отечественной системы управления проектами, обеспечивающей выпуск высококачественной продукции. Это тем более актуально в условиях внешних вызовов, детерминирующих необходимость разработки и внедрения прогрессивных подходов к созданию отечественной системы менеджмента качества и активному применению в практике проектного менеджмента. Этому важному направлению посвящена предлагаемая статья, где исследуются проблемы разработки и внедрения стандартов в систему организации управления проектной деятельности.²

Стандарты в области управления проектами представляют собой объединение лучших практик и разрабатываются они путем обследования удачно реализованных проектов, систематизации

^1,2Володин В.В., Дмитриев А.Г., Хабаров В.И. Основные концепции стандартизации управления проектами // Интернет-журнал «НАУКОВЕДЕНИЕ» Том 7, №2 (2015) http://naukovedenie.ru/PDF/96EVN215.pdf (доступ свободный). Загл. с экрана. Яз. рус., англ. DOI: 10.15862/96EVN215

полученной информации и аккумулирования в специализированных справочниках. Эти знания формируются последовательно, на протяжении длительного времени. Наиболее активно стандарты стали разрабатываться в 70-е годы и совершенствуются по настоящее время. Сегодня эти Стандарты представляю вполне конкретную практическую значимость.¹

В отечественной практике в настоящее время Национальные стандарты практически отсутствуют, если не принимать во внимание три ГОСТа, принятых в 2011г., и вступивших в силу в сентябре 2012г. Указанные стандарты это лишь первый и, надо сказать, весьма робкий шаг на пути национальной стандартизации проектной деятельности. Практического применения они не имеют, так как их небольшой объем не обеспечен необходимой и достаточной информацией для реального применения².

Важно также отметить, что сравнительный анализ различных стандартов показывает отсутствие единого международного понятийного аппарата. Тем не менее, с 2004 года, работает всемирная комиссия по разработке единого международного стандарта по управлению проектами и есть предпосылки к его созданию. В этой ситуации на первый план выходит стандарт ISO 21500:2012³, который фактически уже является международным и, самое главное, официально признанным ключевыми игроками, в том числе и РФ.

В этой ситуации особое значение приобретает процесс перевода и адаптации международного стандарта ISO 21500:2012, как пока единственного серьезного документа для Российской Федерации.

¹ Володин В.В., Дмитриев А.Г., Хабаров В.И. Основные концепции стандартизации управления проектами // Интернет-журнал «НАУКОВЕДЕНИЕ» Том 7, №2 (2015) http://naukovedenie.ru/PDF/96EVN215.pdf (доступ свободный). Загл. с экрана. Яз. рус., англ. DOI: 10.15862/96EVN215

² Н.В.Абрамов, Н.В.Мотовилов,Н.Д.Наумов. Управление проектами: Учебное пособие /— Нижневартовск, 2008.

— 197 с.

3 Костылев А.А. Проектное управление по стандарту ISO 21500:2012: обзор и преспектива использования

Стандарт – документ, утвержденный уполномоченными органами, содержащий правила или характеристики продуктов, процессов, услуг, соответствие которым не является обязательным.¹

Норматив – документ, устанавливающий требования к характеристикам продуктов, процессов, услуг, соответствие которым является обязательным.²

В дальнейшем мы будем обсуждать стандарты, которые носят рекомендательный, но не обязательный характер. Исключение составляют обязательные отечественные стандарты, имеющие специфику, например, в экологические стандарты, которые не входят в поле нашего рассмотрения. При этом следует иметь в виду, что сам стандарт по истечении определенного времени (по мере его широкого внедрения и распространения) может стать нормативом.

Представим иерархию стандартов проектного менеджмента, применяемых в мировой практике (Рис. 1.).

Рис. 1.

