Руководство, стили руководства (Теоретические аспекты руководства, стилей руководства)

Содержание:

Введение

Человеческий фактор в фирмах все больше и больше становится интеллектуальным дополнением к современной организации различной деятельности и технологии. Хорошее настроение работников в первую очередь зависит от общения в коллективе, в особенности, общения с руководителем. И результат от этого общения станет больше, если руководитель в зависимости от обстоятельств, условий работы использует определенный стиль управления.

Руководитель должен знать, где, как, когда и насколько ему может помочь тот или другой метод. Он должен знать, когда именно надо обратиться к соответствующему специалисту. Расширение знаний о данных методах и принципах, о том, где, как и где их использовать, поставит многое в исследовании операций в один ряд с применяемыми сейчас методами изучения работ, регулирования и планирования деятельности фирм. Подготовленный руководитель знает о них вполне достаточно, чтобы решать, где они могут оказаться полезными и применимыми.

От управляющих требовались компетентность, высокий профессионализм, умение соизмерять свою деятельность с существующими законами. В итоге появилась группа людей, которая специально занимается управленческой деятельностью. Этим руководителям уже не нужно удерживать своих подчиненных в повиновении властной рукою. Главной задачей становится каждодневное управление производством, кропотливая организация, в целях обеспечения наибольшей прибыли собственникам фирмы. Этих людей стали называть менеджерами.

В настоящее время в организационном поведении есть некий минимум разных характеристик для современного менеджера. Одной из характеристик является стиль управления персоналом.

Стиль управления руководителя своими подчиненными во многом определяет динамику развития компании, успех организации. От стиля руководства зависят мотивация работников, взаимоотношения, их отношение к труду и многое другое. Таким образом, эта область менеджмента имеет огромное значение в управлении и, на мой взгляд, обязательна и полезна для изучения.

Цель данной курсовой работы – разработка предложений по повышению эффективности руководства и стиля руководства в ЗАО «ЭЛСИ».

При этом цель работы раскрывается через решение следующих задач:

• определение сущности руководства;
• изучить стили руководства;
• дать общую характеристику ЗАО «ЭЛСИ»;
• проанализировать эффективность руководства и стилей руководства в ЗАО «ЭЛСИ»;
• разработка предложений по повышению эффективности руководства в ЗАО «ЭЛСИ»;
• разработка предложений по эффективности применения стилей руководства в ЗАО «ЭЛСИ».

Объектом исследования является коллектив ЗАО «ЭЛСИ».

Предмет исследования руководство и стили руководства ЗАО «ЭЛСИ».

Теоретической базой исследования стали труды общепризнанных российских и зарубежных исследователей в области менеджмента и организационного поведения. Среди них: В.Р. Веснин., О.С.Виханский, А.И. Наумов, В.Д. Грибов, В.И. Грушенко, В.Я. Горфинкеля, Л.С. Леонтьева, Э.М. Коротков, М.Х. Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури и др.

Прикладная значимость исследования обусловлена тем, что разработанные предложения по повышению эффективности руководства и стиля руководства могут быть использованы в деятельности ЗАО «ЭЛСИ», а также в деятельности других аналогичных предприятий.

Глава 1. Теоретические аспекты руководства, стилей руководства

1.1 Сущность руководства

Руководство - процесс влияния на подчиненных, означает способность заставить весь коллектив стремиться к выполнению задач, стоящих перед организацией[15, с.197].

Руководство как единый процесс может быть, разбит на отдельные действия и шаги руководителя, которые направлены на достижение оперативных целей. Руководство связано с оказанием непосредственного влияния на подчиненных или знакомых и друзей. Готовность людей следовать приказам и распоряжениям руководителя, определяется множеством факторов:

• пониманием смысла распоряжения;
• совместимостью распоряжений с индивидуальными потребностями и интересами сотрудников;
• физическимии интеллектуальными способностями подчиненных;
• личными взаимоотношениями;
• организаторским талантом руководителя;
• качеством руководства;
• мотивацией[5, с.214].

Одним из элементов эффективного руководства является обязательное наличие общих целей, на достижение которых будут направлены совместные усилия[19, с.114].

Руководитель при этом должен координировать работу и мотивировать подчиненных для достиженияэтих целей. Наиболее эффективна индивидуальная мотивация на основе знания характера, темперамента, способностей и других качеств подчиненного. В тоже время воодушевленная общей идеей группа добивается поставленных перед ней целей и с готовностью принимается за любую новую задачу, поставленную перед ней[5, с. 256].

В целом весь процесс руководства можно рассматривать как процесс использования своих личных качеств и стиля руководства.Формирование психологической компетентности является необходимым условием успешной деятельности руководителя. Способность эффективно выстраивать личностное и социально ориентированное общение с окружающими людьми, владение искусством управленческого воздействия, проявление эмпатии, выбор эффективного стиля руководства, использование разнообразных способов мотивации сотрудников – действенный способ повышения результативности труда[19, с.162].

Успешность деятельности руководителя во многом обусловлена его личностными характеристиками. Ведущее место среди них занимает интеллект, характеризую­щий умственные способности и развитие личности.Влияние интеллекта на эффективность руководства зависит в первую очередь от его мотивации, стремления занимать высокие должности и добиваться высоких результатов.Наиболее значимых результатов в менеджменте достигают люди не с самым высоким и не с самым низким уровнем интеллектуального развития, а со средними интеллектуальными способностями[7, с.23].

Высокое интеллектуальное развитие нередко сочетается с чрез­мерной рефлексией и индивидуализмом, недостатком самоуверен­ности, решительности, а также некоторых других качеств, необ­ходимых для карьеры и эффективного руководства. Поэтому при оценке роли интеллекта в деятельности руководителя необходимо учитывать различные факторы, опосредующие влияние интеллекта. Интеллектуальный уровень руководителя связан с рядом других его важнейших качеств. К наиболее важ­ным личностным качествам эффективного руководителя  относятся следующие:

• доминантность, то есть стремление влиять на других людей;
• уверенность в себе;
• эмоциональная устойчивость и стрессоустойчивость;
• креативность, или способность к творчеству;
• целенаправленность, стремление к достижению цели;
• предприимчивость, готовность к обоснованному риску;
• решительность, готовность брать на себя ответственность;
• надежность в отношениях с подчиненными, руководством и клиентами;
• коммуникативность;
• способность максимально использовать возможности сотруд­ников путем их правильной расстановки и мотивации[13,с.63].

Выше перечисленные характеристики существен­но дополняются и конкретизируются структурными компонентами психологической компетентности руководителя:

• самосознание;
• саморегуляция;
• мотивация;
• эмпатия;
• социальные умения[7, с.129].

Одним из социально-личностных свойств, обеспечивающих внимательное, чуткое отношение к подчиненному, сопереживание к нему, понимание его чувств и состояний, является эмпатия. Она обеспечивает создание благоприятного психологического климата в организации и позволяет осуществлять эффективное взаимодействие [11, с.16].

Компонентом социальной компетентности являются социальные умения. Они включают в себя: стремление и умение оказывать влияние на других людей, владение тактикой убеждения; коммуникативную компетентность; умение предупреждать и эффективно разрешать конфликты; навыки ведения переговоров; способность к сотрудничеству; умение работать в команде.

Одно из проявлений эмоционального интеллекта - умение адекватно оценивать собственные возможности и ограничения, максимально эффективно использовать свои сильные качества и стараться нивелировать слабые[13, с.186].

