Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Современная концепция ресторана (Теоретические основы управления организацией в сфере обслуживания.)

Содержание:

Введение

В настоящее время, время рыночных отношений, когда еще не все организации сферы сервиса и быта научились принимать эффективные меры по управлению организацией в условиях жесткой конкуренции, все большее значение занимает менеджмент. Управление особо актуально для системы сервиса и быта, так как способен помочь расширению обострившихся противоречий между кризисным состоянием экономики и высокими темпами роста сферы, между спросом и фактическим предложением.

Сфера услуг в настоящее время выполняет экономические, социальные, воспроизводственные функции, многие направления данной сферы имеют решающее значение в развитии научно-технического прогресса.

В настоящее время в России, как и во всем мире, наблюдается динамичное развитие сферы услуг. В 2016 году объем услуг в Российской Федерации составил 6 036 839 млн руб., в 2017 году – 6 927 482 млн руб., в 2018 году – 7 467 521 млн руб., в сопоставимых ценах прирост к предыдущим периодам определяется соответственно 3,5, 2,0 и 1,0 %. Темп роста платных услуг в последнее десятилетие имеет положительную динамику.

Следует отметить значение сферы услуг и в решении социальных задач, так как большинство предприятий данной сферы деятельности относится к малым предприятиям, на которых в настоящее время трудится около 65 % занятых в экономике граждан.

Предприятия сферы услуг работают на рынке в условиях жесткой конкуренции, которая обостряется в связи с вступлением России в ВТО, что позволило зарубежным компаниям осваивать отечественный рынок услуг, кроме того в настоящее время значительно снижены реальные доходы населения, которое является основным потребителем услуг данных предприятий. Жесткая рыночная конкуренция требует эффективного управления предприятиями сервисной деятельности.

Вопросам управления предприятиями сферы услуг посвящены работы таких авторов, как Г. Л. Азоев [3], А. П. Челенков [3], Е. И. Данилов [4], Н. В. Данилюк [5], А. П. Градов [6], Т. М. Коноплянник [7], И. М. Лифиц [8], Е. А. Мазилкина [9], Г. Г. Паничкина [9], Х. А.Фасхиев [10], Р. А. Фатхутдинов [11], и др. При наличии большого числа исследований по данной теме в литературе нет единой точки зрения на организационно-экономический механизм управления предприятием сферы сервиса, на сегодняшний день вопросы управления предприятиями сферы услуг являются дискуссионными. Задачи, связанные с необходимостью эффективного управления данными предприятиями, требуют углубления теоретических положений и дальнейшей разработки практических рекомендаций.

Целью курсовой работы является разработка мероприятий по совершенствованию методов управления в организации сервиса и быта.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- выявить сущность, основные понятия управления в сфере услуг;

- провести технико-экономический анализ деятельности РК «Пятница»;

- определить недостатки и скрытые возможности в данной организации;

- разработать комплекс мероприятий по совершенствованию методов управления и определить их эффективность в РК «Пятница».

Объектом исследования является РК «Пятница», основной деятельностью которой является оказание сервисных услуг по заказам населения (выезд), разливное пиво и вина, прохладительные напитки, бизнес-ланч, блюда, приготовленные на гриле, постное меню, праздничное меню, проведение банкетов и торжеств, а так же концертные программы и анимация, развлекательные мероприятия для детей.

В качестве предмета исследования выступает управленческая деятельность ресторанного комплекса с насущными проблемами и разработкой комплекса мероприятий по их устранению.

В ходе изучения данного вопроса использовались монографический метод, сравнительный, логический, системный и ситуационный анализ, методы обобщения полученных результатов, а также метод моделирования.

Теоретическую и методическую основу исследования составили труды отечественных ученых и специалистов по проблемам управления предприятиями услуг, материалы Государственного комитета статистики РФ, материалы и публикации периодических изданий, монографических исследований, средств массовых коммуникаций и интернет-ресурсов, отчетность предприятий сферы услуг.

1. Теоретические основы управления организацией в сфере обслуживания

1.1. Основные понятия, сущность, функции и особенности управления в организациях сферы сервиса

Управление – это сознательное целенаправленное воздействие со стороны субъектов, органов на людей и экономические объекты, осуществляемое с целью направить их действия и получить желаемые результаты [12].

Управление предприятием сферы услуг – это сознательное постоянное воздействие субъектов управления на объекты и процессы, а также на участие в них людей, имеющее целью выбора направление деятельности предприятия сферы услуг и получение желаемых результатов. Целями управления являются повышение прибыли и уровня рентабельности деятельности, укрепление конкурентной позиции на рынке, создание конкурентных преимуществ, адаптивность предприятия к изменяющимся внешним условиям, а также реализация интересов собственников, работников и потребителей услуг предприятий.

Эффективное управление предприятиями сферы услуг предполагает необходимость учитывать особенность сервисной сферы деятельности. Особенности связаны с предметом деятельности данных предприятий, а именно оказываемой услугой.

Понятие «услуга» отечественными и зарубежными авторами рассматривается в трех направлениях:

- с позиции отрасли, где учитывается специализации;

- с позиции самой услуги, где во внимание принимаются ее свойства, учитывающие специфику конкретной услуги;

- в качестве альтернативы товару как материальному благу.

В широком понятии услуга обладает характеристиками, перечисленными на рисунке 1.

Рисунок 1. Характеристики услуги

Анализ литературы выявил, что большинство авторов выделяют специфические особенности услуг [13, 14], которые заключаются в нематериальном характере услуг, неразрывности потребления и производства услуги, в изменчивости ее качеств, неспособности к хранению и зависимости от исполнителя услуги.

Услуга в общем смысле является товаром, поскольку имеет свою стоимость и ценность, но в то же время имеет существенные отличия от товара.

Производитель товара не создает продукт для конкретного пользователя, даже если это товар премиумкласса. Услуга создается под конкретного пользователя, она характеризуется индивидуальностью и личностным характером. Так Р. А. Фатхутдинов отмечает, что товар и услуга имеют незначительные отличия. Саму услугу можно рассматривать как специфичный «товар» [15]. М. Кляйнальтенкамп утверждает, что между товарами и услугами не столь большая разница. Услуга как продукт труда имеет потребительную стоимость, и это определяет ее товарный характер, который выражается в способности быть реализованной потребителями как своеобразный товар [16]. С. П. Бурлаков, И. Е. Ильенкова, А. Е. Скворцов придерживаются другой точки зрения и считают не совсем верным совмещать понятие услуги с понятием продукции [17].

На наш взгляд, необходимо учитывать следующие факторы, оказывающие существенное влияние на управление предприятиями сферы услуг:

- высокая динамика сферы услуг, связанная не только с увеличением объемов оказываемых услуг в стоимостном выражении, но и в постоянной изменчивости самих услуг;

- короткий производственный цикл данной сферы деятельности, что делает привлекательным данное направление экономики для бизнеса;

- большое количество в данной сфере микро и малых предприятий (около 70 %);

- локальный характер, территориальная сегментация;

- индивидуальность, отсутствие посредников при оказании услуг;

- изменчивость и нестандартность продукта;

- неопределенность результата;

- высокие требования к персоналу;

- трудности в определении качества услуг и их стандартизации;

- особое внимание организации процесса обслуживания;

- тесная связь с материальным производством, поскольку производственные предприятия в настоящее время не только производят материальный товар, но и оказывают широкий спектр услуг, например, по доставке, наладке, монтажу, сервисному обслуживанию, информационному сопровождению;

- тесная связь маркетинга и процесса оказания услуг;

- зависимость роста спроса на услуги от реальных доходов населения;

- зависимость от места расположения предприятия.

Управление предприятием сферы услуг должно предполагать стратегическое и тактическое направление. Стратегическое управление позволяет предприятию вести эффективную деятельность длительное время на рынке за счет обеспечения конкурентных преимуществ. В настоящее время обязательной задачей стратегической направленности является повышение уровня конкурентоспособности предприятия и оказываемых им услуг. Тактическое управление предприятием предполагает детальную разработку и осуществление конкретных мероприятий по осуществлению выбранных стратегий, которое включает в себя решения вопросов, связанных с определением конкретных исполнителей установленной программы действий, сроков исполнения и ответственных.

Следует отметить, что предприятию сервиса стратегическое управление необходимо осуществлять с двух позиций. Во-первых, разработка стратегий должна быть постоянной, регулярной, на основе взаимодействия подсистем управления, анализа и планирования, а также реализации стратегии. Во-вторых, стратегическое управление в реальном времени, с учетом особенностей деятельности конкретного предприятия на конкретном территориальном рынке.

Управление предприятием сферы услуг с учетом перспектив должно осуществляться на основе гибких экстренных решений, так как постоянные изменения во внешней среде требуют незамедлительной адекватной реакции с учетом целей предприятия и имеющихся ресурсов. Чтобы предприятию выжить и вести эффективную деятельность нет иного пути как путь постоянного уточнения стратегий и эффективного использования ограниченных ресурсов в конкретный момент времени.

