Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Современная методология изучения профессионального стресса ( Методы мотивации персонала в организации )

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы выпускной курсовой работы обусловлена тем, что переход к социально ориентированному рынку предполагает необходимость создания адекватного механизма мотивации труда.

Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения. Суть мотивации сотрудников в современном менеджменте состоит в познании и реализации путей их личных интересов, предоставлении им возможностей реализовать себя в процессе достижения целей организации.

Объектом работы выступает система управления персоналом в ПАО Банк «ФК Открытие»

Предметом работы является система мотивации персонала.

Целью работы является совершенствование системы мотивации персонала организации ПАО Банк «ФК Открытие» г. Пермь.

На основании поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- изучить теоретические основы создания и совершенствования систем мотивации в современной организации;

- проанализировать деятельность организации ПАО Банк «ФК Открытие»

- проанализировать действующую систему мотивации организации ПАО Банк «ФК Открытие»

- разработать мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала ПАО Банк «ФК Открытие» и рассчитать эффективность предложенных мероприятий.

При выполнении работы в качестве источников информации выступают учебная, научная, методическая литература, материалы периодических изданий и специализированных Интернет-сайтов, посвященных экономической и управленческой тематике, а также документы ПАО Банк «ФК Открытие».

Теоретической и методологической основой исследования являются системный подход, теории развития систем, теории управления персоналом, теории инноваций. При решении поставленных задач использовались методы экономического и статистического анализа: группировка, сортировка, социологические методы исследования (интервью, анкетирование, экспертный опрос).

Практическая значимость работы заключается в разработке рекомендаций по повышению эффективности деятельности организации и в обосновании их эффективности.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РОЛИ МОТИВАЦИИ В ПОВЕДЕНИИ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Роль мотивации в поведении организации

Персонал организации является самым сложным объектом управления. Его главное отличие от материальных активов состоит в том, что люди способны сами принимать решения и оценивать предъявляемые к ним требования. Персонал, в первую очередь - это коллектив, каждый член которого имеет свои интересы, особенности и довольно чувствителен к управленческим воздействиям, при этом реакцию на изменения достаточно сложно предугадать.

Все современные методики управления персоналом базируются на признании возрастающей значимости личности сотрудника, на изучении его мотиваций, умении правильно формировать и в нужный момент корректировать, если того требуют задачи, стоящие перед организацией. [16, с.35]

Эффективность работы компании зависит от заинтересованности коллектива в результатах, а, следовательно, в эффективности системы материальных и моральных стимулов. Мотивированный персонал стремится к качественному выполнению работы, к эффективному выполнению задач, имеет личную заинтересованность в эффективности работы компании. Человеческий потенциал для большинства российских предприятий представляет собой главное и, возможно, единственное на сегодняшний день конкурентное преимущество. Однако, в ходе реализации трудового процесса часто возникают противоречия между работником и работодателем о справедливости оценки результатов деятельности. Помочь разрешить противоречия помогает грамотно подобранная мотивация.

Мотивация относится к функциям менеджмента. Она объединяет систему различных факторов, которые способствуют выполнению конкретной задачи через стимулирование психологических факторов работников, позволяющих задействовать побудительные силы, позволяющие выполнять достижение целей и решение задач.

Мотивация и стимулирование рассматриваются как процесс удовлетворения потребностей сотрудников и их, связанных с работой ожиданий. Цели и задачи организации согласуются с целями персонала. [12, с.38]

Мотивация и стимулирование понимаются как комплекс мер, применяемых со стороны субъекта управления для повышения эффективности работы персонала. Однако, понятие «мотивация» и «стимулирование» в разных источниках трактуются по-разному. Генкин Б.М. в своих трудах выделил следующее понятие: мотивация – это воздействие на поведение человека для достижения личных, групповых и общественных целей.

Выбор формы мотивации зависит от множества факторов: от корпоративной культуры, от принципов управления, национальных традиций.

Наиболее эффективной системой мотивации является та, которая сочетает в себе различные методы стимулирования персонала (представлена на рисунке 1.1.).

Положительную и отрицательную формы мотивации можно назвать методом «кнута и пряника». Положительная мотивация направлена на поощрение работников за высокие результаты. Отрицательная мотивация включает в себя систему наказаний и санкций за низкие результаты и нарушение дисциплины. Выбор между этими двумя подходами зависит непосредственно от условий работы в конкретной компании и в отношении конкретного сотрудника. Система мотивации не может быть эффективной, если в ней будут предусмотрены только наказания, однако, она не будет и эффективной если будет содержать только положительные стимулы, необходимо присутствие обеих форм. [14, с.74]

Помимо этого, выделяют внешние и внутренние факторы мотивации. Внутренние факторы учитывают оценку сотрудника своих результатов, и внешние мотиваторы, связанные с оценкой степени успешности работы сотрудников руководством компании. С целью выявления совпадений самооценки и оценки руководства необходимо иметь постоянную обратную связь. Внутренняя мотивация (стимулирование) определяется значимостью работы для человека. Если она ему интересна по содержанию, позволяет развивать свои способности и качества, полезна для общества, соответствует убеждениям работника, то такая работа является сильнейшим мотивом к деятельности и качественному выполнению работы.

Внешняя мотивация делится на три вида:

Административная. К данному виду относятся: выполнение работы по команде, приказу, т.е. выполнение по принуждению.

Экономическая. Осуществляется через выплату заработной платы, денежные поощрения.

Статусная. Основывается на изменении статуса работника в компании, его повышении, переводе на другую должность, выражается в общественном признании, его профессионального и морального авторитета.

Генкин Б.М. в своих трудах писал о разделении мотивации по характеру отношений между людьми. Он выделял эгоистическую (основывается на благосостоянии индивидуума) и альтруистическую (в первую очередь стоят интересы коллектива, семьи и общества в целом). При проведении анализа экономических систем, как правило, ориентируются на эгоистические мотивы по причине большинства практических ситуаций. Альтруистические мотивы так же присущи многим людям, как и эгоистические. [9, с.84]

В свою очередь П.А. Сорокин в своих трудах выделял три типа альтруистов: «прирожденные», «потрясенные или благоприобретенные» (приобретают данный тип после перестройки личности) и промежуточный тип, несущий в себе черты первых двух типов. Эгоистические мотивы делятся на две группы:

- по ориентации на процесс работы;

- по ориентации на результат работы.

Ориентация на процесс работы обусловлена содержанием работы, взаимоотношениями между сотрудниками, условиями труда, возможностью развития способностей во время работы.

Основными мотивами ориентации на результат могут быть: материальное вознаграждение, значимость работы и свободное время.

Материальное вознаграждение может иметь различные формы, но чаще всего это денежное вознаграждение.

Значимость работы оценивается сотрудником с учетом бренда компании, престижности работы, мнением окружающих. [17, с.84]

Свободное время также является важным мотиватором для многих людей, особенно это актуально для творческих личностей, а также для тех, кто совмещает работу с учебой, мам с маленькими детьми и др.

Схема формирования мотивов представлена на рисунке 1.2

Мотивация основывается на знании и понимании психологических и физиологических потребностей человека, поэтому для эффективного управления персоналом руководителю необходимо анализировать существующие мотивы работников, что помогает понять сотрудников, их решения на разных этапах трудовой деятельности, а также возможность использовать эти данные на практике.

Руководитель должен понимать мотивы своих сотрудников, чтобы влиять на эффективность работы в данной компании, создавать конкурентные условия для повышения эффективности работы персонала. Так как мотивация, это процесс, который оказывает влияние на качество работы, то необходимо знать, каким образом можно воздействовать на мотивацию персонала с позиции руководителя. Нужно очень тщательно подходить к выбору механизмов мотивации.