Классификация сводов правил (стандартов) управления проектами

Международные

Национальные

Общественные

Корпоративные

Частные

¹ Володин В.В., Дмитриев А.Г., Хабаров В.И. Основные концепции стандартизации управления проектами // Интернет-журнал «НАУКОВЕДЕНИЕ» Том 7, №2 (2015) http://naukovedenie.ru/PDF/96EVN215.pdf (доступ свободный). Загл. с экрана. Яз. рус., англ. DOI: 10.15862/96EVN215

Представленная иерархия не предполагает главенства международных стандартов наднациональными, кроме тех случаев, когда реализуются международные проекты¹. Собственно, международные стандарты предполагают решение двух задач: облегчение управлениямеждународными проектами, как уже отмечалось ранее, и формирование единого информационного поля для международной синхронизации понятийного аппарата и базовыхинструментов управления проектами. Иногда международные стандарты формальнотаковыми не являются. Все определяется «анамнезом» самого стандарта.

Существуют международные стандарты, изначально определяемыми таковыми.

Примерами таких стандартов являются: ICB (International Competence Baseline); OCB(Organizational Competence Baseline), IPMA, International Project Management Association –Европа; ISO 21500:2012 (Guidance on project management), International Organization for Standardization идр².

Иные условия предполагают создание квазимеждународных стандартов. Так,например, стандарт PMBoK (A Guide to the Project Management Body of Knowledge), Project Management Institute (PMI) – США изначально формировался как национальный стандарт США. Однако, более 160 стран приняли его в качестве базового при разработке своихнациональных стандартов. При этом стандарт PMI не может быть напрямую распространен намеждународные проекты. Впрочем, США никогда не интересовали стандарты других стран³.

¹ А. И. Балашов, Е. М. Рогова, М. В. Тихонова, Е. А. Ткаченко ; под общ. ред. Е. М. Роговой. Управление проектами : учебник для бакалавров / — М. : Издательство Юрайт, 2014. — 383 с. — Серия : Бакалавр. Базовый курс.

² Баулина, О. А. Управление проектами [Электронный ресурс] : учебно-методическое пособие / О. А. Баулина,

В. В. Клюшин ; М-во образования и науки Рос. Федерации, Волгогр. гос. архит.-строит. ун-т. — Электронные

текстовые и графические данные (1,4 Мбайт). — Волгоград : ВолгГАСУ, 2016. Режим

доступа: http://www.vgasu.ru/publishing/on-line/ — Загл. с титул. Экрана

³ Володин В.В. «Управление проектами». /Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права. – М., 2003. – 181 с.

Национальные стандарты также имеют две истории формирования. В силу того, чтоевропейские государства являются технологически развитыми, то национальные системыстандартизации управления проектами во многих странах появились гораздо раньше, чеммеждународная система. Примером тому могут служить, например, стандарты Великобритании –Associationfor Project Management (APM), или DINDeutschesInstitutfürNormunge.V. — Немецкий институт по стандартизации¹.

Общественные стандарты обычно разрабатываются в рамках различных объединенийассоциативного типа. В зависимости от представительности ассоциации и адекватностистандартов, они могут найти применение в отдельных компаниях. Примером такого стандартаможет являться НТК (Национальные требования к компетентности специалистов поуправлению проектами), Российская ассоциация управления проектами – СОВНЕТ. Вдальнейшем общественные стандарты могут трансформироваться в национальные².

Корпоративные стандартыразрабатываются, как правило, в двух случаях:

• когда компания наряду с традиционной операционной деятельностью одновременно реализует несколько проектов;
• когда компания является проектно-ориентированной (так как любая проектно-ориентированная компания в своем роде уникальна, то ее проектная деятельность предполагает и уникальный набор инструментов, шаблонов и правил организации проектной деятельности)³.

^1,2,3 Володин В.В., Дмитриев А.Г., Хабаров В.И. Основные концепции стандартизации управления проектами // Интернет-журнал «НАУКОВЕДЕНИЕ» Том 7, №2 (2015) http://naukovedenie.ru/PDF/96EVN215.pdf (доступ свободный). Загл. с экрана. Яз. рус., англ. DOI: 10.15862/96EVN215

Частные стандарты разрабатываются для отдельных проектов, реализуемых как в рамках одной организации, так и с участием нескольких организации. Основой формирования частных стандартов как раз и могут быть национальные своды знаний управления проектами (Таблица 3)¹.

