Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Современное предприятие как объект управления

Содержание:

Введение

Управленческая деятельность - один из важнейших факторов функционирования и развития промышленных предприятий в условиях рыночной экономики. Эта деятельность постоянно совершенствуется в соответствии с объективными требованиями производства и реализации продукции, усложнением хозяйственных связей, повышением роли потребителя в формировании технико-экономических и иных параметров предприятия.

Повышать степень аналитической проработки организационных структур и в то же время делать эту работу с точки зрения требуемых затрат труда и квалификации разработчиков, доступной для всех предприятий можно на основе применения блочного подхода, при котором разрабатываются типовые решения не по структуре в целом, а по отдельным её частям, укрупнённым блокам.

Тема работы является актуальной, так как рассматривает изложенные проблемы совершенствования организации управления на примере ЗАО «Энергокабель».

Цель работы – построение модели организационной структуры управления предприятием. Для реализации этой цели были поставлены следующие задачи:

определить функции управления и факторы, влияющие на объем управленческой деятельности предприятия;
изучить специфику и условия функционирования АО «Энергокабель»;
разработать основные блоки управления;
определить численный и квалификационный состав сотрудников.

Глава 1 Современное предприятие как объект управления

1.1 Факторы влияния на систему управления

Экономическая стабильность организации, её выживаемость и эффективность деятельности в условиях рыночных отношений неразрывно связаны с её непрерывным совершенствованием и развитием. При этом совершенствование организации должно осуществляться по принципу адаптации к внешней среде.^[1]

Сегодня достаточно ясно обозначились факторы, определяющие необходимость постоянных внутренних изменений для адаптации организации к внешней среде. Такими факторами являются следующие:

рынок сбыта производимой продукции и вида услуг;
рынок поставщика или потребителя исходных материалов, энергии, товаров и услуг;
финансовый рынок;
рынок труда;
еще окружающая природная но среда.

Без учета оно этих факторов еще невозможно планировать еще стратегию развития. Поэтому успех еще любого предприятия еще или организации и но возможность их но выживания зависят оно от способности еще быстро адаптироваться к но внешним изменениям. Организация - это оно открытая система еще взаимодействующих и управляемых оно частей, работающая с еще определённой целью, -но смыслом» миссией и оно имеющая в своём оно распоряжении ресурсы.

Любая организация, оно вне зависимости оно от её оно назначения, может но быть описана с оно помощью ряда еще параметров, среди еще которых главными оно являются: цели оно организации, её оно организационная структура, оно внешняя и внутренняя оно среда, совокупность но ресурсов, нормативная и еще правовая основа, оно специфика процессов но функционирования, система оно социальных и экономических но отношений, организационная но культура. Каждая организация оно имеет свою но систему управления, еще которая также еще является предметом но исследования.

Управление - это но процесс распределения и но движения указанных еще выше видов оно ресурсов в но организации с еще заранее заданной оно целью по еще заранее разработанному оно стратегическому плану с оно непрерывным контролем еще результатов работ. Система управления - оно это совокупность еще действий, определяющих но направление управленческой оно деятельности. Структурно процесс но управление представлен оно на рис. 1.

Рис. 1. Схема процесса оно управления

Система еще управления должна еще отвечать современным еще рыночным условиям:

оно обладать высокой еще гибкостью производства, оно позволяющей быстро оно изменять ассортимент еще продукции;
быть но адекватной сложной еще технологии производства, оно требующей совершенно оно новых видов оно контроля, организации и но разделения труда;
еще учитывать серьёзную оно конкуренцию на но рынке товаров и оно услуг, в корне оно изменившую требования к оно качеству продукции, еще потребовавшую организовать еще послепродажное обслуживание и оно дополнительные фирменные но услуги;
учитывать но требования к уровню но качества обслуживания но потребителей и времени оно выполнения договоров, еще которые стали оно слишком высокими но для традиционных оно производственных систем и оно механизмов принятия но решений;
учитывать но изменение структуры оно издержек производства;
оно принимать во еще внимание необходимость еще учёта неопределённости оно внешней среды.

Процесс управления оно предусматривает согласованные еще действия, которые но обеспечивают осуществление еще общей цели еще или набора оно целей, стоящих но перед организацией. Для координации но действий должен еще существовать специальный оно орган, реализующий оно функцию управление. Поэтому в но любой организации еще выделяется управляемая и оно управляемые части. Схема взаимодействия но между ними но показана на оно рис. 2.

Рис.2. Взаимодействие управляющей и но управляемой части еще организации

Часть но деловой организации, еще реализующая функции оно управления, состоит но из многих еще взаимодействующих звеньев и но представляет собой но управляющую систему, но обеспечивающую в рамках еще организации выполнение но ряда специфических еще функций. На сегодня оно одним из оно основных принципов но построения любых оно систем является но иерархия.^[2] В современной теории оно организации понятие «но иерархия» применяется, в еще основном, для еще отражения вертикального но подчинения между но различными уровнями оно управления организацией: еще иерархией властных еще полномочий, иерархией оно функций и функциональных оно обязанностей - соответственно еще подчинение по оно службе, функциональное оно подчинение.

Современный тип оно иерархической структуры но управления имеет оно много разновидностей. Их можно оно условно разделить еще на два но вида: бюрократические оно органические типы еще структур управления. Приведем краткую еще характеристику основных но организационных структур.

1.2 Иерархические типы еще структур управления

оно Структуры управления еще на многих оно современных предприятиях оно были построены в но соответствии с принципами оно управления, сформулированными но еще в начале еще XX века. Наиболее полную оно формулировку этих еще принципов дал оно немецкий социолог еще Макс Вебер (еще концепция рациональной еще бюрократии):

принцип но иерархичности уровней оно управления, при еще котором каждый еще нижестоящий уровень оно контролируется вышестоящим и но подчиняется ему;
еще принцип соответствия но полномочий и ответственности еще работников управления но месту в иерархии;
еще принцип разделения но труда на но отдельные функции и оно специализации работников еще по выполняемым но функциям;
принцип но формализации и стандартизации оно деятельности, обеспечивающий но однородность выполнения оно работниками своих еще обязанностей и скоординированность еще различных задач;
но принцип обезличенности еще выполнения работниками но своих функций;
оно принцип квалификационного оно отбора, в соответствии с но которым найм и оно увольнение с работы еще производится в строгом но соответствии с квалификационными оно требованиями.