Кроме рассмотренных личностных характеристик, на эффективность деятельности руководителя оказывают влияние и другие факторы, обусловленные опытом работы, работоспособностью, обучением и мотивацией.

1.2 Характеристика стилей руководства

Каждый руководитель в процессе своей деятельности выполняет обязанности в только ему свойственном стиле. Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает подчиненных к инициативному и творческому труду. Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способностей создавать в коллективе особую атмосферу для развития благоприятных взаимоотношений и поведения[8, с.151].

Стиль руководства ‑ типичный вид поведения руководителя в отношении с подчиненными в процессе достижения поставленной цели.Стиль отличается устойчивостью, которая проявляется в постоянном применении одних и тех же приемов управления[4,с.147].

Стиль управления во многом определяется индивидуальными качествами руководящего лица, но при этом не менее значимыми являются:

• специфика конкретной сфера деятельности руководителя; квалификационные требования, предъявляемые к руководителям;
• социально - психологические черты исполнителей (возраст, пол, квалификация, профессия, интересы и потребности и пр.);
• уровень иерархии управления;
• способы и приемы управления, используемые вышестоящими руководителями[13,с.193].

Самой популярной считается типология индивидуальных стилей руководства, разработанная еще в начале 20 века эмигрировавшим в США немецким психологом К.Левиным. Это объясняется ее предельной простотой и наглядностью. В ней выделены три ведущих стиля руководства:

• авторитарный;
• демократический;
• нейтральный или анархический. Позднее заменили термин «нейтральный» на «либеральный». [10, с 14].

Отличают эти стили друг от друга следующие параметры: характер принятия решений, степень делегирования полномочий, способ контроля, набор используемых санкций и др. Но главное различие между ними - предпочитаемые методы руководства. Группа так называемых командных методов соответствует авторитарному стилю руководства, договорные и социально-психологические методы больше отвечают демократическому стилю, либеральный характеризуется бессистемностью в выборе методов.

Чем тяжелее, сложнее условия работы людей, тем более они предпочитают властного и твердого руководителя, способного взять на себя ответственность за решение практически нерешаемых проблем. Аналогичным образом дело обстоит и в случаях низкой квалификации исполнителей[8, с.164].

Авторитарному стилю присущи немаловажные достоинства:

• обеспечивает четкость и оперативность управления;
• создает видимое единство управленческих действий для достижения поставленных целей;
• минимизирует время принятия решений, в малых организациях обеспечивает быструю реакцию на изменение внешних условий;
• не требует особых материальных затрат;
• в недавно созданных предприятиях позволяет успешнее справиться с трудностями становления и др.

К недостаткам авторитарного стиля руководства относятся:

• подавление инициативы, творческого потенциала подчиненных;
• отсутствие действенных стимулов труда;
• громоздкая система контроля;
• бюрократизация аппарата управления;
• низкая удовлетворенность исполнителей своим трудом;
• высокая степень зависимости работы людей от постоянного контроля руководителя и др.[8,с.173]

Преодолеть эти недостатки возможно только применяя свойственные демократическому стилю руководства методы. Этот стиль позволяет:

• стимулировать проявление инициативы и творческого потенциала исполнителей;
• успешнее решать инновационные и нестандартные задачи;
• эффективнее использовать материальные стимулы труда;
• использовать психологические механизмы трудовой мотивации;
• создавать благоприятный морально-психологический климат в коллективе;
• повысить удовлетворенность трудом и др.[16, с.92]

Исследования показывают, что демократический стиль руководства не всегдаэффективен. Он успешно срабатывает при следующих условиях:

• стабильном коллективе;
• высокой квалификации работников;
• наличии активных, инициативных, нестандартно думающих и действующих работников. Такие условия не всегда имеются, да и создать их задача тоже не из легких[5,с.214].

Концепция типовых стилей руководства включает в себя и третий тип - нейтральный, или либеральный. Он крайне редко встречается в практике и характеризуется отсутствием всякой системы в применении методов руководства. Его типичные черты:

• уход от принятия важных решений;
• предоставление возможности подчиненным самостоятельно принимать решения;
• незначительный контроль подчиненных;
• использование коллективного способа принятия решений для уклонения от ответственности;
• равнодушие к критике;
• безразличие к подчиненным и др.[9, с.82]

Однако возможны ситуации, когда такой стиль руководства оправдан, например, при очень высокой компетентности и ответственности персонала и слабой подготовке самого руководителя. Этот стиль может подойти для руководства научными или другими творческими коллективами при наличии сильных и дисциплинированных исполнителей.

Разработанная К. Левиным трехмерная модель стилей руководства была позднее трансформирована в концепцию континуума, то есть непрерывной последовательности этих стилей, припомощью которой исследователи пытались точно отразить разнообразие складывающихся в реальной жизни стилевых вариантов[8, с.216].

У.Р.Лайкерт выделяет четыре типа стилей в авторитарно-демократическом континууме:

• эксплуататорско-авторитарный (автократия в чистом виде);
• благосклонно-авторитарный (от наказаний - к поощрениям, ограниченное участие подчиненных в принятии решений);
• консультативно-демократический (большее доверие к подчиненным, делегирование им малозначительных полномочий);
• основанный на участии подчиненных в принятии решений, в том числе важнейших (демократизм в чистом виде)[13, с. 223].

Как видим, Лайкерт лишь уточняет исходную авторитарно-демократическую модель стилей руководства.

Когда же было установлено, что прямой зависимости эффективности работы от того или иного стиля не существует, а все определяется производственной ситуацией, стали разрабатываться принципиально иные модели стилей руководства. В основу ситуационной модели стиля руководства было положено уже не поведение руководителя, а характер сложившейся ситуации[8, с.231 ].

В одной из них - модели Херси и Бланчарда - учитывается один из ведущих ситуационных факторов – «зрелость исполнителей» - и предлагается четыре стилевых градации руководства, соответствующие четырем степеням зрелости исполнителей[17,с.131].

В другой модели того же ситуационного типа, разработанной американским специалистом в области социальной и управленческой психологии Фредом Фидлером, учитываются уже три ситуационных фактора:

• взаимоотношения руководителя с подчиненным;
• привычность производственной задачи, четкость ее формулировки и структурированность;
• должностные полномочия руководителя, возможности контроля действий подчиненных, стимулирования их активности и др.[10,с.6]

Согласно модели Ф.Фидлера эффективность избранного стиля руководства зависит от степени контроля руководителя над ситуацией, которой можно дать количественную оценку по специально разработанным шкалам.

Соучаствующее или партисипативное управление - это вариант современного стиля руководства, активно обсуждаемый в научной литературе конца XX века. Его основные характеристики:

• регулярные совещания руководителя с подчиненными;
• открытость в отношениях между руководителем и подчиненными;
• вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных решений;
• делегирование руководителем подчиненным ряда полномочий;
• участие рядовых работников как в планировании, так и в осуществлении организационных изменений;
• создание особых групповых структур, наделенных правом самостоятельного принятия решений и др.[10,с.14]

Перечисленные выше черты партисипативного стиля руководства весьма привлекательны и современны. Соучаствующий стиль может быть очень эффективен, но, как и все остальные, лишь при определенных благоприятных условиях. Задачи, для которых оправданно применение этого стиля, должны быть сложными, требующими высокого профессионализма исполнения, предполагающими множественность решений. Справиться же со всем этим под силу лишь руководителю достаточно опытному, авторитетному, склонному к коллегиальным методам в работе[12, с.79].