В основе управления конкурентоспособностью должен лежать стратегический подход, который реализуется через механизм управления. Организационно-экономический механизм управления представляет собой систему взаимосвязанных элементов, обеспечивающих необходимый конечный результат в виде достижения целей управления.

В теории систем управления организационно-экономический механизм включает в себя содержательные и экономические аспекты его строения и функций. Экономическая составляющая создает условия для внедрения программы и формирования экономических отношений между участниками процесса внедрения программы по совершенствованию системы управления на основе экономических рычагов и методов. Организационный механизм системы определяет состав классифицированных по характеру и содержанию связей компонентов системы, обусловленных структурой отношений управления. Последовательность упорядоченных связей, скоординированная по отношению к целям системы и структуре процесса принятия решений, определяет организационный механизм управления [18].

Таким образом, экономический элемент в механизме управления отвечает за содержание разрабатываемой программы управления, а организационный – описывает функционирование элементов механизма.

1.2. Содержание процесса управления в организациях сферы сервиса

Организационно-экономический механизм управления предприятием сервиса в общем понимании представляет собой организационно-экономические формы взаимоотношений субъектов управления (руководителей, менеджеров, собственников), возникающие при совершенствовании объектов управления (предприятие, подразделения, персонал, услуга), а также экономические методы и инструменты, которые при этом используются.

В экономической литературе не представлено единого подхода к определению механизма управления предприятием сферы услуг. Следует отметить, задача каждого субъекта хозяйствования – создать индивидуальный механизм управления, обеспечивающий конечный результат.

Обязательными элементами любого организационно-экономического механизма являются субъекты управления, организационные формы их взаимоотношений, объекты управления, экономические методы, результаты управления, описание условий управления [19].

Процесс формирования механизма управления предприятием сферы услуг можно представить в виде следующего алгоритма (рисунок 1).

На наш взгляд, механизм управления и реализации стратегии обеспечения конкурентоспособности предприятий сферы услуг должен включать в себя следующие структурные элементы:

- субъекты управления;

- цели управления субъектов управления: под целью понимается желаемый результат деятельности, достигнутый в пределах некоторого интервала времени и полученный;

- факторы управления (элементы объекта управления и их связи, на которые осуществляется воздействие в интересах достижения целей);

- организационная структура управления;

- ресурсы управления (материально-технические, финансовые и другие ресурсы, при использовании которых реализуется избранный метод управления и обеспечивается достижение поставленной цели);

- методы воздействия на факторы (направления, инструментарий) [20].

Организационно-экономический механизм стратегического управления предприятием сферы услуг эффективно реализуется в технологии управления. В данном случае мы рассматриваем технологию в узком смысле как комплекс организационных мер, операций и приемов, направленных на оказание любого вида услуг с номинальным качеством и оптимальными затратами, обусловленных текущим уровнем технологий и особенностей развития рынка конкретных услуг конкретного региона.

Рисунок 2. Процесс формирования механизма управления предприятием сферы услуг

Управление предприятием в сложных внешних условиях не статичный процесс, а постоянно изменяющийся, творческий, который требует постоянной координации. Субъект управления предприятием сферы услуг при выборе технологии управления принимает решения о видах и функциях управления в зависимости от целей, имеющихся ресурсов, времени, собственного видения данной проблемы.

В данном случае мы рассматриваем технологию в узком смысле слова как комплекс организационных мер, операций и приемов (таблица 1). На предприятиях сферы услуг наиболее эффективна технология управления на основе формулы А-П-УР-О-М-К-А, которая включает следующие взаимосвязанные этапы: анализ – планирование – управленческое решение – организация – мотивация – контроль – анализ [21; 22; 23].

Наполнение этапов технологии управления различно по содержанию, но в обязательном порядке должно учитывать особенности территориального рынка, на котором функционирует предприятие, особенности сферы деятельности (оказание конкретного вида услуг) и имеющиеся ресурсы.

Таблица 1 – Технология управления предприятием услуг

Технология на основе формулы АПУРОМКА рациональна и логична, ее использование возможно на малых предприятиях, где все основные функции зачастую сосредоточены в руках одного субъекта управления: руководителя предприятия или собственника.

Таким образом, используя предложенную схему управления предприятием, есть возможность решать практические задачи по эффективному управлению деятельностью сервисных организаций.

1.3. Методы управления в организациях сферы обслуживания

Методы управления как совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения целей, не могут действовать изолированно друг от друга.

В менеджменте существует очень большое разнообразие методов управления и их квалификаций. Направленность методов ориентирована на систему (объект) управления. Это может быть как предприятие в целом, так и отдельное его подразделение (отдел, департамент и т.п.) Также это может быть функция предприятия (производство, маркетинг, инновация, финансы, информация) либо функция управления (планирование, организация, мотивация и контроль). Содержание методов управления – это специфика приемов и способов воздействий. Организационная форма методов управления – это воздействие на конкретно сложившуюся ситуацию. Оно может быть прямым (непосредственным) или косвенным (постановка задачи и создание стимулирующих условий).

В связи с вышеизложенным выделяют методы управления такие, как:

- организационно-административные, основанные на прямых
директивных указаниях;

- экономические, обусловленные экономическими стимулами;

- социально-психологические, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников.

Составляющие данных методов приведены на рисунке 3.

Деление методов на административные и экономические в известной мере условно, так как абсолютно четко обособить каждый из них не представляется возможным: они взаимопроникают друг в друга и имеют немало общих черт. В то же время присущие им различия в способах воздействия на объекты управления позволяют рассматривать каждый из них в отдельности.[8]

Рассмотрим некоторые их них более подробно.

1.Организационно-распорядительные, или организационно-административные методы управления. Любой экономический механизм требует организаторской, распорядительной деятельности, координации усилий работников отдельных подразделений, отдельных функций, отдельных элементов управляемой системы. Задача организационно-распорядительной или организационно-административной деятельности состоит в координации действий подчиненных.

Организационно-административное воздействие обеспечивает четкость, дисциплинированность и порядок работы в коллективе.

Организационные методы предусматривают разработку организационных решений, определение необходимых ресурсов, сроков исполнения, ответственных лиц и предполагает контроль исполнения, за которым следуют новые организационно-распорядительные действия.

Рисунок 3. Методы управления предприятиями в сфере обслуживания

Это метод в основном опирается на власть руководителя, его права, присущую организации дисциплину.

С помощью этого метода оказывается прямое воздействие на управляемый объект через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно, через контроль за их выполнением, а также систему административных средств поддержания трудовой дисциплины и т.п., – что, в конечном счете помогает обеспечить четкость и дисциплину труда.

Возможны три формы организационно-распорядительных (организационно-административных) методов [5]: обязательное предписание (приказ, запрет), согласительные методы (консультация, разрешение компромиссов), рекомендации и пожелания (совет, предложение, разъяснение, общение). Эти методы различает четкая адресность, директив, обязательность выполнения распоряжений и указаний, невыполнение которых рассматривается как прямое нарушение дисциплины и влечет за собой определенные взыскания.

2. Экономические методы управления. Занимают в управлении центральное место и представляют собой применительно к управлению предприятием совокупность экономических рычагов, с помощью которых достигается нужный эффект [13].

В случае использования экономических методов управления коллектив распоряжается материальными фондами самостоятельно, также как и полученными доходами (прибылью), заработной платой, и самостоятельно реализует свои экономические интересы.

В управленческой практике экономические методы руководства сводятся к следующим формам: планирование, анализ, хозрасчет, ценообразование и финансирование.

Процедура планирования, как одного из экономических методов руководства, представляет собой совершение менеджером определенных управленческих действий с объектом планирования (прибыль, количество работающих на предприятии, т.п.): фиксация текущего состояния данного объекта планирования, его прообраза, перечень действий, совершение которых позволить трансформировать объект планирования из его текущего состояния в состояние прообраза, который фиксируется менеджером в момент планирования. Главное в планирование – это выбор из всех возможных наиболее оптимальных, наиболее эффективных и наиболее результативных действий.

При экономическом анализе рассматриваются факторы как внутренней среды предприятия, так и внешней, причем проводиться анализ не только происходящих процессов, но и намечающихся тенденций, которые позволят создать благоприятные условия для развития позитивных явлений.

Метод хозрасчета позволяет максимально использовать экономическую и материальную заинтересованность коллектива и его членов в улучшении производства и повышает ответственность управляющей системы всех уровней за результатами работы.

Предприятие должно стремиться к максимизации нормативной прибыли, которая может быть увеличена на основе использования таких методов ценообразования, как: увеличение цены на реализуемый товар при недопущении падения объема валовой прибыли, сохранение цены на прежнем уровне при сокращении издержек производства с последующим увеличением нормативной прибыли, комбинация перечисленных методов путем увеличения цены товара и сокращения издержек производства.

