Содержание и задачи кадровой политики и условия, влияющие на её формирование

Содержание:

Введение

Эффективность использования персонала или управление персоналом - важный показатель успешности работы кадровой службы.

Создавая программы лояльности персонала, оценивая риски предприятия в разделе человеческих ресурсов, необходимо включить в программы расчет показателей эффективности работы персонала. Таким образом, отчеты по работе станут не просто абстракцией, а четким описанием результатов работы по определенному бизнес-процессу.

Эффективная работа любого предприятия невозможна без грамотного распределения его ресурсов. Одним из важнейших ресурсов любой компании является ее персонал. Чем крупнее организация, тем с большими трудностями сталкивается ее руководство, пытаясь организовать бесперебойную работу всего этого механизма. В этом случае компании просто необходима правильно выстроенная и продуманная до мелочей структура управления персоналом. Любое грамотное руководство – это, в первую очередь определенная система: система управления персоналом, организация и планирование, реализация потенциала каждого из членов команды. Только системный подход обеспечивает качественное и своевременное выполнение любых производственных процессов. Следовательно, первые, лежащие на поверхности, цели создания системы управления персоналом и структурировании управления в целом заключаются в укреплении позиций компании на рынке, повышении производительности труда и увеличение прибыли.

Чтобы кадровая стратегия не была оторвана от жизни, необходимо: определить цели управления персоналом и следовать им в каждодневной рутинной работе. Если решено сохранить кадровый потенциал, то необходимо провести оценку для выявления талантливых сотрудников, организовать для них управленческие тренинги и т. п; формировать идеологию (этические стандарты) и принципы кадровой работы. Если решено, что надо быть вежливыми и внимательными к нуждам сотрудников, то нельзя отмахиваться от их проблем, нужно стараться помочь, предотвратить возможные трудности; обеспечивать баланс между экономической и социальной эффективностью от использования персонала. Для этого следует использовать средства материального и нематериального стимулирования. Как реализовать кадровую

Грамотная кадровая политика повысит, с одной стороны, управляемость компании, а с другой – авторитет самой службы персонала. Она становится подразделением, которое обеспечивает стратегическое развитие бизнеса. А практика доказывает, что и высшее руководство компании, как правило, оценивает сам факт разработки кадровой стратегии как показатель «топовых» возможностей кадровика. Поэтому необходимо формировать стратегическое мышление и не упускать шанс доказать свой профессионализм.

До недавнего времени работа с персоналом заключалась исключительно в подборе рабочей силы для выполнения определенных задач. Однако в настоящее время подобный подход к формированию штата может завести в тупик. Руководство организации должно работать над постоянным повышением потенциала работников, их профессиональным и личностным развитием, поскольку человеческие ресурсы, в отличие от остальных ресурсов компании, с годами только увеличивают свою ценность. Этим объясняется актуальность темы работы.

Цель работы – теоретическое изучение влияния кадровой стратегии на работу организации на рынке труда.

Для раскрытия цели в работе поставлены задачи:

- изучить содержание и задачи кадровой политики и условия, влияющие на её формирование;

- рассмотреть элементы и принципы кадровой стратегии организации;

- определить методы оценки критерии эффективной кадровой стратегии организации;

Предмет исследования – теоретические и практические вопросы разработки эффективной кадровой стратегии организации

Объект работы – кадровая стратегия.

Степень изученности проблемы. В литературе вопросы формирования эффективной кадровой политики относятся к числу достаточно и полно рaзрaботанных.

Теоретической основой в работе послужат монографические источники, периодические издания, журналы, а также методические рекомендации, учебники по управлению персоналом, мотивации и справочные издания: Алавердова, А.Р. Архиповой Н.И., Базарова Т.Ю., Веснина В.Р., Кабанова А.Я. и других российских авторов.

Работа состоит из ведения, основной части, включающей три главы и заключения, в котором отражены основные выводы по результатам проведенного анализа и результаты работы.

1. Содержание и задачи кадровой политики и условия, влияющие на её формирование

Кадровая политика – это неотъемлемый элемент организационной культуры каждой современной компании любой формы собственности. В статье мы кратко осветим основные моменты, которые должен о ней знать кадровик или другое ответственное за воплощение соответствующих норм и правил лицо.^[1]

Нормальная работа предприятия напрямую зависит от эффективности и качества трудовой деятельности ее кадров. За счет достижения определенного уровня стандартизации в оборудовании, относительной доступности основных средств для широкого круга предприятий, а также повышения удельной доли в экономике сектора оказания услуг, добиться конкурентных преимуществ техническими и другими «неживыми» средствами становится все сложнее. Поэтому «переиграть» соперников на рынке могут помочь только квалифицированные, работоспособные и надлежащим образом мотивированные профессиональные кадры. Эффективность фирмы зависит от квалификации служащих, их расстановки и использования, что влияет на объем и темпы прироста вырабатываемой продукции, использование материально-технических средств. То или иное использование кадров прямым образом связано с изменением показателя производительности труда. Рост этого показателя является важнейшим условием развития производительных сил страны и главным источником роста национального дохода.^[2]

Любая кадровая политика направлена на то, чтобы повысить полезную отдачу от применения трудовых ресурсов.^[3]

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику.

Формирование системы управления кадрами – одна из основных задач менеджмента компании. Составление и реализация проекта системы происходит в несколько этапов:

- Структурирование целей системы. На этом этапе определяются цели сотрудников и организации и принимаются меры для их максимального сближения. Как правило, общей целью является достижение материальной выгоды как для компании путем стабилизации положения на рынке и повышения производительности, так и для сотрудников за счет грамотной системы мотивации и поощрений.^[4]

- Определение функций системы

- Анализ состава подсистем и реализация их взаимосвязи

- Наделение подсистем правами и ответственностью

- Исследование функций подсистем и оценка их оптимального количества.^[5]

Эти этапы предназначены для выявления основных структурных элементов системы и определения функций, которые будут закреплены за каждым подразделением, исходя из общего объема работ.^[6]

Построение организационной структуры. На этом этапе обязательно учесть следующие важные моменты: количество сотрудников в организации, специфика деятельности компании, социальные и квалификационные характеристики сотрудников, техническое обеспечение управления, финансовые возможности компании. Необходимо объективно оценить сложность задач, решаемых системой управления персоналом. Вероятно, большинство крупных задач целесообразно будет разбить на более мелкие, сконцентрировав на них внимание отдельных подразделений. Все эти факторы важно оценить до момента делегирования полномочий.^[7]

Что касается формальной стороны вопроса, речь идет о проектировании системы управления, которое должно включать несколько обязательных этапов:

- Технико-экономическое обоснование, подтверждающее целесообразность создания или изменения системы управления кадрами

- Задание на проектирование, в состав которого входят цели, требования, содержание и состав работ

- Общий проект системы организационного управления персоналом

- Рабочий проект

- Внедрение проекта. Проект может включать материальную, техническую, профессиональную, социально-психологическую подготовку сотрудников организационной структуры компании. Кроме того, в проект может быть включена собственная система стимуляции и контроль хода внедрения. Финальной стадией является расчет экономического и фактического эффектов, проявляющихся после внедрения системы.^[8]

Организационная структура управления персоналом необходима, в первую очередь, для реализации всех процессов управления персоналом. Она определяет, как происходит движение информации внутри компании и как происходит принятие управленческих решений. Структура управления персоналом упорядочивает происходящие процессы и помогает равномерно распределить обязанности и ответственность между различными подразделениями.^[9]

Структура выстраивается в зависимости от размеров компании. Она может как состоять из одного отдела (собственно отдела кадров) и руководящего менеджера, так и включать несколько отдельных функциональных элементов.