1.2 Методы мотивации персонала в организации

Руководителю предприятия, для заинтересованности сотрудников реализовывать должным образом свою деятельность, нужно выстроить организованную систему мотивирования и стимулирования труда сотрудников. Если принятые меры будут успешными, то сам подчиненный будет стремиться увеличить качество и результативность своей деятельности.

Признаком того, что в организации отсутствует система мотивирования, является такой показатель, как текучесть кадров. Любой человек хочет работать там, где ему предоставят хорошие условия оплаты. Однако, чтобы сохранить сотрудников и привлечь их к увеличению результатов собственной деятельности, одной заработной платы недостаточно. Необходима комплексная система стимулирования эффективности труда персонала, которая будет включать не только материальное, но и моральное стимулирование.

Для того чтобы система оплаты работала результативно, необходимо, чтобы было видно отношение между вознаграждением и израсходованными силами, а также методы оценки производительности обязаны быть признанны как справедливые и последовательные. То есть материальные мотиваторы действуют тогда, когда между усилием и наградой есть связь и когда ценность вознаграждения соответствует усилию [10, с. 68].

Индивидуальная премия считается самым распространенным методом материального мотивирования. Данный вид мотивирования следует выплачивать раз в год, либо она будет восприниматься как заработная плата и потеряет свою мотивирующую роль. Необходимо заблаговременно устанавливать процент премии по итогам года и поправлять его согласно успехам работника. Как правило, величина премии должна составлять не менее 30% основного заработка. На низшем уровне руководства премия должна быть 10-30%, на среднем 10-40%, на высшем 15-50% [11, с.105].

В практике имеется ряд положений о премиях, не касающихся специфики деятельности предприятия и являющиеся универсальными. Менеджеру необходимо действовать согласно этим положениям при введении методов экономической мотивации.

- премии не должны быть общими, либо иначе этот вид материального стимулирования будет восприниматься как часть заработной платы;

- премия связывается с индивидуальным вкладом в производство каждого сотрудника при индивидуальной или групповой деятельности;

- для измерения роста производительности обязан существовать какой-либо подходящий метод его увеличения;

- работники обязаны ощущать, что премия обусловлена использованием дополнительных усилий;

- дополнительные усилия сотрудников, стимулированные премией, должны компенсировать затраты на выплату этих премий [6, с. 53].

Внутриорганизационные льготы также являются действенными средствами мотивации. Они включают оплату организацией медицинских услуг; оплату затрат на проезд сотрудника к месту работы – полную или частичную; страхование на случай продолжительной утраты трудоспособности; оказание помощи работникам в получении ссуд с низким уровнем процента или вовсе беспроцентных ссуд; разрешение пользоваться транспортом предприятия; отпуск; питание на работе; предоставление помощи по финансовым, юридическим и другим вопросам.

В настоящее время такой вид мотивации персонала, как подарки, стал весьма популярным в организациях, но лишь тогда, когда подарки отвечают своей цели. Подарки могут быть недорогими, однако они способны серьезно стимулировать персонал. Работники чувствуют, что руководство замечает каждого сотрудника, видит их усердие в работе. Замечательным стимулом станет подарок, приуроченный к завершению какой-либо деятельности, либо завершению коллективом определенной цели, либо ко дню рождения работника. Также организация может либо бесплатно предоставить свои товары и услуги, либо предложить за них значительную скидку [16, с. 57].

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ПАО БАНК «ФК ОТКРЫТИЕ»

2.1. Характеристика организации ПАО Банк «ФК Открытие»

Банк «Открытие» входит в топ-10 крупнейших банков России и является системно значимым банком. Работает на финансовом рынке с 1993 года и развивает следующие направления бизнеса: корпоративный, инвестиционный, розничный, малый и средний, а также Private Banking.

Ключевым акционером банка «Открытие» является Банк России с долей 99,99%. В феврале 2019 года Банк России объявил об объединении переданных на санацию Фонду консолидации банковского сектора банков «Открытие» и Бинбанк. Все процедуры, связанные с объединением, будут завершены 1 января 2019 года. В июне 2019 года Наблюдательный совет утвердил стратегию развития объединенного банковского бизнеса «Открытия» до 2020 года. Чистая прибыль банка составит 68 млрд рублей, а кредитный портфель превысит 2,15 трлн рублей. По состоянию на 30 июня 2019 г. активы банка и его дочерних компаний по МСФО составили 1 978,3 млрд рублей, собственный капитал — 257,1 млрд рублей. «Открытие» обслуживает 180 000 юридических лиц и более 3,8 млн физических лиц, в том числе премиальных клиентов.

По состоянию на конец I полугодия 2019 года число банкоматов «Открытия», а также банков-партнеров, включая «Росгосстрах банк» и «Бинбанк», составляет 6 000 единиц. Региональная сеть банков насчитывает свыше 900 офисов в 70 экономически значимых регионах страны. Значительная часть бизнеса «Открытия» сосредоточена в Московском регионе, Санкт-Петербурге и Ленинградской области, Тюменской области (включая Ханты-Мансийский автономный округ), Екатеринбурге, Новосибирской области, Хабаровском и Краснодарском крае.

Банк является юридическим лицом. Цель деятельности - извлечение прибыли. У ПАО Банк «ФК Открытие» имеется лицензия Центробанка России на осуществление банковских операций, предусмотренных федеральным законодательством. Банк, в частности, вправе осуществлять следующие операции:

− привлечение и размещение денежных средств юридических и физических лиц в депозитах;

− открытие и ведение банковских счетов юридических и физических лиц;

− осуществление переводов денежных средств;

− инкассация денежных средств;

− кассовое обслуживание юридических и физических лиц;

− операции с иностранной валютой;

− выдача банковских гарантий;

Таким образом, предлагает широкий спектр финансовых услуг юридическим и физическим лицам. Для физических лиц, кроме того, предусмотрена услуга аренды сейфовых ячеек и обслуживание банковских карт. ПАО Банк «ФК Открытие» предоставляет сервис системы дистанционного обслуживания, которая позволяет совершать банковские операции онлайн через Интернет.

Организационная структура управления офиса ПАО Банк «ФК Открытие» – линейно- функциональная (рис. 2.1)

Рис. 2.1 Организационная структура управления офиса ПАО Банк «ФК Открытие»

Основным преимуществом данной организационной структуры управления является реализация принципа единоначалия и специализация управления. В числе недостатков такой организационной структуры выступают некоторые трудности при внедрении инноваций, определенная разобщенность подразделений, препятствующая функционированию организации как единой системы; большая нагрузка на управляющего банком.

В отделах работы с юридическими и физическими лицами работают сотрудники – операционисты. Функции операционистов отдела по обслуживанию физических лиц: открытие счетов; оформление и выдача вкладов; начисление процентов по депозитам; прием и выдача денежных переводов; оформление платежных операций; работа с банковскими картами и так далее.

Функции операционистов отдела по обслуживанию юридических лиц: проведение операций по счетам; прием денежных чеков на выдачу наличности и объявлений на взнос наличных; операции по корпоративным пластиковым картам; подготовка и отправку всех платежей клиентов; подготовка ответов на запросы органов контроля и надзора в отношении счетов клиентов и другие операции.

В отделе кассовых операций производится кассовое обслуживание клиентов. Кассиры отдела в своей работе основываются на регламентирующих документах Центробанка РФ и других нормативных правовых актах. Кассиры также могут выполнять функции бухгалтера, в частности, оформлять денежные документы. Кроме операций с денежной наличностью, кассиры осуществляют операции с другими ценностями.

