Сетевая форма организации бизнеса ( Теоретические основы сетевой формы организации бизнеса )

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В современном мире процессы обновления различных технологий стремительно набирают обороты. Жизнь человека коренным образом изменяется уже через 3-5 лет. 

В нашем обществе постоянно создаются различные новшества, которые призваны улучшить нашу жизнь и жизнь близких нам людей. Постоянно изобретаются всё новые и новые способы увеличения эффективности различных технологий, различных производств. Также множество исследований и новшеств создается в сфере производительности труда, и повышении возможностей человека. 

Немаловажным показателем развития общества стало то, что уровень жизни и уровень комфорта гораздо выше чем, он был раньше. 

Технологии управления в организациях составляют важную часть технологий, которые помогают обществу развиваться и повышать эффективность производительности труда. 

Ведь чем эффективнее технология управления, тем выше производительность, а значит тем выше доходы сотрудников компаний. 

Сетевая форма организации бизнеса, одна из новых форм организации управления на предприятиях. 

Данная форма организации показывает высокую результативность в управлении предприятием и с успехом применяется во многих западных компаниях. Постепенно она «внедряется» в жизнь Российских компаний. 

Её рассмотрению и посвящена данная курсовая работа. 

Цель данной работы - Оценка эффективности сетевой формы организации бизнеса. 

Для достижения данной цели нужно выполнить следующие задачи: 

1. Рассмотреть теоретические основы сетевой организации бизнеса 

2. Рассмотреть типы организационных структур в сетевом бизнесе и маркетинговые инновации в сетевом бизнесе 

3. Оценить результативность внедрения маркетинговых инноваций в сетевой форме организации бизнеса на примере реально существующих предприятий 

1. Теоретические основы сетевой формы организации бизнеса

1.1 Сетевая форма организации бизнеса

В развитии бизнеса и его организационных структур можно выделить 4 основных этапа. На 1-м этапе бизнес укрупнялся в основном за счет концентрации однотипного производства, что позволяло использовать унитарную форму (У-форму) управления, в рамках которой реализуется централизованное принятие решений и полная подчиненность периферии центру. На 2-м этапе (в первой половине ХХ века) корпорации начали расти благодаря вертикальной и горизонтальной интеграции, поэтому распространение получили холдинговые структуры (Х-формы), позволяющие централизовать финансы и управлять организацией на основе стратегических инвестиционных решений. На 3-м этапе развитие бизнеса было связано с диверсификацией деятельности корпораций, и на смену тормозящим его рост У- и Х-формам в 1960-70-е гг. пришли мультидивизиональные структуры (М-формы), когда управляющая компания берет на себя стратегическое руководство капиталом, а производственные подразделения самостоятельно принимают оперативные решения. На 4-м этапе в середине 90-х годов под давлением новых рыночных реалий, в т.ч. ускорения научно-технического прогресса, необходимости более быстрого внедрения инноваций, развития информационных технологий, всё большей индивидуализации потребления, корпорации стали переживать организационный кризис. Прежние формы не справлялись с новыми задачами, что привело к быстрому развитию сетевой формы организации бизнеса, которая предполагает полную самостоятельность и юридическую независимость фирм, включенных в сеть. Они работают в сети на основании договоров, а единая информационная сеть и ресурсная база позволяют им обладать равными знаниями и использовать их для принятия как управленческих, так и превентивных решений, угадывающих тенденции в развитии спроса. 

Основные цели создания сетей: 

1. формирование общей ресурсной базы для снижения издержек ее эксплуатации и воспроизводства; 

2. создание общей базы знаний, обмен необходимыми компетенциями и предложение рынку более привлекательной ценности; 

3. распределение рисков между партнерами; 

4. максимизация совокупных доходов за счет возникновения сетевого синергетического эффекта

Факторы устойчивости и эффективности сети:

 стабильность информационных связей (наличие общего сетевого практически сразу пополняющегося информационного ресурса).

согласованность действий участников сети (в случае объединения фирм, имеющих одинаковый вес на рынке, как правило формируются координационные рекомендации для решения более важных вопросов или же нанимается сетевой брокер, осуществляющий координацию их деятельности);

 наличие и исполнение внутрисетевых стандартов (должны быть внятно прописаны и контролируемы бизнес-процессы, связанные с обслуживанием клиентов, переработкой информации, принятием решений, мотивацией, внедрением инноваций и т.п.);

доверие между участниками сети или же внутрисетевая корпоративная культура (этот фактор часто считается главным для достижения успеха).

1.2 Сущность сетевой формы

Сети - это гибкие горизонтальные управленческие структуры, функционирующие за счет совместной ресурсной базы, в которой ключевым является информационный ресурс, и наиболее удачно сочетающие формальные и неформальные процедуры для координации и согласования деятельности фирм-участников сети. Таким образом, сети помогают получать доступ к ресурсам партнера и достигать максимального синергетического эффекта от их использования . К примеру, маленькие фирмы, создавая и используя общую ресурсную базу, имеют все шансы быстро реагировать на изменение потребностей потенциальных клиентов. Для крупной корпорации перестройка внутренней структуры в сетевую значит введение рыночного механизма внутрь организации.

Теперь корпоративные единицы не получают гарантированных заказов из центра, а соперничают на равных с существующими альтернативными поставщиками этих же услуг. В случае если прежние подразделения корпорации не справляются, то они могут быть изменены на иных партнеров. При этом корпорация должна сохранить собственные ключевые компетенции, которые ни при каких условиях не отдаст на аутсорсинг (например, НИОКР в главной сфере).