Концепция, разработанная в университете штата Огайо США, была модифицирована и популяризована Блэйком и Моутоном, которые построили решетку, включавшую пять основных стилей руководства (Рисунок 1).

Вертикальная ось этой схемы ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует «заботу о производстве» также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями. Всего мы получаем 81 вариант стиля управления, каждый из которых при управлении организацией может быть сравнен с любым другим из данной решетки. Блейк и Моутон описали пять крайних и наиболее характерных позиций решетки[20, с.140].

• 1. - страх перед бедностью (примитивное руководство). Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения. Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который безразличен к своим подчиненным и к процессу производства.

Рис. 1. Модель Блейка – Моутона[8, с.168]

Источник: История менеджмента: учебное пособие / под ред. Э. М. Короткова. – Москва: ИНФРА-М, 2014. – с.168

Такое поведение поможет избежать конфликтов, неурядиц, создаст благоприятные условия работы самого руководителя, поможет расширить диапазон новых идей. Такого управленца нельзя назвать лидером. Но такое положение не может сохраняться долго, так каксерьезные трудности заставят либо пересмотреть стиль руководства, либо сменить самого руководителя[14, с.213].

1.9. - дом отдыха (социальное руководство). Руководитель сосредоточен на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий. Эта позиция характеризует руководителей, которые уделяют особое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, чего нельзя сказать о процессе производства[5, с.179].

Менеджеры такого типа полагают, что основа успеха заложена в поддержании атмосферы доверия, взаимопонимания в коллективе. Такой руководитель всегда любим подчиненными, они готовы в трудную минуту поддержать своего лидера. Текучесть кадров на предприятиях с таким стилем управления низкая, а уровень удовлетворения трудом высокий. Излишняя доверчивость к подчиненным приводит к принятию непродуманных решений, и из-за этого страдает производство.

9.1. - авторитет - подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных[ 14, с.201].

Эта позиция характерна для управленцев, которые больше заботятся о производстве и практически не осуществляют никакой социальной деятельности. Они считают, что такая деятельность приводит к посредственным результатам. Положительными чертами управленцев такого типа являются высокий уровень ответственности, трудоспособности, организаторский талант, интеллект. Однако между таким руководителем и его подчиненными постоянно сохраняется дистанция, часто отсутствует прямая связь и взаимопонимание[11, с.19].

5.5. - организация (производственно-социальное управление). Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, через баланс производственной эффективности и хороший моральный настрой. Решения принимаются руководителем, но обязательно обсуждаются с подчиненными и корректируются. Положительными чертами руководителей такого типа являются, постоянство, заинтересованность в успехе начинаний, нестандартность мышления, прогрессивные взгляды. Конкурентоспособность фирм с таким стилем управления иногда оставляет желать лучшего, каки некоторые стороны внутренней жизни коллектива[2, с.76].

9.9. - команда. Усиленное внимание к подчиненным и эффективности. Руководитель добивается того, что подчиненные сознательно стремятся к целям организации, что обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую производительность. Руководитель стремится приложить максимум усилий, как в сфере социальной политики, так и в самом производстве. Это позволяет повысить удовлетворенность трудом всех работающих и учесть малейшие нюансы, влияющие на эффективность процесса производства[8, с.233].

Блэйк и Моутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства является поведение руководителя в позиции 9.9. Они также считали, что есть множество видов деятельности, где трудно однозначно определить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9.9 и повышать эффективность своей работы[3, с.172].

Таким образом, анализ теоретических аспектов руководства и стиля руководства показал, что эффективность руководителя определяется, прежде всего, его личностными качествами, поведенческими нормами, уровнем компетенции и умения мотивировать подчиненных на достижение стоящих перед организацией целей. Стиль руководства ‑ типичный вид поведения руководителя в отношении с подчиненными в процессе достижения поставленной цели. Выделяют различные типы стилей руководства, каждый руководитель придерживается стиля, в наибольшей степени удовлетворяющий его видению той или иной деятельности в организации.

Глава 2. Исследование руководства и стилей руководства на примере деятельности ЗАО «ЭЛСИ»

2.1 Общая характеристика ЗАО «ЭЛСИ»

Закрытое акционерное общество «Электронные системы» (ЗАО «ЭЛСИ») образовано в 1997 году.

ЗАО относится к предприятиям, которые занимаются производством наукоемкой технологически сложной продукции для гражданского, и для военного назначения. ЗАО «ЭЛСИ» с 2002 года работает по государственному оборонному заказу (приложение 2). 

С самого образования ЗАО «ЭЛСИ» базируется на проектировании и производстве оптико-электронных приборов и систем для морских, авиационных, и наземных носителей, которые применяются службами МЧС и МВД. ЗАО «ЭЛСИ» получило сертификат системы менеджмента качества ГОСТ ISO 9001-2011 и ГОСТ РВ 0015-002-2012[20].

Основными видами деятельности предприятия являются перспективные научные разработки и исследования в области технических и естественных наук. Предприятие изготавливает:

• механические детали и блоки;
• аппаратуру для жестких эксплуатационных условий;
• аппаратуру для специальной авиации.

Исследования проводятся на основе современной научной базы. К наиболее перспективным относятся:

• система видеонаблюдений и регистрации информации;
• тепловизионная система;
• бортовая система для видеонаблюдения;
• следящая система на безредукторных моментных двигателях;
• бортовая система обработки информации в реальном времени;
• система наземной обработки информации;
• контрольно-проверочная аппаратура;
• интерфейсные платы;
• платы сжатия видеоданных;
• импульсные источники вторичного питания;
• моментный двигатель;
• оптические трансиверы для жестких условий эксплуатации;
• твердотельный видеорегистратор;
• лазерный дальномер[20].

Офис ЗАО «ЭЛСИ» расположен в городе Великий Новгород, набережная реки Гзень в доме номер 9.

Деятельность ЗАО «ЭЛСИ» предполагает наличие сети интернет своего собственного официального сайта, информация которого постоянно обновляется о существующих вакансиях, сведениях о работе за последний год и многими другими наиболее важными данными для соискателей и других людей.

За прошедшее время количество сотрудников в ЗАО «ЭЛСИ» увеличилось до 285 человек. 80% сотрудников с высшим образованием, 10 сотрудников имеют степень кандидата технических наук. На предприятии существует свой конструкторский отдел, механический цех с современными станками с ЧПУ, испытательная лаборатория, монтажный участок, который позволяет монтировать микросхемы с корпусами BGA.

Сегодня ЗАО "ЭЛСИ" располагается на более 4000 квадратных метров производственной территории, из них 2500 квадратных метров и даже больше собственность предприятия. Таким образом, предприятие «ЭЛСИ» способно заниматься проектированием, изготовлением и испытанием изделий, которые нужны заказчикам, и это позволяет существенно сокращать время инновации и, как следствие, ее стоимость. 

ЗАО «ЭЛСИ» - современное динамично развивающееся предприятие, которое зарекомендовало себя добросовестным партнером и исполнителем заказов, которое уже добилось успеха и известности в масштабах России.

Благодаря современному дружному коллективу, прогрессивному оснащению рабочих мест техникой и программным обеспечением, наличию собственной производственной базы и гибкой политике сотрудничества с заказчиками компания «ЭЛСИ» является современным предприятием радиоэлектронного профиля, которое способно разрабатывать и серийно изготавливать наукоемкую высокотехнологичную продукцию.