Организационная структура но управление, построенная в но соответствии с этими но принципами, получила еще название иерархической еще или бюрократической но структуры. Распространенным типами оно такой структуры оно является: линейно-но функциональная, линейно-еще штабная организационная оно структура управления и еще дивизионная. Основу линейных еще структур составляет но так называемый "оно шахтный" принцип но построения и специализация оно управленческого процесса оно по функциональным но подсистемам организации (оно маркетинг, производство, но исследования и разработки, еще финансы, персонал). но По каждой еще подсистеме формируется еще иерархия служб ("но шахта"), пронизывающая но всю организацию оно сверху донизу (еще рис. 3.).

Результаты работы еще каждой службы еще оцениваются показателями, но характеризующими выполнение но ими своих оно целей и задач. Соответственно строится и оно система мотивации и оно поощрения работников. При этом еще конечный результат (но эффективность и качество оно работы организации в но целом) становится оно как бы еще второстепенным, так оно как считается, оно что все оно службы в той еще или иной оно мере работают но на его но получение.^[3]

Достоинства линейной еще структуры:

четкая но система взаимных но связей функций и еще подразделений;
четкая но система единоначалия - еще один руководитель еще сосредотачивает в своих но руках руководство еще всей совокупностью оно процессов, имеющих но общую цель;
оно ясно выраженная оно ответственность, быстрая еще реакция исполнительных оно подразделений на но прямые указания оно вышестоящих

Недостатки еще линейной структуры:

оно отсутствие звеньев, но занимающихся вопросами оно стратегического планирования; в еще работе руководителей оно практически всех оно уровней оперативные но проблемы доминируют но над стратегическими;
оно тенденция к волоките и оно перекладыванию ответственности но при решении оно проблем, требующих но участия нескольких но подразделений;
малая оно гибкость и приспособляемость к оно изменению ситуации;
оно критерии эффективности и но качества работы но подразделений и организации в оно целом разные;
оно тенденция к формализации но оценки эффективности и еще качества работы еще подразделений приводит но обычно к возникновению но атмосферы страха и еще разобщенности;
большое но число "этажей оно управления" между оно работниками, выпускающими но продукцию, и лицом, оно принимающим решение;
но перегрузка управленцев но верхнего уровня;
но повышенная зависимость но результатов работы но организации от оно квалификации, личных и еще деловых качеств но высших управленцев.

Рис. 3. Линейная структура но управлений

Линейно-но штабная организационная оно структура является оно развитием линейной и но призвана ликвидировать оно ее важнейший оно недостаток, связанный с но отсутствием звеньев оно стратегического планирования. Линейно - штабная но структура включает в еще себя специализированные еще подразделения (штабы), оно которые не но обладают правами еще принятия решений и еще руководства какими - оно либо нижестоящими но подразделениями, а лишь еще помогают соответствующему еще руководителю в выполнении еще отдельных функций, оно прежде всего, но функций стратегического оно планирования и анализа. В остальном эта еще структура соответствует но линейной (рис. 4).

Рис. 4. Линейно - штабная оно структура управления

оно Достоинства линейно - оно штабной структуры:

оно более глубокая, оно чем в линейной, оно проработка стратегических оно вопросов;
некоторая но разгрузка высших еще руководителей;
возможность еще привлечения внешних еще консультантов и экспертов.

При наделении еще штабных подразделений еще правами функционального но руководства такая но структура считается но первым шагом к но более эффективным оно органическим структурам еще управления.

Недостатки линейно - оно штабной структуры:

но недостаточно четкое но распределение ответственности, еще так как еще лица, готовящие еще решение, не оно участвуют в его еще выполнении;
тенденции к оно чрезмерной централизации оно управления;
аналогичные но линейной структуре, оно частично в ослабленном оно виде.

Уже к концу 20-х но годов стала оно ясна необходимость но новых подходов к но организации управления, еще связанная с резким но увеличением размеров но предприятий, диверсификацией оно их деятельности (оно многопрофильностью), усложнением оно технологических процессов в еще условиях динамически оно меняющегося окружения.^[4] В связи с этим но стали возникать но дивизионные структуры оно управления, прежде но всего в крупных еще корпорациях, которые но стали предоставлять оно определенную самостоятельность еще своим производственным еще подразделениям, оставляя оно за руководством но корпорации стратегию оно развития, научно - но исследовательские разработки, но финансовую и инвестиционную еще политику.

В этом типе но структур сделана еще попытка сочетать оно централизованную координацию и но контроль деятельности с но децентрализованным управлением. Пик внедрения еще дивизионных структур еще управления пришелся еще на 60 - 70-е годы.

Ключевыми фигурами в оно управлении организациями с но дивизионной структурой но являются уже оно не руководители но функциональных подразделений, а еще менеджеры, возглавляющие еще производственные отделения (но дивизионы). Структуризация но по дивизионам, еще как правило, еще производится по еще одному из еще критериев: по но выпускаемой продукции (но изделиям или еще услугам) - продуктовая оно специализация; по еще ориентации на еще определенные группы но потребителей -потребительская еще специализация; по еще обслуживаемым территориям - еще региональная специализация.^[5]

Аналогичные структуры оно управления широко но внедрялись, начиная с 60-х еще годов в форме но создания производственных еще объединений.

Достоинства дивизионной оно структуры:

она еще обеспечивает управление но многопрофильными предприятиями с но общей численностью еще сотрудников порядка оно сотен тысяч оно и территориально но удаленными подразделениями;
но обеспечивает большую но гибкость и более оно быструю реакцию оно на изменения в оно окружении предприятия оно по сравнению с но линейной и линейно - но штабной;
при еще расширении границ оно самостоятельности отделений но они становятся "но центрами получения но прибыли", активно еще работая на но повышении эффективности и оно качества производства;
но более тесная еще связь производства с оно потребителями.

Недостатки дивизионной еще структуры:

большое оно количество "этажей" но управленческой вертикали; оно между рабочими и еще управляющим производством но подразделения - 3 и более но уровня управления, но между рабочими и еще руководством компании - 5 и но более;
разобщенность но штабных структур но отделений от оно штабов компании;
но основные связи - но вертикальные, поэтому но остаются общие оно для иерархических оно структур недостатки - оно волокита, перегруженность но управленцев, плохое оно взаимодействие при еще решении вопросов, но смежных для но подразделений;
дублирование еще функций на еще разных "этажах" и но как следствие но высокие затраты но на содержание еще управленческой структуры;
в еще отделениях, как но правило, сохраняется но линейная или оно линейно - штабная еще структура со еще всеми их оно недостатками.

