Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Сравнительный анализ классической и поведенческой школ управления

Содержание:

Введение

Современный менеджмент появился в конце 19 в. Тогда в 1881 г. американец Джозеф Вартон разработал его первый систематический курс для преподавания в колледже. Но широкое признание менеджмент получил лишь в 1911 г. в связи с публикацией Ф. Тейлором книги "Принципы научного управления" и организацией первой в США научной конференции по менеджменту. В 1916 г. Генри Файоль поставил вопрос о его преподавании в широких масштабах в учебных заведениях.

У истоков первой школы менеджмента, получившей известность как "научный менеджмент" или Рационалистическая школа управления (РШУ) или "научная организация труда" стоял американский инженер, а в прошлом рабочий – Ф.Тейлор (1856-1915). Среди его последователей, внесших существенный вклад в развитие управленческой мысли, следует выделить Генри Ганта (1861-1919), наиболее близкого ученика Тейлора, а также Френка Гилбрейта (1868-1924) и его жену Лилиан Гилбрейт (1878-1972).

Актуальность темы работы определяется тем, что в основе современного российского производства лежит именно научный метод управления, который активно развивался в стране на протяжении десятилетий.

В качестве объекта данной работы выбрано промышленное предприятие - ООО «Промвентиляция». Данный выбор объясняется тем, что данное предприятие является достаточно эффективным и технологическим предприятием действующим на рынке.

Предметом исследования является совершенствование деятельности ООО «Промвентиляция» на основе изучения системы научного управления организацией.

Основной целью данной работы является оптимизация и рационализация системы управления ООО «Промвентиляция».

В рамках поставленной цели автором сформулированы следующие задачи исследования:

рассмотреть понятие и значение теоретических основ научного управления;
изучить характеристику видов теоретических основ современной теории научного управления;
провести анализ этапов теоретических основ современной теории научного управления;
анализ теоретических основ научного управления в организации
дать организационно-управленческую характеристику ООО «Караван»
анализ принятия теоретических основ научного управления в организации;
разработка практических рекомендаций по совершенствованию научного управления в организации в ООО «Караван»;
разработка рекомендаций по совершенствованию теоретических основ научного управления в организации;
разработка рекомендаций по совершенствованию организации труда.

Информационно правовой базой является литература по теме исследования авторов по менеджменту: Ермакова В.П., Макиева З.Г., Прокофьевой Ж.В., Короткова Э.М., работы Ременникова В.Б., Кулагина О.А., Трояновского В.М. по теории управленческих решений

В исследовании применялись следующие методы: анализ проблемы и предмета исследования, системный и сравнительный анализ, комплексно-системный подход к исследованию системы управления, изучение источников, а также методы эмпирического этапа исследования: финансовый анализ деятельности ООО «Промвентиляция», анализ патологий внутрифирменного управления ООО «Промвентиляция».

1. Теоретические основы сравнительного анализа классической и поведенческой школ управления

1.1. Характеристика видов теоретических основ современной теории научного управления

Методы научной организации труда позволили существенно сократить затраты живого труда, тем самым способствуя значительному повышению производительности работников. Концепция научного управления «стала серьезным переломным этапом, благодаря которому управление стало широко признаваться как самостоятельная область научных исследований. Впервые руководители-практики и ученые увидели, что модели и подходы, используемые в науке и технике, могут быть эффективно реализованы на практике для достижения целей организации» [8, с. 27].

ШНУ начала рассматривать само управление «как определенную специальность. Тем самым школа резко контрастировала со старыми подходами, при которых администрация оставалась, по сути, пассивным созерцателем течения производственного процесса, почти целиком возлагая на рабочих ответственность как за выполнение общего плана, так и за применяемые ими методы работы, а во многих случаях еще и за используемые ими инструменты. Рабочие сами планировали свою работу, сами выбирали себе специальность и сами же, как умели, осваивали ее» [20, с. 145].

Учитывая важность применения на практике методов НОТ, Тейлор сформулировал на основе этих методов новые обязанности администрации, «такие, как:

выработка научного фундамента для каждого отдельного действия во всех разновидностях труда с установлением строгих правил для каждого движения и усовершенствованием и стандартизацией всех орудий и условий труда,
тщательный отбор рабочих, их последующая тренировка, обучение и развитие каждого из них с целью создания из них первоклассных работников;
сотрудничество с рабочими в целях достижения соответствия всех отдельных отраслей производства ранее выработанным администрацией научным принципам, а также обязательное поощрение рабочих за ускоренную работу и за точное выполнение ими производственных заданий;
равномерное распределение труда и ответственности между администрацией и рабочими (администрация берет на себя те отрасли труда, для которых она является лучше приспособленной)» [14, с. 158].

Тем самым Тейлор впервые показал, что «именно администрация должна обеспечить планирование, организацию труда, обучение персонала вплоть до подбора орудий труда на каждом рабочем месте. А работники должны строго выполнять предписанные им задачи» [11, с. 198].

Необходимость управления трудом, замена грубо практических методов производства строго научными – вот наиболее характерные новации школы научного управления. Лейтмотивом школы можно считать следующее утверждение: "Чтобы быть прибыльной, всякая производственная деятельность должна планироваться и управляться". Без правильной систематической организации труда со стороны администрации невозможно достичь его высокой производительности – постоянно подчеркивал Тейлор.

Тейлор показал важность использования научных подходов к управлению. С его точки зрения только так и можно в полной мере удовлетворить интересы как рабочих, так и предпринимателей. Первым дать «высокую заработную плату, вторым обеспечить низкие производственные затраты и высокие доходы. Т.о., Тейлор фактически сформулировал основную задачу менеджмента, актуальную и по сей день: обеспечение наибольшего процветания предпринимателя и максимума благосостояния работника.

Вместе с тем Тейлор отнюдь не считал, что научное знание и научная организация труда сами по себе однозначно обеспечивают процветание как предпринимателя, так и работников. Безусловно, успех организации во многом зависит от могущественных общественных и экономических факторов, "стоящих решительно вне всякого контроля со стороны какой бы то ни было группы людей". На самом деле, кризисные явления на макроуровне способны свести на нет все усилия менеджмента в деле повышения эффективности организаций. Но, с другой стороны, влияние таких факторов существенно уменьшается, если организация, как указывал Тейлор, остается высокопроизводительной, чему, собственно говоря, и призваны способствовать принципы научного управления» [6, с. 11].

Важным вкладом школы в теорию управления явилось «осознание необходимости стимулирования работников в целях создания у них заинтересованности в высоких результатах своего труда. Как Тейлор, так и Гантт вели поиск эффективных методов стимулирования труда. Уже в 1901 году Гантт разработал первую премиальную систему оплаты досрочного и качественного выполнения производственных заданий. С ее внедрением на ряде предприятий производительность труда возросла более чем вдвое» [16, с. 27].

