Специфика стратегического управления персоналом в организациях партисипативного типа (Страновые особенности партисипативного управления)

Содержание:

Введение

С момента перестройки многие предприятия в России лишь стремились занять как можно большую долю рынка, накапливали технологии и капитал, не уделяя должного внимания кадровому потенциалу фирмы. Однако в условиях все возрастающей конкуренции подобное упущение больше не может оставаться незамеченным. Все актуальнее становится вопрос о лояльности сотрудников и переманивании ценных обученных кадров. Менеджеры понимают, что затраты на найм и обучение новых сотрудников превосходит расходы на стимулирование и удержание уже существующих. Материальное стимулирование персонала повышает только эффективность труда, да и то лишь в краткосрочном периоде. А настоящую лояльность и приверженность компании не купишь ни за какие деньги.

Партисипативное управление позволяет решить эту проблему. Партисипативная структура управления — структура управления, основанная на активном включении сотрудников и их представителей в процесс управления организацией. Такое управление включает в себя участие в прибылях, участие в собственности и собственно участие в управлении. О нем и пойдет речь. Концепция партисипативного управления исходит из предположения о том, что работник активно участвующий в жизни компании, имеющий право голоса, получающий вознаграждение, зависящее от успешности деятельности компании, будет лояльно относиться к месту работы, не пойдет на разглашение секретной информации и станет работать эффективнее.

Таким образом, участие в управлении можно рассматривать как: способ мотивации; более полное использование работников; снижения текучести конкурентное преимущество.

Стоит что издревле Руси существовали которые представляли добровольное объединение для совместной часто с в общих и общей на основе поруки.

Все доводы говорят актуальности рассматриваемой в темы.

Цель работы – концепцию партисипативного

Для поставленной цели следующие задачи:

- понятие партисипативного и формы

- механизм и партисипативного управления;

- отличия от структур;

- преимущества и партисипативной структуры;

- формы партисипативного на низовом

- формы партисипативного на уровне

- страновые особенности управления.

При данной работы использованы современные и учебные

Глава 1 Понятие, достоинства и недостатки партисипативного управления

1.1 Понятие партисипативного управления, формы участия

Известно, структура организации собой совокупность организацию элементов и между ними. Основной любой организации – Наиболее ярким организации, главную роль человек, партисипативная организация.

Партисипативные так же и эдхократические, к структурам вида. Но, наш взгляд, сложно рассматривать только как В данном мы скорее дело с организации, и структура, и управления и управления построены определенным принципам. Поэтому корректно говорить партисипативных структурах, а о организациях и управлении.^[1]

Термин «participative management» означает « основанное на ». Ключевой термин «» подразумевает различные участия работников в компанией, а участие сотрудников в компании- Это две различные формы и в статье мы только на персонала в

Итак, управление означает работников в то есть всех уровней участвуют в целей компании, в решений, в и решении

Формы сотрудников в могут иметь степень глубины.

Первый – это выдвижение Предложения могут как индивидуально, и в группового обсуждения (называемый «семинар»). Это простой и способ участия в управлении. Он требует практически дополнительных усилий, отработки регламента предложений. Лучше когда процесс на регулярную

Наиболее способ сбора – это проведение в организации. В ведущей темы обычно выступают удовлетворенность трудом, любых инициатив, отношения к степень использования потенциала, мотиваторы деятельности, информированности и др.^[2]

Данный не требует структурных и изменений в организацию и осуществляться непосредственно

Второй - разработка альтернатив - уже появления в специальных структур, могли бы решать эту На практике выражается в временных или комитетов или которым поручается данную работу. Наиболее пример этого участия - качества на предприятиях.

Третий - выбор альтернативы - что участие в осуществляется в работы специальных научно- технико-и управленческого Данные советы только обсуждают и ищут ее решения, и имеют самостоятельно принимать По сути – уже не участие в это уже управления, сотрудникам передается руководящих полномочий.

1.2 Механизмы и принципы партисипативного управления

Партисипативный очень близок «организационное развитие» («organization developmentСуть концепции в том, развитие организации через развитие А развитие требует специальных форм и Основной акцент на работу групп (6-9 ), в которых обсуждают рабочие совместно ищут пути решения, друг другу принятые решения. Работа в нацелена на командной ответственности и взаимодействия, в конечном приводит и к эффективности.^[3]

Итак, механизм обеспечения работников в – это предоставление возможности обсуждать их проблемы и искать выход. А как работа групп поставлена систематическую основу, то, сути, характер структурных

Кроме хорошие результаты практика регламентированного идей и сотрудников по важным вопросам компании. Это реализовать посредством персонала или проблемных семинаров.