Производственная структура ЗАО «ЭЛСИ» сформирована на основе общих технологических признаков и представлена производственными и обслуживающими подразделениями. ЗАО «ЭЛСИ» имеет линейно – функциональную организационную структуру (Приложение 1).

Возглавляет ЗАО «ЭЛСИ» генеральный директор. В основе построения линейно-функциональных структур «шахтный» принцип и специализация всего процесса управления по отдельным функциональным подсистемам предприятия. Причем по каждой из них формируется своя иерархия служб, которая охватывает всю организацию[20].

Такой тип организационной структуры наиболее приемлем в стабильной среде, там, где аппарат управления выполняет одни и те же часто рутинные функции. Подходят для управления организациями, которые
обслуживают много однотипных объектов.    Недостатки линейно-функциональной структуры: несоблюдение принципа единоначалия; трудности в согласовании и принятии управленческих решений. При появлении нестандартных задач возникает необходимость в частых согласованиях решений на высшем уровне управления. Это очень осложняет использование такой системы управления, так как она меньше других способна гибко подстраиваться под изменения в области науки и техники и к прогрессу. Линейно-функциональная структура управления будет наиболее ценна для средних и крупных предприятий, с общей численностью персонала от 500 до 3000 человек[5, с.98].

Основные экономические показатели ЗАО «ЭЛСИ» за 2015-2017гг представлены в таблице 1[ 20].

На основе представленных данных можно сделать вывод о том, что экономические показатели деятельности имеют минусовую динамику, что говорит о ненадежности положения предприятия.

Таблица 1

Основные экономические показатели деятельности ЗАО «ЭЛСИ» за 2015-2017гг

Показатель	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Отклонение 2016/2015%	Отклонение 2017/2016%
Основные средства, тыс.руб.	54 487	54 487	49 748	100	91
Выручка, тыс.руб.	482932	484 247	302 462	100,2	62
Себестоимость продаж, тыс.руб.	423126	425 039	282 826	100,5	67
Прибыль (убыток) от продаж, тыс.руб.	59152	59 208	19 636	100,1	33
Чистая прибыль (убыток), тыс.руб.	15443	15 648	14 433	101	92
Запасы, тыс.руб.	114873	116 961	134 086	102	115
Дебиторская задолженность, тыс.руб.	91 435	89 465	79 929	98	89

Источник: бухгалтерская отчетность ЗАО «ЭЛСИ».

Однако есть и положительная динамика, так как увеличиваются запасы предприятия, уменьшается дебиторская задолженность. Таким образом, на основе анализа деятельности предприятия можно сделать вывод, что, не смотря на динамичность развития, наличие надежных партнеров, у ЗАО «ЭЛСИ» имеются экономические проблемы, которые требуют разрешения.

Основная характеристика персонала организации - это его численность. Динамика численности ЗАО «ЭЛСИ» за 2015-2017 гг (см. таблицу 2).

Данные таблицы 2 показывают, что численность персонала на предприятии увеличивается. Динамика изменений 2015-2017гг составляет 12 человек, или 104%. Это говорит о том, что, не смотря на сложную экономическую ситуацию в стране и регионе, предприятие постепенно наращивает объемы своей деятельности, создает очень нужные новые рабочие места, является социально значимым.

Таблица 2

Динамика численности персонала ЗАО «ЭЛСИ» за 2015-2017гг

Показатель	2015		2016		2017		Темп роста 2016/2015		Темп роста 2017/2016
	чел.	%	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Персонал всего	269	100	273	100	285	100	4	101	12	104

Источник: внутренняя отчетность ЗАО «ЭЛСИ».

Рассчитаем коэффициент текучести кадров на предприятии за 2016 и 2017гг.

Тк= Ти/То х100%, где (1)

Тк - коэффициент текучести кадров;

Ти - изменение численности в течение исследуемого периода;

То- численность персонала на конец периода[11, с.87];

2016: Тк = 4/273х100= 1,46%

2017: Тк = 12/285х100= 4,2%

Исследование показало, что текучесть кадров на предприятии растет. За исследуемый период она увеличилась на 2,74%. Пороговое значение коэффициента текучести составляет 5%. И предприятие активно приближается к этому значению.

Рассмотрим качественную структуру персонала предприятия, его характеристики по полу, возрасту, уровню образования.

Таблица 3

Данные о составе персонала ЗАО «ЭЛСИ» по половому признаку 2015-2017 гг

Показатель	2015	2016			2017		Темп роста 2016/2015		Темп роста 2017/2016
	чел.	%	чел.	%	чел.	%	чел.	%
мужчины	110	40,9	112	41	107	37,5	2	102	-5	96
женщины	159	59,1	161	59	178	62,5	2	101	17	111

Источник: внутренняя отчетность ЗАО «ЭЛСИ».

Расчеты показали, что в структуре персонала по полу также произошли изменения. За период с 2015 по 2017гг увеличилось количество женщин и одновременно доля мужчин уменьшилась. Такие изменения обусловлены спецификой деятельности предприятия, проведением научных исследований и оформлением проектной документации[20].

Рис.2. Соотношение мужчин и женщин в динамике за 2015-2017гг ЗАО «ЭЛСИ»

Далее в таблице 4 представлена характеристика персонала ЗАО «ЭЛСИ» по категориям в соответствии со штатным расписанием предприятия.

Согласно данным таблицы 4 соотношение категорий персонала за период 2015-2017гг остается приблизительно постоянным, не смотря на изменения численности.

Таблица 4

Данные о составе персонала в ЗАО «ЭЛСИ» по категориям 2015-2017гг

Показатель	2015		2016		2017		Темп роста, % 2016/2015		Темп роста, % 2017/2016
	Чел.	Уд.вес, %	Чел.	Уд.вес, %	Чел.	Уд. Вес , %	Чел.	Уд.вес, %	Чел.	Уд.вес, %
Руководители	64	23,8	64	23,4	67	23,5	0	100	3	105
Специалисты	142	52,8	143	52,4	149	52,3	1	101	6	104
Служащие	27	10	29	10,6	30	10,5	2	107	1	103
Рабочие	36	13,4	37	13,6	39	13,7	1	103	2	105

Источник: внутренняя отчетность ЗАО «ЭЛСИ».

Графически данные таблицы 4 представлены на рисунке 3

Рис.3. Соотношение отдельных категорий персонала ЗАО «ЭЛСИ» за 2015-2017гг

В таблице 5 представлены данные по возрастной структуре персонала ЗАО «ЭЛСИ»[ 20 ].

По данным таблицы 5 можно сделать вывод о том, что возрастная структура персонала за период 2014-2016гг существенно изменилась по возрастной группе 25-35 лет, где наблюдается увеличение на 10,6 %.

Таблица 5

Возрастная структура персонала ЗАО «ЭЛСИ» 2015-2017гг

Показатель	Количество, чел.						Темп роста, % 2016/2015		Темп роста, % 2017/2016
	2015 г.		2016 г.		2017 г.
	Чел	Уд.вес, %	Чел	Уд.вес, %	Чел	Уд.вес, %	Чел	Уд.вес, %	Чел	Уд.вес, %
до 25 лет	18	6,7	18	6,6	19	6,7	0	100	1	105
25-35 лет	172	63,9	175	64,1	183	64,2	3	102	8	105
35-45 лет	50	18,6	49	17,9	52	18,2	-1	0,98	3	106
свыше 45 лет	29	10,8	31	11,4	31	10,9	2	107	0	100

Источник: внутренняя отчетность ЗАО «ЭЛСИ».