Связи, выстраиваемые между подразделениями, могут различаться по периодичности, содержанию и материальным носителям. Чаще всего используемые на практике модели это элементарная, линейная, функциональная и матричная структуры.^[10]

Организационная структура службы управления персоналом представляет собой способ разграничения полномочий, зон ответственности и подчинения. Наиболее распространенными в современном бизнес сообществе являются 4 следующие структуры:

Линейная организационная структура службы управления персоналом. Подобная структура службы управления персоналом предполагает наличие отдельного руководителя у каждого производственного звена. Подчиненность руководства вертикальна на всех уровнях. Преимущество подобной модели – оперативное и эффективное управления за счет вертикальных каналов связи. Недостаток – невозможность охватить большое количество производственных связей и решаемых вопросов.^[11]

Структура этого типа характеризуется объединением специалистов с одинаковыми функциями в подразделения системы управления. В этой ситуации реализовано двойное подчинение: линейному и функциональному руководителю. В качестве преимущества можно привести разгрузку линейного руководства. Недостатки структуры – плохая согласованность приказов функционального руководства.

Линейно-функциональная (штабная) организационная структура службы управления персоналом. В этой структуре характерно образование штабов при линейном руководстве, подчинение функциональных органов линейному руководителю, задача которого – согласовать все решения до передачи в подразделения. Штабная организационная структура службы управления персоналом позволяет повысить компетентность линейных руководителей, но вместе с тем увеличивает их нагрузку. Недостаток такой структуры – усложнение координации с ростом производства и аппарата управления, отсутствие прочных связей между функциональными службами.^[12]

Матричная организационная структура службы управления персоналом. Характерная особенность подобной структуры – совмещение различных систем управления. Все задачи разделены на подсистемы: целевую (горизонтальную) и функциональную (вертикальную).^[13]

Матричная структура службы управления персоналом отводит кадровому отделу место в общей системе управления. Он может быть как напрямую подчинен руководителю организации, так и входить в общее руководство компании. Это зависит от организационного статуса службы, уровня общего развития организации, потенциала ее сотрудников.^[14]

Элементарная структура системы управления персоналом показана на рисунке 1.

Рис. 1. Элементарная структура системы управления персоналом^[15]

Элементарная структура типична для небольших организаций и отражает подчинительную связь двух уровней: верхнего (руководства) и нижнего (исполнителя). Такая же структура характерна для самостоятельных отделений и филиалов крупных компаний.^[16]

Такие схемы организации дают сотрудникам возможность быстро принимать решения и оперативно реагировать на внешние изменения. Неоспоримыми преимуществами являются неформальный подход к мотивации и контролю персонала. С другой стороны, в такой ситуации внимание руководителя сосредоточено на текущих делах, что не дает ему возможности заниматься стратегическим планированием.^[17]

Линейная организационная структура управления персоналом показана на рисунке 2.

Рис. 2. Линейная организационная структура управления персоналом

Эта структура характеризуется наличием одного типа связей – вертикального. Она обеспечивает сотрудников возможностью автономной работы, что характерно для небольшого частного бизнеса. Этот подход может оказаться эффективным в случае, когда выполняемые функции однотипны.^[18]

Функциональная организационная структура системы управления персоналом показана на рисунке 3.

Рис. 3. Функциональная организационная структура системы управления персоналом^[19]

Подобная структура характерна для компаний, в которых существует функциональное разделение обязанностей. На сегодняшний день это самый распространенный вид организации управления. Подобная структура обеспечивает руководителя организации большей свободой и временем для решения стратегических вопросов.^[20]

Матричная структура системы управления персоналом показана на схеме рисунка 4.

Рис. 4. Матричная структура системы управления персоналом^[21]

Матричная структура возникла в силу необходимости перестроить систему управления так, чтобы элементом считалась не отдельная функция, а многофункциональная команда. Группа сотрудников в этом случае отвечает за соответствие компании запросам потребителя и требованиям рынка.^[22]

Недостаток такой организации, при всех ее плюсах, достаточно существенный: группы неустойчивы, руководители и специалисты меняются слишком часто. В такой системе трудно заниматься развитием персонала, осуществлять контроль его деятельности. Тем не менее, именно этот подход позволяет сотрудникам ощущать максимальную удовлетворенность работой.

Адаптивная (органическая) структура управления персоналом.

Данный тип структуры – сравнительно недавнее явление. Для подобной организации характерна гибкость, способность адаптироваться к внешним условиям. Этот вид организации управления может быть представлен проектной структурой, суть которой заключается в подборе команды для осуществления одного проекта в заданные сроки.^[23]

Обобщая, можно отметить, что для любой структуры характерно наличие трех основных элементов:

Стратегический блок, включающий концепцию, стратегию и политику компании

Содержательный блок, состоящий из конкретных мероприятий методов, процедур и инструментов управления персоналом. В этом блоке происходит реализация стратегии.^[24]

Обеспечивающий блок, предназначенный для поддержания оптимальных условий для развития системы. В этот блок входит обеспечение по делопроизводству, информационное, техническое и материальное, кадровое и методико-нормативное обеспечение.

На практике система управления персоналом, как правило, состоит из следующих подразделений: отдел кадров; отдел обучения и развития; служба оценки и оплаты труда; отдел социальной защиты; служба охраны труда; служба охраны окружающей среды; юридический отдел; отдел организации труда; отдел производства и управления; служба научно-технической информации.^[25]

Структура управления персоналом может изменяться и совершенствоваться параллельно с изменениями, происходящими в компании. Уменьшение дистанции между руководством и сотрудниками, повышение взаимопонимания, налаживание горизонтальных связей – все это позитивно сказывается на развитии компании в целом.

Однако стоит учесть, что внедрение и разработка новых методов должно производиться постепенно и одинаково доступно для всех участников трудового процесса.^[26]

Правильно выстроенная организационная структура системы управления персоналом повышает эффективность компании, позволяет более быстро и с большей точностью планировать и корректировать стратегические шаги, экономно использовать ресурсы. Таким образом, система управления персонала может стать весомым конкурентным преимуществом организации.^[27]

В крупных компаниях функции системы управления персоналом выполняются не одним, а несколькими структурными подразделениями: прием и увольнение работников, а также ведение и учет кадрового делопроизводства берет на себя отдел кадров, обучение руководителей и рядовых сотрудников – отдел повышения квалификации.^[28]

Кадровая политика – главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом.

Кадровая политика – это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.^[29]

Главным объектом кадровой политики предприятия является персонал (кадры). Персоналом предприятия называется основной (штатный) состав его работников. Кадры - это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства.

В рамках кадровой политики могут проводиться увольнения работников (или наоборот – взят курс на сохранение и удержание всех или ключевых специалистов). При этом следует продумать, будут ли сокращения иметь единичный или массовый характер.

Если стоит вопрос о необходимости наличия определенной квалификации для выполнения некоторых работ, то именно в рамках кадровой политике устанавливается, будет ли организация подготавливать сотрудников самостоятельно, отправит на соответствующее обучение или будет нанимать новых специалистов.^[30]

Еще одной важнейшей задачей кадровой политики является расчет оптимизации численности персонала. Ведь зачастую бывает гораздо экономичнее обходиться тем штатом, что уже есть, чем нанимать новых работников.^[31]

В первую очередь, при выборе кадровой политики должны учитываться следующие факторы внутренней и внешней среды компании:

- стратегия развития организации;

- финансовые возможности (от них зависит в т.ч. максимальный уровень затрат, который может себе позволить компания на управление персоналом);

- количественные и качественные характеристики персонала;

- ситуация на рынке труда, складывающиеся уровни заработной платы;

- наличие профсоюзов, степень их лояльности и наличие у них фактической возможностей отстаивать интересы работников влиять на рынок труда;

- трудовое и смежное с ним законодательство, менталитет, сложившиеся корпоративные традиции и деловые обычаи.^[32]

Таким образом, главные требования к кадровой политике сводятся к четырем основным постулатам.

1. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.^[33]

2. Кадровая политика должно быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой – динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия.

3. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.

4. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

Получается, что кадровая политика должна быть направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.^[34]

Кадровой политике современной организации присущи следующие свойства:

1. Прямая связь с общей стратегией компании.

2. Ориентация на долговременное планирование.

3. Значимость кадров.

4. Круг взаимосвязанных функций и кадровых процедур.^[35]

Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и политики организации. В идеале, она направлена на создание такой рабочей силы, которая имела бы следующие характеристики:

- сплоченность;

- ответственность;

- высокие уровни профессионального развития и производительности.

Так, кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, еще одной основной задачей кадровой политики является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива.^[36]

Вопреки расхожему (и ошибочному) мнению, содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу, а касается принципиальных позиций компании в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая политика связана с выбором стратегических целевых задач, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение возникающих вопросов. Однако между данными уровнями, разумеется, должна всегда поддерживаться надежная и оперативная взаимосвязь.^[37]

К компетенции кадровой политики относится формирование:

- конкретных требований к рабочей силе на стадии ее найма (например, к образованию и уровню профессиональных навыков);

- отношения к «капиталовложениям» в рабочую силу (например, на получение дополнительного образования или обучение языку);

- необходимого уровня стабильности коллектива (определение приемлемой и желательной «текучки»);

- порядка движения кадров внутри организации (как «горизонтального», так и «вертикального»).

В целом, кадровая политика должна способствовать увеличению возможностей предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем.^[38]

Необходимо помнить, что «Кадры решают все». Таким образом, кадровый состав организации может стать как основным фактором успеха, так и главной причиной неудач. А это будет напрямую зависеть от того, насколько эффективно сформирована и реализуется кадровая политика компании.^[39]

Система управления персоналом, ядром которой является функциональная подсистема, включает в себя еще четыре подсистемы: информационную, социально-психологическую, финансовую и правовую. Основная задача, которая решается с помощью этой системы – эффективное управление кадровыми ресурсами организации. Функциональное ядро системы управления осуществляет решение следующих задач:^[40]

- поиск, отбор, подготовка и комплектование кадров;

- оптимальная расстановка персонала внутри организации;

- эффективное использование кадров;

- управление социально-психологическими факторами.^[41]

Функциональная подсистема системы управления персоналом показана на рисунке 5.

Рис. 5. Функциональная подсистема системы управления персоналом^[42]

Принципы системы управления персоналом, на которых она базируется, можно разделить на два блока: традиционные и те, которые начали использоваться в последние 10-15 лет, после перехода к рыночной экономике. К первым относятся принципы:^[43]

- научности;

- технологичности;

- демократического централизма (подчинения меньшинства большинству);

- плановости и системности;

- целенаправленного поиска, отбора и расстановки персонала;

- единства управляющих распоряжений;

- ответственности руководителей всех уровней;

- линейного, функционального и целевого менеджмента;

- контроля над тем, насколько правильно и своевременно выполняются распоряжения.^[44]

Ко второй группе относятся принципы управления, лежащие в основе передового зарубежного опыта:

- главенствующей роли персонала, от которого зависит эффективность и конкурентоспособность предприятия;

- стратегического подхода к управлению кадрами;

- экономической целесообразности инвестиций в формирование и развитие кадровых ресурсов компании;

- социального партнерства и демократизации управления;

- достойной оплаты и повышения качества труда;

- профессионального управления персоналом.^[45]

Система управления персоналом организации, учитывающая специфику ее деятельности, представляет собой совокупность методов и технологий работы с персоналом, базирующихся на определенных принципах.^[46]

От того, насколько эффективно работает система управления персоналом, во многом зависит и успешная экономическая деятельность предприятия. А условием для слаженной и согласованной работы этой системы является использование системного анализа, а также других методов, позволяющих максимально адаптировать ее к нуждам и потребностям предприятия.

Так, метод сравнения используется для того, чтобы проанализировать и сравнить систему управления, действующую на предприятии, с системой управления другого, более успешного предприятия, занимающегося той же производственной деятельностью.

Для создания оптимальной модели системы управления кадрами также используется метод последовательной подстановки, при котором последовательно изменяется значение каждого фактора, влияющего на функциональность этой системы.

Метод декомпозиции позволяет представить сложные явления в виде последовательности простых, что позволяет глубже проникнуть в суть явления и изучить его полнее.

Динамический метод используется для того, чтобы исключить случайные и ошибочные факторы, не влияющие в целом на работу системы.

Метод структуризации целей и метод параметрии позволяют получить количественную оценку целей и стратегий, существующих на предприятии и сравнить ее с теми целями и стратегиями, которые формирует система управления персоналом.^[47]

Метод экспертного анализа заключается в привлечении сторонних экспертов и руководства организации для совершенствования системы управления персоналом.

Метод морфологического анализа используется для изучения комбинированных вариаций организационных решений с целью подбора их оптимального соответствия задачам управления кадрами.^[48]

Для совершенствования системы управления применяется и метод творческих совещаний, на которых проводится ее коллективное обсуждение.

Система управления персоналом организации использует технологии и методы, позволяющие гибко применять различные механизмы управления кадрами, комбинируя их, чтобы достичь максимальной эффективности. К традиционным методам, известным в России еще со времен социализма, относятся:

- административные, или организационно-распорядительные;

- экономические;

- социально-психологические.^[49]

Административные методы оказывают прямое воздействие на персонал, апеллируя к таким качествам личности, как дисциплинированность, ответственность, подчинение вышестоящему. Эти методы можно подразделить на организационные (законодательство, нормирование, регламентирование) и распорядительные (распоряжение, решение, приказ, инструктаж). В документах, регламентирующих организационные методы, обычно не указываются ни даты, ни конкретные исполнители, в отличие от тех, которые регламентируют распорядительные методы.^[50]

К экономическим методам, которые использует система управления персоналом, относится система заработной платы и премирования, максимально зависящая от результатов трудовой деятельности каждого работника. К социально-психологическим методам относится:^[51]

- система моральных поощрений;

- убеждение и внушение;

- личный пример руководителя;

- социальное обеспечение работников;

- поддержание творческой доброжелательной атмосферы в коллективе.^[52]

Традиционная система методов управления персоналом может быть дополнена или заменена и современными методами, учитывающими степень свободы личности: принуждения, побуждения и убеждения. Методы понуждения используют регламентирующие законодательные и нормативные акты. Методы побуждения мотивируют персонал на творческий труд, повышение конкурентоспособности и производительности, экономию ресурсов. Методы убеждения основываются на индивидуальном подходе к каждому работнику с учетом его психотипа, личных предпочтений, потребностей, нужд.

Эффективно действующая система управления персоналом должна использовать комплекс перечисленных методов управления с учетом специфики стиля руководства и производственной деятельности компании.^[53]

Для эффективного и своевременного выполнения своего функционала система управления персоналом должна включать все операции по работе с кадровым составом организации. Оптимален вариант, когда каждая функция реализована отдельной подсистемой, а совокупность подсистем находиться в постоянном взаимодействии друг с другом. Организационная структура системы управления персоналом в данном случае представлена как объединение существующих в организации подсистем управления персоналом и связей между ними.^[54] В качестве подсистем выступают различные функциональные подразделения компании, отвечающие за те или иные кадровые процедуры: общее управление кадрами; планирование и маркетинговая политика; учет персонала; управление организационными отношениями; нормирование и тарификация производства; развитие кадров; обеспечение прав; развитие структуры организационного управления.^[55]

Представленные выше подсистемы полностью соответствуют функциям, которые выполняет в компании система управления кадрами. Следовательно, можно сделать вывод, что структура управления персоналом имеет функциональный характер организации.