В кредитном отделе ПАО Банк «ФК Открытие» работают кредитные инспекторы. Они ведут переговоры с потенциальными клиентами о выдаче кредита. Также в их функции входит оценка платежеспособности потенциального заемщика, оформление документов на выдачу кредита. Кредитные инспекторы обязаны также отслеживать процесс погашения кредитов и так далее.

Штатное расписание организации представлено в таблице 2.1. Из таблицы видно, что годовой фонд заработной платы составляет 5436,0 тыс. руб.

Таблица 2.1 Штатное расписание ПАО Банк «ФК Открытие» на 2018 год

Наименование должности	Количество должностей, ед.	Оклад, тыс. руб.	Годовой фонд оплаты труда, тыс. руб.
Управляющий банком	1	80,0	960,0
Зам. управляющего банком	1	50,0	600,0
Главный бухгалтер	1	25,0	300,0
Бухгалтеры	3	15,0	540,0
Операционисты	6	12,0	864,0
Кассиры	3	15,0	540,0
Кредитные инспекторы	3	20,0	720,0
Уборщики помещений	3	8,0	288,0
Охранники	3	12,0	432,0
Водители	2	8,0	192,0
Итого	26	-	5436,0

Для более полной характеристики экономической деятельности банка необходимо рассмотреть динамику основных технико- экономических показателей (таблица 2.2)

Таблица 2.2 Технико-экономические показатели работы ПАО Банк «ФК Открытие»

Показатели	2016	2017	2018	2018 к 2016 в %
1. Средняя численность работников, чел.	18	20	26	144.4
2. Фонд з/п, тыс.руб.	4160,0	4218,0	5436,0	130,7
3. Средняя з/п, тыс.руб.	7,8	8,0	9,4	120,5
4. Выручка, тыс. руб.	49771,3	45844,8	70651,3	141,9
5. Производительность труда, руб.	2765072,0	2292240,0	2717357,7	98,2
6. Общие производственные фонды (ОПФ), тыс.руб.	1285000,0	1290000,0	1295000,0	103,5
7. Фондовооруженность=6/1	71,38	64,5	49.8	69,8
8. Прибыль, руб.	1340581,0	1405300,0	1408375,0	125,0
9. ROE (обобщающий показатель прибыли банка- отношение прибыли к акционерному капиталу), %	134,0	140,5	140,8	-

Из таблицы 2.2 видно, что численность работников в 2018 году по сравнению с 2016 годом увеличилась на 44,4 %. При этом выручка на одного работника в этот период также выросла, темп роста составил 41,9%. Рост фонда оплаты труда на 30,7 % в 2018 году по сравнению с 2016 годом связан с ростом числа работающих.

На предприятии отмечается опережающий рост заработной платы (темп роста в 2018 году -130,7%) по сравнению с производительностью труда (темп роста только 98,2%). Это недопустимо, так как свидетельствует о неэффективном использовании работников и, возможно, о проблемах мотивации персонала. Снижается показатель фондовооруженности, что свидетельствует о снижении оснащенности персонала банка основными производственными средствами.

Таким образом, ПАО Банк «ФК Открытие» предлагает широкий спектр финансовых услуг юридическим и физическим лицам, и занимает крупнейшую долю на рынке. Банк особое внимание уделяет кадровой политике, основная цель которой - создание производственно-эффективного Общества, предоставляющего максимального возможности раскрытия потенциала человеческих ресурсов. Далее проведем подробный анализ управления персоналом в ПАО Банк «ФК Открытие».

2.2 Анализ системы мотивации персонала ПАО Банк «ФК Открытие»

Цели управления персоналом в ПАО Банк «ФК Открытие»:

- формирование коллектива, способного результативно трудиться;

- повышение профессионального уровня работников;

- воспитание руководителей высшего и среднего звена, которые могут демонстрировать высокий профессионализм, гибкость управленческих решений, стремление к внедрению и реализации инноваций и прочее.

Основные направления кадровой политики на предприятии:

- отбор и наем квалификационного персонала;

- повышение квалификации сотрудников;

- построение и реализация карьеры сотрудников;

- совершенствование организации труда;

- создание благоприятных условий труда для работников фирмы; - мотивация труда.

Кадровыми вопросами, приемом на работу и оформлением необходимой документации на предприятии занимается заместитель управляющего банка. С целью анализа управления персоналом были изучены следующие документы организации:

- устав организации.

- штатное расписание.

- организационная структура.

- должностные инструкции и др.

В ПАО Банк «ФК Открытие» должностными инструкциями работников установлены требования, согласно которым каждый сотрудник должен:

- выполнять свои должностные обязанности;

- соблюдать правила внутреннего трудового распорядка;

- соблюдать правила обслуживания клиента и положения законодательства в банковской сфере;

- постоянно повышать уровень профессиональных знаний;

- подтверждать свой профессионализм во время ежедневной работы, в целях поддержания позитивного имиджа организации;

- нести ответственность за результаты труда.

Управляющий банком обязан:

- держать работников в курсе положения дел в организации;

- реализовывать обязательства перед сотрудниками по выплате заработной платы;

- внедрять новые технологии управления;

- обеспечивать работникам социальные гарантии.

Нематериальное поощрение заключается в следующем: за добросовестное и своевременное исполнение трудовых обязанностей, получение максимальной прибыли, повышение производительности труда, за высокое качество работы и обслуживания клиентов, продолжительную и безупречную работу, новаторство в труде, бережное отношение ко всем видам ресурсов и за другие достижения в работе применяются следующие формы поощрения:

- объявление благодарности;

- награждение почетной грамотой;

- повышение работника в должности, включение в резерв на выдвижение на вышестоящую должность.

Поощрение работников производится в зависимости от стажа работы на предприятии, личного вклада в результаты деятельности банка, качества выполняемой работы.

Работникам предоставляются дополнительные, по сравнению с законодательством, социальные льготы. Например, работникам кредитного отдела оплачиваются услуги мобильной связи.

Банк оказывает и материальную помощь сотрудникам. Для усиления материальной заинтересованности работников выполнение планов, повышение эффективности и качества работы, в банке введены системы премирования и вознаграждения.

Вид, система оплаты труда, размеры тарифных ставок, окладов, премий, соотношение в их размерах между отдельными категориями персонала и др. определены и зафиксированы в Положении об оплате труда.

Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом банка. Руководство банка формирует штат работников, которые осознают смысл своей деятельности и стремятся к достижению целей организации.

В ПАО Банк «ФК Открытие» применяется стандартная система мотивации на основе материального вознаграждения за результаты труда. Заработная плата работников складывается из оклада и премии. Однако в банке система премирования дает незначительный стимулирующий эффект, так как на практике ряд сотрудников получает зарплату по принципу: оклад и 0,1% премии от прибыли ежемесячно, другие имеют только оклад, премия выписывается им только по решению руководства. При начислении премии не учитывается эффективность, интенсивность труда и другие факторы, что, соответственно, ограничивает мотивацию сотрудников и не стимулирует их трудиться с большей отдачей.

Среди сотрудников ПАО Банк «ФК Открытие» был проведен опрос с целью выявления наиболее действенных методов повышения мотивации. В опросе участвовало 20 сотрудников банка. Анкета представлена в приложении 1.