Например, в небольшой производственно-компании традицией ежегодно проводить «семинары». В участвуют все руководители. Основная этих мероприятий – накопившиеся за изменения в оценить все и негативные проговорить все проблемы. Такая позволяет компании какие приоритеты у должны быть в году.

Обычно к семинарам еще отчет директора о компании за год, позволяет всем увидеть картину все успехи и компании и последующее обсуждение, всей необходимой

Еще механизмом реализации управления является создания межфунциональных Суть этих состоят в что специалисты отделов обсуждают -либо актуальную организации и вносит свой в общий группы.

Например, одном крупном участились случаи товара клиентами, были неудовлетворенны продукции. Проблема обсуждалась на у директора, в течение ситуация так и изменилась. Процент продолжал оставаться Невозможно было причину сложившейся В итоге организована межфункциональная которой была задача - на полгода процента возврата до 0,5%. Во комиссии был технический директор, наименее заинтересованное ^[4]

Дело в что решению мешал конфликт директором по и коммерческим Директор по утверждал, причина возвратов в что сбытовики работают с и не особенности товара, не то, нужно клиентам. Кроме не обеспечивают груза в А коммерческий утверждал, причина возвратов – низкое качество которое не обеспечить директор качеству. В в комиссию руководители среднего управления и специалисты. Все комиссии сами желание поработать в Сначала они проанализировали проблему.

Провели клиентов, замеры, как осуществляется продажи и отгрузки. Как и бывает выяснилось, истина лежит -то посередине. Но же, клиентов ответили, их не уровень описания товаров, претензии были непониманием и недоразумениями. В комиссия разработала мероприятий по выявленных проблем. В числе было техническое обучение отдела сбыта дирекции по Было введено правило, регулярно посещать и технические чтобы лучше в товаре.^[5]

Эффективность партисипативного управления многом зависит правильности использования принципов. Если принципы нарушаются, и эффективность, а и целесообразность управления пропадает.

Итак, принципы партисипативного состоят в

• Добровольный участия сотрудников в посредством работы в группах, участия в или работы в
• Постоянная и поддержка подразделения малой или комиссии, необходимой для информации.
• Работа в малых должны быть также должен регламент по формам участия (предложений, в межфункциональных и др.)
• Отсутствие -либо санкций выдвижение идеи и
• Все сотрудников должны необходима обратная по любой Люди должны что их востребована, с ней Даже если отвергнуто, сообщить об сотруднику и почему принято такое решение.
• Все нашедшие одобрение внедряться. Руководитель способствовать внедрению. Если видят, их идеи складываются в то энтузиазм угасает.
• Любые персонала должны необходимо чтобы знал, из их оказались ценными и в каком приветствуется.

1.3 Отличия от других структур

Так партисипативный подход относится к в целом, отличия в структурах проявляются всегда.

Так, небольших коллективов структура не ничем отличаться эдхократической, или простой. В случае все будут заключаться в методах и управления. Идея работников в посредством обсуждения компании и с последующей возможных вариантов этих проблем быть использована в любого типа. Для достаточно организовать совещания по ^[6]

Все по-в крупных Конечно, уровне небольших (отделов, ), вполне возможно партисипативный подход каких-структурных преобразований. Но это в всей организации становится невозможным.

Поэтому структура крупной построена по принципу, она отличается что в появляются специфические каких обычно бывает в других типов. Для партисипативного подхода специальные постоянно Комитеты в обособленных структурных Их деятельность быть строго

Это быть, Комитеты по которые рассматривают работников, их, те, необходимо внедрить и процесс внедрения. Основное такого комитета подобных, используемых в другого типа в том, руководитель этого а также сотрудников являются и освобожденными, есть занимаются этой работой и совмещают ее с должностями.^[7]

Кроме отличием партисипативных от прочих то, любой сотрудник в структуре имеет инициировать процесс И не имеет право, а поощряется к Если, в линейно-структуре, у возникла идея, усовершенствовать работу отдела, должен обратиться с к своему руководителю и руководитель принимает что делать либо принять либо посоветоваться с -то из чтобы получить информации, отклонить предложение.