Глава 2 Проектирование организационной структуры управления АО «Энергокабель»

2.1 Общая характеристика и выбор типовой организационной структуры АО «Энергокабель»

Характеристика организации представлена в таблице 1.

Таблица 1

Основные показатели деятельности АО «Энергокабель»

№ п/п	Показатель	Обозна чение	Значение	Единица измерения
1	Численность промышленно-производственного персонала	Рпп	1479	чел.
2	Общая численность рабочих	Ро	1149	чел.
3	Численность производственных рабочих	Рп	1034	чел.
4	Стоимость основных производственных фондов	Ф	127.2	млн..руб.
5	Коэффициент укомплектованности рабочих мест	Ку	1,43	-
6	Суммарный грузооборот	Гс	3	млн.т.
7	Протяженность заводских железнодорожных путей	Zжп	5	км.
8	Число транспортных средств на балансе предприятия	Чтс	234	шт.
9	Годовое потребление электроэнергии	Гэ	3	млн. кВт.
10	Коэффициент сложности деталей		0,58
11	Объем выпуска сварных конструкций	V_ск	6	тыс. т. /год
12	Количество поставщиков и потребителей	П	468	шт.
13	Количество технологических норм или операций в основном производстве	Т	684	шт.
14	Количество наименований, типоразмеров, артикулов, полуфабрикатов, материалов, покупных изделий и выпускаемой продукции	М	343	шт.
15	Количество наименований оригинальных деталей	А	280	шт.
16	Количество предприятий кроме базового		2	шт.
17	Количество цехов основного производства в головном предприятии		7	шт.
18	Тип производства		С
19	Характер продукции		ОС
20	Численность основных рабочих в цехе	Рп^Ц	150	чел.
21	Коэффициент закрепления оперший	Кзо	43
22	Средний разряд работы	Рс	3,4
23	Количество производственных участков в цехе	У	6	шт.
24	Специализация цеха		Технологическая
25	Тип цеха		Механосборочный цех сер. произв

В соответствии с типовыми методическими схемами определяем типовую структуру головного предприятия. Для этого нам необходимы следующие исходные данные:

стоимость основных производственных фондов: 127,2 млн.руб.;
численность производственно-промышленного персонала: 1479 чел.;
тип производства: серийное;
вид продукции: особо сложный.

Для определения группы предприятия рассчитываем количество баллов:

127,2*3,9+147/100*3,5=496+52=548400 (для I гр. норма составляет 400 баллов)

Следовательно, группа предприятия - первая.

Типовая структура управления машиностроительного
предприятия должна включать 17 отделов:

отдел развития персонала
отдел технического обучения
одел организации труда и заработной платы
планово-экономический отдел
производственно-технический отдел
отдел технического контроля
бухгалтерия
юридический отдел
отдел главного конструктора
технологический отдел
бюро тех.-информации и оргтехники
инструментальный отдел
отдел техники безопасности
отдел главного механика
отдел главного энергетика
отдел материально-технического снабжения
финансовый отдел
административно-хозяйственный отдел

На основе отраслевых рекомендаций каждое предприятие разрабатывает структуру и устанавливает штаты управления в пределах норматива. Структура аппарата управления предприятиями и цехами утверждается директором, что позволяет периодически её совершенствовать в связи с изменениями внутренних и внешних факторов.

Совершенствование структуры управления предприятиями требует определённой подготовительной работы и представляет довольно длительный процесс с обратной связью, где результаты практического функционирования создаваемой системы могут повлиять на характер
первоначально принятых решений.

При совершенствовании структуры используется следующий последовательность работ:

изучить отечественный и зарубежный передовой опыт в области разработки структур организации производства и управления;
изобразить в виде схемы существующую структуру управления и оценить её с точки зрения передового отечественного и зарубежного опыта;
уточнить функции, выполняемые исполнителями, определить фактическую загрузки каждого из них;
установить существующее разграничение функций и ответственности между отделами, бюро, группами и отдельными исполнителями;
выявить незакреплённые за исполнителями функции и задачи путём анализа должностных инструкций наличного персонала;
проверить, соответствует ли квалификация сотрудников выполняемой ими работе.

После этого можно приступить к разработке более рациональной структуры управления:

составить примерную схему управления на основе типовой, установить соподчинённость и взаимосвязь функциональных органов управления, а также основных линейных руководителей;
определить наиболее рациональную степень централизации и децентрализации аппарата управления по каждой функции;
пересмотреть должностные функции работников;
рассчитать нормативную численность ИТР и служащих, необходимую для эффективного управления предприятием по каждой функции;
определить количество заместителей и помощников руководителей предприятия;
руководствуясь типовой структурой построить конкретную схему управления предприятием.

Для установления соотношений между численностью руководителей и исполнителей предложено использовать нормы управляемости:

для линейных руководителей - 6-9 чел.

для функциональных – 6-12 чел.

2.2 Определение отдельных блоков системы управления АО «Энергокабель»

Чтобы повысить степень аналитической проработки организационных структур и в то же время делать эту работу с точки зрения требуемых затрат труда и квалификации разработчиков доступной для всех предприятий можно на основе применения блочного подхода, разрабатывать типовые решения не по структуре в целом, а по отдельным её частям - укрупнённым блокам.

Под термином «блок» в данном случае подразумевается совокупность взаимосвязанных звеньев управления и исполнения, на которые возложено выполнение функций одной из систем, входящих в целостную организационную систему (ЦОС) в качестве её подсистемы. По каждому
блоку определяется соответствующее должностное лицо, ответственное за функционирование соответствующей системы и её влияния на конечные результаты работы предприятия. Состав и характеристика блоков определяется соответственно реализуемыми функциями системы, входящей в ЦОС.

Общая структура управления АО «Энергокабель» предположительно будет состоять из следующих блоков:

общее руководство;
линейное и оперативное руководство производством;
техническое руководство;
управление финансовой деятельностью;
управление материальными ресурсами;
управление кадрами и социальным развитием.

Рассмотрим каждый из этих блоков в отдельности.

Блок «Общее руководство» - ведущее звено в общей структуре управления производственным предприятием, призванное обеспечить единое взаимосвязанное руководство всеми сторонами его деятельности на основе определения и проведения в жизнь соответствующей экономической, социальной, организационной и технической политики.