Оценивая уровень мотивации, 23,0% работников банка отметили, что мотивация высокая, 38% оценили ее как довольно высокую, 23,0% опрошенных оценили уровень мотивации в организации как низкий. Оставшаяся часть опрошенных сотрудников - 16,0% отметила, что уровень мотивации находится на среднем уровне (рис. 2.2)

высокий

довольно высокий

низкий

средний

Рис. 2.2 Ответы сотрудников о мотивации персонала, %

На вопрос о действиях по повышению мотивации со стороны руководства более половины опрошенных ответили, что такие действия предпринимаются (рис. 2.3)

да

да,без эффекта

нет

Рис. 2.3 Ответы сотрудников о мотивационных действиях со стороны руководства, %

Исходя из данных рисунка 2.3 видим, что 31,0% сотрудников ответили, что это никак не проявляется, остальные респонденты 15,0% ответили, что предпринятые действия эффекта не имели.

В качестве самых популярных методов мотивации были названы следующие: мероприятия по сплочению коллектива - 18,0%, предоставление большей свободы и полномочий сотрудникам - 16,0% (рис. 2.4)

повышение зарплаты

привязка зарплаты к

результатам труда

улучшение условий труда

мероприятия по сплочению

коллектива

большая свобода

возможность карьерного

роста

устные похвалы, грамоты

смена отдельных

сотрудников

Рис. 2.4 Ответы сотрудников о применяемых в банке методах мотивации, %

На третьем месте - увязка зарплаты с результатами труда и устные поощрения и вручение грамот - по 15,0%, далее идет улучшение условий труда – 14,0%, затем повышение зарплаты и возможность карьерного и профессионального роста - по 10,0%, замена отдельных сотрудников замыкает список самых популярных методов мотивирования - 2,0%.

Наиболее эффективными сотрудники считают такие методы мотивации, как улучшение условий труда - 25,0%, второе место разделили - повышение заработной платы и привязка заработной платы к результатам труда - по 18,0%, далее идет предоставление большей свободы и полномочий сотрудникам - 15,0%, затем возможность карьерного и профессионального роста - 12,0%, последнее место разделили мероприятия по сплочению коллектива, устные поощрения и вручение грамот - по 6,0% (рис. 9)

12.82

повышение зарплаты

привязка зарплаты к

результатам

улучшение условий труда

мероприятия по сплачению

коллектива

больше полномочий

возможность карьерного

роста

похвалы, грамоты

Рис. 2.5 Ответы сотрудников о методах повышения мотивации, %

На вопрос, почему именно эти методы являются наиболее действенными, большинство работников банка – 56,0% затруднились с ответом, другие отмечали улучшение настроя на работу, заинтересованность в результате труда.

На вопрос о том, полезно ли было бы усовершенствовать систему мотивации, подавляющее большинство - 75% ответило положительно, другая часть - 25% затруднились ответить (рис. 2.6)

да

затрудняюсь ответить

Рис. 2.6 Ответы сотрудников о необходимости совершенствования системы мотивации, %

Далее был проведен опрос работников ПАО Банк «ФК Открытие» по поводу удовлетворенности трудом и рабочим местом, которые являются важнейшим индикатором состояния трудовой мотивации персонала. Анкета – в приложении 2.

Были оценены ряд факторов по пятибалльной шкале. Большая часть работников банка (58,0%) считает, что организация труда невысокая, 8,0% оценивают ее как неудовлетворительную, 34,0% респондентов считают, что организация труда осуществляется на высоком и достаточно высоком уровне (рис. 2.7)

неудовлетворительная

невысокая

высокий уровень

достаточно высокий

уровень

Рис. 2.7 Ответы сотрудников по вопросу организация труда в банке, %

Работники, отметившие низкий уровень организации труда, в основном, выражают недовольство тем, что на рабочих местах условия не соответствуют требованиям охраны труда. Так, работникам приходится много перемещаться по помещениям банка, в кассу и так далее с документами. Это отнимает достаточно много времени и сил, возникают непроизводительные траты времени.

Большей части респондентов - 92,0% нравится работа, которую они выполняют, 8,0% считают работу удовлетворительной, но не в полной мере, соответствующей ожиданиям.

Большая часть респондентов оценивают санитарно-гигиенические условия как удовлетворительные - 46,0%, 45,0% считают их соответствующими требованиям, из них 7,0 % считают их отличными, 38% - соответствующими требованиям, 9,0% оценивают их как неудовлетворительные.

неудовлетворительные

удовлетворительные

соответствуют

требованиям

отличные

Рис. 2.8 Ответы сотрудников банка о санитарно-гигиенических условиях труда на рабочих местах, %

Уровень заработной платы устраивает 62,0% сотрудников, оставшиеся 38,0% опрошенных, оценивают ее как удовлетворительную.

Система премирования сотрудников расценивается приблизительно также, как и система оплаты труда: 40,0% респондентов считают систему премирования удовлетворительной, 60,0% работников вполне довольны системой премирования (приложение 3).

Как отмечалось выше, заработная плата в компании ПАО Банк «ФК Открытие» состоит из оклада. Перечень профессий работников, оплата которых производится по месячным окладам, утверждается управляющим банка. Размер оклада сотрудников организации устанавливается согласно трудовому договору (контракту), заключенному с сотрудником в соответствии с законодательством РФ.

При полностью отработанном работником месяце оклад ему начисляется полностью, а в случае отработки неполного месяца, он получает часть оклада пропорционально отработанному времени в соответствии с графиком работы.

Работники также премируются за объем, качество и сроки выполняемой работы. Рассмотрим расчет заработной платы на примере некоторых категорий работников (таблица 2.3)

Таблица 2.3 Расчет заработной платы за 2018 год

Наименование должности	Оклад, руб.	Премия в месяц, % от прибыли	Заработная плата, руб.
Зам. управляющего банка	50000	0,1	50000 + (1408375 *0,1%) = 51408
Главный бухгалтер	25000	0,1	25000 + (1408375 *0,1%) = 26408
Кредитный инспектор	20000	0,1	20000 + (1408375 *0,1%) =21408

Как видно из таблицы, система оплаты труда в организации не мотивирует заинтересованности работников в общих результатах труда. Премиальные выплаты ненамного увеличивают заработную плату. При этом нет явной дифференциации в заработной плате различных категорий работников, хотя уровень ответственности за результат работы у них разный.

У бухгалтера, водителя банка, кассиров и опреационистов заработная плата состоит из оклада. Премия начисляется только по распоряжению руководителя, что не способствует высокой мотивации к труду. Фиксированный оклад не дает возможности двигаться вперед и больше зарабатывать. При наличии недостатков в работе, из оклада вычитается денежная сумма. Такой подход расценивается работниками как наказание, а не как мотивация к высокопроизводительной работе. Аналогичным образом, обстоит дело с оплатой труда у прочих категорий работников организации.

Положительно то, что зарплата выдается вовремя, без задержек.

Таким образом, изучение политики заработной платы в ПАО Банк «ФК Открытие» показало, что в организации используется окладно- премиальная система труда. Эта система не в полной мере оправдывает себя, так как не стимулирует работников к более активному выполнению задач банка. Об этом наглядно свидетельствует снижение производительности труда в динамике за ряд лет.

Отношения в коллективе в целом расцениваются сотрудниками как благоприятные - 80,0%, из них подавляющее большинство - 60,0% считают их отличными, 20,0% - как хорошие, оставшиеся 20,0% оценивают отношения в коллективе как удовлетворительные. Конфликты случаются достаточно редко.