Предпосылки развития межфирменных сетей:

усложнение деловой среды (глобализация);

 изменение поведения покупателя, т.е. нестабильность потребностей вынуждает переходить к производству изделий по индивидуальным заказам, собственно что требует большей гибкости,лучшего знания тенденций развития потребностей , креативности, гибких технологий, применения компетенций партнеров; крупное предприятие с неповоротливой иерархической структурой не способно быстро адаптироваться к изменению спроса и вынуждено разукрупняться и изпользовать партнеров и преимущества горизонтальных связей;

специализация и углубление компетенций на глобальном  уровне заставляет фирмы обмениваться компетенциями, кооперироваться, развивать долгосрочные взаимоотношения и создавать партнерства;

основной ресурс рынка - информация, для доступа к которой нужно стать участником сети,постоянно генерирующей, передающей, обрабатывающей и использующей информацию;

повышение рисков во внешней среде, связанных с ее быстрыми переменами, справиться с которым помогает привлечение партнера, владеющего знаниями, снижающими риски.

Таким образом, сети - это итог закономерного развития процессов организации и институционализации социально-экономической системы, которая стремится выжить, адаптируясь к новым условиям существования.

2. Типы сетевых структур и маркетинг в сетевом бизнесе

2.1 Типы сетевых структур

Особенность сетевой структуры - ее ориентация на внедрение активов партнеров по созданию потребительской ценности взамен концентрации всех важных активов изнутри одной компании. При этом взаимодействие с партнерами основывается на применении рыночных устройств, а не административных процедур. Первыми исследователями, более четко описавшими сетевые формы организации большого бизнеса, были Р.Майлз и Ч.Сноу (детальный обзор их работы выполнил В. Катькало ). Они предложили классификацию сетевых структур, в которой подчеркнули три главные формы: внутреннюю, стабильную и динамическую.

Сферы использования сетевых структур (по Майлзу и Сноу):

- внутренние и стабильные сети более применимы в зрелых отраслях, где потребуются высочайшие капитальные вложения;

- динамические сети больше подходят для низкотехнологичных отраслей с короткими циклами разработки товаров и для развивающихся высокотехнологических отраслей (электроника и биотехнология).

Внутренняя сеть (рис. 1) подразумевает, собственно что корпорация сохраняет собственные размеры, границы и число входящих в нее фирм, однако вводит во внутрифирменную среду рыночные механизмы. То есть внутренние отряда фирмы начинают трудиться по рыночным, а не по трансфертным тарифам и имеют все шансы реализовывать продукцию предприятиям, не входящим в корпорацию. В итоге эффективность их работы увеличивается, потому что они нацелены на самостоятельный бизнес, а не на стабильный заказ от материнской компании, которая ныне сравнивает стоимость собственных внутренних и внешних поставщиков. В качестве примера создатели приводят внутренние сети фирмы General Motors и корпорации ABB. Стабильная сеть (рис. 2) выделяется тем, собственно что центральная компания держит под контролем некоторое количество более весомых активов, которые определяют конкурентоспособность фирмы в той или же другой сфере бизнеса. Остальные активы она получает за счет тесного сотрудничества со своими неизменными партнерами (дистрибьюторами, поставщиками и т.п.). К примеру, в BMW любой внутренний вид работы - кандидат на подмену посторонним заказом, а фирма держит под контролем только разработку свежих материалов, технологий, электроники и фундаментальные исследования в смежных областях. Превосходство этого типа сети - в стабильности, согласованности, ориентации на единственную цель благодаря крепкой взаимозависимости партнеров. Её недостаток - наименьшая гибкость, невозможность быстрой подмены партнера и переориентации на создание иного продукта.

Динамическая сеть (рис. 3) построена на наивысшем выносе активов за пределы стержневой компании, которая держит под контролем лишь только один-два важных актива, а временами не имеет и их, а только координирует информационные и денежные потоки. Всю работу по созданию продукта и его реализации стержневая компания(брокер) передает своим партнерам, которые имеют все шансы оперировать не только на предоставленном рынке, но и на смежных рынках. Этим сеть добивается наибольшей гибкости, сетевые деятели имеют все шансы просто переориентироваться на иные рынки, а фирма-брокер имеет возможность найти новых партнеров. Эти сети распространены в отраслях, для которых свойственно кардинальное изменение спроса в течении короткого промежутка времени (как правило, это отрасли, на которые воздействует мода).

Варианты динамической сети:

- стержневая компания держит под контролем один-два более важных вида деятельности, которые дают ей возможность держать под контролем весь бизнес и партнеров, которых она имеет возможность постоянно менять;

стержневая компания, располагая только денежными средствами, делает и финансирует проект, привлекая к выполнению партнеров, владеющих важными компетенциями; когда проект завершается, сеть перестает функционировать.

2.2 Маркетинг в сетевом бизнесе

В любой организации маркетинг по сути своей направлен на одну и ту же цель и на одни и те же задачи в любой организации.

Цели маркетинга в организации:

Изменение потребительской базы

Привлечение новых клиентов

Изменение привычек использования товара

Повышение лояльности к продукту

Формирование потребности в товаре

Повышение узнаваемости товара

Форирование отношения к товару

Стимулирование приобретения товара

В случае сетевой формы организации бизнеса маркетинг выполняет те же самые функции, и при этом более эффективно функционирует за счёт более качественного управления организации, и большей клиентоориентированности.

3. Маркетинговые инновации в условиях сетевой формы организации санаторно-курортного бизнеса: опыт ОАО «РЖД-ЗДОРОВЬЕ»

3.1 Контекст ситуации и описание ОАО «РЖД-ЗДОРОВЬЕ»

Характеризуя конъюнктуру современного рынка санаторно-курортных услуг в России, нужно отметить, что к концу 2014 г. в стране насчитывалось 1828 санаторно-курортных учреждений, в которых было занято 194,3 тыс. Человек.