Метод финансирования весьма эффективен, используется для финансирования отдельных подразделений предприятия или отдельных направлений деятельности, в которых наиболее заинтересована организация.

3. Социально-психологические методы управления. Представляют собой совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах, а также социальные процессы, протекающие в них [18]. Они связаны с использованием моральных стимулов к труду, воздействуют на личность с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека.

Основное средство воздействия на коллектив – убеждение, при применение которого менеджер должен максимально учитывать природу человеческого поведения и человеческих отношений в процессе совместной деятельности. Эти методы позволяют своевременно учитывать мотивы деятельности и потребности работников, видеть перспективы изменения конкретной ситуации, принимать оптимальные управленческие решения.

Подводя итог, можно заметить, что социально-психологические методы просто необходимо использовать при управлении предприятием сферы обслуживания, для которого крайне важны взаимоотношения между работниками внутри коллектива. Ведь, имея плохие отношения с коллегами или недовольство руководством, работники будут непроизвольно переносить свои эмоции на клиентов, а это совершенно недопустимо при непосредственном контакте с людьми, который и имеет место на предприятии сферы услуг.

2. Анализ особенностей управления предприятием сферы обслуживания на примере РК «Пятница»

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия

В 2016 году на улице Ленина, 47 открылся новый ресторанный развлекательный комплекс «Пятница» в Бузулуке. Это стало поистине значимым событием в жизни города, ведь в нем появилась новая достопримечательность – грандиозный ресторанный комплекс «Пятница». Это уникальный для города проект впечатляет своих гостей вкуснейшей восточной и европейской кухней, потрясающими дизайнерскими интерьерами и яркими шоу-программами.

Гости комплекса могут попробовать разнообразные блюда кухни Востока, Европы и Азии, насладиться танцевальными и вокальными шоу, а также выступлениями знаменитых артистов.

В РК «Пятница» проводятся концертные выступления известных артистов, театрализованные представления и постановки, цирковые номера и яркие шоу-программы.

В ресторанный комплекс «Пятница» входят ресторан восточной и кавказской кухни с уникальной аутентичной атмосферой «Дастархан», в котором можно насладиться спокойной и приятной музыкой, расслабиться на удобных диванах в лаунж зоне, наблюдая за приготовлением ваших блюд в открытой зоне мангала.

Для маленьких гостей в «Пятница» специально разработана и спроектирована единственная в городе детская интерактивная комната, где за детьми всегда присмотрят внимательные воспитатели.

Второй этаж комплекса – это уникальный мир развлечений. Арт-шоу-клуб «Балаган» - место, где каждые выходные и праздничные дни проходят интереснейшие развлекательные программы – от выступления заводных кавер-групп до камеди-шоу, постановок танцевальных и цирковых программ, а также номеров вокалистов и музыкантов.

В оригинальных интерьерах клуба «Балаган» располагается караоке-комната, в которой все гости «Пятница» могут спеть свои самые любимые песни с настоящим бэк-вокалом на профессиональном оборудовании.

Ресторан имеет летнюю веранду, где самая современная система охлаждения, приятная живая музыка, открытый мангал, а так же автогриль. Открыта с мая по сентябрь.

Обслуживающий персонал имеет форменную одежду: полосатая тельняшка и черные брюки для мужчин и черная юбка для девушек.

Ресторанный комплекс «Пятница» работает по вс-чт с 12-00 до 24-00, пт-сб с 12-00 до 3-00.

Средняя стоимость счета в ресторане составляет 800-1800р на человека.

Ресторанный комплекс «Пятница» своим посетителям предлагает: оказание сервисных услуг по заказам населения (выезд), разливное пиво и вина, прохладительные напитки, бизнес-ланч, блюда, приготовленные на гриле, постное меню, праздничное меню, проведение банкетов и торжеств, а так же концертные программы и анимация, развлекательные мероприятия для детей.

Вместимость ресторанного комплекса: ресторан «Дастархан» - 80 посадочных мест, ресторан «Балаган» 250-300 посадочных мест, летняя веранда - 60 посадочных мест.

Предметом деятельности ресторанного комплекса «Пятница» принято считать:

1. Деятельность по производству, выпуску, реализации и организации потребления продукции общественного питания, пищевой продукции (обеденной продукции, горячих, холодных, десертных блюд, закусок и напитков), а также реализация продовольственных товаров, не подлежащих длительному хранению, икра осетровых и лососевых рыб, готовой деликатесной продукции;

2. Розничная торговля пивом, прохладительными напитками, винами, крепкими спиртными напитками, а также табачными изделиями и шоколадом в установленном законодательством порядке;

3. Организация досуга людей, создание, содержание и эксплуатация звукового и телевизионного оборудования, проведение концертных мероприятий, а также работа по другим направлениям индустрии развлечений;

4. Проведение банкетов, обслуживание свадеб, юбилеев, торжеств и ритуалов;

5. Оказание сервисных услуг по заказам населения (выезд);

6. Осуществление внедрения новых технологий приготовления, расширения ассортимента и повышения качества продукции общественного питания.

Структура управления рестораном – совокупность и соподчиненность взаимосвязанных организационных единиц или звеньев, выполняющих определенные функции.

На рынке услуг для РК «Пятница» существует благоприятный сегмент, куда в основном входят потребители неудовлетворенные обслуживанием конкурентов. Особенностью, выделяющей ресторан из ряда подобных заведений, является уникальный интерьер и то, что другие предприятия общественного питания города ограничиваются выполнением лишь одной, максимум тремя функций, например, производство кулинарной продукции; ее реализация и организация потребления. То в РК «Пятница» существует ряд дополнительных услуг и уникальных мероприятий.

Проанализируем основные показатели деятельности ресторанного комплекса.

Основными источниками информации для финансового анализа являются форма 0710001 «Бухгалтерский баланс» (Приложение А), форма 0710002 «Отчет о финансовых результатах» (Приложения Б, В). Кроме того, в анализе используются данные финансового плана, аналитического бухгалтерского учета.

Проанализируем основные технико-экономические показатели РК «Пятница» в 2016-2018 гг. (таблица 2).

Таблица 2 - Технико-экономические показатели эффективности деятельности РК «Пятница» в 2016-2018 гг.

Показатель	Значение показателя					Темп роста, %
Показатель	2016 г.	2017 г.	2017 г. к 2016 г. (+,-)	2018 г.	2018 г. к 2017 г. (+, -)	2017 г. к 2016 г. (+, -)	2018 г. к 2017 г. (+, -)
1. Выручка от оказания услуг	9880	6138	-3742	7646	1508	62,13	124,57
2. Себестоимость оказанных услуг	10015	4967	-5048	4818	-149	49,60	97,00
3. Прибыль от оказания услуг	-135	1171	1306	2828	1657	-867,41	241,50
4. Чистая прибыль	-351	-129	222	36	165	36,75	-27,91
5.Основные средства	18276	18667	391	18337	-330	102,14	98,23
6. Среднегодовая сумма оборотных средств	14907	13967	-940	8751	-5216	93,69	62,65
7.Численность работников	65	65	0	65	0	100,00	100,00
8. Фондоотдача	0,54	0,33	-0,21	0,42	0,09	61,11	127,27
9. Фондоемкость	1,85	3,04	1,19	2,4	-0,64	164,32	78,95
10. Фондовооруженность	281,17	287,18	6,01	282,11	-5,07	102,14	98,23
11. Фондорентабельность	-0,02	-0,01	0,01	0,002	0,012	50,00	-20,00
12. Коэффициент оборачиваемости оборотных средств	0,66	0,44	-0,22	0,87	0,43	66,67	197,73
13.Коэффициент закрепле-ния оборотных средств	1,51	2,28	0,77	1,14	-1,14	150,99	50,00
14.Производительность труда	152	94,43	-57,57	117,63	23,2	62,13	124,57
15.Трудоемкость, руб.	6,579	10,589	4,01	8,501	-2,088	160,95	80,28

Первым этапом комплексной оценки эффективности использования ресурсов является анализ эффективности использования основных средств. Из таблицы 2 видно, что РК «Пятница» в 2017 году увеличило сумму основных средств на 391 тыс. руб., но уже в следующем отчетном периоде данный показатель сократился на 330 тыс. руб.

Так как в 2017 году выручка от продажи товаров сократилась на 3742 тыс. руб., а сумма основных средств была увеличена, то соответственно фондоотдача снизилась с 0,54 до 0,33 (на 0,21), а фондоемкость возросла с 1,85 до 3,04 (на 1,19). Поэтому можно сделать вывод о том, что основные средства на данном предприятии в 2017 году использовались не эффективно. В 2018 году ситуация изменилась: фондоотдача увеличилась на 0,09, а фондоемкость снизилась на 0,64, что является положительной тенденцией. Показатель фондовооруженности за анализируемый период резких скачков не имеет: увеличение в 2017 году на 6,01 и снижение в 2018 году на 5,07.Так как в 2016-2017 гг. в РК «Пятница» преобладал непокрытый убыток, то показатель фондорентабельности является отрицательной величиной, хотя он постепенно увеличился за анализируемый период с -0,02 до 0,001.