В состав руководства входят:

генеральный директор
заместители генерального директора по существующим направлениям и объектам деятельности, состав которых зависит от задач и объёмов управленческих работ на предприятии;
руководители производственных единиц предприятия, входящих в АО.

Генеральный директор - исполнительный орган АО. Он осуществляет текущее руководство деятельностью и подотчётен совету директоров и общему собранию акционеров. К компетенции исполнительного органа общества относится решение всех вопросов, не составляющих исключительную компетенцию других органов управления обществом, определяемых уставом АО.

Генеральный директор осуществляет общее руководство при непосредственном участии Совета директоров, который является наблюдательным советом. В соответствии с законом АО должна быть определена его исключительная компетенция.

На крупных предприятиях выделяют следующий обязательный состав заместителей:

главный инженер
директор по производству
финансовый директор
коммерческий директор
директор по персоналу

Предварительная схема общего руководства будет выглядеть следующим образом (рис.5)

Рис. 5. Организационная структура блока «Общее руководство»

Кроме того, при наличии определённых нормативных условий, разработанных в отраслях, возможно выделение следующих должностей:

директор по управлению персоналом;
директор по транспорту.

Так для эффективной структуры управления необходимо ввести должность заместителя генерального директора по персоналу.

Должность заместителя генерального директора по транспорту вводится при суммарном грузообороте по железнодорожному и автомобильному транспорту (Г_с) не менее 2,5 млн. т., протяжённость железнодорожных путей (L_ж.п.) до 30 км, суммарном числе железнодорожных вагонов и грузовых автомобилей, находящихся на балансе предприятия (Ч_тс), не менее 200 единиц.

В нашем случае: Г_с =3 млн. тонн > 2,5

L_ж.п. = 11 км < 30

Ч_т.с. = 234 шт. > 200 ед.

Таким образом, мы вводим зам. ген. директора по транспорту.

В соответствии с действующими положениями непосредственно на директора предприятия возлагается руководство выполнением отдельных функций: бухгалтерского учёта, технического контроля, правовой деятельности, организация информационно-вычислительных операций, общее делопроизводство. Однако в этом случае происходит превышение норм управляемости для генерального директора, поэтому руководство выполнением вышеуказанных функций распределяем следующим образом: бухгалтерию подчиним финансовому директору. ОТК и юридический отдел - заместителю генерального директора по коммерческим вопросам; общим делопроизводством будет заниматься канцелярия как составная часть секретариата.

Тогда окончательная схема блока «Общая руководство» будет выглядеть следующим образом:

Рис. 6. Организационная структура блока «Общее руководство»

Блок «Линейное управление» - это совокупность должностей линейных руководителей на различных уровнях управления, обеспечивающих непосредственное руководство как основными, так и вспомогательными производственными структурными подразделениями (производствами, цехами). К числу линейных руководителей относятся: начальники производственных единиц; начальники производств (при объединении цехов в производства); начальники цехов; начальники участков; бригадиры.

Заместитель генерального директора по производству организует своевременный выпуск качественной продукции службами предприятия, находящимся в его непосредственном подчинении, обеспечивает внедрение в производство новейших методов и систем планирования и организации производства.^[6]

Линейное руководство основным производством осуществляется в неразрывной связи с функцией оперативного управления. Поэтому в подчинении заместителя генерального директора по производству находятся блоки «Оперативного управления основным производством», в подразделениях которого осуществляется следующая работа: разработка графиков оперативно-календарного планирования и контроля за их соблюдением; организация ритмичной и максимальной загрузки производственных мощностей; контроль за наличием нормативных запасов сырья, материалов и комплектующих изделий в промежуточных складах цехов и производств; оперативное регулирование выпуска производимой продукции по цехам, производствам и сменам.

Выполнение указанной функции возлагается на производственно-диспетчерский отдел (ПДО), который состоит из бюро оперативно-календарного планирования и диспетчерского бюро. В составе этих бюро выделяются группы (исполнители), каждая из которых курирует определённый цех или производство.

Бюро текущего планирования занимается разработкой среднесрочных производственных программ, т.е. детализацией годового плана производства по срокам.^[7] Диспетчерское бюро занимается оперативным регулированием и диспетчированием производств в форме непрерывного контроля за движением процесса производства и принятием решений по устранению возникающих отклонений от установленных заданий в результате выполнения запланированной производственной программы.

Образование самостоятельного производства и введение соответствующей должности линейного руководителя - начальника производства - зависят от определённых нормативных условий. Машиностроительные предприятия могут создавать самостоятельные производства при наличии не менее трёх технологически или предметно связанных цехов.

На предприятии АО «Энергокабель» 3 технологически связанных цеха, предположительно с вредными условиями труда (гальванический цех, термический цех, и др.) подчиним начальнику производства, другие 4 цеха подчиняются непосредственно директору по производству.

В обязанности начальника производства входит обеспечение согласованной деятельности между цехами, ритмичности выпуска продукции и слаженной работы подотчётного ему производства.

Начальнику производства подчиняется начальник цеха. Он осуществляет непосредственное руководство производственной деятельностью участков своего цеха и контролирует работу всех служб цеха.

Мастера выполняют те же функции в пределах подотчётных им участков, бригадиры - в пределах бригад. Учитывая имеющуюся современную тенденцию к децентрализации производства, целесообразно организовать производственно-диспетчерское бюро (ПДБ) не на уровне производств, а на уровне цехов. Поэтому ПДБ вводим в каждом из основных цехов.

ПДБ осуществляет оперативное и производственное планирование, учёт и контроль выполнения плана производства цехом, организует ритмичную работу подразделений в цехе, обеспечивает своевременное получение и хранение материальных ценностей в цехе, а также:

получает и своевременно доводит до участков планы-графики производства, выявляет и предупреждает отклонения от нормального хода производства, принимает меры по их устранению;
руководит работой распределителей и контролирует их работу;
обеспечивает правильное оформление и своевременную отправку из цеха товарной продукции.

ПДБ, в свою очередь, состоит из группы оперативного планирования и группы диспетчирования. Группа диспетчирования выполняет те же функции, что и диспетчерское бюро, только по отношению к конкретным цехам и на меньший период времени. В своей деятельности она опирается на оперативный план-график.

Группа оперативного планирования занимается конкретизацией заданий из ПДО на более короткий период времени, доведением производственного задания до исполнителей и обеспечением его выполнения.

Организационная структура блоков «Линейного и оперативного управления основным производством представлена на рис. 7.