удовлетворительные

очень благоприятные

отличные

Рис. 2.9 Ответы сотрудников об отношениях в коллективе, %

Отношения с руководством в целом являются также благоприятными: 90,0% респондентов оценивают отношения с руководством как благоприятные, причем 58,0% считают их отличными, 32,0% - хорошими и только 10,0% считают отношения с руководством удовлетворительными (рис. 2.10)

удовлетворительные

благоприятные

отличные

Рис. 2.10. Ответы сотрудников об отношениях с руководством, %

25% опрошенных оценивают стиль и методы работы руководства как отличные. 75% считают, что необходимо некоторое совершенствование методов работы руководства (рис. 2.11)

отличные методы

руководства

необходимо

совершенствование

методов руководства

Рис. 2.12. Ответы сотрудников о стиле и методах работы руководства, %

Возможность воздействовать на результаты работы коллектива является одним из главных факторов, влияющих на трудовую мотивацию работников. Три четверти респондентов считают, что они влияют на результаты работы коллектива, 25% сотрудников считают, что они практически не могут влиять на конечные результаты работы. 23,0% респондентов считает, что администрация не уделяет должного внимания запросам сотрудников, а 77,0% считает, что администрация считается с запросами своих работников.

Подавляющее большинство сотрудников - 76,0% видит перспективы профессионального и должностного роста в ПАО Банк «ФК Открытие», 24,0% опрошенных не видят перспектив роста в этой компании.

72,0% респондентов считают, что оценка работы со стороны руководства является вполне объективной, а 28,0% опрошенных - недостаточно объективной.

Большинство сотрудников фирмы – 45,0% практически не видят возможности обучения и повышения квалификации, 55,0% опрошенных видят возможность обучения. 65,0% сотрудников отметили сложности в адаптации в банке.

Больше половины сотрудников - 70,0% хорошо информированы о положении дел в компании, 23,0% опрошенных плохо осведомлены о деятельности компании, а 7,0% ничего не знают о положении дел в компании. 15,0% респондентов не обеспечены всем необходимым для работы, 7,0% - обеспечены не полностью. Только 48,0% опрошенных практически не нуждаются ни в чем для эффективной работы, а 30,0% обеспечены всем необходимым.

На основании результатов изучения системы управления персоналом и мотивации его к труду была составлена матрица SWOT- анализа (таблица 2.4)

Таблица 2.4 Матрица SWOT- анализа системы управления и мотивации персонала ПАО Банк «ФК Открытие»

S- сильные стороны	W- слабые стороны
своевременно даются отпуска; заработная плата выдаётся вовремя; редко возникают конфликтные ситуации; - средний возраст персонала – 30-40 лет, то есть накоплен определенный опыт работы; большая часть работников имеют профильное образование	не соответствующие требованиям работников условия труда не всегда есть возможность повышать квалификацию; высокая текучесть кадров; система мотивации недостаточно эффективна; не организована система адаптации персонала
О- возможности	Т - угрозы
обучение персонала на специализированных курсах (мотивация через возможность обучения) развитие корпоративной культуры	наличие конкурентов, способных «переманить» квалифицированных работников

Таким образом, политика в области управления персоналом должна определять стратегическую роль, цели, задачи, принципы управления персоналом и распространятся на все категории персонала, в ПАО Банк «ФК Открытие» данные требования не соблюдаются в полной мере.

При анализе системы мотивирования персонала ПАО Банк «ФК Открытие» было установлено следующее:

− не соответствующие требованиям работников условия труда;

− нет возможности повышать квалификацию;

− высокая текучесть кадров;

− не организована система адаптации персонала.

В следующей главе на основе проведенного анализа предлагаются мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом и, в частности, системы мотивации труда.

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ПАО БАНК «ФК ОТКРЫТИЕ»

3.1 Разработка мероприятий по совершенствованию мотивации персонала ПАО Банк «ФК Открытие»

Для совершенствования системы мотивирования персонала к труду предлагается комплекс мероприятий, представленный в блок – схеме (рис.16). Качественные цели разработки комплекса мероприятий заключаются в результатах, которых хотят добиться:

− устранение проблем с адаптацией персонала;

− снижение текучести кадров;

− повышение сплоченности и кооперации в рабочей группе;

− необходимость обучения хотеться сотрудников; − улучшение условий труда.

Количественные цели проекта характеризуют способы достижения качественных целей:

− охватить мероприятиями в совокупности 100% членов коллектива;

− снизить текучесть кадров;

− добиться увеличения прибыли не менее чем на 5%.

Комплекс мероприятий в системе мотивирования персонала включает:

- разработку положения о наставничестве для совершенствования адаптации вновь принятых сотрудников;

- смету затрат на внедрение пневмопочты между отделами банка для сокращения времени документооборота и непроизводительных временных затрат, а также внедрение нового программного обеспечения для оценки результатов труда персонала;

- график обучения сотрудников;

- внесение изменений в Положение о премировании сотрудников банка.

Совершенствование системы

мотивирования персонала

Направления

Мероприятия

Условия труда

Организация пневмопочты

Адаптация

персонала

Внедрение института

наставничества

Повышение

квалификации

Организация обучения 2

кассиров и 1 операциониста

на курсах повышения

квалификации

Изменение

системы

премирования

Оценка результатов работы

для увязки с системой

премирования

Внедрение

KPI

програ

ммы

Разработка системы

премирования с увязкой с

результатами работы

Рис. 3.1 Блок – схема комплекса мероприятий по совершенствованию системы мотивирования персонала в ПАО Банк «ФК Открытие»

Следующий этап в разработке мероприятий - процесс планирования бюджета комплекса мероприятий.

Определена стоимость выполнения работ проекта и утвержден базовый бюджет: 530,0 тыс. руб. – в год.

Для достижения целей разрабатываемого комплекса мероприятий по совершенствованию мотивации труда проведен анализ необходимости закупки продукции и услуг.

Так, необходимы:

- услуги поставщика оборудования пневмопочты;

- услуги разработчика программного обеспечения (KPI- программы); - услуги образовательного учреждения по обучению.

Принято решение о целесообразности закупок продукции и/или услуг, определены требования к закупаемым услугам, в том числе ограничения по стоимости и срокам поставки:

- услуги поставщика оборудования пневмопочты, включая его стоимость – 30,0. Периодичность – 1 раз в год.

- обучение в Пермском филиале ВШЭ 3-х человек – 78 тыс. руб.; - закупка программного обеспечения (KPI- программы) у разработчика «Волгософт» - 250,0 тыс. руб.

Внедрение мероприятий осуществляется в соответствии с Базовым планом, принятым к исполнению, содержащем сведения об основных временных и стоимостных параметрах комплекса мероприятий (таблица 3.1)

Таблица 3.1 Базовый план реализации комплекса мероприятий

№	Мероприятие и его цель	Сроки	Стоимость, тыс. руб.	Источник финансирования
1	Внедрение института наставничества - улучшение адаптации новых сотрудников	В течение года	120.0	Прибыль организации
2	Внедрение пневмопочты	В течение года	30,0	Прибыль организации
3	Обучение сотрудников повышение квалификации)	В течение года	78,0	Прибыль организации
4	Изменение системы премирования	В течение года	52,0	Прибыль организации
5	Внедрение программного продукта «КPI-программа»	В течение года	250,0	Прибыль организации
Итого: 530,0

Матрица ответственности представлена в таблице 3.2.

Таблица 3.2 Матрица ответственности по выполнению мероприятий

№	Мероприятие и его цель	Ответственный координатор	Ответственный исполнитель
1	Внедрение института наставничества- улучшение адаптации новых сотрудников	Управляющий банком	Заместитель управляющего банком
2	Улучшение условий труда за счет внедрения пневмопочты	Управляющий банком	Заместитель управляющего банком
3	Обучение сотрудников	Управляющий банком	Заместитель управляющего банком
4	Изменение системы премирования	Управляющий банком	Главный бухгалтер

Календарное планирование мероприятий показано на графике Ганта (таблица 3.3).