Таблица 3

Примеры стандартов управления проектами

Название стандарта	Разработчик
PMBoK (A Guide to the Project Management Body of Knowledge) ISO 21500 (Guidance on project management)	ProjectManagementInstitute (PMI) - США Международной Организации по Стандартизации - Европа
ICB (International Competence Baseline); OCB (Organizational Competence Baseline)	IPMA, International Project Management Association - Европа
НТК (Международные требования к компетентности специалистов по управлению проектами)	Российская ассоциация управления проектами - СОВНЕТ

В таблице представлены примеры тех стандартов, которые имеют наибольшее применение в отечественной практике. Существуют и другие, достаточно распространенные стандарты, однако, они, чаще всего, являются национальными стандартами других стран и официального перевода на русский язык не имеют². Как следствие, их применение в РФ весьма затруднено, и они имеют интерес только для специалистов узкого профиля³.

1 Володин В.В. Повышение эффективности межотраслевой диверсикфикации с использованием проектного управления: Монография.- ИНИОН РАН,2005 г.- 184 с.

^2,3 Бандурина А.В.Инструменты стратегического управления промышленно- строительного холдинга: Монография. Под ред. д.э.н. - М.:ИНИОН РАН,2006 г.- 184 с.

Как отмечалось ранее, отечественная регламентная база в области управления проектами только формируется, однако это не означает, что она совсем отсутствует. Отечественная регламентная база представлена следующими документами:

1. Распоряжение Минэкономразвития России от 14 апреля 2014 г. № 26Р-АУ.

2. Приложение к распоряжению Минэкономразвития России № 26Р-АУ. МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ по внедрению проектного управления в органах исполнительной власти.

3. ГОСТ Р 54871―2011 Проектный менеджмент. ТРЕБОВАНИЯ К УПРАВЛЕНИЮ ПРОГРАММОЙ.

4. ГОСТ Р 54869―2011. Проектный менеджмент. ТРЕБОВАНИЯ К УПРАВЛЕНИЮ ПРОЕКТОМ.

5. ГОСТ Р 54870―2011. Проектный менеджмент. ТРЕБОВАНИЯ К УПРАВЛЕНИЮ ПОРТФЕЛЕМ ПРОЕКТОВ.

6. ГОСТ Р ИСО 21500:2014 (введен в действие 1 марта 2015г.).

Первый документ в нашем списке свидетельствует о том, что внедрение проектных технологий в деятельность органов исполнительной власти является обязательным. Некоторые министерства и ведомства в настоящее время уже создают департаменты управления проектами.

ГОСТ Р 54869―2011. Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом^1,2,3

Настоящий стандарт устанавливает требования к управлению проектом от его старта до завершения, при этом предметом

¹Федеральный закон от 27 декабря 2002 г. №184 — ФЗ «О техническом регулировании», а правила применения национальных стандартов Российской Федерации — ГОСТ Р 1.0 — 2004 «Стандартизация в Российской Федерации. Основные положения»

² Приказ Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии от 22 декабря 2011 г. № 1582-ст

³ Н А Ц И О Н А Л Ь Н Ы Й С Т А Н Д А Р Т РФ ГОСТ Р 54869― 2011

стандартизации являются обязательные выходы процессов управления проектом.
Требования настоящего стандарта распространяются на управление любыми проектами и могут быть применены для проектов, реализуемых юридическими или физическими лицами. Проекты могут осуществляться на договорной основе или быть реализованы внутри организации.

Стандарт рассматривает процессы:

1. инициации проекта,
2. планирования проекта,
3. организации исполнения проекта,
4. контроля исполнения проекта,
5. завершения проекта.

Стандарт не содержит требований, которые могут считаться обязательными лишь для определенного вида проектов, требований к методам реализации процессов управления проектами, а также требований к предпроектной и после проектной деятельности. Настоящий стандарт может использоваться с целью оценки соответствия управления проектом установленным в стандарте требованиям.