Таким образом, можно сделать вывод, что РК «Пятница» в 2017 году неэффективно использовало основные средства. Положительная динамика расчетных показателей в 2018 году свидетельствует о постепенном улучшении эффективности использования основных средств.

Рассчитаем показатели использования оборотных средств в РК «Пятница» (таблица 2). В РК «Пятница» среднегодовая сумма оборотных активов сократилась за 2016-2018 годы с 14907 тыс. руб. до 8751 тыс. руб., то есть почти в 2 раза. Коэффициент оборачиваемости оборотных активов в 2017 году сократился с 0,66 до 0,44 (на 33,69 %), а в 2018 году возрос до 0,87, то есть на 98,82 %. Сумма оборотных активов, приходящихся на 1 рубль выручки от реализации, возросла в 2017 году на 0,77 (на 50,81 %), а в 2018 году снизилась на 1,13.

Основными показателями эффективности трудовых ресурсов является показатель производительности труда и трудоемкости. Таблица 2 показывает, что снижение выручки от продажи товаров в 2017 году отрицательно сказалось на изменении производительности труда (так как численность персонала за 2016-2018 года составила 65 человек), которая сократилась на 57,57 тыс. руб. А вот затраты труда на производство единицы продукции в отчетном периоде возросли на 4,01 руб. В 2018 году производительность труда увеличилась с 94,43 тыс. руб. до 117,63 тыс. руб., а трудоемкость снизилась с 10,589 руб. до 8,501 руб., что говорит об улучшении использования трудовых ресурсов на предприятии.

Исходя из полученных данных, можно сделать вывод о том, что за анализируемый период производительность труда и трудоемкость то снижались, то увеличивались, и это связано с динамикой выручки от реализации товаров. В 2018 году эффективность использования трудовых ресурсов увеличилась.

По результатам проведенных расчетов видно, что в РК «Пятница» в 2018 году улучшило показатели эффективности использования ресурсов предприятия, что является положительной характеристикой ее деятельности.

Расчет коэффициентов финансовой устойчивости представлен в таблице 3.

При анализе финансовой устойчивости предприятия по относительным показателям можно отметить следующее.

Коэффициент задолженности (в данном случае, так как долгосрочных обязательств нет, равен коэффициенту финансовой зависимости) увеличился за 2016-2017 гг. с 0,245 до 10,281, что свидетельствует об усилении зависимости предприятия от заемных источников. Соответственно снизился коэффициент финансирования с 3,078в 2016 г. до 2,555 на конец 2017 года, при этом в обоих случаях он входит в установленные нормы (Кф≥ 1). В 2018 году ситуация кардинально меняется и коэффициент финансовой зависимости снижается до 0,034, а коэффициент финансирования достигает величины в 28,536.

Таблица 3 - Показатели финансовой устойчивости предприятия в 2016-2018 гг. (по относительным показателям)

Коэффициенты	2016 год	2017 год	2018 год
1.Коэффициент финансирования	20900:8158=2,562	20770:8129=2,555	21259:745=28,536
2.Коэффициент обеспеченности	6273:14431=0,435	5373:13502=0,398	3255:4000=0,814
3.Коэффициент финансовой зависимости	8158:29058=0,281	8129:28899=0,281	745:22004=0,034

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами также соответствует норме (Ко ≥ 0,1) и тяготеет к уменьшению (0,516в2016 и 0,398 на конец 2017), что свидетельствует о достатке собственных оборотных средств для финансовой устойчивости. В 2018 году данный коэффициент увеличивается до 0,814, что указывает на повышение финансовой устойчивости предприятия.

Все проведенные расчеты, как по абсолютным, так и по относительным показателям, указывают на то, что РК «Пятница» является финансово устойчивым. В 2018 году значительно снижается зависимость предприятия от заемных источников, и оно, в большей части, осуществляет деятельность за счет собственных средств.

Платежеспособность и ликвидность предприятия определяется и с помощью ряда финансовых коэффициентов, расчет которых приведен в таблице 4. Проанализировав ликвидность и платежеспособность РК «Пятница», можно сделать следующее заключение.

Коэффициент автономии изменился и составил в конце 2017 г. 0,719, а в конце 2018- 0,966, что выше нормы, то есть предприятие находится в слабой финансовой зависимости от заемных источников. С точки зрения кредиторов, предприятие предоставляет достаточно гарантий погашения обязательств.

Коэффициент финансового левериджа в 2017 году равен 0,351, то есть входит в установленные нормы (максимальный 1), что свидетельствует о достаточности собственных средств предприятия для покрытия своих обязательств и большой зависимости от заемных средств, в основном от кредиторской задолженности поставщикам и подрядчикам. В 2018 года это показатель был снижен до 0,035.

Коэффициент маневренности сократился с 0,3 до 0,153,чтообусловлено (при увеличении собственных средств предприятия) увеличением внеоборотных активов, что повышает свободу мобильности собственных средств предприятия.

Коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственными источниками финансирования снизился с 1,774 до 1,311, но он выше значения нормального ограничения (1,00), что говорит о достаточном обеспечении запасов и затрат собственными источниками формирования.

Таблица 4 - Результаты расчета коэффициентов ликвидности РК «Пятница» за 2016-2018 гг.

Наименование коэффициента	Норма	Порядок расчета с указанием строк баланса	2016 г.	2017 г.	2018 г.
Наименование коэффициента	Норма	Порядок расчета с указанием строк баланса	2016 г.	2017 г.	2018 г.
1.Автономии	>0,5	Собственный капитал / Валюта баланса	0,719	0,719	0,966
2.Соотношениея заемных и собственных средств	≤ 1	Сумма краткосрочных и долгосрочных обязательств / Собственный капитал	0,39	0,351	0,035
3.Маневренности		Собственные оборотные средства / Собственный капитал	0,3	0,259	0,153
4.Обеспеченности запасов и затрат собственными источниками	≥1	Собственные оборотные средства / Оборотные активы	1,774	1,187	1,311
5.Абсолютной ликвидности	>-0,2	(Денежные средства + Финансовые вложения) / Текущие обязательства	0,158	0,118	2,035
6.Ликвидности	>0,8	(Оборотные активы – Запасы) / Текущие обязательства	1,335	1,104	2,035
7.Покрытия	≥2	Оборотные активы / Текущие обязательства	1,769	1,661	5,369
8.Реальной стоимости имущества производственного назначения	≥0,5	(Основные средства + Капитальные вложения + Запасы + Незавершенное производство) / Валюта баланса	0,501	0,493	0,632
9.Прогноза банкротства	>0	Чистые оборотные средства / Валюта баланса	-0,119	-0,099	0,147

Коэффициент абсолютной ликвидности значительно вырос с 0,158 до 2,035 в 2018 году, что говорит о высокой возможности погашения краткосрочной задолженности.

Коэффициент ликвидности увеличился с 1,335 до 2,035 в конце 2018 года, что свидетельствует о повышении прогнозируемых платежных возможностях предприятия при условии своевременного проведения расчетов с дебиторами. При таком значении коэффициента ликвидности (норма более 0,8) предприятие с уверенностью может рассчитывать на получение кредитов.

Не удовлетворяя нормальным ограничениям (2,00) в 2017 году, коэффициент покрытия в следующей периоде возрос до 5,369, что связано с высокими платежными возможностями предприятия(тем более при условии своевременных расчетов с дебиторами и продажи материальных оборотных средств).

Коэффициент реальной стоимости имущества производственного назначения (0,501 на конец 2016 года и 0,632 на конец следующего года) изменился не значительно, что соответствует нормативному ограничению (минимальный 0,5).

Вероятность банкротства в 2017 году невелика, так как коэффициент прогноза банкротства хотя и не соответствует нормальному ограничению, но все-таки близок к нему и составляет -0,119. Но в 2018 году данный показатель превышает критические отметки и равен 1,147.

Если рассматривать движение денежных потоков, то оно является сбалансированным. Предприятию собственных средств хватает, но оно также может использовать долгосрочные кредиты, которые могли бы положительно повлиять на деятельность фирмы.

В 2016 – 2018 годах РК «Пятница» можно отнести к финансово устойчивому предприятию, признать ликвидной и платежеспособной, так как большая часть рассчитанных показателей входят в установленные нормы. Если предприятие в 2019-2018 годах будет также эффективно работать, то объемы прибыли и репутация надежного заемщика будут только увеличиваться и расти.