1.1. Анализ классической (административная) школа в управлении

Основное внимание ШНУ было направлено на повышение эффективности труда на уровне производства (ниже управленческого). С возникновением административной школы (АШ) начали вырабатываться подходы к совершенствованию управления организацией в целом, в т.ч. на основе оптимизации разделения организации на подразделения или группы с учетом их специализации. Становление АШ связано с именем А. Файоля [11, с. 12].

ШНУ, обосновав необходимость разделения труда в организациях, заложила фундамент, на котором возникла АШ, предложив подходы к управлению, не раскрытые в полной мере предшественниками. Целью АШ было создание универсальных принципов управления, следование которым несомненно приведет организацию к успеху.

Эти принципы затрагивали два основных аспекта: разработку рациональной структуры организации и построение на ее основе рациональной системы управления, которая представляет собой бюрократическую модель. Рассмотрим кратко оба аспекта.

Первый аспект, связанный с принципами управления, заключается непосредственно в построении структуры организации с учетом основных функций бизнеса, таких, как финансы, производство, маркетинг, и налаживания соответствующей ей структуры управления работниками.

Кроме этого сторонниками школы была обоснована необходимость бюрократической модели как важного элемента управления сложными организационными структурами, без которого невозможно рациональное функционирование этих структур.

Разработка рациональной системы управления, представляющей собой бюрократическую модель, определяет тип организации, предназначенной для выполнения широкомасштабных административных задач путем систематической координации работы многих индивидов.

Концепция административного управления была направлена на разработку общих проблем и принципов управления организацией в целом. В рамках этой концепции в 20-е годы было сформулировано понятие организационной структуры фирмы как системы взаимосвязей, имеющих определенную иерархию. Организация рассматривалась как замкнутая система, улучшение функционирования которой обеспечивается за счет внутрифирменной рационализации деятельности без учета воздействия внешней среды. Возникло понимание того, что фирмой нужно управлять систематизировано, чтобы более эффективно достигать целей, для которых она создана. Эта концепция получила название классической школы управления [12, с. 14].

Основной вклад школы в теорию менеджмента

Файоль сформулировал 14 принципов управления, представляющих собой, по его мнению, необходимые условия, только при соблюдении которых и возможно эффективное управление организацией.

Важный вклад Файоля в теорию управления состоял в том, что он рассмотрел управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций, таких, как планирование, организация, распоряжение, координация и контроль.

Социолог Макс Вебер сформулировал многие концепции рационального управления, обосновав необходимость бюрократии для обеспечения рационального функционирования организаций.

ПРИМЕЧАНИЕ. Рациональная система управления создается на основе тщательной проработки функциональной структуры управления предприятием с определением главной задачи и функций каждой службы (подразделения) и должностных лиц. Устанавливается строгий порядок взаимодействия между подразделениями и должностными лицами (оформленный документально с учетом административных процедур), и, наконец, разрабатывается штатно-должностное расписание. Цель этих мероприятий – преодоление организационной неразберихи и упорядочение работы всех звеньев организационной структуры для выполнения задач организации с минимальными затратами и максимальной скоростью [12, с. 36].

Бюрократическая система представляла ощутимый прогресс в сравнении с жестокой практикой первых фабричных систем, где работник был лишь сырым материалом для эксплуатации, где процветали волюнтаризм и унижение. Практическое внедрение бюрократических принципов управления, таких, как скалярный принцип передачи распоряжения, принцип "единства распоряжения" и т.д., позволило упорядочить осуществление власти предпринимателя над подчиненными, а потому ограничить ее.

Главный вклад АШ в теорию менеджмента заключается в том, что она сформулировала четкие принципы управления и показала, что такое крайне негативное явление, как произвол при управлении, можно устранить формальными процедурами.

1.3 . Поведенческий подход к организации и его значение в современном управлении

Наряду с исследованиями влияния мотивации труда на его производительность учеными в середине ХХ столетия все больше и больше внимания уделялось оценке роли индивидуальнопсихологических свойств человека как объекта управления, его поведению в процессе труда.

Наиболее значимыми в этом направлении оказались труды американского экономиста Дугласа МакГрегора (1906-1964), который на основе параметров, определяющих действия исполнителя и дающих возможность руководителю влиять на его поведение, сформулировал два варианта различных подходовруководителя к управленческому воздействию на исполнителя, которые он назвал теориями “Х” и “Y” — теорией управления.

Суть этих теорий в форме базовых предпосылок сводится к следующему.

Теория управления “Х” предполагает, что существуют группы людей, в которых:

каждый человек как индивид изначально, исходя из генетической наследственности и особенностей воспитания, не любит работать и всячески стремится уклониться от труда;

поскольку человек не любит работать, то руководителю следует его принуждать, контролировать его действия, угрожать наказанием и воздействовать так, чтобы он был вынужден работать, выполняя порученное задание с наибольшей эффективностью.

Теория управления “Y”, напротив, считает, что для определенного числа людей:

работа так же естественна, как какая-либо увлекательная игра (подобно детским играм);

люди осуществляют самоуправление и самоконтроль, служат своим целям, которые совпадают в их понимании с целями организации;

подобный индивид не стремится уйти от ответственности, он наделен высоким уровнем воображения и изобретательности, нуждается в социальном признании его роли.

Суть теории управления “Y” состоит в том, чтобы, выдав задание, не мешать исполнителю в его стремлении удовлетворить потребность в труде, которая всегда мотивирована внутренними побуждениями [19, с. 85].

Нетрудно видеть, что теория “Х” диктует применение руководителем “жесткого” (авторитарного) стиля управления с повседневным контролем за деятельностью исполнителя.

Теория “Y”, напротив, предусматривает такое поведение исполнителя, когда должен быть реализован “мягкий” (демократический) стиль управления с делегированием ряда полномочий и оказанием определенного доверия, созданием условий дляпроявления большей самостоятельности и инициативы.

Совокупность высказанных Д. МакГрегором положений послужила основой формирования нового направления в менеджменте, получившее название “поведенческая школа управления”.

Дальнейшие разработки и исследования поведения индивида как исполнителя воли руководства привели к появлению некоторых теорий, учитывающих социально-экономическую систему и традиции [6, с. 168].

Выводы

Таким образом, эффективный руководитель должен иметь в своем арсенале все четыре стиля и использовать их в соответствии с конкретной ситуацией. Однако в реальности у каждого руководителя есть свой доминирующий, вспомогательный и нежелательный для него стиль. Умение руководителя действовать сообразно ситуации, предвидеть успех или неудачу начинаемого дела, понимать потребности и возможности своих подчиненных, использовать ту тактику и управленческую политику, которая приемлема именно в данной ситуации – вот основные качества руководителя, способного наладить эффективный производственный процесс.