ГОСТ Р 54871―2011 Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом^1,2,3

Настоящий стандарт устанавливает требования к управлению программой на этапах ее формирования и реализации, при этом предметом стандартизации являются обязательные выходы процессов управления программой.
Требования настоящего стандарта могут быть применены для управле-

¹Федеральный закон от 27 декабря 2002 г. №184 — ФЗ «О техническом регулировании», а правила применения национальных стандартов Российской Федерации — ГОСТ Р 1.0 — 2004 «Стандартизация в Российской Федерации. Основные положения»

² Приказ Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии от 22 декабря 2011 г. № 1584-ст

³ Н А Ц И О Н А Л Ь Н Ы Й С Т А Н Д А Р Т РФ ГОСТ Р 54871― 2011

ния любыми программами независимо от их размера и уровня сложности. Стандарт рассматривает процессы:

1. инициации программы,
2. планирования программы,
3. обеспечения исполнения программы,
4. контроля выполнения программы и управления изменениями программы,
5. приемки результатов проектов и организации использования промежуточных выгод программы,
6. закрытия проекта программы,
7. завершения программы.

Стандарт не содержит требований к методам реализации процессов управления программой, а также требований, которые могут считаться обязательными лишь для определенного вида программ.
Настоящий стандарт может быть использован в целях оценки соответствия управления программой установленным в стандарте требованиям.

ГОСТ Р 54870―2011. Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом^1,2,3

Настоящий стандарт устанавливает требования к управлению портфелем проектов на этапах его формирования и реализации, при этом предметом стандартизации являются выходы процессов управления портфелем проектов.

¹Федеральный закон от 27 декабря 2002 г. №184 — ФЗ «О техническом регулировании», а правила применения национальных стандартов Российской Федерации — ГОСТ Р 1.0 — 2004 «Стандартизация в Российской Федерации. Основные положения»

² Приказ Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии от 22 декабря 2011 г. № 1584-ст

³ Н А Ц И О Н А Л Ь Н Ы Й С Т А Н Д А Р Т РФ ГОСТ Р 54870― 2011

Требования настоящего стандарта могут быть применены для управления любыми портфелями проектов независимо от характеристик компонентов, входящих в портфель.

Стандарт рассматривает следующие процессы:

• группа процессов обеспечения управления портфелем:

1. процесс сбора информации об условиях, ограничениях и требованиях к портфелю проектов;
2. процесс формализации процедур управления и параметров оценки портфеля проектов;

• группа процессов формирования портфеля проектов:

1. процесс идентификации компонентов портфеля;
2. процесс оценки компонентов портфеля;
3. процесс расстановки приоритетов;
4. процесс оптимизации и балансировки портфеля проектов;
5. процесс авторизации портфеля проектов;

• группа процессов мониторинга и контроля портфеля проектов:

1. процесс контроля реализации портфеля проектов;
2. процесс управления изменениями.

Стандарт не содержит требований к методам реализации процессов управления портфелями проектов, а также требований, которые могут считаться обязательными лишь для определенного вида портфелей проектов.
Настоящий стандарт может использоваться с целью оценки соответствия управления портфелем проектов, установленным в стандарте требованиям^1,2,3.

¹Федеральный закон от 27 декабря 2002 г. №184 — ФЗ «О техническом регулировании», а правила применения национальных стандартов Российской Федерации — ГОСТ Р 1.0 — 2004 «Стандартизация в Российской Федерации. Основные положения»

² Приказ Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии от 22 декабря 2011 г. № 1583-ст

³ Н А Ц И О Н А Л Ь Н Ы Й С Т А Н Д А Р Т РФ ГОСТ Р 54870― 2011

1.3 Применение международных и национальных стандартов управления проектами

Любая российская компания представляет собой проект (сырьевой, производственный, стратегический и т. п., в конечном итоге — инвестиционный). Если все сложилось удачно — дело пошло, уже сам этот проект генерирует новые направления бизнеса, продукты, услуги, новые предприятия, т. е. другие проекты. Пока таких проектов 3-5 — всe в пределах визуального контроля собственников: люди, деньги, результаты, риски. Если — больше, то неизбежно возникает вопрос: что с этим делать дальше, как этим управлять?