На графике видно, что внедрение программы адаптации является первоочередной задачей и планируется на июнь 2019 года, в июле и августе также будет проведено обучение сотрудников на курсах повышения квалификации в Пермском филиале Высшей школы экономики.

Внедрение программного обеспечения по оценке результативности труда сотрудников и изменение системы премирования должны проходить параллельно и должны быть запланированы эти мероприятия на сентябрь 2019 года. В сентябре и октябре будут проводится работы по улучшению организации труда на рабочих местах путем внедрения пневмопочты.

Таблица 3.3 Диаграмма Ганта

Мероприятия	Июль 18	Июнь 18	Август 18	Сентябрь 18	Октябрь 18
Внедрение института наставничества- улучшение адаптации новых сотрудников
Обучение сотрудников на курсах повышения квалификации для повышения профессионального мастерства
Изменение системы премирования
Внедрение пневмопочты
Внедрение программного продукта «КPI-программа»

Управленческое направление по организационной функции включает: организацию наставничества в системе адаптации новых сотрудников. Для совершенствования организации труда новых сотрудников заместителю управляющего банком следует организовать внедрение наставничества в систему адаптации персонала.

Разработанное положение о наставничестве представлено в приложении 3. Далее должны быть определены взаимосвязи работ по проекту и его цели и задач (таблица 3.4)

Таблица 3.4 Взаимосвязи между работами в комплексе мероприятий и его целями и задачами

Цели проекта	Задачи	Мероприятия
Устранение проблем с адаптацией персонала Снижение текучести кадров	Улучшение адаптации новых сотрудников	Внедрение института наставничества
Обучение сотрудников (повышение квалификации)	Повышение профессионального мастерства, укрепление взаимосвязей в группе	Курсы для кассиров и операционистов ВШЭ
Изменение системы премирования	Увязка с результатами работы	Изменение в положении о премировании
Снижение текучести кадров	Улучшение условий труда	Внедрение пневмопочты

На этом же этапе составляется карта привлечения ресурсов (таблица 3.5). Карта включает содержательные параметры и описание необходимых ресурсов. Из таблицы видно, что для реализации комплекса планируемых мероприятий в основном необходимы финансовые ресурсы и квалифицированные кадры для внедрения института наставничества в рамках развития системы адаптации персонала.

Таблица 3.5 Карта привлечения ресурсов к реализации комплекса мероприятий по мотивированию персонала ПАО Банк «ФК Открытие»

Содержательные параметры	Ресурсы
Внедрение института наставничества	Квалифицированные кадры Финансовые ресурсы на оплату труда наставников
Внедрение пневмопочты	Финансовые ресурсы
Изменение системы премирования	Финансовые ресурсы
Обучение сотрудников (повышение квалификации)	Обучение на курсах в Пермском филиале Высшей школы экономики Финансовые ресурсы
Внедрение программного продукта «КPI-программа»	Финансовые ресурсы

Финансирование реализуемых мероприятий будет осуществляться за счет собственных средств банка.

В рамках предлагаемых мероприятий для решения задач мотивации персонала в зависимости от достигнутого результата предлагается внедрение программного продукта «Волгасофт: КPI программа».

Таким образом, преимущество управления с использованием программного продукта KPI и BSC состоит в следующем:

− продукт позволяет реализовать системный подход целевого управления в компании (планирование сверху вниз, согласование снизу вверх);

− создание единой системы целей (показателей) и задач (единая интерпретация);

− гибкий механизм сбора, хранения и расчета показателей, прозрачная интеграция с «1С: Предприятие 8»;

− удобство представления данных (от обобщенного в графическом виде на верхнем уровне, через анализ в разрезе аналитик на среднем, к детальному анализу на уровне транзакций-документов на нижнем);

− многомерный анализ данных показателей по аналитикам (структуру аналитики определяет пользователь);

− инструмент автоматизированного контроля показателей и информирования сотрудников (повышение эффективности обратной связи);

− обеспечение связи результативности с системой вознаграждения;

− распределение уровня доступа к системе целевого управления в зависимости от прав и ролей;

− настройка алгоритмов сбора показателей и выводимых отчетов производится пользователями самостоятельно, без участия программистов.

Таким образом, программа мотивирования персонала должна подкрепляться информационной поддержкой. Сотрудники должны систематически обеспечиваться позитивной информацией о заслугах и достижениях конкретного работника, о целях и результатах работы коллектива и так далее.

3.2. Расчет эффективности предлагаемых мероприятий

Рассчитаем планируемый показатель выручки от реализации после реализации мероприятий и только под их влиянием по формуле:

Пв=(70651,3+ (70651,3* (8/100))) = 76303,4 тыс. руб.

Рассчитаем эффект от предложенных мероприятий ПАО Банк «ФК Открытие» по формуле (7):

(76303,4-530) - 70651,3 =5122,1 тыс. руб.

Таким образом, можно сделать вывод, что экономический эффект от предлагаемых мероприятий положительный, так как затраты на мероприятия на 530 тыс. руб. увеличили выручку на 5122,1тыс.руб.

Эффективность затрат может быть определена с помощью показателя рентабельности предлагаемых мероприятий:

Р = (Э / Зр)*100% где Э - экономический эффект от внедрения мероприятий, руб.;

Пв - планируемый показатель выручки от реализации после реализации мероприятий и только под их влиянием, руб.;

Зр - затраты на реализацию мероприятий, руб.

Рассчитаем рентабельности предлагаемых мероприятий по формуле (9):

(5122,1/ 530) * 100% = 9,66 %

Подсчитаем, срок окупаемости предложенных мероприятий для ПАО Банк «ФК Открытие», за счет комплекса мероприятий по совершенствованию системы мотивирования персонала в ПАО Банк «ФК Открытие».

Предполагается, что реализация данных мероприятий согласно оптимистическому прогнозу позволит увеличить среднегодовую выручку на 8%. Тем самым, прогнозируемые показатели будут выглядеть таким образом (таблица 3.6).

Таблица 3.6 Прогноз показателей от внедрения предлагаемых мероприятий

Показатели	2018 До внедрения мероприятий	2019 После внедрения мероприятий	2019 к 2018 в %
1. Средняя численность работников, чел.	26	26	0,0
2. Фонд з/п, тыс.руб.	5436	5436	0,0
3. Средняя з/п, тыс.руб.	15,6	22,3	6,7
4. Выручка, тыс. руб.	70651,3	76303,4	5652,1
5. Производительность труда, руб.	4528,9	3421,7	-1107,3
6. Общие производственные фонды (ОПФ), тыс.руб.	290,3	153,4	-136,9
7. Фондовооруженность=6/1	11,2	5,9	-5,3
8. Прибыль, руб.	65820,9	72722,4	6901,5
9. ROE (обобщающий показатель прибыли банка- отношение прибыли к акционерному капиталу), %	93,2	95,3	2,1

Исходя из показателей прогноза можно увидеть, что все показатели экономической деятельности растут. Выручка в 2019 году увеличится на 5652,1 и составит 76303,4 тыс. руб., темп роста по сравнению 2019 года к 2018 году составит 8%. Прибыль в 2019 году увеличится на 6901,5 тыс. руб. и составит 72722,4тыс. руб.

Результаты оценки эффективности предлагаемых мероприятий по системы мотивирования персонала в ПАО Банк «ФК Открытие» показали, что при их реализации в практическую деятельность, прибыль компании возрастет на 8%.

Для минимизации выявленных рисков мотивации персонала можно предложить следующие рекомендации, представленные в таблице 3.7.