2. Сравнительный анализ классической и поведенческой школ управления в на примере ООО «Промвентиляция»

2.1. Организация деятельности малого предприятия

Рассмотрим организацию деятельности на малом предприятии ООО «Промвентиляция».

Тип собственности компании «Промвентиляция» - общества с ограниченной ответственностью.

Форма собственности компании «Промвентиляция» - частная собственность.

Масштаб компании «Промвентиляция» - малое предприятие.

Основные виды деятельности компании «Промвентиляция»: производство электромонтажных работ, производство промышленного холодильного и вентиляционного оборудования, производство прочих строительных работ.

ООО «Промвентиляция» - это малое предприятие, которая предоставляет специализированные услуги в области разработки и реализации проектных решений, автоматизации, поставки климатического оборудования. Видение деятельности малое предприятие «Промвентиляция» заключается в следующем: главной целью является создание продуманных, качественных и энергоэффективных решений, обеспечивающих абсолютный контроль параметров воздуха на объектах жилого, коммерческого и промышленного назначения.

Основные этапы развития малого предприятия «Промвентиляция»:

Компания «Промвентиляция» была основана в апреле 2003 года.

2004-2009 г.г. Формирование и развитие новых направлений деятельности малого предприятия: Проектирование, Автоматизация, Сервис.

Вступление малого предприятия в некоммерческое партнерство «Монтаж инженерных систем зданий и сооружений» (СРО НП «ИСЗС-Монтаж») и «Проектирование инженерных систем зданий и сооружений» (СРО НП «ИСЗС-Проект»).

2010 г. - начало дистрибуции блоков автоматического управления под брендом ASM.

2011 г. - компания «Промвентиляция» вошла в состав «Ассоциации предприятий индустрии и климата» (АПИК).

2012-2018 гг.

Компания «Промвентиляция» получила право на поставку промышленного инженерного оборудования компании Bosch Group. Заключен контракт с производителем текстильных воздуховодов – датской компанией Euro Air.

Основные предлагаемы товары и услуги:

Кондиционирование:

Мультизональные VRV, VRF системы
Высоконапорные канальные кондиционеры
Крышные кондиционеры
Прецизионные кондиционеры

Системы осушения:

Адсорбционные осушители
Конденсационные осушители
Вентиляционные установки для бассейнов

Холодоснабжение:

Системы «чиллер-фанкойл» FREE COOLING для зданий с круглогодичной тепловой нагрузкой
Гидромодули

Вентиляция:

Текстильная вентиляция
Вентиляционные установки для обработки воздуха серии STANDART
Вентиляционные установки для операционных залов
Децентрализованные агрегаты

Система увлажнения.
Автомотизация.
Инжиниринговые услуги.

Основные экономические показатели деятельности предприятия ООО «Промвентиляция», составленные на основе бухгалтерской отчетности за 2016-2018 гг. представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Основные экономические показатели деятельности ООО «Промвентиляция» за 2016-2018 гг.

Показатель	Годы			Изменение
	2016	2017	2018	+,-		Темп роста, %
	2016	2017	2018	2017 от 2016	2018 от 2017	2017 к 2016	2018 к 2017
1. Выручка от реализации продукции, работ, услуг, тыс. р.	51453	41052	65235	-10401	24183	79,8	158,9
2. Полная себестоимость проданной продукции, работ, услуг, тыс. р.	38262	35774	55720	-2488	19946	93,5	155,8
3. Прибыль (убыток) от продаж, тыс. р.	13191	5278	9515	-7913	4237	40,0	180,3
4. Чистая прибыль (убыток), руб.	9830	3429	4454	-6401	1025	34,9	129,9
5. Стоимость активов, тыс. р.	24130	29144	24149	5014	-4995	120,8	82,9
6. Ресурсоотдача, (выручка / активы) руб.	2,13	1,41	2,70	-0,72	1,29	66,2	191,5
7. Чистая рентабельность активов, %	40,74	11,77	18,44	-28,97	6,67	28,9	156,7

Ресурсоотдача в 2016-2018 гг. увеличивается, что свидетельствует о повышении эффективности использования финансовых ресурсов предприятием.

Рентабельность активов в 2018 г. составила 18,44%, это свидетельствует о том, что на 100 руб. стоимости активов предприятие получило в 2018 г. 18,44 руб. чистой прибыли.

На основе данных таблицы 2.2 проведем анализ обеспеченности персоналом ООО «Промвентиляция».

В 2016 г. обеспеченность ООО «Промвентиляция» персоналом составляла 102%. При этом руководителями было обеспечено на 100%. Избыточная обеспеченность наблюдается по таким категориям работников, как специалисты – на 3% в 2016-2017 гг., на 2,2% - в 2018 г. Общая избыточная обеспеченность трудовыми ресурсами наблюдалась и в 2017 и в 2018 годах – на 5% и на 1% соответственно. Обеспеченность компании служащими была недостаточной. Так, в 2016 г. недостаток данной категории персонала составлял 2,4%, в 2018 г. – 6,9%.

Таблица 2.2

Обеспеченность ООО «Промвентиляция» персоналом в 2016-2018 гг. (чел.)

Категория работников	2016		Процент обеспеченности	2017		Процент обеспеченности	2018		Процент обеспеченности
Категория работников	план	факт	Процент обеспеченности	план	факт	Процент обеспеченности	план	факт	Процент обеспеченности
Среднесписочная численность работников, в том числе:	75	77	102,0	70	74	105,0	79	80	101,0
руководители	12	12	100,0	12	12	100,0	14	14	100,0
специалисты	4	5	103,0	4	5	103,0	5	6	102,2
служащие	8	7	97,6	6	6	100,0	7	6	93,1
основной персонал	51	53	103,4	48	50	104,0	53	54	102,0

Представляется необходимым проведение анализа состава и структуры трудовых ресурсов компании, прежде всего, по категориям персонала (таблица 2.3).

Таблица 2.3

Состав и структура персонала ООО «Промвентиляция» по категориям персонала (%)

Категория персонала	Годы			Изменение
Категория персонала	2016	2017	2018	2017 от 2016	2018 от 2017
1. Руководители	15,1	16,6	17,7	1,5	1,1
2. Специалисты	6,8	7,4	7,9	0,6	0,5
3. Служащие	9,0	8,5	7,3	-0,5	-1,2
4. Основной персонал	69,4	67,5	67,1	-1,9	-0,4
5. Среднесписочная численность работников	100,0	100,0	100,0	-	-

В структуре персонала на протяжении всего периода исследования преобладали работники основной деятельности. Их доля в общей численности персонала составила в 2016 г. 69,4%, в 2017 г. – 67,5%, в 2018 г. – 67,1%.