При выборе подхода к управлению проектами в конкретной компании необходимо учитывать, что сегодня есть большой выбор методологий, основанных на исследовании и обобщении лучших проектных практик и формализованных известными международными и национальными ассоциациями по управлению проектами, в виде стандартов, а также сформировался достаточно зрелый рынок инструментов — ИТ-приложений для управления проектами и портфелями проектов, как традиционных, устанавливаемых на оборудовании в компании пользователей, так и развертываемых в облаках (Cloud) на серверах внешних поставщиков и доступных пользователям через Web-сервисы где угодно и когда угодно.

Следует отметить, что многие российские компании в настоящее время уже имеют разработанные и внедренные системы управления проектами, в большинстве случаев — на основе методологии Project Management Institute (PMI). И сегодня их интересуют вопросы, связанные с тем, что делать дальше и как совершенствовать созданные системы управления проектами. Направления для поиска возможных ^1,2,3

1,2,3 Володин В.В. Повышение эффективности межотраслевой диверсикфикации с использованием проектного управления: Монография.- ИНИОН РАН,2005 г.- 184 с.

решений по совершенствованию проектных практик создают модели зрелости управления проектами в компаниях, которые позволяют определить, на каком уровне находится компания и над какими элементами системы управления проектами ей стоит работать дальше, чтобы подняться на более высокую ступень зрелости с точки зрения управления проектами.

Стандарты по управлению проектами предлагают варианты ответов на вопросы о способах и методах управления проектами в компаниях — как в небольшой торговой компании, так и в крупной международной корпорации. Но найти свой путь в управлении проектами, достичь желаемых результатов каждое предприятие может только само. Только после того, как вы начнете применять общераспространенные методы управления проектами, вам будет ясно, что работает в вашей области, а что — нет.

Общепринятые методы и подходы к управлению проектами описаны в стандартах международных и национальных профессиональных организаций, объединяющих специалистов по управлению проектами, таких как PMI, IPMA, OGC.

В службу главного бухгалтера входят:

• материальная группа, осуществляющая учет и контроль за движением материальных ценностей (ГСМ, МБП, сырье и материалы и прочих) на предприятии;
• группа реализации, осуществляющая учет и контроль за движением готовой продукции;
• бухгалтерия торгового отдела, осуществляющая учет и контроль всех финансово-хозяйственных операций, связанных с движением «товаров»^1,2,3;

1,2,3 Володин В.В. Повышение эффективности межотраслевой диверсикфикации с использованием проектного управления: Монография.- ИНИОН РАН,2005 г.- 184 с.

• расчетная группа, производящая расчет заработной платы и прочие взаиморасчеты с физическими лицами;
• производственная группа, осуществляющая учет и контроль за движением молока, учет затрат и расчет себестоимости;
• касса, осуществляющая оборот наличных денежных средств;
• финансовая группа, контролирующая движение денежных средств и создающая итоговую финансовую отчетность.

1,2,3 Володин В.В. Повышение эффективности межотраслевой диверсикфикации с использованием проектного управления: Монография.- ИНИОН РАН,2005 г.- 184 с.

2. Практическое использование стандартов на примере организации АО «Судогодский молочный завод г. Судогда, Владимирская область

2.1 Краткая характеристика организации АО «Судогодский молочный завод г. Судогда, Владимирская область

Режим труда и отдыха работников регулируется графиком работы, который отражает продолжительность рабочего дня, число рабочих смен в сутки, чередование труда и отдыха. Он обеспечивает соблюдение установленной законодательством месячной нормы рабочего времени отдыха, правильное чередование для каждого рабочего утренних, вечерних ночных смен, переход из одной смены в другую после дней отдыха, постоянное закрепление бригад или отдельных рабочих за оборудованием и рабочим местом. На предприятии применяются односменные, двухсменные и трехсменные графики. Они предполагают чередование выхода рабочих на работу.

Внутрисменный режим труда и отдыха предусматривает время работы в течение года и время отпусков. Проводятся мероприятия по приведению условий труда в соответствии с требованиями действующих норм и правил по охране труда.

2.2 Анализ проектной деятельности организации АО «Судогодский молочный завод г. Судогда, Владимирская область

Анализ хозяйственной деятельности играет важную роль при разработке стратегии и тактики развития предприятия. С его помощью можно оценить результаты деятельности предприятия, его подразделений и работников.