2. Понятие кадровой стратегии организации

Кадровик-профессионал – сегодня это не только отличный знаток трудового законодательства и кадрового делопроизводства. Это еще мастер высокого класса в сфере стратегического управления кадрами. Некоторые специалисты полагают, что кадровая стратегия – это традиционное планирование мероприятий по работе с персоналом. Однако их мнение ошибочно.^[56]

Главной целью кадровой стратегии является обеспечение компании качественным персоналом. Данная стратегия позволяет реализовать глобальные задачи, стоящие перед организацией на каждом этапе ее деятельности, наиболее эффективным способом.^[57]

Алгоритм разработки стратегии управления персоналом компании состоит, как минимум, из четырех шагов. Вот что следует делать при осуществлении каждого из этих шагов.

Шаг первый – предварительная аналитическая работа. Уясните, какова роль и перспективы ваших работников и службы персонала в целом в достижении миссии и стратегии компании. Определите, к чему стремится компания. Например, создать имидж хорошего работодателя, заботящегося о своих сотрудниках. Подобная работа потребует от вас анализа большого объема данных (миссия и стратегия организации, сведения о количестве сотрудников, структуре предприятия).^[58]

Шаг второй – осознание задач, потребностей и возможностей службы персонала. Узнать у коллег (например, у линейных руководителей) о конкурентоспособности и основных показателях деятельности компании, о микроклимате и отношениях в рабочих группах. То есть проанализируйте внутреннюю и внешнюю среду организации.

Шаг третий – конкретизация задач службы персонала в выработке кадровой стратегии. Записать на бумаге ваши представления, мысли, идеи, возникшие после изучения массива данных о компании. Структурировать их по разделам: цель и задачи, методы, направления деятельности, предполагаемые мероприятия, финансовое обеспечение, в том числе и на проектную работу, желаемые результаты. Сформировать документ «Кадровая стратегия».^[59]

Шаг четвертый – детализация стратегии и выработка конкретных программ и планов действия. Чтобы стратегия не осталась лишь в документах, а была реализована, ее необходимо сначала детализировать в виде дерева целей и результатов. Затем конкретизировать цели в программах и планах деятельности с указанием задач, мероприятий, исполнителей, сроков, ресурсов. Причем все мероприятия должны быть связаны со спецификой базовых кадровых процессов в компании – подбором, оценкой, развитием и мотивацией.^[60]

Словарь HR-а Стратегия управления персоналом – способ поиска, отбора и использования средств и ресурсов, позволяющих достигнуть поставленной задачи в сфере кадровой политики. Качество персонала – соответствие качественных и количественных характеристик персонала текущим и перспективным потребностям организации.^[61]

Опытные успешные руководители служб персонала рекомендуют следующее.

Во-первых, разрабатывать пошаговую функциональную стратегию, опираясь на положения общей стратегии. То есть детализировать деятельность отдела в соответствии со стратегией компании так, чтобы каждый работник воспринимал ее как логическое продолжение своей деятельности.

Во-вторых, уделять внимание грамотной формулировке стратегических положений. Поскольку точность и четкость формулировок важна для однозначного понимания стратегии персоналом, а также с точки зрения их эмоционального воздействия, оказывающего мотивационный эффект.

В-третьих, строить стратегию на основе упреждающего управления с учетом возможных организационных изменений. То есть заранее прогнозировать трудности и эффект от будущих преобразований.

В-четвертых, стремиться к достижению баланса между интересами отдельных подразделений и компании в целом. Для этого следует изучить особенности рабочих процессов, коллективов.^[62]

В грамотно разработанной кадровой стратегии органично соединяются настоящее и будущее компании. Разрабатывая ее, HR-служба всегда определяет программу развития персонала компании на перспективу. Четкая логика построения действий в работе с персоналом ускорит достижение стратегических целей бизнеса и уменьшит энергетические, временные и прочие издержки.^[63]

Изменения кадровой политики могут проходить по двум направлениям. Остановимся на них более подробно.

Направление «сверху вниз». При изменении стратегических задач руководство компании принимает решение о внесении изменений в кадровую политику. Например, в благоприятные времена компания стремилась захватить долю рынка, расширяла свое влияние, соответственно требовались дополнительные квалифицированные работники. В кризис у фирмы могли появиться другие задачи – удержать завоеванные позиции и сократить издержки. Поэтому прекращался набор новых сотрудников, персонал сокращали.

Направление «снизу вверх». Менее распространено на практике. Например, когда сами сотрудники провоцируют изменения в кадровой политике. К этому может привести снижение уровня лояльности персонала к компании, массовый отток работников и сложности в подборе.

На сегодняшний день ситуация на рынке труда региона изменилась – нужные специалисты держатся за свои рабочие места и не ищут новую работу. Свободных на рынке опытных кандидатов стало меньше, привлекать их дорого, кроме того, коллектив компании стареет. Разрабатывая концепцию изменений в кадровой стратегии, нужно спланировать мероприятия по каждому HR-направлению.^[64]

Подбор и адаптация. Оцениваем ситуацию с комплектацией кадрами. Если есть вакансии, в первую очередь для их закрытия используем внутренние ресурсы (кадровый резерв). Если наблюдается избыток персонала, планируем сокращения. Для сотрудников, занявших вакантные места, планируем мероприятия по адаптации.^[65]

Обучение. Анализируем систему обучения, сложившуюся в присоединяемой компании. Возможно, были локальные нормативные акты, касающиеся вопросов обучения. Если это так, включаем их в кадровую политику «материнской» компании. Планируем занятия по развитию коммуникационных навыков – ведь надо обучать персонал присоединяемых компаний, как общаться с новыми людьми.^[66]

Мотивация. Унифицируем систему оплаты труда в компании после слияния. Для этого анализируем все схемы выплаты заработной платы, которые были в присоединяемых фирмах. Вводим единообразие (если в материнской компании были оклады и премии, а в присоединяемой – нет, теперь у всех одинаково – оклады и премии).^[67]

Корпоративная культура. Анализируем корпоративные традиции культуры в присоединяемых компаниях и внедряем лучшие из них. Организуем встречи сотрудников, проводим мероприятия по командообразованию. Используя внутреннюю газету, сайт, оповещаем об изменениях в традициях, при необходимости учим, как по-новому взаимодействовать с коллегами.

Кадровое делопроизводство. Проводим кадровый аудит (в присоединяемых компаниях), выявляем и исправляем нарушения. Вводим единые стандарты (сроки, требования) для работы с кадровыми документами. Как мы уже говорили, в изменении кадровой политики участвуют руководители из разных подразделений компании. В основном это генеральный и финансовый директора, директор по персоналу, руководители подразделений, другие представители топ-менеджмента.^[68]

Так как кадровая политика является одной из основных систем, регулирующих взаимоотношения членов коллектива, именно на ее совершенстве базируется общий успех деятельности предприятия. Если современными правилами установления порядков внутри организации пренебречь, то такая фирма не сможет составить достойную конкуренцию остальным участникам рынка.^[69]

Несовершенная кадровая политика имеет ряд последствий, которые негативно влияют на общую корпоративную атмосферу: низкая производительность; отсутствие сплоченности коллектива; невыполнение прямых обязанностей и игнорирование распоряжений руководства; отсутствие мотивации качественно работать; низкие продажи и недостаток выгодных клиентов. Конечно, самые действенные способы улучшения кадровой политики могут быть связаны с необходимостью финансовых затрат и потребуют длительного адаптационного периода, так как люди далеко не всегда с первых дней принимают различные изменения. Но если совершенствовать систему грамотно и постепенно, то каждый член коллектива со временем осознает, что данные инновации проводились для их блага и не ради ущемления прав рядовых сотрудников.^[70]