По всем другим группам также наблюдается положительное изменение, но оно незначительно[ 20].

В таблице 6 представлены данные по стажу работы персонала ЗАО «ЭЛСИ».

Таблица 6

Данные о стаже работников ЗАО «ЭЛСИ» 2015-2017гг

Показатель	2015		2016		2017		Темп роста, % 2016/2015		Темп роста, % 2017/2016
	Чел	Уд.вес, %	Чел	Уд.вес, %	Чел	Уд.вес, %	Чел	Уд.вес, %
до года	18	6,7	16	5,9	16	5,6	-2	89	0	100
1-5 лет	128	47,6	134	49,1	141	49,5	6	105	7	105
5-10 лет	100	37,1	98	35,8	97	34	-2	98	-1	99
свыше 10 лет	23	8,6	25	9.2	31	10,9	2	109	6	124

Источник: внутренняя отчетность ЗАО «ЭЛСИ».

Анализ данных таблицы 6 показал, что на предприятии увеличивается число сотрудников со стажем работы более 10 лет. Это характеризует коллектив с позитивной стороны, увеличивает стабильность деятельности предприятия в целом[20].

Рис.4.Соотношение персонала ЗАО «ЭЛСИ» по стажу работы

Далее проанализируем персонал предприятия по уровню образования, данные таблицы 7.

Таблица 7

Характеристика персонала ЗАО «ЭЛСИ» по уровню образования 2015-2017 гг

Показатель	2015		2016		2017		Темп роста, % 2016/2015		Темп роста, % 2017/2016
	Чел	Уд.вес, %	Чел	Уд.вес, %	Чел	Уд.вес, %	Чел	Уд.вес, %	Чел	Уд.вес, %
Среднее	22	8,2	19	7	24	8,4	-3	86	5	126
Среднее специальное	132	49	138	50,5	143	50,2	6	104	5	104
Высшее	115	42,8	116	42,5	118	41,4	1	101	2	102

Источник: внутренняя отчетность ЗАО «ЭЛСИ».

Данные таблицы 7 показали, что на предприятии увеличивается доля сотрудников с высшим и средним специальным образованием, а доля сотрудников со средним образованием уменьшается.

[]

Рис.6. Соотношение персонала ЗАО «ЭЛСИ» по уровню образования за 2015-2017гг

Руководители фирмы считают, что своими положительными достижениями «ЭЛСИ» обязано именно своему персоналу – профессионалам, и именно их руководство ценит выше всего. Как отмечают руководители, сегодня можно говорить уверенно, что в ЗАО «ЭЛСИ» сложился уникальный коллектив профессионалов[20].

Анализ персонала показал, что на предприятии увеличивается общая численность сотрудников, но при этом наблюдается увеличение текучести кадров. А это означает, что удовлетворенность трудом не достаточно высокая.

Увеличивается число женщин, растет приверженность сотрудников к предприятию. Руководительуделяет внимание развитию и обучению сотрудников, работает с социально-психологическим климатом в коллективе. Однако общее развитие предприятия и его экономические показатели и ситуация в коллективе говорят о том, что необходимыизменения в работе сотрудниками и изменения стиля руководства.

2.2. Анализ эффективности руководства и стилей руководства в ЗАО «ЭЛСИ»

Для определения характерного для руководителя ЗАО «ЭЛСИ» стиля управления нами предлагается опросник (приложение 3). Руководитель должен отметить те утверждения опросника, которые соответствуют его поведению и отношению к людям[11, с.214].

 Сложив номера утверждений, и войдя в таблицу-ключ, мы определили степень выраженности определенного стиля управления (таблица 8).

Таблица 8

Интерпретация результатов опроса руководителя

Стиль управления	Номера утверждений	Сумма утвердительных ответов
Авторитарно-единоличный	1, 7, 12, 19, 37, 48, 55, 60, 25,36,42, 31,49,13, 18,30, 24,54,6, 43,	25,36,42, 31,49,13, 18,30, 24,54,6, 43
Пассивно-попустительский	2, 5, 8, 11, 14, 17, 23, 29, 32, 35, 38, 44, 50, 53, 56, 59	26, 20,47,41,
Единолично-демократический	39,15,28,46,34, 52, 45, 10,33,27,57, 40, 51,3, 22, 58, 4, 9, 16, 21,	39,15,28,46,34, 52, 45, 10,33,27,57, 40, 51,3, 22, 58

Источник: разработка автора

Интерпретация результатов опроса показала, следующуюстепень выраженности стилей управления:

• авторитарно-единоличный - средней - 11(8–13),
• пассивно-попустительский минимальной - 4 (0–7),
• единолично-демократический - высокой - 16(14–20).

Для руководителя ЗАО «ЭЛСИ» наиболее предпочтительным является единолично-демократический стиль управления. Единолично-демократический, который является разновидностью демократического стиля управления. Демократический стиль управления - совокупность приемов управления, манера поведения руководителя, основанные на сочетании принципа единоначалия с активным вовлечением в процессы принятия решений, управления, организации и контроля подчиненных. Демократичный руководитель предпочитает оказывать влияние на людей с помощью убеждений, разумной веры в исполнительность и мастерство подчиненных.

Демократический стиль - наиболее подходящий для формирования командных взаимоотношений, поскольку формирует доброжелательность и открытость взаимоотношений как между руководителем и подчиненным, так и между самими подчиненными. Этот стиль в максимальной степени сочетает в себе методы убеждения и принуждения, помогает каждому работнику четко сформулировать его личные цели, установить эффективную коммуникацию между руководителем и подчиненным. К негативным последствиям использования демократического стиля следует отнести дополнительные затраты времени на обсуждение проблемы, что в экстремальных условиях можно резко снизить эффективность управления.

Единолично-демократический предполагает, что руководители полностью доверяют подчиненным во всех вопросах, всегда их выслушивают и используют все конструктивные предложения, организуют широкий обмен всесторонней информацией, привлекают подчиненных к постановке целей и контролю над их достижением. При этом ответственность за последствия принятых решений не перекладывается на подчиненных[2, с.154]. 

Средняя выраженность авторитарно-единоличного стиля говорит о том, что авторитарно-единоличным типом управленческой деятельности обладает руководитель, который всё и всегда решает сам и очень редко делегирует полномочия другим сотрудникам по причине недоверия им или же боязни того, что они слишком хорошо себя проявят. Выполняя свою работу, подчинённый часто может сталкиваться с вмешательством такого руководителя и с его сверхконтролем, с требованиями выполнять всё неукоснительно, соблюдая формальности.

Авторитарные руководители облают яркими лидерскими качествами и способностью выполнять все дела до победного, умело и уверенно действуют в кризисных ситуациях. Также авторитарный тип управления нужен в моменты кризиса в компании, когда все сотрудники должны подчиняться одному менеджеру, доверяя ему полностью. Так как обсуждение всех вопросов, учет каждого мнения и слишком высокое внимание к потребностям сотрудников за два месяца до банкротства предприятия может сыграть злую шутку[13, с.101].

В повседневной деятельности предприятия данный тип управления не очень эффективен, так как управление в компании страдает, инициативные идеи могут подавляться, у персонала может формироваться негативная мотивация.

Также нами проведен опрос сотрудников по их предпочтениям в стилях управления. Опросник в приложении 3. Результаты опроса в приложении 4.

В исследовании участвовало 12 сотрудников:

• 4 руководителя;
• 5специалистов;
• 3 служащих.