2.2 Анализ системы управления ООО «Промвентиляция» с позиции классической и поведенческой школы менеджмента

2.2.1. Анализ системы управления ООО «Промвентиляция» с позиции классической и поведенческой школы

Управление персоналом компании осуществляется в рамках организационной структуры управления. Организационная структура управления ООО «Промвентиляция» построена по линейно-функциональному типу с элементами проектного управления (см. рис. 2.1).

Рисунок 2.1. Организационная структура ООО «Промвентиляция»

В целом организационная структура линейно-функционального типа типична для средних предприятий в Российской Федерации

В данной структуре выделены четыре основных цента ответственности, представленных в виде служб: финансовый, проектные, технический, хозяйственный.

Определены конкретные лица, которые наделены полномочиями и несут в пределах них персональную ответственность, кроме того предложенная структура представляется более мобильной, чем используемая на данный момент, устраняется организационный дисбаланс, исчезает лишний уровень управления.

Стадия развития управления малого предприятия по моделям:

По Грейнеру: Развитие через координацию (см. 2.2).
По Адизису: Рассвет (см. 2.3).

Рисунок 2.2 – Оценка стадии развития малого предприятия «Промвентиляция» в 2018 г. по модели Л. Грейнера^[1]

Как следует из рисунка 2.2. система управления малое предприятия «Промвентиляция» сейчас находится на стадии роста через координацию, которая определяет прохождение ООО «Промвентиляция» кризиса границ. Для текущей стадии развития системы управления малым предприятием «Промвентиляция» характерно формирование системы прогнозирования, планирования и контроля в едином управляющем центре компании. Однако право принимать основные производственные решения остается на местах по центрам ответственности. Возникают патологии перегруженной системы контроля проявляет замедление реакции на внешние условия. Начинается кризис волокиты – границ. Путь преодоления - развитие программ сотрудничество в компании, через реализацию гибких адаптивных систем управления.

Рисунок 2.3 – Оценка стадии развития малого предприятия «Промвентиляция» в 2018 г. по модели И. И. Адизесу^[2]

Как следует из рисунка 2.3 система управления малое предприятия «Промвентиляция» сейчас находится на стадии расцвет. Расцвет – на данной стадии уже сформирована система менеджмента. Сформирована стратегия, миссия и видение развития. Происходит расширение.

Вопросами кадровой политики в ООО «Промвентиляция» занимается кадровая служба, организационная структура которой приведена на рис. 2.4.

Менеджер по персоналу

Ассистент

Директор по персоналу

Специалист по кадровому делопроизводству

Рисунок 2.4 – Кадровая служба ООО «Промвентиляция»

Рассмотрим сложившуюся практику достижения указанных целей кадровой службой организации.

За рассматриваемый периoд в состав персонала ООО «Промвентиляция», согласно представленным отделом кадров данным, были приняты 98 человек.

Основным источником пополнения персонала, согласно данным отдела кадров организации, являются выпускники высших учебных заведений (64 чел., т.е. 65,3 % за рассматриваемый период).

В ООО «Промвентиляция» активно используется и внутренний источник пополнения персонала. Так, в 2019 г. продвинулись по служебной лестнице 7 чел., из них:

- 4 чел. пoлучили второе высшее образование по направлению подготовки «Менеджмент» и «Экономика»;

- 3 чел. успешно завершили курсы повышения квалификации.

Аттестация сотрудников проводится не менее чем раз в год, при необходимости аттестационная комиссия может работать 2 раза в год.

В ООО «Промвентиляция» вопросами оценки персонала занимается группа оценки персонала - структурное подразделение.

При оценке персонала в организации используются методы, указанные в табл. 2.4.

Таблица 2.4

Методы контроля персонала, используемые в ООО «Промвентиляция»

Метод	Характеристика
1. Психологическое тестирование	Процедура с использованием стандартизированных психодиагностических методик, направленных на выявление психологических качеств личности. В зависимости от заданных для оценки компетенций подбирается специальная «батарея» тестов
2. Интервью по компетенциям	Метод сбoра информации путем целенаправленной, структурированной беседы с респондентом, цель которой - выявление его личностных и поведенческих особенностей в отношении заданных для оценки компетенций.
3. Профессиональное тестирование	Стандартизированный метод диагностики профессиональных знаний. Используется при наличии специально разработанных тестов для оценки уровня знаний специалиста в соответствующей профессиональной области и с учетом специфики деятельности подразделения. Разработка профессиональных тестов в Компании осуществляется согласно методике «Разработка профессиональных тестов» № M.HR-143.04 от 08.07.2004
4. Деловые игры и групповые дискуссии	Условнoе воспроизведение, имитация, моделирование профессиональной деятельности с целью определения уровня развития заданных для оценки компетенций. Сценарии деловых игр и групповых дискуссий разрабатываются сотрудниками группы оценки персонала совместно с Заказчиком АЦ и с привлечением успешных сотрудников Компании.

Аттестация сотрудников филиала проводится комиссией в составе Директора Филиала и Коммерческого директора филиала, руководителя группы продаж, руководителя группы маркетинга. Аттестацию сотрудников представительств проводит Департамент Персонала или руководитель группы продаж.

По решению Директора филиала в комиссию по аттестации могут быть включены другие сотрудники филиала и/или представительства не ниже Руководителя группы.

Каждый член комиссии за каждый вопрос выставляет балл от 1 (минимальный) до 5 (максимальный). Результирующей оценкой знаний по каждому вопросу является среднее арифметическое оценок всех членов комиссии.

Результаты аттестации для каждого аттестуемого сотрудника заносятся в таблицу как среднее арифметическое всех оценок по вопросам в пределах одного внутри нормативного документа.

При аттестации сотрудников филиалов согласно РСФ.ДСП- 003/12 от 10.01.13 «Внедрение стандартов деятельности филиалов и проведение аттестации сотрудников» особое внимание уделяется знанию нормативных документов.

Так, для сотрудников коммерческой службы (менеджер по продажам/бюджетным продажам, старший менеджер по продажам/бюджетным продажам, руководитель группы продаж, специалист по ценообразованию, руководитель группы маркетинга), требуется знание следующих локальных нормативных актов (ЛНА):

- «Работа филиала на коммерческом рынке»;

- «Работа филиала на рынке продаж»;

- «Работа филиала по направлению «Стратегическое партнерство»;

- Управление риском на коммерческом рынке в ООО «Промвентиляция»;

- «Ценообразование и доходность».

Перечень регламентирующих документов, знание которых необходимо для директоров филиалов, приведен в табл. 2.5.