Таблица 4

Состав и структура товарной продукции на АО «Судогодский молочный завод»

продукции	Фактически произведено, тыс. шт.(тонн)			Стоимость фактически выпущенной продукции за отчетный год в оптовых ценах, тыс. руб.			Средняя оптовая цена, действовавшая в отчетном году, руб.			Стоимость фактически выпущенной продукции за предыдущий год в ценах отчетного года, тыс. руб. (гр.5хгр.2)
	2017	2018	2019	2017	2018	2019	2017	2018	2019
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
Сгущенные молочные консервы	24163	32755	30100	233545	320690	314106	9, 67	9, 79	10, 44	341962
Коровье масло	1807	786	995	83589	37389	49254	46, 26	47, 57	49, 50	88633	38907
Кисломолочная продукция	2595	2267	2651	21882	19650	25015	8, 4	8, 67	9, 44	24497	19655
Обработанное жидкое молоко	1714	2359	3590	13901	19974	32134	8, 11	8, 47	8, 95	15340	21113
Сухое молоко	1234	300	350	44889	11985	14443	36, 38	39, 95	41, 27	50927	123

Таким образом, за рассматриваемый период увеличение выпуска продукции произошло за счет цены:

• По сгущенным молочным консервам на 8%;
• По коровьему маслу на 7%;
• По кисломолочной продукции на 12, 4%;
• По обработанному жидкому молоку на 10, 4%;
• По сухому молоку на 13, 4%.

Если рассматривать изменения в натуральных выражениях, то за данный период они были следующие:

По сгущенным молочным консервам рост составил 8592 тыс. условных банок или +35, 6% по отношению к 2017 году. В 2019 году наблюдался спад производства на 2655 тыс. условных банок (+11%) по отношению к 2013 году. Общий рост за последние три года составил 5937 тыс. условных банок или +24, 6%;

По коровьему маслу за период с 2017 по 2019 год произошел спад производства на 812 тыс. тонн, что составило -44, 9% от уровня производства в 2017 году. При этом спад производства произошел только в 2017 году на 1021 тыс. тонн (-56, 5%), а в 2018 году наблюдался рост производства коровьего масла на 209 тыс. тонн (+9, 2%) по отношению к 2017 году;

По кисломолочной продукции ситуация была аналогична производству коровьего масла — спад в 2018 году на 328 тыс. тонн (-12, 6%) по отношению к уровню производства в 2017 году и рост в 2018 году на 384 тыс. тонн (+16, 9%) по отношению к 2013 году. Суммарный рост за период составил 56 тыс. тонн (+2, 2%) по отношению к уровню производства в 2017 году;

По обработанному жидкому молоку наблюдался рост производства равномерно за период. В 2018 году он составил 645 тыс. тонн (+37, 6%), а в 2019 году — 1876 (+109, 45%) по отношению к уровню производства в 2018 году или на 1231 тыс. тонн (+52, 2%) по отношению к 2017 году;

По сухому молоку за рассматриваемый период произошел спад производства на 934 тыс. тонн (-75, 7%) в 2018 году по отношению к 2017 году и небольшой рост производства в 2019 году по отношению к 2018 году на 50 тыс. тонн (+16, 7%). Общий спад производства за период составил 884 тыс. тонн (-71, 6%).

Составим таблицу изменений в структуре активов.

Таблица 5.

Аналитическая группировка и анализ статей актива баланса.

Актив баланса	На начало периода	На конец периода	Абсолютное отклонение, тыс. руб.	Темп роста, %
	Тыс. руб.	% к итогу	% к итогу
Имущество всего	86696	100	87783	100	1087	101, 25
Иммобилизованные активы	34670	40	32790	37, 4	-1880	94, 58
Оборотные активы, в том числе	52026	60	54993	62, 6	2967	105, 7
Запасы, в том числе	16913	19, 5	30956	35, 26	14043	183
Сырье и материалы	14316	16, 5	26304	29, 7
Готовая продукция	2281	2, 63	2949	3, 36
Дебиторская задолженность, в том числе	31574	36, 4	22252	25, 35	-9322	70, 5
Покупатели и заказчики	29637		21013
Денежные средства	1799	2, 1	393	0, 45	-1406	0, 22

По данным таблицы видно, что за отчетный период структура активов предприятия изменилась. Увеличилась доля оборотных активов на 2967 тыс. руб., причем за счет увеличения запасов оборотные активы увеличились на 14043 тыс. руб., за счет сокращения дебиторской задолженности — сократилась на 9322 тыс. руб.