Правильная система оплаты труда – один из основных аспектов совершенствования кадровой политики Для трудоспособных граждан нашей страны вопрос получения достойной оплаты своего труда, чаще всего, стоит на первом месте и выступает в роли основного мотивационного элемента. Если работники компании будут уверены в завтрашнем дне и будут знать, что руководство организации всегда поощрит их за успешный труд, то такие лица будут дорожить своим рабочим местом и сделают все возможное для успеха фирмы. Но административному составу необходимо четко понимать, что система оплаты труда должна быть спроектирована таким образом, чтобы люди не просто монотонно выполняли работу, а принимали активное участие в судьбе фирмы и проявляли максимальную инициативность, особенно в решении сложных ситуаций.^[71]

Для успешного совершенствования кадровой политики путем установления рациональной оплаты труда работников начальникам необходимо продумать следующие моменты: какой график оплаты наиболее приемлем (в зависимости от выработки, по количеству часов или дневная ставка); из чего будет состоять основной фонд заработной платы; за какие аспекты деятельности следует выплачивать надбавки стимулирующего характера.^[72]

Достаточное финансовое стимулирование работы обеспечит предпринимателей преданным коллективом, который будет не просто гнаться за большей зарплатой, а будет напрямую заинтересован в успешной деятельности компании. Рекомендуем материалы по теме: Составляем свод правил: как работать с персоналом.

Что прописать в Кадровой политике вашей компании; Как выработать прорывные стратегические планы и добиться, чтобы они были реализованы. Вовлеките персонал, используя политику «хосин канри»; Чтобы ценные и перспективные сотрудники не уходили. Выстраиваем такую систему управления, которая их удержит.^[73]

Чтобы рядовые работники успешно выполняли работу, сами руководители должны ставить перед ними четкие задачи. Соответственно, члены руководящего состава так же должны обладать рядом необходимых навыков для проведения успешной корпоративной политики. Необходимостью повышать, в первую очередь, свои собственные навыки начальники довольно часто пренебрегают. Как в таких случаях они могут требовать высоких показателей производительности от подчиненных?^[74]

Показатели эффективности персонала строятся на таких показателях, как объем, качество и сроки выполнения работ. Требования к показателям эффективности персонала подбираются в зависимости от того, какие задачи выполнялись и для какого сотрудника (сфера деятельности, соответствие занимаемой должности и должностным обязанностям).

Этот момент важен, т. к. показатели менеджера по продажам измеримы выполнением плана продаж, труд рабочего производства оценивается объемом выработки, у сотрудников офиса же нет конкретно измеримого результата, поэтому показатели эффективности для них будут строиться по-другому. Не стоит забывать и о критериях оценки эффективности управленческих задач.^[75]

3. Критерии оценки кадровой стратегии организации

Оценка кадровой стратегии организации включает в себя перечень этапов.^[76]

1. Определение стратегических целей организации, для чего необходимо:

- разработать структуру целей организации;

- составить персональную оценку ведущих менеджеров;

- сформулировать социальные цели (например, обеспечение безопасности, сохранение окружающей среды).

2. Определение характерной (базовой) компетенции предприятия, т.е. такого важного ресурса фирмы, который определяет ее лицо, силу, создает преимущества в конкурентной борьбе.

3. Стратегическое исследование внешней среды организации для определения благоприятных возможностей и учета опасностей, возникающих для фирмы со стороны ее конкурентов в результате социальных причин или из-за правительственного регулирования.^[77]

4. Формулирование стратегического решения о правильном использовании благоприятных условий или возможности противостоять неприятностям, что предполагает детальное планирование организационной структуры, информационной системы, исполнительской системы измерений, компенсаций сотрудникам.

5. Оценка стратегии, т.е. насколько выдвинутые предложения согласуются с состоянием окружающей среды, дают ли они синергический эффект (общий результат превосходит сумму отдельных эффектов), выполнимы ли они.^[78]

На первом этапе происходит одновременно и оценка внутренних ресурсов – потенциала ведущих менеджеров, и формулировка миссии - социальных целей, и формулировка собственных целей организации.

На втором этапе вновь продолжается оценка внутренних ресурсов, происходит анализ внутренних факторов организации - выделение компетенции организации.

На третьем этапе осуществляется оценка внешних факторов.

На четвертом этапе происходит выбор стратегического решения. После него обычно происходит этап разработки программных мероприятий. И сразу за ним наступает этап оценки стратегии.

В теории некоторые авторы представляют оценку ведущей компетенции предприятия. Этого параметра нет в классическом определении этапов выбора стратегии предприятия.^[79]

Данный параметр является частью этапа анализа внутренних ресурсов и нужен при выборе, как общей стратегии предприятия, так и кадровой.^[80]

Охотский Е.В. разделилкритерии оценки стратегии на внутренние и внешние. К внутренним критериям автор отнес:^[81]

- повышение производительности труда;

- улучшение психологического климата;

- улучшение качества продукции и услуг;

- увеличение дивидендов на каждую акцию;

- увеличение доли рынка;

- освоение выпуска новых видов продукции.

К внешним критериям Охотский Е.В. отнес:

- увеличение полученной прибыли

- снижение процентной ставки

- стабильность положения конкурентов на рынке

- относительное снижение стоимости сырья

- сложность первоначального вхождения на рынок выпускаемого продукта.

Необходимо учитывать и подчеркнуть важность тщательной разработки этапа контроля и оценки эффективности внедрения стратегии. Для этого важны критерии оценки стратегии.^[82]

Каждый вариант стратегии рассматривается по определенным показателям, или так называемым индикаторам. К этим показателям, по мнению Бизюковой И.В., можно отнести:

- характеристику персонала и кадровой ситуации;

- принципы кадровой политики в отношении таких направлений, как мотивация и вознаграждение, развитие персонала, бюджетирование кадровой работы;

- специфику технологии, применяемой в работе с кадрами;

- особенности корпоративной культуры.^[83]

Согласно мнению авторов Галькович Р.С. и Набокова В.И.,существует и немного иная классификация критериев оценки кадровой стратегии организации. Она изложена в таблице 1.^[84]

Также, авторы Галькович Р.С. и Набокова В.И предлагают ряд подходов к выбору и оценке кадровой стратегии организации. К ним относятся:

- система ценностей;

- уровень кадровых технологий;

- место управления персоналом в общей системе управления организацией;

- жизненный цикл организации – на этапе формирования организации кадровая стратегия заключается в создании системы управления персоналом.

Таблица 1

Критерии оценки кадровой стратегии организации

Критерии оценки	На что они влияют
1	2
Четкость кадровой стратегии и поставленных целей Непротиворечивость целей и путей их достижения Степень поддержки организационной стратегии со стороны кадровой политики	Степень соответствия кадровой политики и практики управления персоналом целям и задачам кадровой стратегии
Четкость и полнота изложенных основных требований и задач, определяющих работу персонала и кадровой службы Удобство использования в практике управления персоналом Соответствие трудовому кодексу РФ	Качество основных документов, регламентирующих работу персонала и работу кадровой службы
Трудовые показатели работников Успех компании Соответствие трудовому законодательству Удовлетворенность работников соответствующими правилами и процедурами	Оценка важнейших формальных правил и процедур, обеспечивающих процесс управления персоналом организации
Уровень сотрудничества между персоналом и руководством Имидж организации в глазах партнеров, потребителей, клиентов Приверженность работников своей организации	Оценка основных элементов организационной культуры
Удовлетворенность работников работой, отсутствие жалоб, недовольств Состояние трудовой и исполнительской дисциплины Успех компании Трудовые показатели	Оценка качества работы по управлению персоналом

Работа с персоналом может быть признана эффективной лишь в том случае, если она способствует успешной реализации стратегии и достижению краткосрочных целей, намеченных руководством.^[85]

При этом главная проблема состоит в том, что многие организации, намечая стратегические и краткосрочные цели в своей работе, не спешат ясно и четко доводить их до работников организации и до кадровой службы. Кадровый менеджмент призван обслуживать процесс ежедневной работы компании и реализацию ее кадровой стратегии.^[86]

Главным критерием оценки является то, насколько успешно она способствует эффективной работе организации.