Отвечая на вопросы анкеты, 83% сотрудников отметили, что для них наиболее предпочтительным является экстравертированный тип руководителя с 93% сангвиническим темпераментом.

74% считают, что руководитель должен относиться к подчиненным доброжелательно и только по необходимости применять приказы.

Общение руководителя с подчиненными должно проходить в форме рекомендаций 65 %; в форме пожеланий - 52%; в форме поощрений за качественную и оперативную работу - 91%. Анализ показал, что большинство респондентов предпочитают положительную мотивацию.

На важный вопрос об эффективном руководстве 83% сотрудников считают, что это руководитель, который обсуждает все вопросы с подчиненными, единоличное решение применяет для самых срочных и оперативных дел. Однако 17% считают, что в стиле управления должно доминировать единоначалие. 83% считает, что инициатива подчиненных всегда должна учитываться руководителем.

Опрос показал, что в критической ситуации 91% сотрудников ожидают от руководителя более жестких методов руководства. Контролируя результаты деятельности подчиненных, руководство должно строго контролировать их работу - 91%. При принятии решения эффективный руководительсам решает даже те вопросы, с которыми не совсем хорошо знаком - 60% и лишь 40 % считают, что руководитель должен обращаться за помощью к другим.

Только 20% сотрудников согласны с тем, что главной задачей руководителя в решении производственных задач является создание благоприятного микроклимата в коллективе. И 80% считают, что главной задачей руководителя в решении производственных задач есть более значимые вопросы.

92 % считают, что руководитель не должен обижаться на критику, прислушиваться к ней.

При выборе типа руководителя 60% хотят видеть строгого, но справедливого, который поддерживает уже сложившиеся взаимоотношения в коллективе даже при изменении ситуации. 91% сотрудников остановили свой выбор на типе руководителя, который ориентируется на свой статус, стремится избежать конфликтов, отличается высоким уровнем компетенции.

17% сотрудников выбрали тип руководителя, который не показывает, что имеет собственное мнение, хорошо чувствует конъюнктуру[13, с.134].

Таким образом, опрос руководителя и подчиненных показали, что в целом относительно стиля управления их позиции совпадают. Однако сотрудники ожидают от руководителя в критических ситуациях большей жесткости, строгости и контроля. С точки зрения эффективного развития предприятия, руководителю необходимо больше внимания уделять вопросам развития производства, условиям труда, развитию формализации управленческой деятельности.

Глава 3. Разработка предложений по повышению эффективности руководства и стилей руководства в ЗАО «ЭЛСИ»

3.1 Разработка предложений по повышению эффективности руководства в ЗАО «ЭЛСИ»

В результате проведенного исследования нами выявлено, что руководство ЗАО «ЭЛСИ» эффективно выстраивает отношения с сотрудниками, уделяет много внимания социально-психологическому климату в коллективе, но при этом недостаточно внимания уделяет вопросам развития производства и условиям труда. Кроме того, функция контроля также неэффективно осуществляется руководителем. В свою очередь это отражается на развитии предприятия и снижении экономических показателей.

Чем бы ни занимался руководитель, от него требуется, прежде всего, правильное и качественное выполнение задач, которые зависят от его способностей. Современная схема взаимоотношений построена на партнёрстве между руководителем и персоналом. Основная задача менеджмента состоит сегодня в том, чтобы брать на себя ответственность и принимать решения. Для этого руководителю необходимо прислушиваться к своей интуиции и правильно определить приоритеты и, а затем активно действовать.

Централизованный контроль за деятельностью подчиненных позволяет руководителю поддерживать сочетание централизации и децентрализации в своей деятельности, поскольку предусматривает различные виды контроля на всех этапах производственной деятельности[3, с.29].

Оперативный контроль – это систематическая проверка текущей деятельности подчиненных в соответствии с намеченной текущим планированием и производственной программой. Осуществление оперативного контроля возможно в форме предварительного, текущего и заключительного контроля.

При помощи предварительного контроля руководитель должен отслеживать готовность подчиненных к реализации закрепленных за ними функций.

Текущий контроль позволяет контролировать деятельность в течение непосредственного выполнения функционала подчиненным[3, с.31].

Заключительный контроль направлен на проверку окончательных результатов деятельности подчиненных. И если руководитель в большей степени отдает предпочтение этому контролю, как в ЗАО «ЭЛСИ», то его контролирующая деятельность не будет эффективной. Исправление уже полученных результатов деятельности требует намного больших усилий и дополнительных ресурсов, психологического напряжения, чем исправление на этапе текущей деятельности и предварительного контроля.

Наличие таких ситуаций на предприятии влечет возникновение конфликтов и способствует росту неудовлетворенности трудом. При возникновении конфликтных ситуаций руководитель вынужден принимать соответствующие решения и уделять больше внимания социально-психологическому климату в коллективе, а не производственным проблемам как хотели бы большинство подчиненных.

 Для руководителя ЗАО «ЭЛСИ» важно применять разнообразные методы контроля. В соответствии со спецификой деятельности сотрудников данного предприятия, наиболее подходящими могут быть: наблюдение, изучение документов, обсуждение, эксперимент, опрос, анкетирование, тестирование и анализ.

Наблюдение заключается в непосредственном взаимодействии и фиксации руководителем фактов, событий, действий, результатовв деятельности работника. Наблюдение может осуществляться как путем личного участия руководителя в контролируемой деятельности – соучаствующее или включенное. Если руководитель не принимает непосредственного личного участия в контролируемой деятельности, то такое наблюдение называется простым. В процессе производства контроль может проводиться с использованием разных контрольно-измерительных приборов.

Метод изучения документов предполагает выявление, обобщение и анализ содержащейся в них информации, необходимой для осуществления контроля. Важно, чтобы отбираемые для изучения документы содержали информацию, соответствующую целям и задачам контроля, то есть отражали реальное состояние деятельности подчиненного.

При изучении документов особое внимание следует обращать на соответствии выводов и оценок содержанию описательной части документа. В случае такого несоответствия следует выяснить его причины.

Метод обсуждения производственной деятельности предполагает проведение совещаний, на которых руководитель получает информацию по контролируемым параметрам деятельности подчиненных. Важным преимуществом такого метода контроля является возможность оперативно уточнить у участников совещания информацию, отражающую реальное состояния дел. Обсуждаться могут как конечные, так и промежуточные итоги деятельности организации, а также планы на будущее.

В научно-технической фирме весьма плодотворным может оказаться обсуждение направлений будущих исследований, а так же подготовленных научно-технических отчетов, научных достижений работников.

Метод опросов также может быть применен для контроля подчиненных. Однако использование этого метода требует тщательной подготовки. Необходимо определить цель проведения беседы и её предмет, подготовить конкретные вопросы собеседнику, определить порядок их постановки и обработки полученных сведений, наметить круг респондентов и оценить их вероятную информативность применительно к цели, предмету и вопросам предстоящей беседы, а также возможность и целесообразность опроса каждого из них[19, с.84].

Метод анкетирования можно рассматривать как разновидность метода опроса, но основанную на применении для опроса формализованных анкет. Среди тем на проведение анкетирования работников могут быть следующие: выявление процессов, имеющих место среди определенных категорий работников или в коллективах в целях выработки адекватных мер реагирования; выявление проблем в конкретных областях деятельности, требующих решения, и поиск путей для этого; выявление отношения работников к планируемыми инновациям и др.