Таблица 3.7 Минимизация рисков мотивации персонала

Риск	Минимизация
Отсутствие мотивации в работе	Определить типы мотиватора у персонала; Расширение компетенций сотрудников.
Риск использования неэффективных методов мотивации труда	Повышение квалификации специалиста отдела кадров; Разработать систему мотивации в соответствии с мотивационным профилем персонала.
Риск использования неэффективных методов мотивации труда	Открытая информация о критериях оценки персонала.
Отсутствия взаимосвязи результатов труда и вознаграждения	Внедрение KPI. Эффективный контракт. Система премирования.
Не соответствия вознаграждения, выполняемого объема работ и ожиданий персонала	Пересмотреть нормы труда. Повысить заработную плату. Применение новых технологий. Введение новой должности. Оптимизация труда персонала.

Таким образом, внедрение пневмопочты позволит улучшить условия труда, снизить непроизводительные затраты времени. Результаты обучения работников повлияют на значительное число параметров работы банка. К таким параметрам можно отнести: объем прибыли; численность клиентов фирмы; производительность труда работников и т.п.

Внедрение новой системы премирования по результатам труда на основании показателей KPI при оценке подчиненных поможет и им самим, и управляющему банком лучше понять цели и критерии, в соответствии с которыми оцениваются результаты их работы, устранить субъективизм в оценке.

Внедрение института наставничества поможет решить как производственные, так и социальные задачи. Кроме, всего прочего, эти мероприятия помогут снизить текучесть кадров в организации.

Итак, все предлагаемые мотивационные мероприятия показывают высокую эффективность.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Для того чтобы труд был более результативным, нужно работников мотивировать. Это достигается через удовлетворение потребностей сотрудников организации, в том числе биологических и потребностей высшего порядка, таких как самореализация, самоуважение и так далее.

Мотивировать к труду можно материальными и нематериальными средствами: через заработную плату и предоставление различных льгот.

Процесс мотивирования персонала был изучен на примере ПАО Банк «ФК Открытие». Это крупный банк, занимающийся оказанием различных банковских услуг физическим и юридическим лицам.

Изучена структура персонала банка и система мотивирования в банке.

Численность персонала в 2018 году представлена 26 работниками, структура персонала представлена в основном молодыми людьми до 30 и от 30 до 40 лет. На предприятии нет работников старше 50 лет, число работников в возрасте от 40 до 50 лет также невелико. В структуре персонала превалируют работники с высшим образованием, удельный вес которых в последний год составляет 50,0% в общем числе работников ПАО Банк «ФК Открытие». Одной из проблем банка является высокая текучесть кадров, достаточно сложно протекает процесс адаптации вновь принятых работников. Отсутствует система адаптации вновь принятых сотрудников. Это свидетельствует о не совсем благополучном положении, сложившемся в организации в части управления персоналом.

Установлено, что управление персоналом и мотивация к труду имеют ряд проблем. Частности, заработная плата не увязана с результатами труда, нет системы адаптации новичков, имеются некоторые претензии работников к организации условии труда на рабочих местах, в части того, что им приходится много передвигаться по банку с документами, затрачивая на это много сил и времени. Не все сотрудники считают, что им предоставлена возможность профессионального роста посредством обучения, а также ряд других проблем. Руководство банка не имеет современного инструментария для качественной и количественной оценки результативности труда сотрудников.

В этой связи сформирован комплекс мероприятий по совершенствованию системы мотивации труда персонала банка.

Так, внедрение пневмопочты позволит улучшить условия труда, снизить непроизводительные затраты времени.

Результаты обучения работников повлияют на значительное число параметров работы банка. К таким параметрам можно отнести: объем прибыли; численность клиентов фирмы; производительность труда работников и т.п.

Внедрение института наставничества поможет решить, как производственные, так и социальные задачи.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

"Конституция Российской Федерации" (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ, от 05.02.2014 N 2-ФКЗ, от 21.07.2014 N 11-ФКЗ) http://www.consultant.ru

"Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая)" от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 03.08.2018) (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.01.2019) http://www.consultant.ru

Федеральный закон от 02.12.1990 N 395-1 (ред. от 27.12.2018) "О банках и банковской деятельности" (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.01.2019) http://www.consultant.ru

Федеральный закон от 10.07.2002 N 86-ФЗ (ред. от 27.12.2018) "О Центральном банке Российской Федерации (Банке России)" (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.01.2019) http://www.consultant.ru

Аворбе Р., Юрьев В.Н. Модели максимизации прибыли с учетом видов деятельности банка // Научно-технические ведомости СанктПетербургского государственного политехнического университета. Экономические науки. - 2017. - №185. - Т. 1. - С. 269-274.

Алиев Б.Х., Аликберова А.М. Оценка факторов регулирования прибыли коммерческого банка // Финансы и кредит. - 2017. - №20. - С. 11-19.

Банковское дело: розничный бизнес: учебное пособие / коллектив авторов; под ред. Г.Н. Белоглазовой и Л.П. Кроливецкой. - М.: КНОРУС, 2017. - 414 с.

Банковское дело в 2 ч. Часть 1: учебник и практикум / В.А. Боровкова [и др.] ; под ред. В. А. Боровковой. - 4-е изд., перераб. и доп. - М. : Издательство Юрайт, 2017. - 390 с.

Банковское дело в 2 ч. Часть 1: учебник / Е.Ф. Жуков [и др.]; под ред. Е.Ф. Жукову, Ю.А. Соколова. - М.: Издательство Юрайт, 2017. - 312 с.

Банковский менеджмент: Учебник / Ю.Ю. Русанов, Л.А. Бадалов, В.В. Маганов, ОМ. Русанова; Под ред. Ю.Ю. Русанова. - М.: Магистр: НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 480 с.

Банковский менеджмент учебник под ред. О.И. Лаврушина. - 4-е изд., перераб. и доп. - М. КНОРУС, 2016. - 554 с.

Банк и банковские операции: учебник / коллектив авторов; под ред. О.И. Лаврушина. - М.: КНОРУС, 2016. - 272 с.

Брусов П.Н. Финансовый менеджмент. Финансовое планирование: учебное пособие / П.Н. Брусов, Т.В. Филатова. - 3-е изд., стер. - М.: КноРус, 2017.- 232 с

Биджев К. С., Глотова И. И. Финансовое планирование и прогнозирование // Научно-методический электронный журнал «Концепт». - 2017. - Т. 11. - С. 4016-4020.

Внутрифирменное планирование: учебник и практикум / С.Н. Кукушкин [и др.]; под ред. С. Н. Кукушкина, В. Я. Позднякова, Е. С. Васильевой. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательство Юрайт, 2018. - 322 с.

Горемыкин В.А. Планирование на предприятии: учебник и практикум / В. А. Горемыкин. - 9-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательство Юрайт, 2017. - 857 с.

Горчаков Н.Н. Эффективность деятельности многопрофильного банка: некоторые вопросы и оценки // Интеграл. - 2016. - Т. 50. - №6. - С. 68-69.

Деньги, кредит, банки и денежно-кредитная система: учебное пособие / коллектив авторов; под общ.ред. М.А.Абрамовой, Л.С. Александровой. - 2-е изд., стер. - М.: КНОРУС, 2017. - 312 с.

Екимова К.В. Финансовый менеджмент: учебник / К.В. Екимова, И.П. Савельева, К.В. Кардапольцев. - М.: Издательство Юрайт, 2017. - 381 с.

Костерина Т.М. Банковское дело: учебник / Т.М. Костерина. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательство Юрайт, 2017. - 332 с.

Лукасевич И.Я. Финансовый менеджмент в 2 ч. Часть 1: учебник и практикум / И. Я. Лукасевич. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательство Юрайт, 2018. - 355 с.