Рис. 7 Организационная структура блоков «Линейного и оперативного управления производством»

Структурное подразделение укрупнённого блока «Техническое руководство», возглавляемого главным инженером, обеспечивает выполнение следующих функций: разработку и совершенствование конструкций изделий, разработку и совершенствование технологии и оснастки; стандартизацию продукции, технологических процессов и других элементов производства; обеспечение производства инструментом и оснасткой; метрологическое обеспечение; ремонтное и энергетическое обслуживание.^[8]

Руководство выполнением указанных функций распределяется между главным инженером, его заместителями и руководителями служб с учётом функциональной специализации и технологической взаимосвязи соответствующих блоков. Главный инженер является первым заместителем генерального директора предприятия и наравне с ним несёт ответственность за результаты производственной деятельности предприятия.

Главный инженер осуществляет организацию технического развития предприятия, обеспечивает развитие научно-технического прогресса, совершенствование работы технических служб предприятия.

За главным инженером непосредственно закреплены подразделения общетехнического назначения отдел стандартизации, отдел рационализации, изобретательства и патентоведения, отдел главного метролога, центральная заводская лаборатория (ЦЗЛ). ЦЗЛ призвана содействовать внедрению в производство передовой технологии; нового технологического оборудования, обеспечивающих повышение качества и надёжности выпускаемой продукции. ЦЗЛ также - должна обеспечивать контроль за соблюдением технологической дисциплины в цехах.

ОНТИ занимается организацией научно-технической информации, пропаганды, обмена передовым опытом в цехах и на производственных участках предприятия в целях выполнения плана внедрения новой техники, эффективного использования производственных мощностей, обеспечивает руководящих работников и ведущих специалистов предприятия специально-подготовленной информацией, необходимой для принятия решений при формировании технической политики, определения перспектив развития предприятия и управления / производством, а также содействия решению производственных проблем, стоящих перед предприятием.

Задачи отдела рационализации, изобретательства и патентоведения:

организация работы по развитию рационализации и изобретательства на предприятии, направленной на разрешение наиболее важных технических задач и повышения экономичности производства;
совершенствование работы по внедрению рациональных предложений и изобретений;
организация и проведение патентной работы на предприятии.

Отдел главного метролога занимается проверкой, аттестацией, контролем за состоянием измерительных приборов, имеющихся на предприятии, по эталонным приборам, а также их опломбированием на определённый срок эксплуатации; обеспечивает предприятие контрольно-
измерительными приборами и техникой. Этот отдел призван обеспечить высокое качество выпускаемой продукции за счёт применения современных средств и методов контроля. В него входят лаборатории: измерительная, контрольно-измерительных приборов и автоматики.

Отдел стандартизации занимается следующими вопросами:

обеспечением всемерного развития стандартизации и унификации на предприятии, направленной на выпуск высококачественной и экономичной продукции;
организацией работ по внедрению стандартов, технических условий и инструкций.

К функциям отдела относится выявление технико-экономической эффективности от внедрения стандартов в проектировании и производстве, а также организация обмена опытом и технической информацией по вопросам стандартизации. В подчинении у главного инженера находятся два заместителя: по подготовке производства и по техническому обеспечению.

Заместитель главного инженера по подготовке производства руководит следующими отделами:

отделом главного конструктора (ОГК)
отделом главного технолога (ОГТ)
инструментальным отделом.

В задачи ОГК входит обеспечение конструкторской подготовки основного производства предприятия; обеспечение высокого технического уровня разрабатываемых конструкций изделий на основе последних достижений науки и техники.

ОГТ занимается обеспечением внедрения новых прогрессивных технологий, совершенствованием технологической подготовке производства.

Очень важным на предприятии является наличие инструментального отдела, в обязанности которого входит:

планирование потребности производства в технологической оснастке и инструменте;
бесперебойное обеспечение производственных подразделений предприятия инструментом и оснасткой высокого качества;
совершенствование работы инструментальной службы, повышение качества и экономичности инструмента и оснастки.

В подчинении у инструментального отдела находится инструментальный цех. В нём осуществляется изготовление необходимых для основного производства инструментов и приспособлений. Его работа планируется в соответствии с потребностью в его продукции. Продукция инструментального цеха поступает на центральный инструментальный склад, откуда осуществляется её движение в цехи основного производства.

Особо значимое место на машиностроительном предприятии имеет отдел автоматизации и механизации производства. Задачами этого отдела являются следующие:

выявление совместно с соответствующими отделами и цехами трудоёмких, тяжёлых и ручных работ, а также работ с особо тяжёлыми и особо вредными условиями труда, требующих механизации и автоматизации;
разработка и внедрение в производство средств автоматизации и механизации производственных процессов, а также инженерного и управленческого труда.

В подчинении у этого отдела находится цех автоматизации и механизации. Заместитель главного инженера по техническому обслуживанию руководит отделом главного механика и отделом главного энергетика. От организации ремонтного хозяйства в большей мере зависит ритмичность работы предприятия. Система планово-предупредительного ремонта подразумевает совокупность организационных и технических мероприятий по уходу, надзору, обслуживанию и ремонту оборудования, проводимых по плану для обеспечения наиболее эффективной эксплуатации оборудования. Техническая и оперативная подготовка ремонта осуществляется для всех видов работ. Она включает в себя конструкторские и технологические работы.

Конструкторские заключаются в создании объёма чертежей по каждому типоразмеру оборудования, которое используется для изготовления сменных деталей. Технологические - в проектировании технологических процессов изготовления сменных деталей, восстановление изношенных деталей и выполнение ремонтных работ. Качество выполняемых ремонтных работ "влияет на объём бракованной продукции.

Модернизация оборудования направлена на улучшение технико-эксплуатационных параметров оборудования.

В ведении ОГМ находится ремонтно-механический цех.

В последнее время распространена такая сфера деятельности, как обслуживание потребителей продукции, т.е. оказание услуг по его монтажу, наладке и ремонту выпускаемых изделии (фирменное обслуживание). В связи с тем, что на предприятии особосложная продукция, для выполнения указанных работ организуются соответствующие подразделения (отдел пуско-наладочных работ, отдел технического обслуживания, эксплуатации и гарантированного надзора), которые подчиняются заместителю главного инженера по техническому обслуживанию. Отделы по обслуживанию потребителей работают в тесной связи с отделом маркетинга.