2.2. Анализ управления в РК «Пятница»

Для обеспечения нормального функционирования работы ресторана в РК «Пятница» сформирован штат квалифицированных работников по всем структурным подразделениям в 6 уровней:

1 уровень: генеральный директор;

2 уровень: управляющий, главный бухгалтер;

3 уровень: заместитель директора по производству, техник, арт-директор;

4 уровень: логисты (служба снабжения), шеф-повар, звукооператоры, аниматоры детской комнаты, фронтальный менеджер, бар-менеджер, старший кассир, операторы базы данных;

5 уровень: повар, администратор зала, хостес, кассир;

6 уровень: официанты, бармены, охранники;

7 уровень: кухонные рабочие, уборщицы.

А так же все штатное расписание делится на фронт-линии и бэк-линии.

К фронт-линии относятся работники службы сервиса (фронтальные менеджеры, администраторы зала, хостес, бар-менеджеры, бармены, официанты).

К бэк-линии относятся административная служба (генеральный директор, управляющий, заместитель директора по производству, арт-директор), финансовая служба (главный бухгалтер, старший кассир, кассир), техническая служба (техник), служба питания (шеф-повар, повар), служба безопасности (охранник), хозяйственная служба (кухонная рабочая, посудомойщица, уборщица), служба снабжения (логисты).

Цель ресторанного комплекса «Пятница»: стать лидером бузулукского ресторанного рынка, закрепить репутацию надежной, солидной и динамично развивающейся компании, привлечь большой пул постоянных клиентов и внедрить развлекательно-массовую программу в культурную жизнь горожан.

Миссия ресторанного комплекса «Пятница»: компания стремится к культуре потребления качественной и безопасной пищи, к безупречному гостеприимству, повышению уровня обслуживания. Также создать максимально комфортное пребывание на территории ресторана. Для компании важно заинтересовать гостей разного социального статуса и материального положения, учитывая предпочтения каждого гостя, как при помощи качественной кухни, так и при помощи развлекательной программы и высокого качества услуг.

Таким образом, для ресторана развитие – это комплекс мероприятий, направленных на достижение максимального эффекта от деятельности, привлечение определенного контингента посетителей, обретение престижа, а также получение дохода. От того, насколько грамотно руководитель подойдет к этому ответственному делу, зависит окупаемость затрат на организацию ресторана и его дальнейший успех.

Услуги, предлагаемые ресторанами в сфере обслуживания, включают в себя:

Организация повседневного досуга.
Проведение разнообразных праздничных мероприятий.
Обеспечение питанием и обслуживанием разнообразных мероприятий научной направленности.
Услуги официантов.
Предварительное бронирование столиков.

Организация досуга в свою очередь подразумевает обеспечение мероприятия музыкой, в том числе концертными программами, видеопрограммами и так далее.

А так же в перечень услуг по обслуживанию гостей входит вызов гостю такси, организация парковки автотранспорта на выделенных площадках, телефонные услуги.

Для прибыльной работы предприятию общественного питания, тем более такого типа, как ресторана, следует иметь хороший, богатый ассортимент продукции.

Очень важной составляющей деятельности ресторана в исследуемом аспекте является изучение потребителей услуг ресторана.

Поскольку ресторанный комплекс «Пятница» является семейным, то сюда часто приходят семьями, иногда для того, чтобы отметить семейное событие, для такой категории гостей важным является внимание к детям, а многие гости охотно стали бы участниками необычных мероприятий - акций.

Это говорит о том, что абсолютно все элементы обслуживания очень важны для потребителя и всем им надо уделять внимание в равной степени. Каждый из элементов работает на конкурентоспособность ресторана.

Все это позволяет говорить о комплексности оценки ресторанов посетителями, а значит, необходимости уделять должное внимание всем направлениям обслуживания.

С учетом серьезных различий в покупательской способности населения в наличии должны присутствовать блюда различной ценовой группы, причем более дешевые блюда обычно приобретаются в первой половине дня. Представители среднего ценового сегмента в вечерние часы, а поздним вечером и ночью приобретают популярность и дорогостоящие блюда.

Наибольший наплыв посетителей в ресторанном комплексе «Пятница» приходится на время с 14 до 16 часов (обеденное) и с 20 до 23 часов (вечернее – время ужина). Исходя из этого, в часы наименьшего посещения ресторана применяет способы управления потоком посетителей, и ресторану применяет некоторые из них − это, например, предоставление 15% скидок на продаваемые блюда в дневные часы с 12 до 14 час, и с 16 до 20 часов, в период, когда в ресторане не так много посетителей, таким образом, снижается наплыв посетителей в пиковые часы, при сохранении общего количества посетителей в течение дня.

Таблица 5 – Сравнительный анализ

	Ресторан «Гинза»	Ресторан «Пиццерия Камин»	Ресторанный комплекс «Пятница»
Сильные стороны	достаточно широкий ассортимент, постоянные клиенты	Наличие финансовых ресурсов, широкая известность, эффективность менеджмента, широкий ассортимент,	Современное оборудование, широкий ассортимент, высокое качество товара, индивидуального подхода к потребностям каждого клиента. Сильная рекламная политика.
Слабые стороны	Устаревшее оборудование, среднее качество продукции, отсутствие реклама	Ухудшающаяся конкурентная позиция, отсутствие развлекательных программ, слабая реклама	Недостаточный управленческий опыт, еще не сформировавшийся имидж ресторана.
Возмож-ности	Улучшить качество продукции, замена оборудования, проведение рекламной компании	Расширение ассортимента, улучшение интерьера, усиление рекламы	Введение дополнительных услуг, постоянных поставщиков.
Угрозы	Возможность появления новых конкурентов, неудовлетворенность клиентов качеством продукции, снижение общего уровня покупательной способности, неблагоприятная политика государства.	Возрастающее конкурентное давление, неблагоприятные демографические изменения, снижение общего уровня покупательной способности, неблагоприятная политика государства.	Неблагоприятные демографические изменения, рост инфляции, снижение общего уровня покупательной способности, неблагоприятная политика государства.

Целью удержания и расширения клиентской базы на регулярной основе проводится несколько видом мероприятий:

Организация в зале живой музыки.
Специальное меню в дни Рождественского поста для соблюдающих его каноны.
Проведение новогодних вечеров.
Организация просмотра рейтинговых спортивных матчей.

Кроме того, периодически проводятся маркетинговые акции, например, возможность получить бесплатный бокал пива при покупке двух.

Активно проводится рекламная кампания, которая выделяет преимущества ресторана на фоне конкурентов, повышает уровень информированности потенциальных посетителей. В качестве основных средств рекламы выступают печатные СМИ, радио- и телеканалы, наружная реклама.

Анализируя ситуацию на рынке ресторанных услуг можно прийти к выводу, что организация процессов производства и обслуживания в нашем ресторане непринципиально отличается от прямых его конкурентов, поэтому конкурентными преимуществами могут стать внедренные стандарты обслуживания на предприятии питания, а так же культура обслуживания; образ работников ресторане и их квалификации; реклама и т.п.

На основе проанализированных данных, можно сделать вывод о том, что в настоящее время услуги исследуемого ресторанного комплекса востребованы; предприятие ведет грамотную политику, но существуют и резервы, которые мы связываем с разработкой стандартов обслуживания, а они изначально разрабатываются для того, чтобы их было удобно использовать в процессе контроля сервиса, мотивации и обучения персонала в дальнейшем.

2.3. Анализ уровня и качества обслуживания населения

В рамках исследования по выявлению факторов, влияющих на качество обслуживания в РК «Пятница» был проведен социологический опрос путем анкетирования. В опросе участвовало 200 человек в возрасте от 18 до 55 лет. Посетителям предлагалось оценить качество блюд, результаты распределения потребительских предпочтений представлены на рисунке 4.

Рисунок 4. Распределение ответов на вопрос «Как Вы оцениваете качество наших блюд?»

Анализ рисунка 4 свидетельствует о том, что качество блюд, приготовленных в ресторане наибольшее число респондентов (73 %) оценивают как хорошее. При ответе на вопрос «Как Вы оцениваете соотношение цена - качество наших блюд и напитков» 88 % от числа опрошенных считают, что соотношение цена-качество в ресторане соответствует (рисунок 5). По данным опроса ассортимент предлагаемых блюд в основном устраивает посетителей, что подтвердило 81 % от числа опрошенных.

Рисунок 5. Как Вы оцениваете соотношение цена - качество наших блюд и напитков

Следующий вопрос опросного листа позволил оценить качество обслуживания (рисунок 6). Полученные данные свидетельствуют о том, что подавляющее большинство опрошенных считает, что качество услуг в ресторане среднее» - 56,0 % или ниже среднего» - 32 %. При опросе респондентов потребителям было предложено ответить на вопрос, какие факты, по мнению потребителей, оказывают решающее воздействие на качество всей предоставляемой им услуги (рисунок 7).

Рисунок 6. Как Вы оцениваете качество обслуживания в ресторане?