В структуре сотрудник как обратиться к непосредственному руководителю, и вынести идею на обсуждение, в процессе понять, идея ценна, ли ее или стоит подумать над доработкой. Разница в том, в партисипативных создан механизм подобных обсуждений. Специальные работают на основе и, любые идеи быть вынесены обсуждение без -либо организационных Даже если партисипативности реализованы в форме (этом мы выше), все равно определенный регламент и, ему, просто реализовать сотрудника на в управлении.

1.4 Преимущества и недостатки партисипативной структуры

Как странно, так как в идей партисипативности человек, и основные партисипативного подхода в области

• Повышается персонала и приверженность компании.
• Изменения менее болезненно, понимают смысл и поддерживают их.
• Противоречия руководителями и не носят характера, деления на «мы» и «», коллектив воспринимает командой и жалуется на

Кроме такой стиль направлен на творческой активности т.к. человек может себя и знания, то или предложение для конкретной задачи.^[8] Руководитель партисипативном стиле является координатором процесса, всестороннее обсуждение важных проблем. Он пытается навязать мнение и к конструктивном с группой.

Не значение имеет и выгода использования подхода. При организованной работе в управлении качество принимаемых Рассматривается большее альтернатив, больше опыта в появляется больше

Партисипативный управления не создает чувство но и мотивацию. Многое в управлении построено важности повышения взаимодействия. И следствие, в мотивации обычно не только достижения, и в мере общий работы компании. Соответственно сотрудник заинтересован в в управлении и в компанией большей ^[9]

Однако подход имеет и ограничения. Большинство относятся либо к использованию принципов либо к терпения, получить все и

• Обсуждения слишком много на это много рабочего Но на все и Никаких изменений в деятельности не и, рабочее время впустую.
• Участие в группах (качества и т.д.) вызывает интереса у рабочих. Они к этому и часто таких групп сама собой.
• Затягивается решений. То, информированный руководитель решить сразу, подчиненные долго и тратят на выяснения информации.
• Многие не стремятся к и необходимость в обсуждениях, какие-решения воспринимают пытку. Им проще ежедневно четко очерченные когда все и понятно, пытаться решить в которых мало что
• По вопросам подчиненные имеют достаточной для принятия поэтому принимаемые могут быть
• На уровне участия могут сознательно невыгодные им или принимать неэффективные решения, узурпируя предоставленную власть.
• Также данном уровне деятельность руководителя коллективному контролю что также привести к последствиям из-распыления ответственности.

На структур с работников в (второй и уровень участия) влияние оказывает баланса в сверху и снизу (самовыдвижении) советов, и комиссий. Если члены комитета то нарушается добровольности и снижается эффективность участия. Если все члены снизу или предложили свои то в комитете может оказаться специалистов, мнение очень для решения задачи.^[10]

Кроме если возникает реформирования партисипативных то это оказаться сложной так как структуры трудно именно за большой роли фактора. Это с тем, требуется время, члены группы друг к и начали работать. Если же, в компанию новый руководитель, своим видением и идеями, во всем с мнений то могут трения и конфликтные ситуации.

В первой главы отметить, партисипативные типы могут используются в рода организациях от их и отраслевой Они могут только на или отдельный в организации, а охватывать и всю организацию. Их может проводиться сверху, и снизу постепенного и охвата одного за другим.

Однако, результат дает партисипативного подхода в занимающихся слабоструктурированной В видах где нет алгоритмов, а никогда не одинаковых задач, важно постоянно творческий тонус, максимально хорошо партисипативным управлением. Это прежде всего, к исследовательской, консультативной деятельности.

Глава 2 Уровни и формы партисипативного управления

2.1. Формы партисипативного управления на низовом уровне

Апробация форм партисипативного предполагает наличие предварительных условий:

• руководства компании степень влияния на решение управления;
• необходимость, может проявиться в случаях:

а) кризисной ситуации проблемы, которой требует действий,

б) реконструкция системы или перестройка структуры компании,

в) новой системы трудовыми ресурсами, на участии в стабилизации занятости, качества и в принятии

Обратимся к материалу, современные формы работников в в странах с экономикой.

Наиболее и в же время организационная форма участия - "контроля качества" (quality control circles), "качества", на уровнях участка, Заметим, последний термин более общим, он соответствует и "" в первоначальном (когда упор делался на ) и современным базирующихся на широкой концепции (системы) качеством продукции, которыми имеется переходных форм.^[11]

Мысль организации кружков качества принадлежит Исиро Исикава, Японского союза и инженеров. Он из предпосылки, ни рабочий, менеджер не "правильного" проблемы, и рабочий естественным вовлекается в выработки решения.