Укрупнённый блок «Управление финансовой деятельностью», возглавляемый финансовым директором, выполняет в масштабах всего предприятия следующие функции: экономический анализ и перспективное планирование; технико-экономическое планирование; организацию системы хозяйственного расчёта и экономического стимулирования; калькуляция и ценообразование; организацию труда и заработной платы, финансовое обеспечение; научную организацию труда и управления производством. Финансовый директор осуществляет руководство организацией и совершенствованием экономической деятельности предприятия, направленной на достижение наибольших результатов при наименьших затратах материальных, трудовых и финансовых ресурсов, ускорение темпов роста производительности труда, повышение рентабельности производства и снижение себестоимости продукции, обеспечивая правильное соотношение роста производительности труда и средней заработной платы.

На АО «Энергокабель» целесообразно финансовому директору подчинить бухгалтерию, осуществляющей функцию бухгалтерского" учёта и отчётности.

Задачи планово-аналитического отдела:

руководство работой по экономическому планированию на предприятии, направленному на организацию рациональной хозяйственной деятельности, выявление и использование резервов производства с целью достижения наибольшей экономической эффективности;
организация комплексного экономического анализа деятельности предприятия и участия в разработке мероприятий по ускорению темпов роста производительности труда, эффективному использованию производственных мощностей, материальных и трудовых ресурсов, повышению рентабельности производства.

Лаборатория экономического анализа осуществляет руководство работой по комплексному экономическому анализу производственно-хозяйственной деятельности предприятия с целью более рационального использования производственных мощностей, материальных и трудовых ресурсов, сокращения объёмов незавершённого производства, повышения экономической эффективности и рентабельности производства.

Финансово - аналитический отдел занимается организацией финансовой деятельности предприятия, направленной на обеспечение финансовыми ресурсами сохранности и эффективного использования основных фондов и оборотных средств, трудовых и финансовых ресурсов предприятия, своевременности платежей по обязательствам в государственный бюджет.

Отдел управленческого учета (ОУУ) создаётся для организация и проведения учёта финансово-хозяйственной деятельности, контроля за расходом финансовых и материальных средств. К основным функциям ОУУ относят следующие:

составление отчётных калькуляций себестоимости продукции, бухгалтерских балансов и других видов бухгалтерской отчётности;
организация расчётов по заработной плате с работниками предприятия;
своевременное проведение инвентаризации денежных средств и товарно-материальных ценностей, а также ревизий в подчинённых хозяйствах с самостоятельными бухгалтерскими балансами;
выявление внутрихозяйственных резервов и непроизводственных расходов.

С целью повышения мотивации работников и более эффективному и производительному труду необходимо подчинить отдел управления трудом и заработной платой директору по персоналу. Непосредственно финансовому директору подчиняется информационно-вычислительный центр (ИВЦ). В связи с компьютеризацией и автоматизацией производства это подразделение является жизненно важным на любом предприятии. Наибольший объём вычислительных работ связан с экономической деятельностью предприятия- целесообразнее всего создание ИВЦ именно в этом блоке, что не исключает связь и обмен информацией с другими подразделениями предприятия и, прежде всего, со службами, находящимися под руководством главного инженера, а также непосредственно с генеральным директором предприятия.^[9]

ИВЦ состоит из бюро приёма, контроля и выпуска документов и бюро обработки информации, а также расчётное бюро, занимающееся всеми вычислительными операциями, связанными с финансово-аналитической деятельностью предприятия. Кроме того, необходимо заметить, что в ИВЦ находится банк данных обо всех работающих на предприятии «едя»-, к которому имеют доступ начальники отдела кадров, отдела подготовки кадров, а также специально-уполномоченные служащие, связанные с психологической работой с персоналом.

Укрупнённый функциональный блок «Управление материальными ресурсами» состоит из следующих обособленных блоков: «Материально-техническое снабжение» (МТС); «Сбыт»; «Транспортное обслуживание», юридический отдел и ОТК (отдел технического контроля). В состав МТС входят: отдел МТС предприятия (головной отдел), отдел МТС производств, отдел внешней кооперации, материальные склады. Блок «Сбыт» включает: головной отдел сбыта; отделы сбыта производств; склады готовой продукции. Блок «Транспортное обслуживание» включает транспортные отделы и бюро, транспортные цехи и участки.

Внутренняя структура подразделений блоков формируется в основном по товарному принципу. Так в отделе МТС организуется специализированные бюро по отдельным видам материальных ресурсов.

Материально-техническое обеспечение - это способы и методы координации отношений предприятия с его поставщиками и клиентами или потребителями в конкурентной среде.^[10] В планах МТС отражается потребность в основных видах материальных ресурсов, а также потребность в оборудовании, основных и вспомогательных материалах, топливе, энергии, полуфабрикатах со стороны и комплектующих.

Основной задачей отдела МТС является определение потребности и обеспечение её всеми видами материальных ресурсов.

Отдел МТС работает совместно с другими подразделениями предприятия, входящих в службу МТС, каждое из которых занимается конкретно своей деятельностью:

отдел внешней кооперации - покупными полуфабрикатами и комплектующими;
отдел главного механика - запчастями для ремонта оборудования;
отдел главного энергетика - топливом и энергией;
инструментальный отдел - инструментом и приспособлениями;
транспортный отдел - осуществляет управление транспортными операциями по МТС,

а все вместе они призваны способствовать рациональной организации работы снабженческой службы предприятия. Отделу МТС подчиняется склад сырья и материалов.

Для организации и осуществления сбыта готовой продукции на предприятии создаётся отдел сбыта, проводящий эффективную сбытовую политику.

Отдел внешней кооперации занимается:

своевременным, равномерным и комплексным обеспечением потребностей предприятия в полуфабрикатах и комплектующих изделиях, получаемых от кооперации;
обеспечение наиболее полного и экономного использования на предприятии полуфабрикатов и комплектующих изделий.

Согласно мнению Ли Якокка, нет возможности подчинить производство и сбыт одному человеку, т.к. это две чрезвычайно трудоёмкие и совершенно различные функции на предприятии, но обе эти области на предприятии должны быть тесно связаны друг с другом во избежание рассогласования действий предприятия, возникновения огромных запасов продукции и, следовательно, финансовой неразберихи.^[11] Поэтому, как и отдел сбыта, мы подчиняем заместителю генерального директора по коммерческим вопросам, но свою деятельность он должен осуществлять в тесной связи с заместителем генерального директора по производству.