По мнению респондентов ресторана, решающее воздействие на качество всей предоставляемой услуги наибольшее влияние при распределении потребительских предпочтений оказывает качество продукции и обслуживания. Необходимо отметить, что оценка качества услуг в ресторанном бизнесе, зависит в первую очередь от степени удовлетворения потребностей клиентов. Поэтому при посещении ресторана потребители, в первую очередь, обращают внимание на продукцию предприятия и уровень обслуживания. С целью совершенствования услуг по обслуживанию посетителей необходимо выяснить, какие показатели качества услуг наиболее существенны для посетителей (рисунок 8).

Рисунок 7. Распределение ответов на вопрос: «Какой фактор, на Ваш взгляд, оказывает наибольшее влияние на качество услуг, предоставляемых организациями общественного питания?»

Рисунок 8. Уровень качества услуг в ресторане

На основании рисунка можно сделать заключение, что посетителям ресторана не устраивает медленное обслуживание официантами и невнимательность персонала при обслуживании.

На основании установления причинно-следственных зависимостей была составлена диаграмма Исикавы (рисунок 9).

Рисунок 9. Причинно-следственная диаграмма Исикавы

При опросе сотрудников ресторана было установлено, что на предприятии у обслуживающего персонала контролируются только средний чек, объем товарооборота. Таким образом, анализ факторов, влияющих на качество обслуживания посетителей ресторана дали основание для выделения следующих недостатков: медленное обслуживание; невнимательность персонала при обслуживании; несовершенство системы контроля качества услуг. Качественному предоставлению услуги препятствует отсутствие на предприятии стандартов обслуживания, низкий контроль за качеством сервиса.

3. Проблемы управления предприятием сферы обслуживания и пути их решения на примере РК «Пятница»

3.1. Проблемы процесса управления в организациях сферы обслуживания

Общественное питание было и остается одной из самых инвестиционно- привлекательных сфер предпринимательской деятельности. По данным специалистов, годовой оборот популярного предприятия питания, расположенного в правильном месте, имеющего приличную кухню и определенный круг постоянных клиентов, может составлять более 1 млн. долларов США., а прибыль не опускаться ниже 30 %.

В то же время во всемирном справочнике банкротств «Дан энд Брэдстрит» ресторанный бизнес занимает четвертое место после магазинов, торгующих одеждой, мебелью и фотоматериалами. Даже в стабильной Западной Европе из 100 вновь открывшихся заведений через два года остаются на рынке только 55.

Среди основных причин банкротств в сфере ресторанного бизнеса называют общую экономическую ситуацию в стране, нехватку средств, неэффективное управление и неплатежеспособность населения, то есть факторы, в большинстве своем не подвластные ресторатору.

Вопрос о привлекательности ресторанного бизнеса в России, остается открытым. Единственное, в чем сходятся мнения специалистов, это то, что ресторанный бизнес не требует столь серьезных инвестиций, как в производственную сферу. По оценкам экспертов, в среднем стартовые вложения рестораторов составляют около 1000 долларов США за квадратный метр торговой площади. При квалифицированном подходе к созданию концепции заведения, грамотной ценовой и управленческой политике средний срок окупаемости проекта составит от 1 до 2 лет, а рентабельность может составить от 20 до 60%.

Российский ресторанный бизнес еще очень молод. Новая эра отечественной ресторанной индустрии началась 20 лет назад, когда государство утратило монополию на общественное питание и с тех пор рынок услуг питания России имеет устойчивую тенденцию к росту.

Ресторанный сектор является одной из самых ликвидных отраслей Российской экономики, а к тому же модной – инвестируют в этот бизнес представители нефтяной и газовой промышленности, пивоваренные компании и производители продуктов питания.

Однако зачастую оказывается, что инвестиции не оправдываются, и проекты гибнут. По статистике, в течение года после открытия по тем или иным причинам разоряются восемь из десяти предприятий общественного питания. Во многом развитие ресторанного бизнеса в России происходило спонтанно, методом проб и ошибок, а научные методы организации и управления в этой сфере практически не были востребованы.

Известно, что внимание государства к данной области бизнеса является важной составной частью пути его развития. Как отмечается в Концепции федеральной целевой программы «Развитие внутреннего и въездного туризма в Российской Федерации (2011-2019 годы)», низкий уровень развития туристской инфраструктуры (к которой относят и предприятия общественного питания) является одним из основных факторов, сдерживающих рост внутреннего и въездного туристских потоков. Для решения этой проблемы необходимо разработать современные стратегические подходы к развитию ресторанного бизнеса, обеспечению его устойчивого развития, формированию конкурентных преимуществ в долгосрочной перспективе.

Ресторанный бизнес, как и весь сектор экономики, связанный с общественным питанием, наиболее передовой, прогрессивный и мобильный во всей индустрии рынка услуг.

Говоря о состоянии рынка ресторанного бизнеса в России сегодня, нельзя не отметить, что рынок услуг напрямую зависит от общих экономических показателей страны. Платежеспособность и изменяющийся менталитет жителей России, которые все больше ориентируются на западные стандарты потребления, определяют расходы на питание «вне дома». В среднем в период с 2010 по 2018 гг. жители России тратили на этот вид услуг от 3 до 4 % всех расходов личного бюджета. Это составило 5091 рубль на человека, что в сравнении с развитыми странами очень мало. Для сравнения оборот общественного питания развитых стран на душу населения по отношению к РФ: США-1360 %; Франция-830 %; Германия-410 %; Чехия-420 %; Венгрия-280 %;Латвия-250 %.

Ресторанный бизнес в России сегодня существует в трех нишах, неравных как по объему так и по количеству, это:

- рестораны быстрого обслуживания «fast-food ,

- рестораны среднего ценового уровня;

- рестораны высокой кухни.

Средний ежегодный прирост ресторанного бизнеса колеблется в пределах 20-25%. Однако влияние кризиса 2008 года до сих пор ощущается в наиболее дорогих сегментах «fine dining» и «luxury», оборот которых упал на 20%;многие из предприятий закрылись. Меньше пострадали демократичные рестораны; падение оборота 10-15% . А вот «Fast-food» показал увеличение оборота до 35%.

По данным исследований за последние три года, количество посетителей ресторанов и кафе увеличилось. Обедать и ужинать в предприятиях питания стало привычным делом практически для 20 процентов жителей РФ (к этой цифре приближается количество так называемого среднего класса). Наиболее часто рестораны посещают люди в возрасте 25 - 34 лет и молодые пары.

По ценовой политике (размеру среднего чека) рынок общественного питания разделяют на 5 основных сегментов:

- Street Food (со средним чеком 100 рублей),

- Fast Food / QSR) (со средним чеком 250 рублей),

-Quick&Casual / Fast Casual (со средним чеком 600 рублей),

- Casual Dining (со средним чеком 500-1000 рублей),

-Fine Dining (свыше со средним чеком свыше 1000 рублей).

По мнению специалистов питание в кафе и ресторанах окончательно перестало ощущаться россиянами как некий изыск и роскошь, став вещью обыденной. Укрупняя свой бизнес, рестораторы объединяются в холдинги, создавая сетевые проекты, многие из которых начинают развиваться и в регионах.

Сегодня ресторанный рынок консолидируется, мелкие игроки вытесняются более крупными. В течение последних нескольких лет наметилась тенденция слияний-поглощений, в результате которых на рынок выходят новые бренды или продолжают активно развиваться прежние, но претерпевшие ряд преобразований. В ближайшие годы эта тенденция сохранится и помимо Центральных регионов постепенно охватит крупные российские города. Для того чтобы эффективно функционировать профессионалам в ресторанном бизнесе всегда приходится предчувствовать и быстрее реагировать на постоянно изменяющуюся ситуацию на рынке.

Для развития российского ресторанного бизнеса характерны определенны сложности, такие как: текучесть персонала, недостаток профессиональных кадров, техническое несоответствие многих помещений под размещение предприятий питания, необходимость в получении огромного количества согласований и разрешительной документации, зависимость от продуктовой инфляции и конъюнктуры рынка. Нехватка кадров, нежелание работодателей вкладывать деньги в обучение персонала, сдерживает развитие ресторанной отрасли в целом. Без постоянного притока профессионалов поварского искусства, торгового сервиса трудно оценивать перспективы.

Кроме потенциальных рисков рестораторам приходится учитывать и тенденции экономики. Ведь макроэкономические факторы мощно влияют на развитие ресторанного бизнеса в городах России. Эксперты прослеживают зависимость между развитием заведений элитного или среднего сегмента рынка общепита и развитием крупного или среднего (мелкого) бизнеса.

По мнению многих рестораторов, успешными в ближайшей перспективе будут сети ресторанов, работающие в демократичном ценовом сегменте и предлагающие на рынке услуги франчайзинга. Данная система обеспечивает бесперебойное развитие бизнеса даже в условиях финансового экономического кризиса.