Главной кружков контроля стало развитие привезенных в Японию второй мировой американскими специалистами прикладной статистике Демингом и Джураном. Они контроль качества образом: качества путем статистических принципов и на всех производства, на экономичное продукта, должен быть полезным и сбыт.^[12]

Статистика определить, несет ответственность (конкретного станка, участка, более высокого ). Если традиционное до 85% за контроль возлагало на руководителей и -технических работников, 15% - рабочих, Деминг и Джуран перевернуть эту Диапозон действия "" достаточно широк - функции контроля продукции до качеством, разработку предложений совершенствованию организации улучшению технической и подготовки производства.

Основными на достижение ориентированы эти "" являются: качества труда, его условия и обеспечение постоянного рабочих и (нижнего и уровней иерархии) принятия совместных по вопросам подготовки производства и качественной продукции.

Исследователями необходимые условия продуктивной работы:

• административной и поддержки;
• обучения членов
• наличие средств;
• стиль управления;
• материально-база производства;
• оппозиции со менеджеров.

Другой участия рабочих в являются небольшие группы, на временной постоянной основе решения различных проблем. Их ориентирована на конкретных производственных

Обогащение и профессиональное работников, правом самоорганизации и ответственностью за результат, - -организационная основа и интенсивного в 70-80-е г.г. феномена, автономные и бригады, без прямого со стороны ^[13]

Самоуправляемые создаются в областях, труд людей - в проектировании, маркетинге и т.п.

Основными самоуправляемой бригады совмещение профессий и индивидуумов на местах. Это к тому, они оказываются в ряде необходимых как производства, и для Члены бригады заказывают оборудование, за качеством процесса, и следят выполнением правил этики, взаимный контроль.

Поскольку принимает все в области компетенции, членам приходится часть времени на обучение. Иногда включает в состав бывшего в качестве -консультанта, ее членов но не права на

Поскольку возможности каждого бригады по профессий, партисипативным управлением, то и самоуправляющейся бригады Обычно она из 5 - человек.

Если бригада производит продукт, в рамках сетевой экономики может создать организационную систему, а ее базе - предприятие.

Внедрение бригад обычно производительность на 30-40% росте качества и существенно сократить менеджеров нижнего Последнее нередко к сопротивлению с их Одной из трудностей самоупpавляемых отмечаемой в является разрешение связанных с дохода.^[14]

Самоуправляемые несут ответственность только за выпуска, отвечают также контроль качества, техники безопасности, рационализацию производственных ремонт оборудования, трудовой дисциплины, бригадиров.

Показательным является опыт шведской компании "Вольво", самостоятельность () бригад имеет уровней развития.

Первый - низший, рабочим полномочия решение только техники безопасности. Второй - их до переговоров с отделов труда и относительно норм и труда. На уровне члены планируют и ресурсы, в оценке с точки необходимости ее или снятия с На четвертом - ее качество. На - на бригаду функции бюджетно-контроля и подготовки.

В десятилетие сотни компаний осуществили создав бригады с целью знания сотрудников. "Cummins Engine", "Ford" и "LTV" и фирмы пришли к что если работникам принимать решения (а просто выполнять босса), это повышает и качество В "Motorola" принципом являются управление, на бригады, из работников уровней управления. Хотя бесконечное разнообразие бригад, из них наибольшее распространение.^[15]

Бригады решения проблем состоят из 5-добровольцев, собираются на часов в для обсуждения повышения качества и и улучшения среды. Члены обязаны генерировать реализация которых всегда входит в обязанности. В с добровольным эта форма считается более в равной для работников и

Бригады назначения формируются решения вопросов в области. Они планировать и новые методы труда или технологию либо с поставщиками и Обычно бригада представителей рабочих и Обязательным условием тесное сотрудничество всех уровнях.

Еще тип - бригада в 5-рабочих. Они все производственные и переходят с на задание. Члены бригады выполняют также управленческие функции, например составляют календарные графики и заказы на материалы.

Важным условием успеха всех вариантов бригадного труда является отсутствие принуждения к использованию таких бригад. Руководство может рекомендовать создавать их, однако не должно комплектовать и направлять их работу без согласия работников. Разрешая последним проявлять инициативу в формировании бригад, можно обеспечить атмосферу действенного сотрудничества в интересах всей организации.