Методом тестирования, проводимым на основе стандартизированных тестов, исследуются значимые для профессиональной деятельности качества подчиненного, его пригодность к определенным профессиям, степень соответствия определенной должности. Областями применения тестирования в контрольной деятельности могут быть отбор кандидатов для приема на работу в организацию; решение вопроса о назначении того или иного работника на руководящую должность или специфический участок работы; подготовка его к выполнению конкретной работы.

Метод анализа используется для комплексной проверки достигнутых результатов, а также оценки состояния подчиненных в текущий момент. В процессе анализа выявляются дополнительные факторы и параметры, подлежащие контролю. Уточняется смысл и значение достигнутых результатов, определяются и оцениваются пропорции в производственной, хозяйственной, финансовой, научно-технической и иных сферах деятельности организации, а также их соответствие существующим стандартам, нормативам и желаемым соотношениям. Сопоставляется информация, полученная в результате применения других методов контроля, формируются выводы по результатам проверки

Метод бенчмаркинга - это процесс, включающий: установление руководителем ключевых сфер совершенствования деятельности предприятия; идентификацию и изучение лучшей практики других компаний; внедрение новых процессов и систем, обеспечивающих рост их производительности качества[19, с.87].

Исходным моментом процесса бенчмаркинга является сравнение параметров деятельности организации с достижениями других организаций. Его цели: определить и проанализировать те направления и параметры деятельности организации, по которым имеется отставание от лучших компаний; поставить задачу по улучшению работы в указанных направлениях и по выявленным параметрам; стимулировать и повысить возможности для укрепления показателей и введения организационных изменений на базе совершенной практики, используемой другими компаниями.

Применение такого или иного метода контроля осуществляется с учетом реальной обстановки, спецификитруда подчиненных и их реальных возможностей. Разработка и применение эффективной системы контроля дает возможность использовать руководителю преимущества  самостоятельности  подразделений,  эффективногоруководства из центра, доброжелательного и позитивного настроя в коллективе.

Успешный руководитель должен располагать полной информацией о своём предприятии, о продукции и услугах; людях, занятых на предприятии; о конкурентах. Он должен владеть управленческими процессами и постоянно совершенствоваться.

Поэтому важным моментом в повышении эффективности руководства будет повышение квалификации руководителя. В исследуемой ситуации это могут быть курсы по тайм-менеджменту. Если руководитель освоит технологии управления временем, то будет уделять достаточно внимания и проблемам развития коллективаи развитию производства[21].

Программа курсов должна включать следующие вопросы:

• расстановка операций и действий в порядке приоритетности для человека;
• ранжирование целей по степени важности;
• распределение обязанностей и ответственности между членами группы или коллектива;
• построение графика выполнения операций как наиболее эффективного способа планирования времени;
• построение наиболее рациональной модели поведения при использовании временного ресурса;
• повышение производительности труда, и, как следствие, его эффективности и результативности;
• поиск скрытых резервов времени, которые можно использовать более эффективно.

Умение эффективно организовывать свое время, умение искусно согласовывать свои действия с действиями окружающих для выполнения поставленных рабочих задач в наши дни - одна из основополагающих компетенций современного профессионала, менеджера, руководителя. Системная, регулярная, осознанная работа по формированию и совершенствованию тайм-менеджерских навыков ведет к созданию совершенно особенного климата эффективности в компании. Людям становится работать более комфортно, снижается давление пресса жестких дедлайнов, вся деятельность сотрудников становится более осознанной и предсказуемой, заметно вырастает мотивация персонала, значительно улучшается взаимодействие людей внутри команды и между различными подразделениями[21].

Для определения временных приоритетов руководитель должен осуществить анализ своих сильных и слабых сторон. Данное действие производится для того, чтобы поощрять сильные стороны и устранять недостатки. Такой анализ является основой для достижения значимых личных и организационных целей.

Основной проблемой, которая чаще всего приводит к потере времени руководителя, является его неспособность перепоручать дела своим подчиненным. Часто это случается из-за того, что у руководителя нет уверенности, что подчиненные справятся самостоятельно с такими важными делами. Иначе говоря, существует проблема с делегированием полномочий.

В организации такой прием используется для увеличения эффективности рабочей силы руководителя. Смысл данного термина- работающие над конкретной проблемой лица как исполнители готовы предоставить консолидированную информацию непосредственному руководителю.

В теории менеджмента делегирование полномочий преследует следующие основные цели:

• освобождение времени, делегирующего для решения задач, в которых его сложнее или невозможно заменить;
• повышение мотивации тех, кому полномочия делегированы;
• повышение доверия в рабочем коллективе;
• проверка сотрудников на исполнительность [21].

Неоспоримый плюс такой системы распределения обязанностей заключается в формировании в коллективе совместного творческого процесса. Сотрудник, которому делегированы определенные полномочия, получает своеобразную свободу действий и несет ответственность за выполнение данного поручения, что является мобилизующим фактором.

Также, в организации важно, чтобы сотрудники четко понимали поставленные перед ними задачи. С этой целью руководитель должен разработать корпоративные стандарты. Такие стандарты могут состоять из точных значений терминов, принятых на данном предприятии и список параметров, которые передаются при сообщении о каком-то событии, явлении, факте или предмете, т.е. требование полноты информации. Служебная информация всегда является достоверной, а за ее качество отвечают лица, предоставляющие данную информацию.

Много времени занимают телефонные звонки. Они происходят неожиданно, причем в большинстве случаев, когда человек занят важной работой, тем самым отвлекая и сбивая его от рабочего процесса.

Совещания также занимают большую часть времени делового человека. Для более рационального использования времени рекомендуется провести анализ проведения совещаний с учетом затраченного времени, материальных ресурсов и т.п.

Таким образом, для повышения эффективности руководства необходимо довести до руководителя результаты проведенного опроса сотрудников. Дать возможность руководителю повысить свою квалификацию в области управления временем, что в дальнейшем будет способствовать оптимизации временных затрат руководителя, и за счет этого он сможет уделять больше внимания производственным проблемам.

3.2 Разработка предложений по эффективности применения стилей руководства в ЗАО «ЭЛСИ»

Снижение эффективности деятельности и увеличение текучести кадров говорят о том, что необходимыизменения в работе с сотрудниками и изменения стиля руководства.

В поведении руководителя в данной ситуации должны появиться элементы авторитарного стиля. На практике авторитарный стиль, считается универсальным. Специалисты выделяют две разновидности авторитарного стиля. «Эксплуататорская» предполагает, что руководитель полностью сосредотачивает в руках решение всех вопросов, не доверяет подчиненным, не интересуется их мнением, берет на себя ответственность за все, давая исполнителям лишь указания. В качестве основной формы стимулирования он использует наказания, угрозы, давление. При эксплуататорско-авторитарном стиле руководства наблюдаются с одной стороны, экономические потери, а с другой – психологические травмы[1, с.52].

В ситуации ЗАО «ЭЛСИ» больше подходит мягкая «благожелательная» разновидность авторитарного стиля. Руководитель относится к подчиненным уже снисходительно, по-отечески, иногда интересуется их мнением. Но даже в случае обоснованности высказанного мнения, может поступить по-своему. При принятии решений он может учитывать отдельные мнения сотрудников и дает определенную самостоятельность, однако под строгим контролем, если при этом неукоснительно соблюдается общая политика фирмы и строго выполняются все требования и инструкции. Основой авторитарного стиля является сосредоточение всей власти и ответственности в руках руководителя, что дает ему преимущество в установлении целей и выборе средств их достижения. Авторитарный стиль управления проявляется в порядке, срочности выполнения задания и возможности предсказать результат в условиях максимальной концентрации всех видов ресурсов.