С каждым годом растет спрос на выездное обслуживание банкетов, что делает это направление бизнеса весьма привлекательным. Рынок кейтеринга в России освоен лишь на 3-4%, а его потенциальная емкость оценивается в 1,3 млрд.евро.

Основными потребителями кейтеринговых услуг в России являются корпоративные клиенты-их доля 70 %.Если в период зарождения кейтерингового рынка в России(1993 г) локомотивом его развития были иностранные компании, то сегодня до 80% корпоративных заказов на рынке кейтеринга приходится на российские компании.

По оценкам участников рынка, сейчас кейтеринговые услуги оказывают по меньшей мере 25-30 крупных компаний разного масштаба и ценового уровня. Это рентабельный бизнес-цены выездного обслуживания на 20-25% выше, чем в стационарных ресторанах аналогичного уровня.

Таким образом, ресторанный рынок России еще далек от насыщения. Очевидно, что основой для его развития является, прежде всего, уровень доходов населения, который упал, в связи с финансово-экономической ситуацией последних лет. В то же время, емкость данного рынка еще достаточно велика. В ресторанном бизнесе существуют отчетливые перспективы роста. С ростом предприятий питания различных форматов растет конкуренция. Для формирования конкурентных преимуществ и обеспечения эффективной работы предприятия в настоящем и будущем необходима разработка научно обоснованных рекомендаций по повышению эффективности стратегического управления и функционирования предприятия. Новейшие научные разработки и методики их внедрения, а так же данные по их практической эффективности способны консолидировать консалтинговые предприятия, необходимость которых становиться все более очевидным в современных условиях обостряющейся конкуренции. Стоит отметить, что в настоящее время рестораторы подходят более профессионально к управлению своим бизнесом. Теперь они проводят стратегический анализ рынка, маркетинговые исследования, осваивают новые подходы и методики проведения рекламной деятельности, при этом все чаше обращаясь к сторонним специалистам по ресторанному консалтингу.

3.2. Направления совершенствования управления РК «Пятница»

В современной рыночной экономике главной целью работы любого коммерческого предприятия, в том числе и предприятий отрасли питания, является получение прибыли.

Стандарты не могут поменять человека. Выше указывалось, что сотрудник ресторана должен быть доброжелательным и клиентоориентированным. Но эти качества напрямую зависят от личности человека. И если сотрудник по своей природе вспыльчивый, резкий или не любит свою работу, то стандарты никак эту проблему решить не смогут.

Ресторанный комплекс «Пятница» работает второй год, и у него уже накоплен некий опыт управления, есть свои стандарты работы. Это выражается в виде разрозненных документов, регламентов, инструкций и положений. Или они носят устный характер. В ресторане также существуют негласные правила, традиции.

Кроме того, в ресторане разработано слишком много документов, зачастую дублирующих друг друга.

Для грамотной организации эффективной и прибыльной работы ресторана прежде всего необходима проверенная система. Ниже предложен один из вариантов такой системы, состоящей из пяти пунктов:

1. Работа персонала ресторана должна быть стандартизирована.

Необходимо составить ряд тщательно проработанных директив. В этих директивах в очень подробной форме должны быть описаны все возможные ситуации, с которыми будет сталкиваться каждый сотрудник. А также действия, которые он должен выполнить.

Для чего вообще нужна разработка стандартов обслуживания? Прежде всего для контроля качества сервиса. Ведь подобный документ является одновременно учебным пособием для нового сотрудника, и фактором его верной мотивации. Стандарты должны быть написаны в предельно ясной форме, не допускающей двоякого толкования, быть объективными и удовлетворять всем ожиданиям посетителей заведения.

2. Обучение кадров.

Кроме знаний о правилах поведения с клиентами и их обслуживания, необходимо, чтобы каждый сотрудник ресторана был знаком с перечнем его продукции. Крайне желательно регулярно проводить запланированные обучающие мероприятия (семинары, тренинги и т.п.)

3. Мотивация сотрудников.

Для этого можно использовать различные меры, которые не обязательно выражены в материальном эквиваленте. Конечно, для повышения интереса сотрудника к его работе неплохо периодически выплачивать ему премии и даже повышать зарплату. Но не только деньги могут сыграть роль мотивирующего фактора. Периодически можно проводить и/или принимать участие в профессиональных конкурсах с присуждением звания за отличную работу (например, лучший ресторан, лучший повар и т.п.)

4. PR качества работы ресторана.

Фактически PR сводится к объяснению сотрудникам важности выполнения стандартов обслуживания. Нужно подчеркнуть, что от ответственного отношения к работе вырастит престиж не только всего заведения, но и каждого человека, который в нем работает. Любое достижение в этой области желательно раскрутить как можно подробнее через СМИ, внутреннюю корреспонденцию, в кругу ВИП-клиентов, деловых партнеров и т.п.

5. Осуществление контроля.

Наиболее распространенным вариантом контроля работы ресторана является программа с названием «Mystery Shopping». Суть её состоит в том, что человек, проверяющий ресторан, прикидывается рядовым клиентом и тщательно отслеживает работу его сотрудников на всех этапах. Важными предметами такого контроля являются прежде всего качество и скорость обслуживания, а также вкус и свежесть поданных блюд.

Разработку программы «Mystery Shopping» следует начать с изучения стандартов обслуживания, принятыми в конкретном ресторане. Программу будет затруднительно или вообще невозможно реализовать, если стандарты обслуживания плохо проработаны или их нет вообще. В случае отсутствия внутренних стандартов обслуживания можно ориентироваться на какие-то общепринятые правила, однако на результативное проведение «Mystery Shopping» в этой ситуации надеяться нечего.

Предположим, что стандарты обслуживания все же существуют. После их детального изучения следует разработать инструментарий «Mystery Shopping». Здесь нужно четко расставить приоритеты. Например, самым главный критерий - это чистота помещений, затем идут вкусовые оценки блюд и т.д. Далее необходимо поработать над ядром программы, отображением которого является грамотно составленная анкета. Эта анкета должна охватить все аспекты обслуживания ресторана, прописанные в стандартах. На основании заполненной анкеты проводится анализ качества работы заведения в целом и его персонала. Немаловажное значение имеет составление индивидуальных анкет для оценивания работы каждого сотрудника ресторана [13].

Таким образом, стандарты, по данным аспектам, должны быть своего рода «программами качества», что позволяет при очень высокой конкуренции и довольно лимитированном количестве предоставляемых услуг, общих для всех предприятий общественного питания, привлечь и удержать гостей за счёт повышения качества обслуживания, т.е. за счёт обеспечения новых, более высоких уровней обслуживания.

Калькуляция затрат предложенных мероприятий к внутреннему стандарту обслуживания на предприятии питания состоит из четырех основных статей приведенных в таблице 6.

Таблица 6 – Калькуляция затрат

Мероприятия	Затраты на мероприятие, тыс. р.
Мероприятия	Кол-во	Цена за 1 шт.	Итого
1. Внешний вид:
-Форма обслуживающего персонала (белый верх, черный низ, текстильная обувь, жилетка и головной убор, фартук, бейдж с именем)	15	3,3	49,5
2.Ресурсное обеспечение процесса обслуживания:
- Ручник официанта	15	0,13	1,95
- Нарзанник	15	0,23	3,45
- Поднос	15	0,43	6,45
-Персональная карта сотрудника для работы в учетных программах iiko, rkeeper	15	0,13	1,95
3. Затраты на разработку программы тренинга, обучение и контроль выполнения внутренних стандартов обслуживания	15	1,0	15,0
4. Индивидуальная книга стандартов (инструкция для каждого официанта)	15	0,2	3,0
Итого:	15	5,42	81,3

Таким образом, следует сделать вывод, что применение внутренних стандартов обслуживания на предприятиях питания является одним из действенных способов получения большей выручки и как следствие получение большей прибыли. Разработка и внедрение внутренних стандартов обслуживания для официантов в РК «Пятница» требует затрат в размере 81300 руб.

Следует обращать особое внимание посетителей на те акции и программы, которые являются локальными. Это позволит избежать недопонимания со стороны посетителей. Специальные информационные носители с комментариями типа «Акция действительна только в следующих ресторанах . . .» помогут избежать конфликтных ситуаций и заблуждений со стороны посетителей.

- никогда не обсуждайте в социальных сетях конфиденциальную или частную информацию.

- никогда не стоит размещать информацию о продажах ресторана или другую секретную информацию.

- никогда не следует использовать неприемлемый, ненормативный стиль.

Объем негативной информации, откликов или комментариев может значительно увеличиться, если останется без внимания с Вашей стороны. Назначьте ответственного человека, который будет мониторить изменения на Вашем сайте и своевременно отвечать на любые комментарии в должной манере. Необходимо как можно быстрее избавляться от негативной информации, которая может быть размещена на Вашем сайте посетителями с целью недопущения различного рода дискуссий. Следует четко обозначить свою позицию в отношении неприемлемости негативных комментариев. Вся информация должна быть своевременной! Не допускайте размещения устаревшей информации на сайте.