Следует подчеркнуть, что санаторно-курортные организации неоднородны по облику, числу персонала и возможностям в плане обслуживания покупателей. Единицей учета может быть как маленький пансионат на сто мест, так и большой многопрофильный курорт, состоящий из нескольких санаториев и имеющий оборот в сотни миллионов рублей. в год. Кроме того, раздел санаторно-курортных учреждений России является фрагментированным и включает  в себя закрытый сегмент в части отсутствия публичной финансово-экономической отчетности организаций о собственной деятельности (сети ведомственных санаториев, более большие из них санаторно-курортные комплексы Министерства здравоохранения РФ, Министерства обороны РФ, Мин истерства внутренних дел РФ, ФСБ России, ОАО «Газпром», Управления делами Президента РФ), а также открытый сегмент,большое количество других участников рынка, имеющих публичную финансово - экономическую отчетность. Доля первых четырех огромнейших организаций открытого сегмента (АО «РЖД-ЗДОРОВЬЕ», ГУП «Санаторий Янган-Тау» Республики Башкортостан, ЗАО «Курорт Белоку риха», ООО «Санаторий Заполярье», г. Сочи) с максимальными объемами продаж и являющихся зарегистрированными юридическими лицами на анализируемом рынке, по сведениям 2013 г., составляла 6%, а средняя рентабельность продаж по отрасли 2,5% .

В основном участники российского рынка санаторно-курортных услуг предлагают один и тот же комплект медицинских и оздоровительных предложений, лишь с маленькими технологическими преимуществами отдельных игроков. Эти выдающиеся качества, как правило, кратковременны, просто копируются и адаптируются другими участниками рынка в рамках реализации имитационной стратегии.

В 2014 г.  только 3,8% населения РФ воспользовалось предложениями санаториев (во многом это объясняется не всегда положительным восприятием слова «санаторий» среди целевой платежеспособной аудитории). По итогам выборочных опросов крупнейшего сайта для путешественников TripAdvisor [TripAdvisor, 2013], в 2013 г. российские лечебные курорты хотели посетить 26% людей России, а зарубежные 55%. Первопричина обозначенного разрыва в оценках скрывается прежде всего в недостаточном уровне сервиса и качества оздоровительных услуг в России (54% респондентов отметили этот фактор в качестве основного). Лишь только 13% респондентов посчитали уровень сервиса и качества предложений в здравницах России приемлемым. Потребители становятся более мобильными и готовы одолевать гигантские расстояния, чтобы получить медицинские услуги в санаториях желаемого качества .

Рынок санаторно-курортных предложений в России, кроме высочайшей конкуренции, характеризуется возрастающим уровнем запросов на коморт и сервис со стороны покупателей, приходом новых участников (в том числе и высокопрофессиональных управляющих фирм AMAKS Hotels & Resorts, Группа компаний «МЕДСИ»).

В качестве сдерживающего фактора развития русского рынка санаторно-курортных услуг следует отметить предоставление более коротких сроков курсов санаторно-курортного лечения по сравнению с рекомендуемым восстановительной медициной. Почти все покупатели по денежным суждениям и с целью экономии времени не могут позволить себе длительное санаторно-курортное лечение. За последние пять лет среднее количество дней присутствия клиента в санатории сократилось на 5% и в 2014 г. равняется 10- 12 дней на одного клиента в год [БизнесСтат, 2015], но в эталонах восстановительной медицины рекомендуемая продолжительность составляет 14-21 дней .

В целом за 2010-2014 гг. количество покупателей санаторно-курортных предложений увеличилась с 5,38 млн до 5,53 млн человек, стоимостный размер рынка показал положительную динамику, и в 2014 г. его прирост по сравнению с 2013 г. составил 9,5% [БизнесСтат, 2015].

Описание компании .

Более весомым российским сетевым оператором рынка санаторно-курортных предложений считается АО «РЖД-ЗДОРОВЬЕ» с долей рынка 3% . Оно было создано в 2010 г. ОАО «РЖД» во исполнение решения Правительства Российской Федерации о выделении потенциально конкурентных видов деятельности госкомпаний. Эти меры, как предполагается, призваны помогать созданию реальной конкурентной среды в рыночных сегментах  ОАО «РЖД» (в рассматриваемом случае на рынке санаторно-курортных услуг).

Компания включает в себя 19 круглогодичных санаторно-курортных средств размещения, функционирующих в статусе филиалов и находящихся в 10 субъектах Российской Федерации. Совокупный номерной фонд санаториев и пансионатов данной компании в коммерческой эксплуатации составляет 2226 номеров (4201 место).

Значительная часть номерного фонда из общего числа (1784 номера, или же 80%) приходится на 14 объектов, находящихся на Черноморском побережье (г. Сочи, г. Анапа, г. Туапсе, г. Геленджик), на кавказских Минеральных Водах (г.  Кисловодск, г. Ессентуки, г. Нальчик, г. Железноводск), на Южном Урале (г. Шадринск, Курганская область) и в Калининградской области (г. Светлогорск). Оставшаяся часть номерного фонда (442 номера, или же 20%) это локальные местные санатории (Московская, Воронежская, Кировская, Саратовская области, Алтайский край). По качеству сервиса санаторно-курортные объекты фирмы дают уровень обслуживания от эконом варианта до «пяти звезд», собственно что разрешает позволяет удовлетворить покупателей в зависимости от их желания и возможностей. Благодаря совмещению медицинских и оздоровительных предложений санатории компании преодолевают «проблему сезонности», свойственную для гостиниц, оказывая услуги покупателям ежегодно. Все санатории находятся в красивых местностях с исторически образовавшейся репутацией курортов и природными целебными факторами: минеральными водами, целебными грязями, ландшафтом и т. д.