В организации большое внимание уделяется адаптации персонала. При этом реализуются два вида процедуры:

Таблица 2.5

Перечень ЛНА, знание которых проверяется в ходе аттестации директоров филиалов

Вид документа	Название
Положение	"Работа торгового представителя в сбытовых подразделениях ООО «Промвентиляция» на коммерческом рынке"
Положение	"Управление риском возникновения ПДЗ/БДЗ на коммерческом рынке в ООО «Промвентиляция»"
Положение	"Работа филиала на коммерческом рынке"
Положение должностном лице	"О Директоре филиала ООО «Промвентиляция»
Положение должностном лице	"О Коммерческом директоре филиала ООО «Промвентиляция»
Положение	"Организация работы филиала по направлению "Стратегическое партнерство"
Положение	"Работа филиала на рынке бюджетных продаж"
Порядок	"Организация и проведение Ассесмент-центра в ООО «Промвентиляция»
Порядок	"Подготовка и проведение визитов к клиентам менеджерами коммерческого рынка в ООО «Промвентиляция»
Распоряжение	"О вводе полномочий сотрудников Компании в функциональной области "Управление продажами""
Распоряжение	Блок документов по ценообразованию и доходности

- первичная «адаптация, которая выполняется при приеме на работу нового сотрудника;

- вторичная адаптация, которая выполняется при переводе сотрудника на новую должность.

Вид адаптации учитывается при разработке программы адаптации сотрудника.

Программа при первичной адаптации, рассчитанной на испытательный срок (3 месяца) состоит из двух частей: общей и индивидуальной.

Общая часть предполагает формирование общего представления об ООО «Промвентиляция», направлении ее деятельности, организационных особенностях, особенностях взаимоотношений компании и работника, условий труда и т. д. Общая часть реализуется в течение первой недели работы сотрудника и состоит из пяти этапов:

1 этап. Оформление всех необходимых документов при приеме на работу.

2 этап. Личное ознакомление с компанией и сотрудниками, личное представление сотрудникам, экскурсия по офису. Стало правилом, чтобы при приеме сотрудников в региональное подразделение, новый сотрудник приехал в головной офис и лично познакомился с представителями администрации.

3 этап. Ознакомление с рабочим местом, проведение инструктажей по использованию технических средств и служебного автомобиля.

4 этап, Ознакомление с компанией изнутри.

5 этап. Предоставление информации о компании на рынке: сильные стороны компании в сравнении с конкурентами, основной круг конкурентов.

Вышеперечисленная информация предоставляется наставником либо устно, либо с помощью подготовленных методических материалов.

Индивидуальная часть, которая делится на два этапа, - вхождение в должность и работа в должности, - рассчитана на весь период прохождения испытательного срока и фиксируется в разработанном «Индивидуальном плане работы на испытательный срок».

Программа адаптации включает три обязательных блока:

- обучающие мероприятия и материалы, предусмотренные для данной должности;

- задания и тесты на закрепление знаний и навыков, полученных сотрудником в ходе обучения;

- практические задачи на период адаптации.

По окончании адаптационного периода (испытательного срока) непосредственный руководитель заполняет бланк оценки специалиста.

Практика показывает, что описанная процедура адаптации приводит к положительным результатам во взаимоотношениях «кампания – сотрудник» уже на начальном этапе его работы» в организации.

При организации процедуры вторичной адаптации, когда, например, руководитель группы продаж Иванов И.И. переводился на должность директора филиала, разрабатывается «Индивидуальный план развития сотрудника», выполнение которого постоянно отслеживается.

В организации уделяется постоянное внимание обучению персонала. При этом используются различные формы обучения, указанные в табл. 2.6.

За период 2018 г. - 1 полугодие 2019 г.:

- на краткосрочных курсах по охране труда и пожарно-техническому минимуму закончили обучение 11 чел.;

- направлены на обучение по программе Mini-MBA в Moscow Business School 18 чел..

Таблица 2.6

Формы обучения персонала, используемые в организации

Должность	Форма обучения
Директора филиалов	Тренинги 1 раз в год во время выездных конференций
Руководители отделов и групп	Тренинги, презентации, организуемые в виде телеконференций, по новым препаратам, внедрение новых программ и проектов
Сотрудники бухгалтерии	Курсы повышения квалификации
Специалисты, отвечающие за охрану труда и противопожарную безопасность	Краткосрочные курсы
Сотрудники склада	Краткосрочные курсы для подтверждения квалификаций фармацевта или провизора

Все виды oбучения, представленные в табл. 5, проводятся без отрыва от производства.

2.2.2.Анализ системы управления ООО «Промвентиляция» с позиции поведенческой школы

С целью установления типов мотивации в рассматриваемой организации в

мае 2019 г. мною был проведён опрос сотрудников ООО «Промвентиляция», в котором приняли участие 10 человек в возрасте от 20 до 45 лет.

Установленные для сотрудников ООО «Промвентиляция» типы мотивации представлены на рис. 2.5.

Рисунок 2.5 – Типы мотивации сотрудников ООО «Промвентиляция», чел.

Согласно полученным при исследовании данным самый высокий уровень в организации составил «профессиональный тип мотивации (48,3 % респондентов). Денежная мотивация для такого сотрудника малоэффективна. Для него работа - это способ самовыражения и возможность доказать, что он способен выполнять то, что другим не под силу. Придавая большое значение содержанию работы, он часто подходит к ней избирательно, избегая рутины» и предпочитая то, что ему нравится.

На втором месте по распространенности среди сотрудников находится инструментальная мотивация (31,7 % респондентов). Карьерный рост таким «работником рассматривается как возможность получать больше денег. Он регулярно проводит собственную переоценку, т.е. просит повышения зарплаты. Он не привязывается к организации, не задумываясь, уходит туда, где больше платят. В тяжелое для предприятия время он покинет ее первым».

На третьем месте по распространенности среди сотрудников находится смешанная мотивация (10,0 % респондентов), при этом четко прослеживаются элементы как инструментальной, так и профессиональной мотивации.

Среди сотрудников ООО «Промвентиляция» менее представлены:

- избирательная мотивация (5,0 % респондентов). Таким работникам чужда активность и ответственность. В работе они безынициативны, а к профессиональному росту равнодушны;

- патриотическая мотивация (3,3 % респондентов). Такие «работники ждут от руководства организации признания своих заслуг, но не стремятся расти профессионально. Патриот способен оказывать сильное влияние на других сотрудников»;

- хозяйская мотивация (1,7 % респондентов). Такой сотрудник «хорошо организован, нацелен на результат и способен усердно работать, добровольно беря на себя ответственность и проявляя инициативу.

Проведем анализ поведенческого стиля руководства в системе управления малого предприятия «Промвентиляция»

Для оценки стиля управления руководства малого предприятия «Промвентиляция» использован способ, который был предложен К. Камероном и Р. Куинном. Метод предполагает ответы на шесть блоков вопросов с 3 альтернативными ответами.