Если нет четко сформулированной кадровой стратегии, нет четких ориентиров, ясных и конкретных целей, нет смысла говорить об эффективной работе организации, так как не будет эффекта от работы персонала.

В качестве вывода можно выделить, что оценка кадровой стратегии организации включает этапы:

- определение стратегических целей организации;

- определение характерной (базовой) компетенции предприятия;

- стратегическое исследование внешней среды организации;

- формулирование стратегического решения о правильном использовании благоприятных условий;

- оценка стратегии, т.е. насколько выдвинутые предложения согласуются с состоянием окружающей среды, дают ли они синергический эффект (общий результат превосходит сумму отдельных эффектов), выполнимы ли они.^[87]

Критерии оценки стратегии бывают внутренние и внешние.^[88]

Внутренние – повышение производительности труда, улучшение психологического климата, улучшение качества продукции и услуг, увеличение дивидендов на каждую акцию, увеличение доли рынка, освоение выпуска новых видов продукции.

Внешние – увеличение полученной прибыли, снижение процентной ставки, стабильность положения конкурентов на рынке, относительное снижение стоимости сырья, сложность первоначального вхождения на рынок выпускаемого продукта.

В завершении теоретического раздела можно сказать о том, что кадровая стратегия – это разработанное руководством организации приоритетное, качественное определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности.^[89]

Это так называемый специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала (человеческого ресурса), а также типа кадровой политики организации.^[90]

При разработке кадровой стратегии необходимо очень точно оценивать влияние внешней среды и внутреннюю корпоративную культуру компании. Учитывая, что реализация всех остальных стратегий компании, так или иначе, связана с персоналом компании, необходимо признать, что кадровая стратегия в этом смысле становиться ключевой.

Конечная цель разработки кадровой стратегии состоит в том, чтобы поставленные цели организации не противоречили друг другу в рамках общего бизнес-плана.^[91]

Кроме этого, надо следить за тем, чтобы функции отдела кадров дополняли друг друга, например, системы заработной платы и поощрения должны составлять единое целое с планами обучения и развития карьеры. Очень мало пользы в обучении людей, если потом их ждет разочарование, когда они обнаружат, что организация не способна обеспечить им служебный рост и развитие.^[92]

Заключение

Для HR-департамента как стороны, ответственной за процесс, остаются важными следующие вопросы: как не вызвать волну негатива при проведении оценки, как составить документацию, какие методы выбрать, что и как измерить, исходя из целей и задач. В условиях нестабильной экономической ситуации важным становится вопрос активности HR-специалистов. Молчать о своих проектах, потому что у компании нет денег, или идти против мнения руководства и предлагать решения, в надежде, что они попадут в поле внимания, окажутся понятыми и в итоге приведут компанию к успеху?

Недопонимание между HR-директором и управленческим звеном сохраняется всегда. И в настоящий момент умение аргументированно и понятно донести свою позицию, показать ее выгоды, преимущества, предложить решение проблем организации приобретает все большее значение. Хотя мы и оговорились, что для каждой компании тот или иной тренд будет более актуальным, кризисные явления в бизнес-среде подталкивают многие предприятия к решению о реструктуризации.

Если современные технологии, то можно составить список из 10 ключевых потребностей службы управления персоналом на будущее. ^[93]

Потребность HR № 1. Умение работать с удаленными сотрудниками Компании многие функции отдают фрилансерам. Даже для HR-департамента удаленная работа становится все более актуальной. На аутсорсинг может отправиться, к примеру, подбор персонала. Задачи перераспределяются между офисом и фрилансерами. Критично важным становится умение организовать работу офиса, в котором есть как штатные, так и дистанционные сотрудники.

Потребность HR № 2. Подбор за минимальные деньги или за бесплатно. Поиск универсальной модели компетенций, чтобы упростить подбор Компании стремятся закрывать вакансии с наименьшими тратами. HR-отделы идут на различные ухищрения, используют маркетинговые ходы, лишь бы найти подходящего сотрудника.^[94]

Потребность HR № 3. Смещение фокуса в подборе руководителей В период экономической неопределенности у организаций появляется потребность в специалистах, которые умеют работать в условиях постоянных изменений. Зачастую нужны также кризис-менеджеры, способные трансформировать процессы, чтобы помочь компании пережить сложные времена.

Потребность HR № 4. От специализации к универсализации профиля кандидата Это опять же требование экономии. Отказываясь от внешнего найма, компании испытывают не меньшую потребность в специалистах, способных решать задачи бизнеса, особенно в условиях постоянных изменений. Отсюда попытка объединить как можно больше функций в одну позицию. В подборе HR-ы уделяют внимание тем кандидатам, которые готовы переучиваться, меняться. Внутри компании их интерес прикован к тем сотрудникам, кто согласен совмещать несколько функций, обучаться новому, набирать новые навыки, в том числе самостоятельно. ^[95]

Потребность HR № 5. «Приручение» работника. Очевидно желание работодателей сделать компанию вторым домом для сотрудника. И это теперь интерес не только крупных корпораций. Такой подход, когда все нужды, не касающиеся работы, сотрудник может решить в офисе (от автомата с колготками до корпоративных детских садов) нацелен на то, чтобы забрать себе как можно больше свободного времени персонала. Если сотруднику не нужно совершать дополнительных действий, чтобы позаниматься фитнесом, пообедать, заняться творчеством, отдохнуть или сходить к врачу – он будет работать эффективней

Потребность № 6. Постоянное обучение как реалии нового времени Жизнь ускоряется, изменчивость становится постоянным свойством бизнес-среды. И компании сталкиваются с тем, что учить и учиться нужно не раз в год, а ежедневно. HR-департамент ищет способы приучить сотрудников постоянно получать новые навыки, обучаться за свой счет, решают вопросы, кого учить и сколько тратить.

Потребность HR № 7. «Скоростная» адаптация Подбор и адаптация, несмотря на попытки экономить на этих функциях, становятся для компаний «гонкой вооружений». Кто быстрее «нанял» (причем желательно за бесплатно), быстрее адаптировал новичка, тот и выиграл. HR-департаменты же вынуждены решать проблему, как выстроить процесс, объяснить важность адаптации линейным менеджерам и заручиться их поддержкой. Возможным выходом из ситуации могла бы стать четко регламентированная адаптация персонала по отделам, без участия HR-специалистов.

Будущее – за самообучением и саморазвитием — «Немонетарная мотивация действительно нацелена на то, чтобы человек больше времени уделял работе. Ведь по статистике российский сотрудник в среднем работает гораздо меньше предполагаемых законодательством 8 часов, так как тратит часть времени как раз таки на решение каких-либо личных вопросов.