Как видим на уровне первичного трудового коллектива партисипативное управление представлено разными формами. Кружки и проблемные группы обеспечивают участие рабочих в управлении посредством получения экономической и технической информации, ее анализа, разработки предложений.^[16]

Принципиальная особенность бригад - приобретение работниками права принятия решений, обеспечивающих улучшение условий и результатов их труда. Понятно, что социально-экономический потенциал последней существенно выше, так как наемные работники имеют здесь возможность не только проявить, но и реализовать свои интересы.

Важно отметить, что управление на низовом уровне появляется не в результате определенных институциональных мер, а по инициативе, как правило, менеджмента. Нередко активную роль играют профсоюзы, или непосредственно сами рабочие.

2.2 Формы партисипативного управления на уровне компании

Существует и партисипативное управление на уровне компании. Апробированы два варианта построения его организационной структуры.

Первый - предполагает создание новых органов управления, представляющих интересы рабочих. Одним из таких органов является производственный (рабочий) совет. Наиболее содержательный опыт его использования накоплен в Германии.

Организация производственных советов здесь регулируется Законом о правовом режиме предприятий (1952 г.). Сфера действия этого Закона - все частные предприятия с числом работающих неруководящего состава пять и более человек в возрасте свыше 18 лет. Численность названных советов, избираемых тайными и прямыми выборами зависит от количества работополучателей. Так, при ее значении от 7001 до 9000 человек совет состоит из 31 члена.

Анализ полномочий названных советов позволяет сделать вывод о неоднородности характера их участия в управлении предприятием. Так, в экономических вопросах (финансовое положение фирмы, производственная программа, условия сбыта, изменение организации производства или его профиля, инвестиционная политика и др.) полномочия названных советов ограничены информационными и консультационными правами. Напротив, решение вопросов в социальной сфере (распределение ежедневного рабочего времени и перерывов, разработка общих принципов предоставления отпусков и их графика, время, место и характер выплаты заработной платы, предоставление работающим в аренду жилой площади и т.д.) предполагает соучастие совета в обсуждении и его согласие на то или иное решение.

Ограниченность полномочий производственных советов в экономической сфере обусловлено разными причинами. Здесь и естественное для собственников и менеджмента нежелание делиться властью, и потребность в оперативном решении ответственных хозяйственных задач, и стремление ограничить круг лиц, имеющих отношение к коммерческой тайне.

Принципиальное значение имеет усиливающаяся профессионализация управленческой деятельности. Усложнение условий хозяйствования, усиление взаимозависимости множества процессов социально-экономической жизни предопределяет систематическое повышение требований к уровню знаний и навыков участников управления.

В США, в компаниях, реализующих ESOP, практикуется создание специального административного комитета, сфера компетенции которого - текущая деятельность предприятия, контроль формирования и функционирования собственности работников. Заметим, что внедрение партисипативного управления связано с использованием элементов матричных структур.^[17] Известен опыт американских компаний, в частности, "Техас инструмент", в которой на верхнем уровне была создана бригада стратегического управления из менеджера предприятия и руководителей отделений производства, финансов, инжениринга, кадров. Ее задача - разработка стратегий и одобрение крупных проектов. Ниже по иерархии находятся бригады уровня тактического управления по корректировке действий и улучшению качества. Еще ниже - производственные бригады.

Бригады корректировки собираются для решения краткосрочных проблем для разрешения тактических коллизий, после чего распускаются. Бригады улучшения качества занимаются долгосрочными проектами, новыми технологиями, т.е. существуют постоянно. Бригады разных уровней поддерживают между собой командные отношения по тем переменным, которые принадлежат области их компетенции. Фирма считает, что производственные бригады нуждаются в постоянной помощи вышестоящих бригад.

Другой вариант организации партисипативного управления на уровне предприятия связан с вводом в действующие управленческие органы представителей трудовых коллективов. Так, в Норвегии в соответствии с законом, не менее трети мест в правлениях фирм с числом занятых более 50 человек выделяется представителям трудового коллектива.

В Германии Законом об участии работающих по найму в управлении предприятиями горнорудной, металлургической и сталелитейной промышленности (1951 г.) наблюдательные советы в названных отраслях формируются, на паритетной основе из представителей работодателей и работников по найму, кроме того, последние, как правило, избирают члена правления, занимающегося кадровыми и социальными вопросами - директора по труду.^[18]

Подобная практика позволяет, не усложняя структуру управления (не вводя дополнительные звенья), улучшать коммуникации между рабочими и менеджментом; повышать уровень понимания представителями рабочих основных проблем компании; создавать организационные предпосылки для одновременного проявления экономических интересов субъектов, имеющих различный статус (собственники, менеджеры, рабочие) и поиска компромисса при их согласовании.