Таблица 2.7

Оценка стиля руководства высшего менеджмента малого предприятия «Промвентиляция» [разработано самостоятельно на основе стандартного]

Таким образом, в малом предприятии «Промвентиляция» реализуется демократический стиль управления (соответствует вариантам ответов под буквой «B») на высшем уровне менеджмента.

Рисунок 2.4– Модель стилей по Вруму и Йеттону

В большинстве случаев руководители среднего уровня малого предприятия излагают проблему отдельным подчиненным, которых это касается и выслушивает их предложения.

Затем вместе с ними находят и оценивает альтернативы решения и пытаются достичь консенсуса касательно выбора альтернативы, решение может отражать мнение подчиненного или содержать только мнение руководителя. Каждый подчиненный чувствует себя в таких условиях комфортно, а так же чувствует свою значимость.

В результате опроса менеджмента малого предприятия с использованием методики Блейка - Моутона определение преобладающего стиля руководства в малом предприятии «Промвентиляция» может быть получена средняя оценка ситуации (таблица 2.8).

Таблица 2.8

Данные для модели Блейка-Моутон малого предприятия «Промвентиляция» [разработано самостоятельно на основе стандартного]

В опросе привлекались 20 сотрудников малого предприятия ООО «Промвентиляция».

Так, в результате расчетов определены следующие показатели стиля: а) оценка отношения к людям 4,044 (при максимально оценке 9,00); б) оценка отношения к производству 4,784 (при максимальной 9,00).

Общий вывод: усредненная оценка стиля линейного руководства в малом предприятии (4,784; 4,044) является достаточно близкой к усредненному типу (см. рисунок 2.2) организационного управлении - «демпфирующего маятника» (положения на модели: 5; 5).

1.9. Внимание к потребности людей в хороших взаимоотношениях на работе способствует формированию дружественной атмосферы в коллективе и выработке рабочего ритма, удовлетворяющего сотрудников

9.9. Работа выполняется людьми, увлеченными своим делом. Их сотрудничество основано на общем понимании целей организации и осознании того, что достижение этих целей требует взаимодействия на базе доверия, ответственности, уважения

9.1. Эффективность функционирования является результатом такой организации труда, при которой контакты между сотрудниками сведены к минимуму

Стиль:

4,044; 4,784

5.5. Нормальное функционирование организации достигается при разумном сочетании внимания к выполняемой работе и поддержанию хорошего социально-психологического климата

1.1. Минимальных усилий, предлагаемых для выполнения порученной работы достаточно, чтобы остаться сотрудником организации

Рисунок 2.5 - «Решётка менеджмента» модели Блейка-Моутон [разработано самостоятельно]

Таким образом, преобладающим стилем руководства в малом предприятии можно считать демократический стиль.

Выводы:

1. В ООО «Промвентиляция» работает квалифицированный персонал, отличающийся высоким уровнем образования.

2. Установлены основные причины увольнения среди работников, которые позволили выявить слабые стороны в системе управления персоналом.

3. Выявлено, что организация может повысить эффективность системы управления персоналом, используя сильные стороны и имеющиеся возможности.

2.3. Разработка практических рекомендаций по совершенствованию научного и административного управления в ООО «Промвентиляция»

Инновацию в области системы управления ООО «Промвентиляция» можно определить как решительный отказ от традиционных принципов, процедур и методов руководства или устоявшихся организационных форм, в результате чего изменяется вся система управления ООО «Промвентиляция».

Управленческие процедуры задают правила, которым менеджеры ООО «Промвентиляция» следуют в своей повседневной работе. И если операционные инновации совершенствуют бизнес-процессы компании (снабжение, логистика, клиентская поддержка и т. д.), то инновации в области менеджмента - управленческие процедуры.

Переход к дивизионному принципу организации управления и распределения властных полномочий

Оптимизация качества управления

Оптимизация развития

Проектные мероприятия:

совершенствование структуры системы внутрифирменного управления на дивизионной основе

ведение элементов процессное - проектного менеджмента .

развитие коммуникационных каналов управления.

Совершенствование системы управления

Рисунок 2.6 – Древо целей проекта совершенствования системы управления ООО «Промвентиляция» [разработано самостоятельно на основе стандартного]

Рассмотрим из более подробно.

Мероприятие 1: Реорганизация организационной структуры управления на основе дивизионного принципа.

В рамках совершенствования управления ООО «Промвентиляция» предлагается реорганизовать структуру управления на основе дивизионной концепции управления (Приложение 1).

Представление о дивизональной структуре ООО «Промвентиляция» очень тесно коррелирует с концепцией деятельности автономных бизнес-единиц, являющихся самостоятельными центрами прибыли (центрами инвестиций) фактически реализованной сейчас в форме команд проектов.

Преимущества такого изменения структуры системы управления ООО «Промвентиляция» заключаются в разгрузке централизованных отделов, сокращение издержек по зарплате и т.д. Процесс реформирования существующей структуры системы управления ООО «Промвентиляция» следует начинать с анализа состава, содержания и трудоёмкости всех выполняемых в организациях управленческих функций. Для чего необходима разработка текущего банка данных о реализуемых функциях управления малого предприятия.

Исходя из выявленных организационных патологий системы управления, сформированы основные направления организационных изменений:

1. Дерасслоение системы управления ООО «Промвентиляция»

2. Внедрение в структуре юридически обособленных подразделений на основе магазинов ООО «Промвентиляция». Таким образом, такие подразделения становятся основным «строительным» блоком организации и образуют собой плоскую иерархию, в которой формирование системы управления происходит вокруг процесса с максимизацией деятельности внутри ООО «Промвентиляция».

Мероприятие 2: Реорганизацию системы управления на принципах проектно- процессорного менеджмента.

Менеджмент ООО «Промвентиляция» необходимо строить на пяти взаимоувязанных бизнес-процессов деятельности малого предприятия:

подготовка и принятие управленческих решений;
календарное планирование и контроль управленческих решений;
управление рисками деятельности малого предприятия;
финансово-экономическое моделирование прогнозов деятельности малого предприятия;
управление информацией и коммуникациями в управленческой деятельности малого предприятия.

Реализация этих бизнес-процессов в менеджменте позволит всем руководителям ООО «Промвентиляция» в единых форматах эффективно использовать проектно-процессный подход в управлении.

В результате перехода на предлагаемую модель менеджмент ООО «Промвентиляция» фактически станет состоять из всего четырех элементов, где каждый элемент по отдельности и их целостность имеют решающее значение, что значительно упростит систему управления и повысит ее адаптивность и гибкость (см. рис.2.8).