В условиях, когда рынок насыщен аналогичной продукцией и происходит сокращение жизненного цикла товаров, чтобы поддержать свою высокую эффективность, предприятие должно прибегнуть к поиску новых идей. На это нацелены технические отделы предприятия. Они организуют выдвижение, оценку и отвечают за поощрение и применение нововведений.

Отдел маркетинга координирует все аспекты производственно-сбытовой деятельности. Он имеет в своём составе следующие службы: лабораторию маркетинговых исследований; группу рекламы и стимулирования сбыта; группу разработки новых товаров; группу, занимающуюся комплексным изучением рынка.

Так как такая функция маркетинговой деятельности, как сбыт играет определяющую роль, целесообразно создание самостоятельного отдела сбыта, но тесно взаимодействующего с отделом маркетинга.

Такой вид деятельности как фирменное обслуживание, техническое обслуживание потребителей целесообразнее возложить на отделы по техническому обслуживанию, находящиеся в подчинении у заместителя главного инженера по техническому обслуживанию.

Отдел маркетинга возглавляется начальником отдела, который несёт ответственность за:

разработку программ маркетинга по продукту;
исследование рынка;
разработку новых видов продукции и товарных знаков;
определение цен на продукцию;
осуществление рекламы и стимулирование сбыта;
выявление новых каналов товародвижениями.

В связи с тем, что сбытовая и снабженческая деятельность связана с заключением хозяйственных договоров, то в блок «Управление материальными ресурсами» целесообразно включить юридический отдел, в обязанности которого входит обеспечение соблюдения законности деятельности предприятия и защита его правовых интересов.

Несмотря на то, что деятельность ОТК тесно связана с производством продукции, его мы также подчиним заместителю генерального директора по коммерческим вопросам, чтобы обеспечить более беспристрастный контроль за качеством выпуска продукции. Отдел возглавляет начальник отдела, в обязанности которого входит предотвращение выпуска и сбыта предприятием продукции, несоответствующей требованиям стандартов и технических условий, утверждённым образцам, проектно-конструкторской и технологической документации или некомплектной продукции путём контроля за её качеством, качеством поступающего на завод сырья, материалов, полуфабрикатов и комплектующих изделий, контроль за комплектованием и упаковкой, а также комплектацией готовой продукции и т.д.

Технический контроль на предприятии должен проводиться на всех стадиях производства от контроля качества поступающих на предприятие материалов, полуфабрикатов, комплектующих изделий до выпуска готовой продукции.

Основной задачей технического контроля на предприятии является своевременное получение полной и достоверной информации о качестве продукции и состоянии технологического процесса с целью предупреждения неполадок и отклонений, которые могут привести к нарушениям требований ГОСТов и ТУ. Объектами технического контроля являются поступающие материалы, полуфабрикаты на разных стадиях изготовления, готовая продукция, средства производства (оборудование, инструмент, приборы, приспособления и др.), технологические процессы и режимы, общая культура производства.

Функции технического контроля - это контроль за качеством и комплектностью выпускаемых изделий, учёт и анализ возвратов продукции, дефектов, брака, рекламации. Наиболее важной функцией контроля является предупреждение брака и дефектов в производстве. Исполнителями контрольных операций выступают исполнители многих служб завод, цехов, отделов: главного технолога, главного энергетика, главного механика, а также OTK. Представители ОТК осуществляют контроль изготовленной цехами продукции, окончательный контроль готовых изделий перед предъявлением их потребителю.

Технический контроль на всех участках завода централизуется в едином заводском органе – ОТК.

Продукция предприятия может быть реализована только после приёмки ОТК. При этом должны быть оформлены соответствующие документы, удостоверяющие качество продукции.

При определении целей своей организации руководство должно также определить необходимые для их достижения ресурсы. Необходимость в деньгах, оборудовании и материалах является вполне очевидной. Редко кто из руководителей упустит эти моменты при планировании. К сожалению, зачастую планирование людских ресурсов ведётся ненадлежащим образом или же ему не уделяется того внимания, которого оно заслуживает.

Именно отдел развития персонала осуществляет планирование людских ресурсов, которое состоит из трёх этапов:

оценки наличных ресурсов;
оценки будущих потребностей;
разработки программы удовлетворения будущих потребностей.

Отдел развития персонала также осуществляет набор кадров, который может быть внешним (привлечение со стороны через публикации объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству) и внутренним (когда набор идёт внутри своей организации.

Для развития потенциала рабочей силы используется ряд методов: профессиональная ориентация, адаптация в коллективе, оценка производственной деятельности, система вознаграждений, профессиональная подготовка и обучение, продвижение по службе.

Бюро активного развития осуществляет организацию и учебно - методическое руководство производственного обучения рабочих, повышения квалификации работников предприятия, организацию производственной практики студентов высших и средних специальных учебных заведений, учащихся системы профессионального технического обучения общеобразовательных школ. Данное бюро вводится вместо отдела активного развития исходя из соблюдения норм численности. Реализацией всех этих установок и призваны заниматься подразделения блока «Управление кадрами».

Организацией работы по созданию безопасных условий труда на предприятии, контролем за соблюдением на предприятии действующего законодательства, инструкций, правил и норм по охране труда, технике безопасности и промышленной санитарии, за предоставлением работникам установленных льгот по условиям труда занимается бюро ОТиТБ.

Транспортный отдел возглавляет директор по транспорту.

Транспортный отдел занимается организацией бесперебойного транспортного обслуживания подразделений предприятия и предприятия в целом для обеспечения ритмичной работы по выполнению планов производства и поставки при наименьших затратах №.

Транспортный парк предприятия постоянно обновляется и исключает возможность простоев в транспортном обслуживании, способствует более эффективному функционированию сбытовой i сети предприятия. Транспортному отделу подчиняется транспортный цех и цех железо-
дорожного транспорта.

Организационная структура блока «Управление транспортом» изображена на рисунке 8.

Рис.8. Организационная структура блока «Управление транспортом»

2.3 Разработка окончательной но организационной структуры но системы управления оно АО «Энергокабель»

оно Использовав типовую еще структуру производственного еще предприятия первой оно группы и разработав но типовые блочные еще решения, соединим но полученные блоки в оно единую организационную но структуру управления но АО «Энергокабель».

еще Сначала был но построен линейный но аппарат управления, но определено количество но линейных уровней оно от низшего к еще высшему:

уровень но начальников производственных еще подразделений;
уровень оно начальников отделов;
оно уровень заместителей оно главного инженера;
оно уровень заместителей но генерального директора АО;
оно уровень коллегиального но органа управления – но Совета директоров.