СПИСОК использованной литературы

1. Алавердов, А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова. - М.: МФПУ Университет, 2013. - 192 c.
2. Архипова, Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. - М.: Проспект, 2016. - 224 c.
3. Бугаков, В.М. Управление персоналом: Учебное пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров; Под ред. В.П. Бычкова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 237 c.
4. Бухалков, М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: Учебное пособие / М.И. Бухалков. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 192 c.
5. Валиева, О.В. Управление персоналом. Конспект лекций / О.В. Валиева. - М.: А-Приор, 2012. - 176 c.
6. Веснин, В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2013. - 96 c.
7. Веснин, В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 96 c.
8. Гладкий, А.А. 1С Зарплата и управление персоналом 8.3. 100 уроков для начинающих / А.А. Гладкий. - М.: Эксмо, 2015. - 272 c.
9. Дейнека, А.В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека. - М.: Дашков и К, 2015. - 288 c.
10. Зайцева, Н.А. Управление персоналом в гостиницах: Учебное пособие / Н.А. Зайцева. - М.: Форум, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 416 c.
11. Зайцева, Т.В. Управление персоналом: Учебник / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб.. - М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 336 c.
12. Ивановская, Л.В. Управление персоналом организации: Учебник / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Л.В. Ивановская. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 695 c.
13. Исаева, О.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 244 c.
14. Кабанов, А.Я. Управление персоналом: теория и практика. Организация профориентации и адаптации персонала: Учебно-практическое пособие / А.Я. Кабанов, Е.В. Каштанова. - М.: Проспект, 2015. - 56 c.
15. Лукьянова, Т.В. Управление персоналом: Теория и практика. Управление инновациями в кадровой работе: Учебно-практическое пособие / Т.В. Лукьянова. - М.: Проспект, 2012. - 72 c.
16. Лукьянова, Т.В. Управление персоналом. Теория и практика. Управление инновациями в кадровой работе / Т.В. Лукьянова и др. - М.: Проспект, 2015. - 72 c.
17. Макринова, Е.И. Управление персоналом в гостиничном менеджменте: Учебное пособие / Е.И. Макринова, А.Г. Васильев, А.С. Васильева. - СПб.: Троицкий мост, 2013. - 208 c.
18. Маслова, В.М. Управление персоналом: толковый словарь / В.М. Маслова. - М.: Дашков и К, 2014. - 120 c.
19. Мелихов, Ю.Е. Управление персоналом: портфель надежных технологий: Учебно-практическое пособие / Ю.Е. Мелихов, П.А. Малуев. - М.: Дашков и К, 2015. - 344 c.
20. Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: Теория и практика. Компетентностный подход в управлении персоналом: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. - М.: Проспект, 2013. - 72 c.
21. Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: Теория и практика. Аудит, контроллинг и оценках расходов на персонал: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. - М.: Проспект, 2013. - 80 c.
22. Одегов, Ю.Г. Управление персоналом: Учебник / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. - Люберцы: Юрайт, 2014. - 513 c.
23. Семёнов, А.Г. Управление персоналом (для бакалавров) / А.Г. Семёнов, Т.Е. Баева, С.Н. Бекасова. - М.: КноРус, 2013. - 432 c.
24. Сосков, В.И. Управление персоналом организации / В.И. Сосков. - М.: КноРус, 2013. - 512 c.
25. Сотников, С.А. Управление персоналом организации / С.А. Сотников. - М.: КноРус, 2013. - 512 c.
26. Цыпкин, Ю. А. Управление персоналом / Ю. А. Цыпкин. - М. : ЮНИТИ- ДАНА, 2014. - 446 с.
27. Юрасов, И. А. Мониторинг адаптивности промышленных сотрудников / И. А. Юрасов // Управление персоналом. - 2014. - № 14 (144). - С. 62-65.
28. Юрасов, И. А. Мониторинг адаптации «синих воротничков» / И. А. Юрасов // Справочник по управлению персоналом. - 2013. - № 9. - С. 50-52.
29. Юрасов, И. А. Социальная технология адаптации / И. А. Юрасов // Управление персоналом. - 2014. - № 11-12. - С. 65-69.
30. Яхонтова, Е.С. Стратегическое управление персоналом: Учебное пособие / Е.С. Яхонтова. - М.: ИД Дело РАНХиГС, 2013. - 384 c.

1. Алавердов, А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова. - М.: МФПУ Университет, 2013. - 192 c. ↑

2. Бухалков, М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: Учебное пособие / М.И. Бухалков. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 192 c. ↑

3. Сотников, С.А. Управление персоналом организации / С.А. Сотников. - М.: КноРус, 2013. - 512 c. ↑

4. Цыпкин, Ю. А. Управление персоналом / Ю. А. Цыпкин. - М. : ЮНИТИ- ДАНА, 2014. - 446 с. ↑

5. Зайцева, Т.В. Управление персоналом: Учебник / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб.. - М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 336 c. ↑

6. Сосков, В.И. Управление персоналом организации / В.И. Сосков. - М.: КноРус, 2013. - 512 c. ↑

7. Куприянчук, Е.В. Управление персоналом: ассессмент, комплектование, адаптация, развитие: Учебное пособие / Е.В. Куприянчук, Ю.В. Щербакова. - М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 255 c. ↑

8. Исаева, О.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 244 c. ↑

9. Цыпкин, Ю. А. Управление персоналом / Ю. А. Цыпкин. - М. : ЮНИТИ- ДАНА, 2014. - 446 с. ↑

10. Сосков, В.И. Управление персоналом организации / В.И. Сосков. - М.: КноРус, 2013. - 512 c. ↑

11. Валиева, О.В. Управление персоналом. Конспект лекций / О.В. Валиева. - М.: А-Приор, 2012. - 176 c. ↑

12. Алавердов, А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова. - М.: МФПУ Университет, 2013. - 192 c. ↑

13. Зайцева, Т.В. Управление персоналом: Учебник / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб.. - М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 336 c. ↑

14. Маслова, В.М. Управление персоналом: толковый словарь / В.М. Маслова. - М.: Дашков и К, 2014. - 120 c. ↑

15. Маслова, В.М. Управление персоналом: толковый словарь / В.М. Маслова. - М.: Дашков и К, 2014. - 120 c. ↑

16. Цыпкин, Ю. А. Управление персоналом / Ю. А. Цыпкин. - М. : ЮНИТИ- ДАНА, 2014. - 446 с. ↑

17. Исаева, О.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 244 c. ↑

18. Сосков, В.И. Управление персоналом организации / В.И. Сосков. - М.: КноРус, 2013. - 512 c. ↑

19. Маслова, В.М. Управление персоналом: толковый словарь / В.М. Маслова. - М.: Дашков и К, 2014. - 120 c. ↑

20. Валиева, О.В. Управление персоналом. Конспект лекций / О.В. Валиева. - М.: А-Приор, 2012. - 176 c. ↑

21. Сосков, В.И. Управление персоналом организации / В.И. Сосков. - М.: КноРус, 2013. - 512 c. ↑

22. Исаева, О.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 244 c. ↑

23. Валиева, О.В. Управление персоналом. Конспект лекций / О.В. Валиева. - М.: А-Приор, 2012. - 176 c. ↑

24. Сосков, В.И. Управление персоналом организации / В.И. Сосков. - М.: КноРус, 2013. - 512 c. ↑

25. Маслова, В.М. Управление персоналом: толковый словарь / В.М. Маслова. - М.: Дашков и К, 2014. - 120 c. ↑

26. Одегов, Ю.Г. Управление персоналом: Учебник / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. - Люберцы: Юрайт, 2014. - 513 c. ↑

27. Ивановская, Л.В. Управление персоналом организации: Учебник / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Л.В. Ивановская. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 695 c. ↑

28. Маслова, В.М. Управление персоналом: толковый словарь / В.М. Маслова. - М.: Дашков и К, 2014. - 120 c. ↑

29. Маслова, В.М. Управление персоналом: толковый словарь / В.М. Маслова. - М.: Дашков и К, 2014. - 120 c. ↑

30. Сотников, С.А. Управление персоналом организации / С.А. Сотников. - М.: КноРус, 2013. - 512 c. ↑

31. Сосков, В.И. Управление персоналом организации / В.И. Сосков. - М.: КноРус, 2013. - 512 c. ↑

32. Исаева, О.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 244 c. ↑

33. Веснин, В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 96 c. ↑

34. Алавердов, А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова. - М.: МФПУ Университет, 2013. - 192 c. ↑

35. Юрасов, И. А. Мониторинг адаптации «синих воротничков» / И. А. Юрасов // Справочник по управлению персоналом. - 2013. - № 9. - С. 50-52. ↑