Система принятия

решений

Инструменты,

процессы,

процедуры

системы

Процесс разработки и реализации

УР

Организационные

возможности

Рисунок 2.8 – Элементы инновационного менеджмента ООО «Промвентиляция» [разработано самостоятельно]

Так же в рамках менеджмента ООО «Промвентиляция» предлагается сформировать концепцию «Сети управления».

Мероприятие 3: Повысить качество коммуникаций в системе «руководитель - подчиненный» и активизировать горизонтальную власть в ООО «Промвентиляция» на основе формирования системы делегирования полномочий и ответственности.

В условиях современной деятельности коммуникативно-информационная сторона взаимодействия в системе «руководитель -подчиненный» представляет собой процесс, в ходе которого работник ООО «Промвентиляция» передает какой-либо вид информации другому работнику.

Следовательно, в условиях взаимодействия информация не только передается, но и формируется, уточняется, развивается. Для понимания этого обстоятельства желательно четко представлять модель коммуникативного процесса, модель которого представлена на рисунке 2.9.

Коммуникатор

Передатчик

Приемник

Адресат

Шум

Сообщение

Сигнал

Полученный сигнал

Восстановленное сообщение

Обратная связь от адресата

Обратная связь к коммуникатору

Рисунок 3.4 - Схема модели коммуникативного процесса в менеджменте ООО «Промвентиляция» [разработано самостоятельно]

Можно выделить структурный состав компонентов для обеспечения повышения коммуникации в ООО «Промвентиляция» как показано на рис. 3.5.

На рисунке 2.10 (Приложение 2) приведена предлагаемая структурная модель управления коммуникациями в ООО «Промвентиляция», представляющий собой совокупность организационных и экономических форм, структур, методов и инструментов обеспечения коммуникаций, которые обеспечивают возможность принятия качественных решения и проводить необходимые управленческие воздействия на всех участников коммуникационного канала с целью обеспечения эффективности.

Основными элементами модели обеспечения коммуникаций в ООО «Промвентиляция» выступают:

1. проведение оценки и выявления информационных и коммуникационных потребностей компании;

2. формирование коммуникационной среды компании;

3. реализация коммуникаций в среде компании;

4. оценка качества информационных потоков в коммуникационных каналах.

Сущность делегирования полномочий и ответственности властных отношений в ООО «Промвентиляция»состоит в передаче лицом наделенной властью части возложенных на него полномочий и ответственности своим подчиненным. Уровень делегирования полномочий и ответственности властных отношений в организации зависит от многих факторов, одном из основных можно считать стиль руководства.

Поскольку отличительной особенностью деятельности малого предприятия «Промвентиляция» является то, что услуги производятся и оказываются клиентам в реальном времени. Таким образом, одним из критических факторов влияния на качество услуг (а в конечном итоге и на конкурентоспособность ООО «Промвентиляция») является скорость выполнения и реагирования на запросы клиента.

Планируется, что время под управлением обособленных процессно-проектных бизнес-единиц ООО «Промвентиляция» сократится вдвое. Учитывая это, можно уверенно говорить о том, что реализация организационных преобразований в виде выделения обособленных процессно-проектных бизнес-единиц ООО «Промвентиляция» дает реальный экономический эффект в виде сокращения сроков изменения продукции и услуг согласно запроса клиентов и, как следствие, повышения конкурентоспособности ООО «Промвентиляция».

Для того чтобы убедиться, что разработанные предложения действительно помогут предприятию выйти на новый качественный уровень и получить дополнительную выручку рассмотрим соотношение затрат и предполагаемых доходов (табл.2.9).

Таблица 2.9

Экономическая эффективность при внедрении разработанных предложений [разработано самостоятельно]

Наименование показателей затрат на разработку предложений	Формула расчета	Значение (руб.)
Капитальные затраты
Затраты на создание новой структруры	Z1=(Зi х Чi х М) х Кд х Кс/с + Зi х Кс/нс + Зпр Зi - з/п i -го работника, занятого в проекте Чi - число занятых в проекте М - число месяцев проектирования Кд - коэффициент, учитывающий дополнительную з/п Кс/нс - коэффициент, учитывающий отчисления на страхование несчастных случаев Кс - коэффициент, учитывающий отчисления на социальное страхование Зпр – другие расходы	Z1 = (9 000 х 2 х 1) х 1 х 1,3 + (9 000 х 2 х 1) х 1,5%+25 000 = 48 670
Затраты на создание группы проектов	Z2=(Зi х Чi х М) х Кд х Кс/с + Зi х Кс/нс + Зпр	Z2= 47 505
Капитальные вложения в управление, связанные с организацией обособленных подразделяй на основе реализуемых проектов	Z3=К1+К2+К3-К4	30 000
	К1 - затраты на приобретение носителей информации К2 – затраты на технические средства К3 – транспортные затраты К4 – стоимость высвобождающихся технических средств управления
Итого капитальные затраты		126 175
Текущие затраты
Средняя месячная з/плата сотрудников Канц. и типограф. Расходы, связанные с деятельностью		71 010 х 12 месяцев = 852 120 10 000
Итого текущие затраты		862 120
Итого затраты (текущие + капитальные)		988 295
Доходы от реализации мероприятий
Предположительные доходы от реорганизации структуры управления	Эс=V*К V - объем услуг К - коэффициент, учитывающий прирост производительности труда, после внедрения предложений (принимаем 0,5% = 0,005 согласно экспертной оценке)	389 623 000 х 0,005 = = 1 948 115
Итого доходы от совершенствования системы управления малым предприятием за год 1 948 115 руб.

Из приведенных расчетов видно, что реорганизация системы управления ООО «Промвентиляция» будет экономически обоснована.

Так же следует отметить, что экономический эффект от оптимизации управления ООО «Промвентиляция» будет значительно выше и сможет окупить не только затраты по реорганизации, но и обеспечит ООО «Промвентиляция» повышение доходности с помощью модернизации управления, оптимизации управленческих затрат, повышения качества и увеличения эффективности управленческого воздействия в рамках системы управления ООО «Промвентиляция».

Заключение

Как показало исследование, проведенное в перовой главе, эффективный менеджмент малого предприятия является одним из основных факторов успешной деятельности современных представителей малого бизнеса.

В ходе исследования было установлено, что система менеджмента способствует решению следующих задач: повышению качества продукции или услуг; повышению эффективности производства и производительности труда или услуг; инвестиционной привлекательности; доверию партнеров и потребителей к качеству продукции или услуг; повышению мотивации персонала на достижение конечных результатов; дает преимущества участия в тендерах и конкурсах; является показателем эффективности и стабильности предприятия; дает возможности выхода на международный рынок.