В основе системы управления и позиционирования компании, которое прибыльно отличает ее от соперников на рынке, располагается сетевая конфигурация организации бизнеса, присущая, к примеру, и участникам рынка гостиничных предложений. Это то конкурентное преимущество, копирование и приспособление которого соперниками в долгосрочной перспективе маловероятны  (за исключением сетей ведомственных санаториев). Как отмечается в ряде работ российских авторов в области стратегического менеджмента (см., напр.: [Катькало, Мукба, 2004; Папирян, 2007]), а еще гостиничного бизнеса [Катькало, Шемракова, 2008], сетевой принцип ведения бизнеса разрешает разрабатывать и приспособить многообещающие сетевые стандарты высококачественного обслуживания покупателей, воплотить в жизнь действенный трансферт важнейших управленческих компетенций, преимуществ от владения брендами, положительного бизнес-опыта внутри сети при долгосрочном взаимовыгодном объеденении активов.

Широкая продуктовая и географическая диверсификация компании как главная предпосылка сетевой формы организации бизнеса разрешает выстраивать стратегическую и оперативную деятельность с учетом ряда централизованно связанных потенциальных синергий в сфере маркетинга и продаж. Это относится:

1. к предложению покупателям более широкого ассортимента санаториев/услуг (Университет от «перекрестных» продаж) 19 санаториев и пансионатов в 10 субъектах России с различными внесезонными программами санаторно-курортного лечения и досуга дают возможность завлекать новых клиентов и завоевывать новые рыночные географические сегменты, которые до объединения в сеть активов были недоступны;

2) продвижению единого сетевого бренда на протяжении всего календарного года для привлесения новых клиентов;

3) поддержки единой базы данных покупателей для оптимизации процесса бронирования .

Итак, с одной стороны, внешний фактор - рост уровня конкуренции, «близости» в конкурентном «поле» участников рынка по причине псходного комплекта медицинских и оздоровительных услуг, а с иной стороны, внутренний фактор - сетевую форму организации санаторно-курортного бизнеса фирмы возможно рассматривать в качестве платформы для активизации всех типов нововведений. Среди них могут быть не только новые продукты (санаторно-курортные программы), но и новые организационные процессы, маркетенговые каналы размещения и распределения продукта на рынке.

3.2 Анализ ситуации

Цели компании в области маркетинга

В начале 2012 г. при разработке стратегии развития менеджментом была диагностирована грядущая проблемная область функционирования фирмы: несогласованность действий  членов сети и каналов распределения. Центральная функция маркетинга и продаж была «размыта» как в центральном офисе, так и в санаториях. В связи с этим работа с различными группами каналов распределения происходила бессистемно, несогласованно между центральным офисом и санаториями. Этим образом, этот период в развитии функции продаж и маркетинга возможно охарактеризовать как «акцент на работе сам за себя».

В связи с этим у фирмы появлялось большое количество упущенных возможностей (например, синергии сетевого формата в сфере маркетинга и продаж), а еще наблюдалась сетевая неуправляемость рыночными каналами распределения. Опыт и компетенции каждого из членов не использовали максимально, хотя система основывалась на мультиканальном принципе (рис. 2).

Главным рыночным каналом распределения продукта являлся двухуровневый розничный канал (B2C-продажи), который дает собой реализацию путевок физическим лицам напрямую при помощи заявок в службы бронирования и размещения санаториев (рис.4). Впрочем сетевые синергии в розничных продажах и маркетинге «не работали» по причине слабых позиций единого бренда фирмы, а совместно с ним и слабого восприятия всей сети со стороны покупателей, отсутствие отличительных особенностей продукта на рынке по сопоставлению с соперниками, а также единого информационного места управления конечным фондом. Так, маркетинговые опросы 2012 г., предоставленные менеджментом фирмы, говорили о том, собственно что основная масса покупателей (85%) не были знакомы не только с брендом изучаемой Фирмы, но и с тем фактом, собственно что у ОАО «РЖД» есть санаторно-курортные учреждения. Как следствие, компания имела слабые позиции в регионах: в 2012 г. 80% покупателей были сконцентрированы только в шести регионах России с населением выше 4 млн человек.

Вторым по значительности рыночным каналом распределения выступал трехуровневый (через туристического оператора), четырехуровневый (через туристического оператора - агентство) туристический (посреднический) канал.

Он функционировал в рамках заключенных агентских договоров и предугадывал выплату комиссионного вознаграждения. Развитие этих каналов рассматривается в курортном бизнесе как перспективное направление, позволяющее в краткие сроки увеличить поток покупателей . Туристические операторы и агентства считаются выведенными на аутсорсинг «дистрибьюторами», продающими и продвигающими санаторно-курортные предложения конечным покупателям. Этот канал содействует оперативному расширению базы физических лиц, информированию рынка о санаториях и предоставляемых ими услугах; продвижению бренда, конкретному нивелированию сезонности спроса.

В 2011 г. этот канал распределения работал с внедрением всех вероятных посредников, «по интенсивному типу плотности». Любой из независящих посредников стремился максимально увеличить личную выгоду, работая с любым являющимся собственностью фирмы санаторием по принципу «сам за себя», и не беспокоился об общей выгоде канала . Анализ подборки заключенных и действовавших в 2011 г. 454 агентских договоров санаториев Фирмы с отечественными туристическими фирмами подтверждает сделанный вывод (табл. 1).

В конце концов, практически 15% выручки от рыночных продаж фирмы в 2012 г. приходилось на трехуровневый корпоративный сегмент (B2B-продажи) продажу путевок организациям (предприятиям, органам государственной власти, общественным учреждениям и организациям) в рамках договоров на реализацию программ санаторно-курортного лечения и профилактики профессиональных заболеваний их служащих в рамках социального пакета, а также через участие в проводимых тендерах.