36. Веснин, В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 96 c. ↑

37. Маслова, В.М. Управление персоналом: толковый словарь / В.М. Маслова. - М.: Дашков и К, 2014. - 120 c. ↑

38. Ивановская, Л.В. Управление персоналом организации: Учебник / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Л.В. Ивановская. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 695 c. ↑

39. Одегов, Ю.Г. Управление персоналом: Учебник для бакалавров / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 513 c. ↑

40. Сосков, В.И. Управление персоналом организации / В.И. Сосков. - М.: КноРус, 2013. - 512 c. ↑

41. Маслова, В.М. Управление персоналом: толковый словарь / В.М. Маслова. - М.: Дашков и К, 2014. - 120 c. ↑

42. Маслова, В.М. Управление персоналом: толковый словарь / В.М. Маслова. - М.: Дашков и К, 2014. - 120 c. ↑

43. Зайцева, Н.А. Управление персоналом в гостиницах: Учебное пособие / Н.А. Зайцева. - М.: Форум, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 416 c. ↑

44. Сосков, В.И. Управление персоналом организации / В.И. Сосков. - М.: КноРус, 2013. - 512 c. ↑

45. Веснин, В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 96 c. ↑

46. Семёнов, А.Г. Управление персоналом (для бакалавров) / А.Г. Семёнов, Т.Е. Баева, С.Н. Бекасова. - М.: КноРус, 2013. - 432 c. ↑

47. Юрасов, И. А. Социальная технология адаптации / И. А. Юрасов // Управление персоналом. - 2014. - № 11-12. - С. 65-69. ↑

48. Одегов, Ю.Г. Управление персоналом: Учебник / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. - Люберцы: Юрайт, 2014. - 513 c. ↑

49. Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: теория и практика. Аудит, контроллинг и оценка расходов на персонал: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. - М.: Проспект, 2015. - 80 c. ↑

50. Семёнов, А.Г. Управление персоналом (для бакалавров) / А.Г. Семёнов, Т.Е. Баева, С.Н. Бекасова. - М.: КноРус, 2013. - 432 c. ↑

51. Маслова, В.М. Управление персоналом: толковый словарь / В.М. Маслова. - М.: Дашков и К, 2014. - 120 c. ↑

52. Сосков, В.И. Управление персоналом организации / В.И. Сосков. - М.: КноРус, 2013. - 512 c. ↑

53. Лахметкина, Н.И. Управление персоналом (для ссузов) / Н.И. Лахметкина. - М.: КноРус, 2013. - 208 c. ↑

54. Мелихов, Ю.Е. Управление персоналом: портфель надежных технологий: Учебно-практическое пособие / Ю.Е. Мелихов, П.А. Малуев. - М.: Дашков и К, 2015. - 344 c. ↑

55. Сосков, В.И. Управление персоналом организации / В.И. Сосков. - М.: КноРус, 2013. - 512 c. ↑

56. Сотников, С.А. Управление персоналом организации / С.А. Сотников. - М.: КноРус, 2013. - 512 c. ↑

57. Куприянчук, Е.В. Управление персоналом: ассессмент, комплектование, адаптация, развитие: Учебное пособие / Е.В. Куприянчук, Ю.В. Щербакова. - М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 255 c. ↑

58. Исаева, О.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 244 c. ↑

59. Маслова, В.М. Управление персоналом: толковый словарь / В.М. Маслова. - М.: Дашков и К, 2014. - 120 c. ↑

60. Зайцева, Н.А. Управление персоналом в гостиницах: Учебное пособие / Н.А. Зайцева. - М.: Форум, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 416 c. ↑

61. Сосков, В.И. Управление персоналом организации / В.И. Сосков. - М.: КноРус, 2013. - 512 c. ↑

62. Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: теория и практика. Аудит, контроллинг и оценка расходов на персонал: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. - М.: Проспект, 2015. - 80 c. ↑

63. Юрасов, И. А. Социальная технология адаптации / И. А. Юрасов // Управление персоналом. - 2014. - № 11-12. - С. 65-69. ↑

64. Дейнека, А.В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека. - М.: Дашков и К, 2015. - 288 c. ↑

65. Сосков, В.И. Управление персоналом организации / В.И. Сосков. - М.: КноРус, 2013. - 512 c. ↑

66. Маслова, В.М. Управление персоналом: толковый словарь / В.М. Маслова. - М.: Дашков и К, 2014. - 120 c. ↑

67. Одегов, Ю.Г. Управление персоналом: Учебник для бакалавров / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 513 c. ↑

68. Сотников, С.А. Управление персоналом организации / С.А. Сотников. - М.: КноРус, 2013. - 512 c. ↑

69. Маслова, В.М. Управление персоналом: толковый словарь / В.М. Маслова. - М.: Дашков и К, 2014. - 120 c. ↑

70. Дейнека, А.В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека. - М.: Дашков и К, 2015. - 288 c. ↑

71. Исаева, О.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 244 c. ↑

72. Маслова, В.М. Управление персоналом: толковый словарь / В.М. Маслова. - М.: Дашков и К, 2014. - 120 c. ↑

73. Бухалков, М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: Учебное пособие / М.И. Бухалков. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 192 c. ↑

74. Юрасов, И. А. Социальная технология адаптации / И. А. Юрасов // Управление персоналом. - 2014. - № 11-12. - С. 65-69. ↑

75. Сосков, В.И. Управление персоналом организации / В.И. Сосков. - М.: КноРус, 2013. - 512 c. ↑

76. Сотников, С.А. Управление персоналом организации / С.А. Сотников. - М.: КноРус, 2013. - 512 c. ↑

77. Сосков, В.И. Управление персоналом организации / В.И. Сосков. - М.: КноРус, 2013. - 512 c. ↑

78. Дейнека, А.В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека. - М.: Дашков и К, 2015. - 288 c. ↑

79. Сосков, В.И. Управление персоналом организации / В.И. Сосков. - М.: КноРус, 2013. - 512 c. ↑

80. Исаева, О.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 244 c. ↑

81. Маслова, В.М. Управление персоналом: толковый словарь / В.М. Маслова. - М.: Дашков и К, 2014. - 120 c. ↑

82. Исаева, О.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 244 c. ↑

83. Юрасов, И. А. Мониторинг адаптации «синих воротничков» / И. А. Юрасов // Справочник по управлению персоналом. - 2013. - № 9. - С. 50-52. ↑

84. Сотников, С.А. Управление персоналом организации / С.А. Сотников. - М.: КноРус, 2013. - 512 c. ↑

85. Сотников, С.А. Управление персоналом организации / С.А. Сотников. - М.: КноРус, 2013. - 512 c. ↑

86. Исаева, О.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 244 c. ↑

87. Яхонтова, Е.С. Стратегическое управление персоналом: Учебное пособие / Е.С. Яхонтова. - М.: ИД Дело РАНХиГС, 2013. - 384 c. ↑

88. Сосков, В.И. Управление персоналом организации / В.И. Сосков. - М.: КноРус, 2013. - 512 c. ↑

89. Зайцева, Н.А. Управление персоналом в гостиницах: Учебное пособие / Н.А. Зайцева. - М.: Форум, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 416 c. ↑

90. Гладкий, А.А. 1С Зарплата и управление персоналом 8.3. 100 уроков для начинающих / А.А. Гладкий. - М.: Эксмо, 2015. - 272 c. ↑

91. Дейнека, А.В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека. - М.: Дашков и К, 2015. - 288 c. ↑

92. Маслова, В.М. Управление персоналом: толковый словарь / В.М. Маслова. - М.: Дашков и К, 2014. - 120 c. ↑

93. Исаева, О.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 244 c ↑

94. Яхонтова, Е.С. Стратегическое управление персоналом: Учебное пособие / Е.С. Яхонтова. - М.: ИД Дело РАНХиГС, 2013. - 384 c. ↑

95. Веснин, В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 96 c. ↑