В рамках второй глав был проведен комплексный анализ менеджмента малого предприятия ООО «Промвентиляция». Основными результатами анализа являются следующие:

Система управления малое предприятия «Промвентиляция» сейчас находится на стадии роста через координацию, которая определяет прохождение ООО «Промвентиляция» кризиса границ. Для текущей стадии развития системы управления малым предприятием «Промвентиляция» характерно формирование системы прогнозирования, планирования и контроля в едином управляющем центре компании. Однако право принимать основные производственные решения остается на местах по центрам ответственности. Возникают патологии перегруженной системы контроля проявляет замедление реакции на внешние условия. Начинается кризис волокиты – границ. Путь преодоления - развитие программ сотрудничество в компании, через реализацию гибких адаптивных систем управления.

Преобладающим стилем руководства в малом предприятии можно считать демократический стиль. В целом для исследуемого малого предприятия он является эффективным о чем свидетельствуют результаты анализа, но отмечается недостаточная степень делегирования ответственности и полномочий, а так же следует повысить качество коммуникационных каналов в рамках взаимоотношений «руководитель - подчиненный».

Было установлено, что снижение темпов рост основных показателей деятельности малого предприятия ООО «Промвентиляция» обуславливают необходимость разработки рекомендации по повышению эффективности управления малым предприятием

Для совершенствования были разработаны следующие мероприятий:

Мероприятие 1: Реорганизация организационной структуры управления на основе дивизионного принципа.

Мероприятие 2: Реорганизацию системы управления на принципах проектно- процессорного менеджмента.

Экономический эффект от оптимизации управления ООО «Промвентиляция» будет значительно выше и сможет окупить не только затраты по реорганизации, но и обеспечит ООО «Промвентиляция» повышение доходности с помощью модернизации управления, оптимизации управленческих затрат, повышения качества и увеличения эффективности управленческого воздействия в рамках системы управления ООО «Промвентиляция».

Список использованных источников

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд., - М.: Гардарика, 2019.
Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи. Изд-во ЮНИТИ, 2016.
Грузинов В.П. . Экономика предприятия: Учебник для вузов – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2019. – 535 с.
Ефремов В.С. Организации, бизнес системы, и стратегические планирование // Менеджмент в Риссии и за рубежом. 2011. - № 1.
Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А, Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. — М.: Дело, 2014.
Игнатьева А.В. Исследование систем управления. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2019.
Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управление персоналом на предприятии. Учебное пособие. М., 2014. – с. 6.
Коротков Э.М. Исследование систем управления: Учебник. - М.: издательско-консалтинговая компания "ДеКа", 2019.
Менеджмент организации: Учебное пособие./ Под ред. З.П. Звягинцевой, Н.А. Саломатина. – М.: ИНФРА – М, 2018.
Менеджмент. Методические указания к курсовой работе для студентов дневного и вечернего обучения по специальности 060800- «Экономика и управление на предприятии», изд.2-е. разработала кэн, доц. Горностаева А.Н.
Менеджмент: Учебник для вузов/Под ред. М.М.Максимцова, А.В.Игнатьевой. - М.: Банки и биржи. Изд-во ЮНИТИ, 2019.
Мескон М.Х., Альберт М.. Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2012.
Мухин В.И. Исследование систем управления. М.: Изд. Нац. института бизнеса, 2019.
Организация, планирование и управление машиностроительным производством / Общ. ред. Б.Н. Родионова. — М.: Машиностроение, 1989.
Павлов С.П. Стратегическое управление: 17-и модульная программа для менеджеров. – М.: ИНЮРА – М, 2019.
Саломатин Н.А. Управление производством: системное представление. — М.: МИУ, Ротапринт, 2014.
Саломатин Н.А. Формирование производственных программ для обрабатывающих цехов машиностроительного предприятия: Проблемная лекция. — М.: ГАУ, Ротапринт, 2014.
Семенов В.М., Баев И.А., Терехова С.А. Экономика предприятия: Учебник – М.: Центр экономики и маркетинга, 2019. – 312 с.
Современный менеджмент: Кирс лекций кафедры теории и организации управления ГАУ // Российский экономический журнал. 2019. - № 2.
Туровец О.Г., Бухалков М.И., Родионов В.Б. Организация производства и управление предприятием: Учебник – М.: ИНФРА – М.,2012. – 528 с.
Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнёва, З.П. Румянцевой, Н.А. Соламатина. – М.: ИНФРА – М, 2019.
Фадхутдинов Р.А. Производственный менеджмент: Учебник. – М.: ЗАО « Бизнес – школа Интел-синтез», 2019.
Фатхутдинов Р.А. Организация производства: Учебник – М.: ИНФРА – М., 2011. – 672 с.
Хиль В. Базисные концепции исследований в менеджменте // Проблемы теории и практики управления. - 2012. - №6. - С. 33-39.
Чечина Н.А. Основы организации производства: Учебник – Самара: Издательство Самарской государственной экономической академии, 2019.- 384с

Приложения

Приложение 1

Генеральный директор

Заместители ГД по:

Стратегическому развитию;

Финансам;

Маркетингу;

Коммерции

дивизион закупок

дивизион продаж и обслуживания

Руководитель филиальной сети

Отдел продаж

Реализуемые проекты: 1; N-1;N/

Отдел закупок

Бухгалтерия

Логистика

Подразделение на основе обособленных юр.лиц

Склад

Проектная

Рисунок 2.8 - Планируемая организационная структура управления ООО «Промвентиляция»

Источник: собственная разработка

Приложение 2

1.Оценка управленческих коммуникационных каналов

Анализ внутренней среды

Инструментарий: стратегический анализ, маркетинговый анализ, кадровый анализ и т.д.

Анализ внешней среды

Выявление коммуникационных потребностей

Определений зон коммуникационной среды для управленческого воздействия

2.Разработка коммуникационных стратегий

Оценка существующей стратегии

Формирование стратегии

Оценка рисков стратеги

Выбор стратегии

3. Реализация коммуникационной стратегии

Остановка цели и задач

Распределений ресурсов

Контроль

Долгосрочный уровень обеспечения коммуникаций:

Формирование коммуникационной культуры

Формирование коммуникационной среды

Формирование коммуникационного имиджа

Внутренние каналы коммуникации

Внешние каналы коммуникации

Краткосрочный уровень обеспечения коммуникаций:

Стандарты, регламенты и программы

4. Оценка эффективности коммуникационных каналов управления

Рисунок 2.10 - Компоненты обеспечения управленческих коммуникаций в ООО «Промвентиляция»

Ефремов В.С. Организации, бизнес системы, и стратегические планирование // Менеджмент в Риссии и за рубежом. 2018. - № 1. – С. 77. ↑
Райченко, А.В. Административный менеджмент / А.В. Райченко. М.: ИНФРА-М, 2018. – С. 116. ↑