Проведенный  SWOT-анализ (табл. 2) позволил обнаружить ряд сфер, требовавших разработки и внедрения маркетинговых инноваций, в первую очередь нацеленных на создание новых каналов сбыта с конкретными итогами, влияющими на ценность бизнеса.

Ключевой задачей в рамках позиционирования компании как большого российского оператора между рыночных каналов распределения санаторно-курортного продукта стало построение своей коммерческой экосистемы за счет «разрушения внутренних барьеров» и создания сетевой процессно-ориентированной модели, образовывающей ценность для покупателя.

3.3 Маркетинговые инновации и активы

Особой чертой маркетинговой инновации по сравнению с другими переменами в комплексе маркетинга компании выступает внедрение в деловую практику способа, который менеджментом раньше не применялся. При этом подобный способ имеет возможность быть новым для компании или новым для рынка . В первом случае способ маркетинга считается новым лишь только в рамках компании, она не обязательно  обязана быть новатором в его внедрении. Для этих иноваций нередко используются широко доступные научные и практические знания, они имеют все шансы быть внедрены самой компанией или совместно с другими членами рынка при помощи распределения надлежащих выгод и издержек или взяты у сторониих с поддержкой обобщения наилучших иностранныхпрактик и бизнес-моделей. В случае если маркетинговая инновация в данном случае станет успешна, то конкурентоспособность компании в границах такого же рынка станет усилена за счет отказа от раньше существовавших в компании рекламных способов. Существенное значение содержит и тот факт, собственно что компании имеют все шансы перенимать инновационные решения (технологии, знания, бизнес-процессы, основы управления) у фирм из других отраслей . 

В 2012 г. менеджментом ОАО «РЖД ЗДОРОВЬЕ» были определены следующие новые для компании маркетинговые инновации: 

1) Внедрение сетевой процессно-ориентированной модели управления коммерческой деятельностью — единой концептуальной «платформы», пробирающей коммерческую деятельность всех санаториев сети компании; 

2) Модернизация системы сетевого управления номерным фондом санаториев фирмы на основе единого, стандартизированного программного комплекса; 

3) Создание системы интернет-продаж санаторно-курортных программ на официальном сайте;

4) Внедрение селективного типа взаимодействия в рамках туристического канала распределения.

Таблица 1 - сегментация агентских договоров АО «РЖД-ЗДОРОВЬЕ», по состоянию за 2011 г.

Таблица 2 - SWOT-анализ маркетинговой деятельности ао «РЖД-ЗДОРОВЬЕ», по состоянию на 2012 г.

Рассмотрим их поочередно.

Внедрение сетевой процессно-ориентированной модели управления коммерческой деятельностью предполагало формирование на верхнем уровне маркетинга пять главных, четыре управленческих и трех поддерживающих процессов (рис. 3). 

Главная задача ключевых процессов состоит в обеспечении удовлетворения потребностей и ожиданий внешних покупателей (в модели — каналов распределения). Это достигается благодаря розыску управленческих ответов на надлежащие вопросы: «Что надо для каждого из каналов распределения при соотнесении карты атрибутов возможности — ожидания?», «За счет чего сделать потребительскую ценность санаторно-курортных программ?», «Как вести взаимодействие с многообещающими нишами» и «Где обратная связь от клиентов?» 

Управленческие процессы преследуют цель гарантировать поддержку при принятии заключений о стратегии и программе операционных улучшений фирмы, ежегодной обороне бюджета и инвестиционной программе, управлении проектами. Данные процессы имеют не только внутренних покупателей (аппарат управления, персонал санаториев), но и таких пользователей, как совет директоров, его комитеты по стратегии и аудиту. Поддерживающие процессы (мотивация персонала коммерческого блока, ИТ-решения управления конечным фондом, финансы) обеспечивают ресурсами для воплощения главных процессов, и их итогами пользуются внутренние покупатели фирмы (аппарат управления, коммерческий персонал санаториев). 

Таким образом, сетевая процессная модель управления коммерческой работой, внедренная фирмой, реализует клиентоориентированный подход (с фокусом на формирующие потребительскую ценность процессы) к конечным санаторнокурортным программам, или, другими словами, нацелена на удовлетворение ожиданий покупателей в согласовании с предъявляемыми требованиями (рис. 5).

Модернизация системы сетевого управления номерным фондом санаториев фирмы на основе единого, стандартизированного программного комплекса позволила перейти от модели локального бронирования в санаториях к единой централизованной системе бронирования и размещения полного цикла (рис. 6). Полный цикл предполагает автоматическое выставление свободного номерного фонда на продажу в интернете и автоматическое свидетельство бронирования в программном комплексе санатория. Это обеспечило не только увеличение прозрачности и маневренности бизнеса фирмы, но и совершенствование качества оперативной управленческой отчетности сравнительно текущей и планируемой загрузки номерного фонда, «глубины» продаж, контроля оплат за бронирование, ведение историй бронирований. 

Важная информация о текущей и планируемой загрузке номерного фонда санаториев важна в целях ее передачи в рыночные каналы распределения для актуальных продаж и принятия заключений по продвижению санаторно-курортных программ при помощи особых маркетинговых промоакций. Система бронирования и размещения также предназначена для учета и контроля текущего и планируемого заезда с возможностью контроля всех стадий бронирования: предварительный заказ  оформление брони  свидетельство брони  предварительная оплата   окончательная оплата  заезд выезд. 

Эта маркетинговая инновация, как создание системы интернет-продаж санаторно - курортных программ на официальном веб-сайте фирмы, за счет увеличенной доступности предложений разрешает преобрести новую аудиторию покупателей и охватить гигантские по объему территории, получить экономию времени при работе с покупателями (создав для них добавленную ценность), а еще добиться эффекта контраста за счет предложения диверсифицированного сетевого продукта. Она не только вписывалась в стратегию развития фирмы, но и была важна с точки зрения бенчмаркинга соперников.