Ниже в таблице 7 представлены разработанные методы рекламной компании для РК «Пятница».

Таблица 7 - Методы рекламной компании ресторана.

Рекламное средство	Периодичность	Охват	Частота воздейст-вия на потребителя	Стоимость в месяц
Сайт	Ежедневно	Все посетители сайта	Каждое посещение сайта	20000
Лайтбокс	Ежедневно	Поток посетителей проходящих мимо		20564
Реклама в интернете	Ежедневно	Все посетители сайта	Каждое посещение сайта	15435
Листовки у метро	Ежедневно по 3 часа(в течение 2-х месяцев)	Люди выходящие из метро	Каждый проход мимо	18000
Газета метро	Ежедневно(2 месяца)	Каждый читающий	Каждый раз при прочтении	27645
Реклама на асфальте	Ежедневно	Проходящие мимо	Каждый раз при прочтении	5700
Реклама на витрине	Ежедневно	Люди проходящие мимо	Каждый проход мимо	4890
Итого:				112234

Исходя из данных таблицы, можно рассчитать, насколько эффективно эта рекламная компания. Предположим, что люди посмотревшие сайт захотели прийти в наш ресторан. Ежедневно наш сайт может просмотреть около 1000 человек, 25% из них захотят прийти. Так же можно сказать и про остальные рекламные средства. Лайтбокс привлек к нам 215 человек, реклама в интернете 300 человек, листовки у метро 150 человек, газета метро 230 человек, реклама на асфальте 167 человек, реклама на витрине 456 человек. В итоге общее количество человек пришедших в ресторан за месяц составляет 1553 человек.

Средний чек нашего ресторана составляет 285 рублей.

Таким образом, можно рассчитать выручку от посетителей за месяц после проведения рекламной компании:

1553*285=442605 рублей;

А наши затраты на рекламу составили:112234 рублей.

Прибыль, полученная от рекламы:

442605-112234=330371рублей;

Проведенные расчеты показывают, что предложенные мероприятия по рекламной политике являются экономически эффективными.

Заключение

Современный рынок услуг предъявляет целый комплекс определенных требований к системе управления предприятием. Основное требование – эффективное функционирование предприятия в условиях активных действий со стороны как внутренней, так и внешней конкурентной окружающей среды. В связи с этим совершенствование организационного механизма управления предприятием является непременным условием обеспечения эффективной деятельности предприятий сферы услуг.

Экономический элемент в механизме управления отвечает за содержание разрабатываемой программы управления, а организационный – описывает функционирование элементов механизма.

Для ресторана развитие – это комплекс мероприятий, направленных на достижение максимального эффекта от деятельности, привлечение определенного контингента посетителей, обретение престижа, а также получение дохода. От того, насколько грамотно руководитель подойдет к этому ответственному делу, зависит окупаемость затрат на организацию ресторана и его дальнейший успех.

В настоящее время услуги исследуемого ресторанного комплекса востребованы; предприятие ведет грамотную политику, но существуют и резервы, которые мы связываем с разработкой стандартов обслуживания, а они изначально разрабатываются для того, чтобы их было удобно использовать в процессе контроля сервиса, мотивации и обучения персонала в дальнейшем.

Применение внутренних стандартов обслуживания на предприятиях питания является одним из действенных способов получения большей выручки и как следствие получение большей прибыли. Разработка и внедрение внутренних стандартов обслуживания для официантов в РК «Пятница» требует затрат в размере 81300 руб.

Список использованных источников

Азоев Г. Л., Челенков А. П. Конкурентные преимущества фирмы. М. : ОАО «Типография «Новости», 2017. 265с.
Александрова Н. А. Экономическая эффективность производства образовательных услуг : дис. …канд. экон. наук: 08.00.01 / Александрова Наталья Александровна. Кострома, 2015. 130 с.
Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб. : Питер, 2016. 485 с.
Бурланков С. П., Ильина И. Е., Скворцова А. Е. Управление конкурентоспособностью предприятий сферы обслуживания и оказания транспортных услуг как элемент инновационного развития // Общество: политика, экономика, право. 2019. № 3. С. 47–52.
Бурцева Т.А., Лысова Е.А. Особенности управления предприятиями сферы услуг// Вестник НГИЭИ. - 2018. - № 9 (64). - С. 46-53.
Васюнина М. Л. Государственное (муниципальное) задание как новый инструмент в механизме финансового обеспечения государственных (муниципальных) услуг // Финансы и кредит. 2018. № 18 (402). С. 38–43.
Данилов Е. И., Шинелева Л. T. Активная социальная политика и сфера услуг, М. : Знание, 2017. 62 с.
Данилюк Н. В. Обеспечение конкурентоспособности организаций сферы услуг на основе методов управления качеством: дис. …канд. экон. наук: 08.00.05 / Данилюк Наталья Владимировна. СПб., 2017. 153 с.
Горелик О.М. Производственный менеджмент: принятие и реализация управленческих решений. – М.: «КноРус», 2019.
Градов А. П. Экономическая стратегия фирмы : учебное пособие. СПб : Специальная литература. 2015. 430 с.
Кашин А.В. Экономическая безопасность предприятия: управленческие решения: автореф. дисс. … канд. экон. наук. – М., 2018.
Кляйнальтенкамп М. Синергетический потенциал в области маркетинга промышленных товаров и услуг // Проблемы теории и практики управления. 2019. № 1. С. 106–109.
Коноплянник Т. М. Развитие методов экономического управления в сфере обслуживания: (На примере негосударственного сектора охранных услуг) : дис. … канд. экон. наук: 08.00.05 / Коноплянник Татьяна Михайловна. СПб., 2016. 135с.
Котлер Ф. Основы маркетинга. пер. с англ. 9-е изд. М. : Вильямс, 2015. 1200 с.
Лифиц И. М. Конкурентоспособность товаров и услуг : учебное пособие. 2-е изд., перераб. И доп. М. : Юрайт-Издат, 2019. 460 с.
Лысова Е. А. Разработка организационно-экономического механизма управления конкурентоспособностью предприятия сферы услуг // Научно-технические ведомости СПб ГПУ. 2019. № 2 (192). С.88–97.
Мазилкина Е. И., Паничкина Г. Г. Управление конкурентоспособностью : учебное пособие. М. : Омега-Л, 2018. 328 с.
Макашева З. М. Исследование систем управления : учебное пособие. М.: Кнорус, 2017. 176 с.
Малахова Ю. В. Гостеприимство как бизнес. Механизм управления в сфере гостиничных услуг. Германия: LAP LAMBERT Academic Publishing is a trademark of: OmniScriptum GmbH & Co Heinrich-Böcking, 2016. 264 с.
Райзберг Б. А., Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е. Б. Современный экономический словарь. 5-е изд., перераб. и доп. М. : ИНФРА-М, 2018. 495 с.
Ременников В.Б. Управленческие решения. – М.: ЮНИТИ, 2017.
Рыкунов В.И. Основы управления: Многоаспектный подход. – М.: Изограф, 2018.
Смирнов Э.А. Управленческие решения: учебник для вузов. – М.: РИОР, 2017.
Тихомирова О.Г. Менеджмент организации: история, теория, практика: учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2018.
Яковлев А.Ю. Количественное измерение времени как инструмент эффективного управления им // Фундаментальные и прикладные исследования: проблемы и результаты. – 2018. – № 11.
Яковлев А.Ю. Примеры успешных венчурных фирм // Инновации в науке. – 2015 – № 28.
Яковлев А.Ю. Рекомендации предпринимателем по созданию венчурных проектов // Актуальные проблемы экономических наук. – 2016. – № 36.
Фатхутдинов Р. А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса: экономика, маркетинг, менеджмент. М. : Маркетинг, 2017. 892 с.
Фатхутдинов Р. А. Стратегический маркетинг : учебник для вузов. 4-е изд. СПб. : Питер, 2018. 448 с.
Федеральная служба государственной статистики [Электронный ресурс] // Режим доступа: http://www.gks.ru.
Экономика России, цифры и факты. Часть 14 Сфера услуг. [Электронный ресурс] // Режим доступа: http://utmagazine.ru/posts/10567-ekonomika-rossii-cifry-i-fakty-chast-14-sfera-uslug
Фасхиев Х. А., Гараев И. М. Анализ состояния проблемы управления конкурентоспособностью организации сферы услуг [Электронный ресурс] // Skitech-онлайновый научно-технический журнал. 2019. № 15. Режим доступа: http://www.kampi.ru/ scitech/base/nomer15.
Подмарева М. А. Внедрение подсистемы финансового контроллинга – шаг к модернизации управленческого процесса // Иннов: электронный научный журнал, 2019. № 2 (23). URL: http://www.innov.ru/science/economy/vnedrenie-podsistemy-finansovogo-ko/