Обратим внимание на особенности партисипативного управления на уровне предприятия (фирмы). Во-первых, субъектом его организации наряду с собственниками и менеджментом может выступать государство (об этом свидетельствует практика ряда европейских стран), инициируя соответствующие изменения в структуре управления фирмой.

Во-вторых, круг вопросов, рассматриваемых и решаемых с участием представителей производственного персонала охватывает основные сферы экономической жизни предприятия.

В-третьих, существенно расширен состав реализуемых интересов непосредственных производителей. Они связаны с конечными результатами хозяйствования, с дополнительным материальным стимулированием за счет чистого дохода предприятия.

2.3 Страновые особенности партисипативного управления

Один из секретов промышленных достижений Японии состоит в том, что там нет жесткой границы между управляющими и управляемыми. Многие японские менеджеры прошли путь наверх, начиная с нижней ступеньки, и они в самом деле уверены в том, что вносят вклад в благосостояние копании. Отношения противоборства между профсоюзами и администрацией не имеют в Японии таких глубоких корней, как в США. Примерно каждый пятый президент крупной японской фирмы в прошлом возглавлял профсоюз этой фирмы.

Если в Японии главная идея кружков - предупреждение дефектов, то в США - их обнаружение. В Японии кружки - массовое, сквозное для всех компаний явление. В США - они имеют относительно ограниченную сферу действия. По имеющимся оценкам, доля работников компании, привлекаемых к работе в "кружках" обычно не превышает 10% общего числа работников компании.

Американские исследователи считают, что распространение кружков тормозится в силу ряда причин. Во-первых, ввиду сопротивления управляющих среднего звена, которые не хотят отдавать в руки рабочих решение тех задач, которые в прошлом решали они. Во-вторых, из-за чисто организационных трудностей обеспечения функционирования кружков (например, очень сложно спланировать время). В-третьих, компания обычно не обеспечивает справедливого деления прибыли от прироста производительности труда со своими работниками.

Есть и дополнительные трудности: высшее управленческое звено не понимает значения кружков качества и не оказывает им поддержки; сами "кружки" спустя год-два, решив выявленные проблемы, затрудняются определить сферу приложения дальнейших усилий.

Многие кружки натыкаются на стену равнодушия управляющих или усталость рабочих. Если кружки не могут перейти к решению более трудных проблем (или их не поощряют к этому), обе стороны теряют интерес.

Существует и другая проблема. Кружки качества, как системы мотивации работников, обычно не занимают центрального места в системе приоритетов компании. Американские менеджеры обычно хотят знать, во что обойдется организация систем "участия работников". Последние тоже хотят быть уверенными в том, что им заплатят за дополнительные труды.

Если в европейских странах существует правовая база, регламентирующая участие представителей рабочих в высших органах управления компаниями, то в США не существует институционального порядка организации такого процесса. Последний может появиться и развиваться по инициативе собственников и менеджмента. Поэтому включение представителей рабочих в советы директоров американских компаний является редчайшим исключением.

Заключение

Таким образом, участие работников в управлении может осуществляться в двух направлениях. Первое касается оптимизации организации труда на предприятии и заключается в том, что работники принимают на себя большую ответственность. Формы реализации такой деятельности — создание кружков качества, самоуправляемых команд, комитетов по качеству трудовой жизни. Второе направление заключается в участии работников в принятии управленческих решений, определении и анализе существующих проблем, разработке стратегии компании, внесении инновационных предложений.

Можно выделить четыре составляющих, наличие которых позволяет говорить о степени вовлеченности работников в управление:

— информированность работников об экономическом положении компании;

— обучение персонала, которое углубляет знания сотрудников и позволяет им принимать более эффективные решения и вносить более актуальные предложения;

— делегирование полномочий и принятие решений работниками. Участие может ограничиваться только лишь внесением предложений, а может принятием конечного решения;

— вознаграждение, которое должно следовать не только за выполнение своих непосредственных обязанностей, но и за внесение предложений и выдвижение идей.

Чем большее отражение  в жизни компании находят эти элементы, тем сильнее работники вовлечены в управление.

Целесообразно выделить ряд положительных для предприятия эффектов, которые возникают при вовлечении персонала в управление организацией:

1. Делегирование полномочий возлагает ответственность на работника и позволяет ему чувствовать истинное удовлетворение работой, ощутить свою значимость.