Развитие технологий, обусловленных растущим проникновением интернета в жизнь современных покупателей, способствует увеличению объемов прямых бронирований и продаж гостиничных и курортных предложений физическим лицами с внедрением всевозможных онлайн-каналов, минуя туристические компании. О значимости систем интернет-продаж говорят итоги ряда международных исследований. В основном покупатели бронируют предложения на официальных веб-сайтах средств размещения (гостиниц, курортных отелей). К примеру, по данным агентств eTrack, eMarketer, Alexa.com, доля продаж сквозь корпоративный вебсайт средств размещения составляет 65%, остальные 35% приходятся на всемирно известные туристические сайты-посредники, эти как Expedia/Hotels.com, Priceline, HRS, Booking.com. Подобные данные получены и в исследовании Travel Click [Travel Click, 2011]. Итоги исследования, проделанного в 2012 г. Hawk Partners LLC [Hawk Partners, 2012] по сведениям выборочного опроса 1203 туристов, говорят о том, собственно что 74% бронирований исполняется сквозь официальные корпоративные веб-сайты средств размещения, 52% — сквозь сайты-посредники, 47% — сквозь веб-сайты программ лояльности. В исследовании [O’Connor, 2002] найдено, собственно что уровень применения личных интернет-сайтов на примере 44 международных гостиничных сетей для продаж при помощи онлайн-бронирования оформляет 97%. 

Потенциал становления онлайн-продаж в России во многом разъясняется подъемом проникания интернета. По сведениям исследования PwC, в 2012 г. еженеделльно пользовалось интернетом 49% населения в возрасте старше 18 лет, 85% российских интернет-пользователей проделывали покупки в онлайне, 43% из них проделывают это как минимум ежемесячно [PwC, 2013]. Согласно оценкам исследователей НИУ «Высшая школа экономики», между молодых людей в возрастных категориях 16–24 и 25–44 года доля трехмесячной интернет-аудитории (т. е. тех, кто воспользовался онлайном хотя бы один раз за последние три месяца) составляет 95% и 81% соответственно. При этом прирост российской аудитории интернета в 2013 г. по сравнению с 2012 г. случился в основном за счет увеличения доли пользователей среднего и старшего возраста. Так, между респондентов в возрасте от 45 до 54 лет доля трехмесячной аудитории выросла с 45 до 53%, а в группе от 55 до 64 лет доля пользователей достигла более трети, увеличившись на 10 п. п. 

Использование четвертой маркетинговой инновации — селективного типа взаимодействия в рамках туристического канала распределения — предполагало работу с наименьшим количеством посредников на базе тщательного отбора для предотвращения риска оппортунистического поведения с их стороны (последние нередко владеют особыми знаниями в сфере продаж санаторно-курортных программ). Кроме того, в рамках данной инновации происходило упорядочивание и увеличение производительности работы системы на кооперативной и долгосрочной базе.

Раскрытие потенциала долговременного сотрудничества, соответсвии фирмы и операторов/агентств в рамках туристического (посреднического) канала распределения друг другу (ввиду специфичности человеческих активов - знаний менеджеров по продажам) настоятельно просили стыковки стимулов на уровне сетевого управления новыми контрактными агентскими отношениями. Исходной точкой для  процесса послужил весь навык взаимодействия сторон, скопленный за время их отношений в минувшем (2008–2012 гг.), а также репутация и рекомендации партнеров. Важную роль играли и новые обстоятельства централизованного сотрудничества:

1.дифференциация процента агентского вознагрождения в зависимости от месяца, определенного санатория, объема закупаемых путевок; 

2. маркетинговые расходы по развитию бренда полностью присутствуют в зоне ответственности туристисекой компании в критериях абсолютной их финансовой самостоятельности; 

3. «отношенческий» подход к взаимодействию — осуществление плана событий по совместным маркетинговым промоакциям, организация и проведение специализированных ознакомительных туров. 

Впоследствии определения в 2012 г. менеджментом важных маркетинговых нововведений в течении первой половины 2013 г. были развернуты события по их действительному внедрению и дальнейшему применению в деловой практике фирмы. Это разрешило к концу 2013 г. выйти на полную проектную мощность осуществленных маркетинговых инноваций, необходимую для оценки их результативности уже в 2014 г.

3.4 Результативность маркетинговых инноваций ОАО «РЖД-ЗДОРОВЬЕ»

Для проведения более четкого анализа итогов воздействия маркетинговых инноваций на ценность бизнеса фирмы нужно согласовать подходы к системе характеристик результативности. Не обращая внимания на многообразие в практике всевозможных подходов и метрик, как правило, применяются идентификаторы итогов маркетинговой работы, которые выражаются в подъеме объема продаж, количества лояльных покупателей, повышении капитала бренда, клиентского капитала и иных нематериальных активов, ценовой премии и т. п. Впрочем проблематика маркетинговой результативности вызывает оживленные обсуждения вопроса в отношении как определения самих расходов и итогов маркетинговой работы, например и их измерения. Не считая таго, неудовлетворенность системой оценки маркетинговой результативности признают и данные выборочных опросов, проведенных между руководителей иностранных фирм . 