Лыгин Н.З. Сравнительная оценка методики определения стоимости финансовых ресурсов предприятия / Н.З. Лыгин// Экономический анализ: теория и практика. - 2016. - №11. - С.5-9

Маркарьяна Д.Ю. Экономический анализ хозяйственной деятельности Д.Ю. Маркарьяна, Г.Н. Герасименко, С.Б.Маркарьяна. - 2016. - №8. - С.5-8

Незамайкин В.Н. Финансовый менеджмент: учебник / В.Н. Незамайкин, И.Л. Юрзинова. - М.: Издательство Юрайт, 2017. - 467 с.

Никитина Е.Б. Резервы прибыли банков // Вестник Пермского университета. Серия: Экономика. - 2017. - №4 (19). - С. 125-130.

Омаров О.М., Исаева Ш.М. Анализ финансовых показателей как путь повышения эффективности управления банком // Научное обозрение. Серия 1: Экономика и право. - 2016. - №3-4. - С. 103-107.

Османова Х.О. Финансовый менеджмент в системе управления коммерческими банками // Наука и современность. - 2017. - №24. - С. 280-283.

Планирование на предприятии: учебник и практикум / Х.М. Гумба, А. А. Горобняк, А. А. Карпенко, В. В. Шошинов; под общ.ред. Х. М. Гумбы. - М.: Издательство Юрайт, 2018. - 304 с.

Погодина Т. В. Финансовый менеджмент: учебник и практикум / Т. В. Погодина. - М.: Издательство Юрайт, 2017. - 351 с.

Рогова Е.М. Финансовый менеджмент: учебник и практикум / Е.М. Рогова, Е.А. Ткаченко. - 2-е изд., испр. и доп. - М.: Издательство Юрайт, 2018. - 540 с.

Синицкая Н.Я. Финансовый менеджмент: учебник и практикум / Н. Я. Синицкая. -2-е изд., испр. и доп. - М.: Издательство Юрайт, 2017. - 213 с.

Тавасиев А.М. Банковское дело в 2 ч. Часть 1. Общие вопросы банковской деятельности: учебник / А.М. Тавасиев. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательство Юрайт, 2018. - 186 с.

Трясцин П.Ю. Финансовые ресурсы и капитал организации / П.Ю. Трясцин// Экономический анализ: теория и практика. - 2016. - №8. - С.53

Финансовый менеджмент: учебник / Г.Б. Поляк [и др.]; отв. ред. Г.Б. Поляк. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательство Юрайт, 2017. - 456 с.

Финансовый менеджмент: проблемы и решения в 2 ч. Часть 1: учебник / А.З. Бобылева [и др.]; под ред. А. З. Бобылевой. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательство Юрайт, 2018. - 573 с.

Приложение 1

Уважаемые господа!

Просим Вас ответить на приведенные ниже вопросы

Какова мотивация работников в нашем банке ПАО Банк «ФК Открытие»:

Высокая

Скорее высокая

Скорее низкая

Низкая

Затрудняюсь ответить

Повышает ли мотивацию к труду руководство банка ПАО Банк «ФК Открытие»:

Эффективно

Неэффективно

Не знаю

Снижает мотивацию

Как именно повышается мотивация: ❑ Повышение оплаты труда

Увязка оплаты с результатами труда

Совершенствование рабочих мест

Улучшение микроклимата в коллективе

Участие работников в делах организации

Обучение сотрудников

Доска почета, грамоты и прочее

Замена отдельных сотрудников

Какие методы повышения мотивации более сильные:

Повышение оплаты труда

Увязка оплаты с результатами труда

Совершенствование рабочих мест

Улучшение микроклимата в коллективе

Участие работников в делах организации

Обучение сотрудников

Доска почета, грамоты и прочее

Замена отдельных сотрудников

Почему вы считаете перечисленные методы мотивирования действенными:____________________

Нужно ли совершенствовать систему мотивирования в нашем банке ПАО Банк «ФК Открытие»:

Да

Нет

Затрудняюсь ответить

Дата заполнения «___» _______________________ 20__ г.

Приложение 2

Уважаемые господа! Просим Вас ответить на приведенные ниже вопросы.

Инструкция по заполнению: поставьте оценку каждому фактору (справа по шкале)

Ключевые факторы		Оценка
1. Условия труда	5	4	3	2	1
2. Выполняемая работа	5	4	3	2	1
3. Санитарно-гигиенические условия труда	5	4	3	2	1
4. Оплата труда	5	4	3	2	1
5. Премирование	5	4	3	2	1
6. Микроклимат в коллективе	5	4	3	2	1
7. Отношение руководства к сотрудникам	5	4	3	2	1
8. Стиль и методы работы руководства	5	4	3	2	1
9. Участие в делах коллектива	5	4	3	2	1
10. Удовлетворение потребностей работников со стороны руководства	5	4	3	2	1
11. Профессиональный рост	5	4	3	2	1
12. Объективность оценки работы руководителем	5	4	3	2	1
13 Обучение	5	4	3	2	1
14. Информация о делах банка	5	4	3	2	1
15. Обеспеченность необходимым для работы	5	4	3	2	1

Дата заполнения «___» _________________ 20__ г.

Приложение 3

Положение о наставничестве

1. Цели и задачи

Целью наставничества является оказание помощи новым сотрудникам в их адаптации в банке.

Задачи:

а) обучение профессиональным навыкам, ускорение процесса перехода к

самостоятельной работе по занимаемой должности;

б) адаптация к корпоративным ценностям.

2. Процесс

Новые сотрудники имеют наставников.

Наставничество длиться от четырех до восьми недель.

Наставниками выступают опытные сотрудники, готовые делиться свои опытом.

Назначаются наставники приказом управляющего банком.

Оценка работы наставника производится через месяц после окончания стажировки нового работника по результатам его труда.

Оценка работы наставника производится аттестационной комиссией.

Наставник за работу получает дополнительное материальное поощрение в размере пяти тысяч рублей.

3. Обязанности наставника Наставник обязан:

Знать законодательные и нормативные правовые акты, в том числе и локальные по банку.

Составлять индивидуальный план обучения нового работника.

Оценивать отношение нового сотрудника к работе, коллективу.

Оказывать сотруднику индивидуальную помощь в становлении как специалиста, помогать устранять допущенные ошибки.

4. Права наставника

Требовать у руководства помощи в осуществлении своих функций.

Проверять рабочие отчеты у нового сотрудника. 4.3. Вносить предложения руководству об организации наставничества.

Приложение 4

ПОЛОЖЕНИЕ О ПРЕМИРОВАНИИ

I. Общие положения

Цель положения - внедрение материального поощрения сотрудников за результативность работы.

Руководство Банка премируется за результаты управления.

Сотрудники подразделений премируются за результаты работы этих подразделений.

II. Порядок премирования

Премия выплачивается из прибыли Банка.

Премирование руководства Банка производится по показателям:

ежемесячного роста прибыли Банка;

снижения текучести кадров;

повышения производительности труда;

опережающего роста производительности перед оплатой труда.

Премирование работников производится ежемесячно по результатам оценки работников по показателям KPI.

Премия начисляется на основании данных бухучета и оперативного учета и отчетности.

Размер премии может быть снижен при снижении установленных количественных и качественных показателей в ходе работы сотрудников Банка.

Депремирование производится в том периоде, в котором выявлены нарушения.

Премия выплачивается в полном размере работникам, проработавшим полный месяц.

В период испытательного срока премии не выплачиваются.

Споры, возникающие при выплате премии, решаются в установленном законодательством порядке.