2. Вовлечение работников в принятие решений позволит принимать лучшие решения, поскольку линейные работники могут обладать той информацией, которая недоступна руководителю (например, о покупателях или о процессе производства).

3.Многие эксперты считают, что участие работников в управлении, а также делегирование полномочий способно существенно увеличить производительность труда.

Креативность и инновационность — главные преимущества компаний, в которых применяется участие работников в управлении. Также сопротивление изменениям в организациях, где работники имеют право голоса, ниже, что логично, чем там, где их мнение не учитывается. Объединение сотрудников для решения общих проблем благоприятно отражается на корпоративном духе компании. Однако существуют определенные ограничения и недостатки использования партисипативного стиля управления. Важно помнить, что существуют разные типы личности, и для некоторых людей возлагаемая ответственность может стать настоящим испытанием. В таком случае участие в управлении может иметь противоположный эффект и демотивирует сотрудника.

Увеличивается время принятия коллективных решений. Может иметь место ситуация, когда у работников не хватает знаний для принятия решений, адекватных сложившейся проблеме.

Вовлечение работников в управлении может отрицательно сказаться на менеджерах, которые теряют часть своего влияния.

Вовлечение работников в управление может потребовать увеличения фонда оплаты труда. Это связано с тем, что работники, принимающие на себя дополнительные обязательства и ответственность, считают, что это должно увеличить их доход. Однако если менеджеры внедряет систему участия работников в управлении, они должны быть готовы реализовывать идеи. Так как отсутствие отклика на инновационные предложения и идеи может вызвать негативные психологические реакции (пассивность и разочарование) у работников.

Вовлечение работников в управление отнюдь не волшебная палочка, которая поможет решить все существующие на предприятии проблемы. Однако оно позволяет существенно расширить взгляд на деятельность предприятия. Если один человек сосредоточен на решении текущей проблемы и не в состоянии увидеть новые возможности, то у группы многопрофильных специалистов больше шансов охватить весь спектр возможных решений и перспектив.

Следует отметить, что участие работников в управлении не способно улучшить положение дел на предприятии мгновенно. Это стратегия ориентирована на долгосрочную перспективу. Также участие работников в управлении не универсально. Оно больше подходит для отраслей со стабильной рыночной ситуацией.

В целом чтобы иметь преимущество в конкурентной борьбе, надо быть умнее своих конкурентов. Поэтому, несмотря на некоторые ограничения относительно участия работников в управлении, здесь существует одно несомненное преимущество — это объединение потенциала всех работников предприятия.

Список использованной литературы

1. Архипова, Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. - М.: Проспект, 2016. - 224 c.
2. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие для студентов вузов / Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 239 c.
3. Бедяева, Т.В. Управление персоналом на предприятии туризма: Учебник / Т.В. Бедяева, А.С. Захаров; Под ред. проф. Е.И. Богданов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 180 c.
4. Бугаков, В.М. Управление персоналом: Учебное пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров; Под ред. В.П. Бычкова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 237 c.
5. Бухалков, М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: Учебное пособие / М.И. Бухалков. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 192 c.
6. Валиева, О.В. Управление персоналом. Конспект лекций: Пособие для подготовки к экзаменам / О.В. Валиева. - М.: А-Приор, 2012. - 176 c.
7. Веснин, В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 96 c.
8. Герчиков, В.И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании: Учебное пособие / В.И. Герчиков. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 282 c.
9. Гладкий, А.А. 1С Зарплата и управление персоналом 8.3. 100 уроков для начинающих / А.А. Гладкий. - М.: Эксмо, 2015. - 272 c.
10. Дейнека, А.В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека. - М.: Дашков и К, 2015. - 288 c.
11. Зайцева, Н.А. Управление персоналом в гостиницах: Учебное пособие / Н.А. Зайцева. - М.: Форум, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 416 c.
12. Ивановская, Л.В. Управление персоналом: теория и практика. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: Учебно-практическое пособие / Л.В. Ивановская. - М.: Проспект, 2013. - 64 c.
13. Исаева, О.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 244 c.
14. Кабанов, А.Я. Управление персоналом: теория и практика. Организация профориентации и адаптации персонала: Учебно-практическое пособие / А.Я. Кабанов, Е.В. Каштанова. - М.: Проспект, 2015. - 56 c.
15. Каштанова, Е.В. Управление персоналом: теория и практика. Управление деловой карьерой, служебно-профессиональным продвижением и кадровым резервом: Учебно-практическое пособие / Е.В. Каштанова. - М.: Проспект, 2013. - 64 c.
16. Кибанов, А.Я. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Я. Кибанов, Г.П. Гагаринская, О.Ю. Калмыкова, Е.В. Мюллер. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 238 c.
17. Куприянчук, Е.В. Управление персоналом: ассессмент, комплектование, адаптация, развитие: Учебное пособие / Е.В. Куприянчук, Ю.В. Щербакова. - М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 255 c.
18. Лахметкина, Н.И. Управление персоналом (для ссузов) / Н.И. Лахметкина. - М.: КноРус, 2013. - 208 c.
19. Ловчева, М.В. Управление персоналом: теория и практика. Делопроизводство в кадровой службе: Учебно-практическое пособие / М.В. Ловчева. - М.: Проспект, 2013. - 80 c.
20. Лукичева, Л.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Л.И. Лукичева; Под ред. Ю.П. Анискин. - М.: Омега-Л, 2013. - 263 c.
21. Лукьянова, Т.В. Управление персоналом. Теория и практика. Управление инновациями в кадровой работе / Т.В. Лукьянова и др. - М.: Проспект, 2015. - 72 c.
22. Макринова, Е.И. Управление персоналом в гостиничном менеджменте: Учебное пособие / Е.И. Макринова, А.Г. Васильев, А.С. Васильева. - СПб.: Троицкий мост, 2013. - 208 c.
23. Маслова, В.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / В.М. Маслова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 492 c.
24. Мелихов, Ю.Е. Управление персоналом: портфель надежных технологий: Учебно-практическое пособие / Ю.Е. Мелихов, П.А. Малуев. - М.: Дашков и К, 2015. - 344 c.
25. Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: Теория и практика. Организация обучения олнительное профессиональное образование персонала: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. - М.: Проспект, 2012. - 72 c.
26. Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: Теория и практика. Компетентностный подход в управлении персоналом: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. - М.: Проспект, 2013. - 72 c.