Не углубляясь в рамках данной статьи в вопросы построения универсальной теории и моделей формирования маркетинговой результативности, отметим: мы солидарны с позицией, предложенной в работе, сообразно которой каждая концептуальная модель и система метрик маркетинговых итогов (особенно вызванных воздействием инноваций) подлежат контекстуализации, учету своеобразных особенностей фирмы и изучаемого рынка. Значит, в рамках нашего исследования особое внимание уделяется нескольким показателям маркетинговой результативности, которые свойственны для сетевой формы ведения бизнеса и согласованы между собой (соответственно, ими проще управлять): 

1) Система интернет-продаж санаторнокурортных программ:

а) дополнительные доходы в рамках канала распределения, претерпевшего изменения под действием инновации (розничный канал — B2C-продажи);

б) достижение эффекта разнообразия в продажах санаторно-курортных предложений, т. е. создание сетевой синергии фирмы за счет широкой продуктовой и географической диверсификации его предложения для клиентов;

2) Селективный тип взаимодействия в рамках туристического канала распределения:

а) дополнительные прибыли в рамках канала распределения, препретерпевшего изменения воздействием инновации (туристический канал);

б) оптимизация ставки агентского вознаграждения за счет централизации агентского канала распределения;

в) достижение эффекта контраста в продажах санаторно-курортных предложений (создание сетевой синергии компании) методом широкой продуктовой и географической диверсификации его предложения для туристических компаний. 

За этап с 2012 по 2014 г. общий прирост рыночных продаж санаторно-курортных программ исследуемой создателями фирмы составил 31% и обгоняет рост стоимостного объема рынка санаторно-курортных предложений России на 18 п. п., прежде всего за счет увеличения количества рыночных покупателей и в итоге воплощения маркетинговых нововведений — сделанной системы интернет-продаж и селективного взаимодействия в рамках туристического канала распределения (табл. 3, рис. 5). В структуре рыночных каналов распределения в 2014 г. доля интернет-продаж составила 14%, а «селективного» туристического сегмента - 16% (рис. 5). Таким образом, доля новых сегментов в каналах распределения увеличилась до 30%. Достигнутый уровень интернет-продаж в 2014 г., не обращая внимания на то собственно что он обгоняет среднероссийскую долю онлайн-продаж предложений гостиниц на 5–7%, все же существенно ниже, чем на развитых рынках. 

Так, в издании «Коммерсантъ Деньги» отмечается: «По сведениям исследовательской фирмы IPK International, доля онлайн-бронирования связанных с путешествиями, составляет в среднем в мире 65%, бронирования сквозь туристические фирмы — 24%. На развитых рынках показатель интернет-бронирования стремится к уровню насыщения — 70%». В рамках проекта по внедрению в фирмы маркетинговых нововведений в 2012– 2014 гг. была реализована задача по достижению эффекта контраста (за счет увеличения ассортимента в продажах) и синергии для фирмы, собственно что характерно для больших сетевых компаний и в иных отраслях, в частности в индустрии гостеприимства.

Данные табл. 4 показывают, собственно что на предложения всех санаториев фирмы в 2014 г. покупателями сквозь систему интернет-продаж было оформлено бронирование на общую сумму 130,5 млн руб., при этом минимальное количество составил 0,5 млн руб., максимально — 19,7 млн руб., среднее — 6,9 млн руб., обычное отклонение — 6,0 млн руб. В рамках инновации по внедрению селективного типа взаимодействия в туристическом канале распределения общий объем продаж составил 156,3 млн руб., при этом максимально — 35,7 млн руб., среднее — 8,2 млн руб., обычное отклонение — 9,0 млн руб. Средняя действенная ставка агентского вознаграждения за счет селективной централизации агентского канала распределения в сопоставлении с 2013 г. была сохранена на прежнем уровне в 12%, собственно что ниже, чем у соперников (для сравнения : среднерыночный процент агентского вознаграждения у конкурентов-аналогов достигает 15–20%).

Ограничения проведенного анализа 

Нужно отметить некоторые ограничения анализа результативности маркетинговых нововведений, осуществленных «РЖД-ЗДОРОВЬЕ» за этап 2012–2014 гг. 

Во-первых, между четырех общих типов маркетинговых нововведений основное внимание в предоставленной статье было уделено новым методам в размещении и распределении продукта на рынке, т. е. изучению новых каналов/методов сбыта, применяемых для реализации товаров и предложений конечным покупателям. 

Во-вторых, количественное исследование аспектов маркетинговой инновационной деятельности фирмы основано на применении метода кейс-стади в контексте основного сетевого оператора рынка санаторно-курортных предложений в России. Для уточнения полученных итогов требуется использование объективных и сопоставимых данных иных членов рынка санаторно-курортных услуг.

Заключение

Сетевая форма ведения бизнеса является конкурентным преимуществом и в том числе значимым фактором выживания фирм на рынках сферы услуг, для которых свойственны структурные изменения, высокая интенсивность конкуренции и насыщенность однородным продуктовым предложением. В статье на примере системы маркетинга и продаж АО «РЖД-ЗДОРОВЬЕ» продемонстрировано, каким образом предоставленная форма ведения бизнеса имеет возможность применяться для того, чтобы справиться с меняющейся внешней средой, а также добиться синергии и эффекта разнообразия от «перекрестных» продаж за счет привлечения новых покупателей и от покорения новых рыночных географических сегментов, которые до объединения в сеть санаториев были фирмы недоступны. 

В современных условиях на ряду с процессными и продуктовыми инновациями важным моментом увеличения конкурентоспособности российского бизнеса являются маркетинговые инновации. С точки зрения стратегического менеджмента инновационная активность в сфере маркетинга связана с изобретением свежих бизнес-процессов в отношениях с покупателями, построением новых каналов распределения, которые удовлетворяют ещё не затронутый потребительский спрос. При этом для устоявшихся на рыночном сегменте компаний важным потенциалом эффективности владеют не  только радикальные, но и инкрементальные маркетинговые инновации, выступающие, в частности, итогом творческого осмысления наилучших иностранных практик и бизнес-моделей. На примере АО «РЖД-ЗДОРОВЬЕ» продемонстрированы значимость внедрения и результативность четырех инкрементальных маркетинговых инноваций как способы стратегического репозиционирования фирмы, ее адаптации к изменяющимся условиям рынка и открытия новых возможностей. 