Существенное увеличение доли запасов свидетельствует о спаде активности предприятия. Увеличение остатков готовой продукции приводит к длительному замораживанию оборотных средств, отсутствию денежной наличности, потребности в кредитах и уплаты процентов по ним, росту кредиторской задолженности.

Дебиторская задолженность в отчетном периоде сократилась на 11, 1% по сравнению с предыдущим отчетным периодом. Это свидетельствует о сокращении отгрузки продукции предприятием, уменьшении числа покупателей, о сокращении деятельности ( дебиторская задолженности в части покупатели и заказчики снизилась на 8624 тыс. рублей).

Снижение денежных средств на счетах в банке на 1406 тыс. рублей свидетельствует об ухудшении финансового состояния предприятия. Сумма денежных средств должна быть такой, чтобы обеспечить погашение первоочередных платежей (краткосрочные обязательства на начало периода — 52790 тыс. руб., на конец — 54450тыс руб.). Как видно ни в предыдущем, ни в отчетном периоде денежных средств не достаточно.

Таким образом, на основе анализа изменения в структуре активов можно сделать вывод об ухудшении финансового состояния предприятия в отчетном периоде.

2.3.Рекомендации по улучшению деятельности АО «Судогодский молочный завод»

По результатам проведенного во второй главе курсовой работы анализа результатов производственно-хозяйственной деятельности организации и в соответствии с выбранной стратегией развития можно сказать, что для ОАО «Молоко» наиболее актуальной составной частью программы повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности является повышение качества продукции, а также повышение эффективности использования персонала организации.

Потребитель является центральным звеном в системе качества. Удовлетворенность потребителя может быть достигнута только при наличии гармонии между ответственным руководством, людскими и материальными ресурсами, а также структурой системы качества.

Руководство несет ответственность за разработку политики в области качества продукции и удовлетворения потребителя. Ее успешная реализация зависит от того внимания, которое руководство уделяет разработке и эффективному функционированию системы качества.

Как говорилось ранее, наиболее важный ресурс в любой организации — ее кадры. Это особенно важно на предприятии, занимающимся производством продуктов питания, где поведение и работа каждого сотрудника оказывают непосредственное воздействие на качество продукта. В ходе реализации системы управления качеством руководству ОАО «Молоко» предлагается проведение совместных мероприятий, например, форумы по повышению качества, которые могут оказаться эффективными для улучшения взаимоотношений между персоналом и предоставить возможность для активного участия и сотрудничества в решении проблем. Систематическое общение в рамках ОАО «Молоко» как производственной организации, должно стать характерной чертой на всех уровнях руководства.

Важным средством развития взаимодействия является наличие соответствующей информационной системы. К методам взаимодействия могут относиться:

• инструктажи руководства;
• совещания по обмену информацией;
• документированная информация.
• Материальные ресурсы, необходимые для производства продукции, могут включать:
• складские помещения, транспортные системы;
• приборы, инструменты, программное обеспечение для оценки качества;
• рабочую и техническую документацию.

За счет снижения дебиторской задолженности на 9322 тыс. рублей кредитоспособность предприятия повысилась. Однако этих мер оказалось недостаточно для вывода предприятия из неустойчивого финансового положения.

В заключении следует привести список мер, необходимых для улучшения финансовой устойчивости предприятия.