1. Архипова, Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. - М.: Проспект, 2016. - 224 c. ↑

2. Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: Теория и практика. Компетентностный подход в управлении персоналом: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. - М.: Проспект, 2013. - 72 c. ↑

3. Лукьянова, Т.В. Управление персоналом. Теория и практика. Управление инновациями в кадровой работе / Т.В. Лукьянова и др. - М.: Проспект, 2015. - 72 c. ↑

4. Зайцева, Н.А. Управление персоналом в гостиницах: Учебное пособие / Н.А. Зайцева. - М.: Форум, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 416 c. ↑

5. Дейнека, А.В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека. - М.: Дашков и К, 2015. - 288 c. ↑

6. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие для студентов вузов / Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 239 c. ↑

7. Гладкий, А.А. 1С Зарплата и управление персоналом 8.3. 100 уроков для начинающих / А.А. Гладкий. - М.: Эксмо, 2015. - 272 c. ↑

8. Ивановская, Л.В. Управление персоналом: теория и практика. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: Учебно-практическое пособие / Л.В. Ивановская. - М.: Проспект, 2013. - 64 c. ↑

9. Герчиков, В.И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании: Учебное пособие / В.И. Герчиков. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 282 c. ↑

10. Бухалков, М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: Учебное пособие / М.И. Бухалков. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 192 c. ↑

11. Валиева, О.В. Управление персоналом. Конспект лекций: Пособие для подготовки к экзаменам / О.В. Валиева. - М.: А-Приор, 2012. - 176 c. ↑

12. Веснин, В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 96 c. ↑

13. Исаева, О.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 244 c. ↑

14. Лукичева, Л.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Л.И. Лукичева; Под ред. Ю.П. Анискин. - М.: Омега-Л, 2013. - 263 c. ↑

15. Ловчева, М.В. Управление персоналом: теория и практика. Делопроизводство в кадровой службе: Учебно-практическое пособие / М.В. Ловчева. - М.: Проспект, 2013. - 80 c. ↑

16. Кабанов, А.Я. Управление персоналом: теория и практика. Организация профориентации и адаптации персонала: Учебно-практическое пособие / А.Я. Кабанов, Е.В. Каштанова. - М.: Проспект, 2015. - 56 c. ↑

17. Мелихов, Ю.Е. Управление персоналом: портфель надежных технологий: Учебно-практическое пособие / Ю.Е. Мелихов, П.А. Малуев. - М.: Дашков и К, 2015. - 344 c. ↑

18. Маслова, В.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / В.М. Маслова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 492 c. ↑