Следует обозначить, собственно что с позиции теории организации отраслевых рынков и стратегического менеджмента исходные стимулы для внедрения маркетинговых инноваций для менеджмента фирм могут определяться исходя как из внутренних условий, так и из характеристик внешней среды. 

При этом менеджеры фирм обязаны владеть собственным видением и осознанием того, каким образом они намереваются создавать ценность для собственных покупателей. В случае ОАО «РЖД-ЗДОРОВЬЕ» акцент делается на том, как при применении сетевой процессной модели управления работа менеджеров станет отвечать истинным потребностям и ожиданиям покупателей. Данная модель воплощает клиентоориентированный подход с фокусом на процессы, формирующие потребительскую ценность конечным санаторно-курортным программам или другими словами, удовлетворяющие ожидания покупателей в соответствии с согласованными требованиями. Осуществленные маркетинговые инновации в условиях сетевой формы организации санаторно-курортного бизнеса АО «РЖД-ЗДОРОВЬЕ» показали свою результативность в краткосрочном периоде 2012–2014 гг. с точки зрения как опережающего роста объема продаж по сравнению с рынком, так и возникновения новых каналов распределения продукта на рынке (интернет-продажи, селективный тип взаимодействия в рамках туристического канала распределения).

Список использованных источников

1. Ермаков В.П., Макиев З.Г Менеджмент для студентов ВУЗов. - Ростов-н-Д. 2005г.
2. Виханский О.С., Наумов А.И. «Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс». - М.: Контакт, 1996г.
3. Иванов А.И., Малявина А.В. Разработка управленческого решения. — М.: НОУ МАЭП, ИИК – М.: Калита, 2000.
4. Кравченко А.И. История менеджмента. Учебное пособие для студентов ВУЗов. - М.: Инфра-М, 2000г.
5. Литвак Б.Г. Управленческие решения. — М.: ТАНДЕМ, ЭКМОС, 1998.
6. Робертсон Дж. Аудит: Пер. с англ. — М.: Контакт, 1993.
7. Румянцева З.П. Общее управление организацией: принципы и процессы/Мод, прогр. для менеджеров № 3. — М.: ИНФРА-М, 1999.
8. Румянцева З.П., Соломатин Н.А., Менеджмент организации. — М.: ИНФРА-М, 1999.
9. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.
10. Смирнова В.Г. и др. Организация и ее деловая среда/Мод, прогр. для менеджеров № 2, — М.: ИНФРА-М, 1999.
11. Теория управления социалистическим производством: Учебник/Под, ред. О.В. Козловой. — М.: Экономика, 1993.
12. Эффективность государственного управления: Пер. с англ./Под общ. ред. С.А. Батчикова и С.Ю. Глазьева. — М.: Консалтбанкир, 1998.
13. Юкаева B.C. Управленческие решения: Учебное пособие. — М.: ОПС, 1998.
14. Веснин В.Р. «Основы менеджмента». Курс лекций для студентов высших учебных заведений. М. 1996 г.
15. Катькало В.С. Межфирменные сети: проблематика исследований новой организационной стратегии в 1980-90-е годы // Вестник СПбГУ, сер. 5. Менеджмент. Вып.2, №12. - 1999.
16. Коуз, Р. Фирма, рынок и право / Р. Коуз. - Пер. с англ. М.: Новое издатель- ство, 2007. – с. 36-58.
17. Кущ, С.П. Маркетинг на b2b рынках: отношенческий подход: учебное посо- бие / С.П. Кущ, М.М. Смирнова. - Высшая школа менеджмента СПбГУ. - СПб.: Изд-во «Высшая школа менеджмента». 2010.
18. Основы инновационного менеджмента. Теория и практика: Учеб. пособие/ Под ред. П.Н. Завлина, А.К. Казанцева, Л.Э. Миндели. – СПб.: Наука, 1997. – 367 с
19. Казьмин, А.А. Маркетинговые инновации в условиях сетевой формы орга- низации санаторно-курортного бизнеса: опыт АО «РЖД-ЗДОРОВЬЕ» / А.А. Казьмин, А.Е. Петров // Российский журнал менеджмента. – 2015. - №3. – С. 111-134.

Приложения

Приложение 1

Приложение 2

Рис. 4. Организация управления рыночными каналами распределения АО «РЖД-ЗДОРОВЬЕ», 2012 г.

Приложение 3

Таблица 1 - сегментация агентских договоров АО «РЖД-ЗДОРОВЬЕ», по состоянию за 2011 г.

Приложение 4

Таблица 2 - SWOT-анализ маркетинговой деятельности АО «РЖД-ЗДОРОВЬЕ», по состоянию на 2012 г.

Приложение 5

Рис. 5. - Сетевая процессно-ориентированная модель управления коммерческой деятельностью АО «РЖД-ЗДОРОВЬЕ» Примечание: B2P — партнерский, посреднический канал.

Приложение 6

Рис. 6. - Система управления номерным фондом сети санаториев АО «РЖД-ЗДОРОВЬЕ»

Приложение 7

Таблица 3 - состояние рынка санаторно-курортных услуг в россии, 2012–2014 гг.

Приложение 8

Рис. 7 - Структура рыночных каналов распределения АО «РЖД-ЗДОРОВЬЕ», 2014 г. Примечание: полужирным шрифтом выделены сегменты каналов распределения, созданные благодаря маркетинговым инновациям.

Приложение 9

Таблица 4 - продажи ОАО «РЖД-ЗДОРОВЬЕ» через каналы, созданные в результате маркетинговых инноваций, 2014 г.