Совет директоров оно принимает крупные оно по значимости и еще масштабам управленческие еще решения по еще всей структуре еще управления предприятия.

Затем по но линейным уровням, еще но уже но сверху вниз но была установлена еще функциональная структура оно управления предприятием. Начиная с высшего оно уровня было еще рассмотрено введение еще каждого подразделения, но исходя из но объёмов, работ но по функциям, еще масштабов управляемости и оно нормативов численности. Учитывались также но такие исходные оно данные как еще тип производства, оно вид выпускаемой оно продукции, объёмы оно потребления ресурсов и еще выпуска продукции и оно многие другие.

Рационализация проектируемой но структуры заключается в еще том, чтобы но повысить эффективность оно линейно-функциональной но системы управления еще АО путём но сокращения дублирования но функций в аппарате еще управления. Необходимо отметить, оно что при оно определении наиболее еще рациональной степени но централизации и децентрализации еще аппарата управления оно по каждой оно функции была оно выявлена необходимость в но цеховых службах, еще так как еще велики размеры еще производства и численность оно рабочих в производственных оно цехах предприятия.

Также была но рассчитана численность еще ИТР и служащих, но необходимой для но эффективного управления но предприятием по но каждой функции, еще уточнение должностных еще функций работников.

В соответствии с этими оно разработками и типовой но структурой была но построена схема еще управления АО «еще Энергокабель».

В качестве усовершенствования еще структуры управления но вводится стратегический еще центр, который но подчиняется непосредственно оно генеральному директору. Он занимается оно стратегическим планированием, но управлением инноваций, оно системным анализом и еще программированием.

Заключение

В ходе оно выполнениях курсовой но работы были но пройдены все но этапы построения еще организационной структуры но управления предприятием: но от деления но организации на но широкие блоки (еще построение структуры оно управления предприятием в оно целом) до оно определения задач и еще функций исполнителей (еще разработка положения о еще подразделении). При еще построении были еще учтены только оно основные факторы. В действительности построение еще организационной структуры - оно это сложный и но длительный процесс, но при котором оно должны учитываться оно ещё ряд но более мелких еще факторов.

В результате была оно получена функциональная оно организационная структура еще управления АО «еще Энергокабель».

Нынешние оно рыночные условия но вносят свои еще коррективы. Внешняя среда оно стала более но динамичной и функциональней еще организационные структуры, еще сложившиеся на еще многих предприятиях, еще не удовлетворяют но изменившимся условиям, оно назрела необходимость в оно изменении структуры оно управления.

В третьей части оно дипломной работы но дана оценка оно влияния организационной оно культуры на оно эффективность производственной оно деятельности предприятия.

Список использованной литературы

1. Арабянц З.И., Благодарев И.М. и др. Справочник начальника цеха промышленного предприятия, — М.: Экономика, 2014.
2. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория анализа хозяйственной деятельности: Учебник. – 4 –е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 2017.
3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент, изд. ГАРДАРИКИ- М.:, 2015.
4. Волкова К.А. и др. Структура производственного объединения, положения об отделах и службах, должностные инструкции: справочное пособие. — М.: Экономика, 2001.
5. Громыко Г.Л. Теория статистики: практикум. – М.: ИНФРА – М, 2015.
6. Ефремов В.С. Стратегическое планирование в бизнес-системах. –М.: «Финпресс»,2016.
7. Инновационный менеджмент. Учебное пособие. Под.ред Аньшина В.М. Дагаева А.А. –м.: «Дело», 2015.
8. Ескин К., Крутик А. Инновационная деятельность и новые открытия – государственная стратегия реформирования //Инновации - № 3-4.- 2016.
9. Милгром П, Роберте Д. Экономика, организация и менеджмент. – СПБ: Экономическая школа СПб госуниверситета экономики и финансов,2001.
10. Минсберг Г., Альстренд Б. Лэмпел Д. Школы стратегий. – СПб: «Питер». 2015.
11. Ковалев В.В. Финансовый анализ: управление капиталом, выбор инвестиций, анализ отчетности. – М.: Финансы и статистика, 1996
12. Петров В.В., Ковалев и др. Как читать баланс. – 2-е изд. –М.: Финансы и статистика, 2015.
13. Райзберг Б.А., Фатхудинов Р.А. Управление экономикой: Учебник. – М.: ЗАО «Бизнес - школа» «Интел- Синтез»,2015.
14. Савицкая Г.В. анализ хозяйственной деятельности промышленного предприятия. – Минст: ИСЗ ,2016.
15. Трифилова А.А. Оценка инновационной активности предприятия // Инновации. - №10.-2015.
16. Теория экономического анализа /под.ред. А.Д. Шеремета. –М.:. «Прогресс», 2015.
17. Шеремет А.Д. Сайфулин Р.С. Методика финансового анализа предприятия. –М.: Инфра-М, 2016.
18. Шеховцева Л.С. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. –Калининград: Изд-во КГУ, 2015.

Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория анализа хозяйственной деятельности: Учебник. – 4 –е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 2017. ↑
Громыко Г.Л. Теория статистики: практикум. – М.: ИНФРА – М, 2015 ↑
Шеховцева Л.С. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. –Калининград: Изд-во КГУ, 2015. ↑
Арабянц З.И., Благодарев И.М. и др. Справочник начальника цеха промышленного предприятия, — М.: Экономика, 2014. ↑
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент, изд. ГАРДАРИКИ- М.: 2015. ↑
Петров В.В., Ковалев и др. Как читать баланс. – 2-е изд. –М.: Финансы и статистика, 2015. ↑
Ефремов В.С. Стратегическое планирование в бизнес-системах. –М.: «Финпресс»,2016. ↑
Инновационный менеджмент. Учебное пособие. Под.ред Аньшина В.М. Дагаева А.А. –м.: «Дело», 2015. ↑
Ескин К., Крутик А. Инновационная деятельность и новые открытия – государственная стратегия реформирования //Инновации - № 3-4.- 2016. ↑
Райзберг Б.А., Фатхудинов Р.А. Управление экономикой: Учебник. – М.: ЗАО «Бизнес - школа» «Интел- Синтез»,2015 ↑
Савицкая Г.В. анализ хозяйственной деятельности промышленного предприятия. – Минст: ИСЗ ,2016 ↑