Таблица 6

Мероприятия по повышению финансовой устойчивости предприятия

Состав мероприятий	Внутренний эффект получаемый предприятием
1.Создание резервов из валовой и чистой прибыли	Повышение в стоимости имущества доли собственного капитала, увеличение величины источников собственных оборотных средств
2.Усиление работы по взысканию дебиторской задолженности	Повышение доли денежных средств, ускорение оборачиваемости оборотных средств, рост обеспеченности собственными оборотными средствами
3.Снижение издержек производства	Снижение величины запасов и затрат, повышение рентабельности реализации
4.Ускорение оборачиваемости дебиторской задолженности	Ритмичности поступления средств от дебиторов, большой “запас прочности” по показателям платёжеспособности

Заключение

Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что управление проектами играет очень важную роль, особенно в условиях растущей динамики развития рынка, необходимости повышения конкурентоспособности компаний. Последнее подтверждается международным опытом осуществления управления проектами в различных сферах, который дает следующие усредненные показатели эффекта от применения:

• сокращение продолжительности проекта в среднем 20-30%;
• обеспечение экономики издержек проекта в среднем на 10-15%.

Управление проектами необходимо для эффективной координации создания нового результата или продукта: оно обеспечивает принятие нужных мер в нужное время при полном понимании последствий таких действий.

Сферы применения проектного подхода многочисленны и разнообразны. Растущая конкуренция, снижение срока выхода на рынок, «жесткость» бизнеса, быстроменяющиеся рыночные условия являются предпосылками как минимум для изучения данного подхода и как максимум — для полного или частичного перехода к управлению проектами. Вывод товара на рынок, когда время до его выхода критично, быстрый возврат инвестиций, подразумевающий, соответственно, и быстрое получение прибыли, создание и реструктуризация бизнеса в жестких ресурсных ограничениях — все это примеры ситуаций, когда применение методов управления проектами жизненно необходимо.

Список использованных источников

1. Володин В.В., Дмитриев А.Г., Хабаров В.И. Основные концепции стандартизации управления проектами // Интернет-журнал «НАУКОВЕДЕНИЕ» Том 7, №2 (2015) http://naukovedenie.ru/PDF/96EVN215.pdf (доступ свободный). Загл. с экрана. Яз. рус., англ. DOI: 10.15862/96EVN215

2. Новиков А.М., Новиков Д.А. Методология . –– М.: СИНТЕГ. – 663 с.

3.Абрамов Н.В., Мотовилов Н.В., Наумов Н.Д.. Управление проектами: Учебное пособие /— Нижневартовск, 2008. — 197 с

4. Наумов Н.Д., Прикот О.Г., Родиков А.С. Н 34 Современные технологии управления на проектной основе: Учебное пособие. — Нижневартовск: Изд-во Нижневарт. гуманит. ун-та, 2009. — 126 с.

5. А. И. Балашов, Е. М. Рогова, М. В. Тихонова, Е. А. Ткаченко ; под общ. ред. Е. М. Роговой. Управление проектами : учебник для бакалавров / — М. : Издательство Юрайт, 2014. — 383 с. — Серия : Бакалавр. Базовый курс.

6. Баулина, О. А. Управление проектами [Электронный ресурс] : учебно-методическое пособие / О. А. Баулина, В. В. Клюшин ; М-во образования и науки Рос. Федерации, Волгогр. гос. архит.-строит. ун-т. — Электронные текстовые и графические данные (1,4 Мбайт). — Волгоград : ВолгГАСУ, 2016. Режим доступа: http://www.vgasu.ru/publishing/on-line/ — Загл. с титул. экрана

7. См.: Ципес Г. Л., Товб А. С. Менеджмент проектов в практике современной компании. М. : Олимп-Бизнес, 2006. С. 8—9.

8. Костылев А.А. Проектное управление по стандарту ISO 21500:2012: обзор и преспектива использования

9. Федеральный закон от 27 декабря 2002 г. №184 — ФЗ «О техническом регулировании», а правила применения национальных стандартов Российской Федерации — ГОСТ Р 1.0 — 2004 «Стандартизация в Российской Федерации. Основные положения»

10. Приказ Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии от 22 декабря 2011 г. № 1582-ст

11. Н А Ц И О Н А Л Ь Н Ы Й С Т А Н Д А Р Т РФ ГОСТ Р 54869― 2011

12. Приказ Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии от 22 декабря 2011 г. № 1584-ст

13. Приказ Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии от 22 декабря 2011 г. № 1583-ст