Однако необходимо учитывать, что применение авторитарного стиля, хотя и обеспечивает высокую производительность труда, но не формирует внутренней заинтересованности исполнителей в эффективном труде. Излишние дисциплинарные меры вызывают в человеке страх и злость, уничтожают стимулы к работе. Поэтому применение элементов авторитарного стиля должно быть обосновано необходимостью конкретной ситуации, а в повседневной производственной деятельности руководитель, как и прежде, должен придерживаться демократического стиля управления.

Выбор стиля управления - это очень важный этап развития любого руководителя. Стиль и характер оказывают на коллектив огромное влияние. Самое важное, что, зная свой стиль и характер, руководитель может снизить количество управленческих ошибок[1, с.58].

Стиль управления во многом определяется личностными качествами руководителя. Большинство сотрудников ЗАО «ЭЛСИ» хотели бы преобладание следующих качеств руководителей:

• берёт на себя ответственность;
• быстро принимает решения;
• чётко ставит задачи.
• ставит интересы дела выше людей.

Выделяют несколько основных методов, которые помогают в развитии личностных качеств. Первым шагом должен стать самоанализ, помогающий выделить качества, которые уже имеются. Определившись с недостающими качествами, следует выбрать пути их формирования. Это длительный и нелёгкий процесс. Важно изначально определиться с желаемым результатом и разработать несколько путей его достижения. Обязательным условием успеха является наличие сроков достижения цели и примера для подражания.

Для формирования новых или развития уже имеющихся качеств необходимо время. Этот процесс занимает не один день. Существует большое количество разного теоретического материала, тренингов. Но и без них вполне возможно решить эту задачу. Для начала, нужно заняться самодисциплиной. В случае удачного выполнения первого этапа, у человека появляется повод гордости перед самим собой, следовательно, повышается самооценка. Теперь, когда появилась уверенность в себе, можно начинать действовать по направлению профессиональному успеху. Важно составлять план по карьерным достижениям, не забывать придерживаться его.

 Поскольку стиль руководства тесно связан с глубинными психологическими характеристиками лично­сти руководителя, они очень трудно поддаются изменению, разве только на некоторое время и довольно поверхностно. Поскольку стиль руководства многих руководителей изменить трудно, для наи­лучшего использования их возможностей можно изменить степень структурированности работы, но на практике этот вариант сопряжен с большими трудностями.

При выборе стиля управления и большей эф­фективности руководитель должен помнить, что его действия направлены на удовлетворение трех наборов взаимосвязанных потребностей: потребности, связанные с производственной задачей, с интересами группы и с индивидуальны­ми потребностями подчиненных[1, с.67].

Производственные потребности отно­сятся непосредственно к выполнению производственных задач и включают планирование, постановку задач, оценку выполнения, со­ставление графика работы и др.

 Потребности группы включают необходимость в утверждении командного духа, согласованности, дисцип­лины и других средств обеспечения целостности и устойчивости груп­пы[1, с.69].

Индивидуальные потребности включают персональные требования каждого подчиненного и способы их удовлетворения. Примеры методов удовлетворения индивидуальных потребностей - консульти­рование по личным проблемам, настав­ничество, мотивация, продвижение персонала.

Таким образом, кардинально изменить стиль управления руководителя ЗАО «ЭЛСИ» сложно, так как он обусловлен особенностями его личностного и профессионального развития, но привнести в него элементы авторитарного стиля необходимо, для того чтобы соответствовать ожиданиям подчиненных. Авторитарный стиль предполагает смещение внимания руководителя с проблем людей и взаимоотношений на проблемы производства, что также исходя из опроса сотрудников, будет воспринято ими положительно.

Заключение

В результате исследования нами были сделаны следующие выводы.

Руководство связано с оказанием непосредственного влияния на подчиненных или знакомых и друзей. Готовность людей следовать приказам и распоряжениям руководителя, определяется множествомразличных факторов.

Каждый руководитель в процессе своей деятельности выполняет обязанности в только ему свойственном стиле. Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает подчиненных к инициативному и творческому труду. Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способностей создавать в коллективе особую атмосферу для развития благоприятных взаимоотношений и поведения эффективность руководителя определяется, прежде всего, его личностными качествами, поведенческими нормами, уровнем компетенции и умения мотивировать подчиненных на достижение стоящих перед организацией целей.

Выделяют различные типы стилей руководства, каждый руководитель придерживается стиля, в наибольшей степени удовлетворяющий его видению той или иной деятельности в организации.

Объектом исследования стало закрытое акционерное общество «Электронные системы», которое образовано в 1997 году. ЗАО относится к предприятиям, которые занимаются производством наукоемкой технологически сложной продукции для гражданского, и для военного назначения. Основными видами деятельности предприятия являются перспективные научные разработки и исследования в области технических и естественных наук.

На основе анализаэкономических показателей деятельности можно сделать вывод о ненадежности положения предприятия. Однако есть и положительная динамика, так как увеличиваются запасы предприятия, уменьшается дебиторская задолженность.

Анализ персонала ЗАО «ЭЛСИ» показал, что основная масса сотрудников – это женщины в возрасте от 25 до35 лет. В структуре преобладают специалисты. Уровень квалификации сотрудников высокий. Негативным моментом является увеличение текучести кадров.

Для определения эффективности руководителя были проведены опросы сотрудников и самого руководителя. Для руководителя ЗАО «ЭЛСИ» наиболее предпочтительным является единолично-демократический стиль управления. Единолично-демократический, который является разновидностью демократического стиля управления. Демократичный руководитель предпочитает оказывать влияние на людей с помощью убеждений, разумной веры в исполнительность и мастерство подчиненных.

В повседневной деятельности предприятия данный тип управления не очень эффективен, так как управление в компании страдает, инициативные идеи могут подавляться, у персонала может формироваться негативная мотивация. Опрос руководителя и подчиненных показали, что в целом относительно стиля управления их позиции совпадают. Однако сотрудники ожидают от руководителя в критических ситуациях большей жесткости, строгости и контроля. С точки зрения эффективного развития предприятия, руководителю необходимо больше внимания уделять вопросам развития производства, условиям труда, развитию формализации управленческой деятельности.

Руководство ЗАО «ЭЛСИ» эффективно выстраивает отношения с сотрудниками, уделяет много внимания социально-психологическому климату в коллективе, но при этом недостаточно внимания уделяет вопросам развития производства и условиям труда. Кроме того, функция контроля также неэффективно осуществляется руководителем. В свою очередь это отражается на развитии предприятия и снижении экономических показателей. Чем бы ни занимался руководитель, от него требуется, прежде всего, правильное и качественное выполнение задач, которые зависят от его способностей.

 Для руководителя ЗАО «ЭЛСИ» важно применять разнообразные методы контроля. В соответствии со спецификой деятельности сотрудников данного предприятия, наиболее подходящими могут быть: наблюдение, изучение документов, обсуждение, эксперимент, опрос, анкетирование, тестирование и анализ.

Применение такого или иного метода контроля осуществляется с учетом реальной обстановки, спецификитруда подчиненных и их реальных возможностей. Разработка и применение эффективной системы контроля дает возможностьиспользовать руководителю преимущества  самостоятельности  подразделений,   эффективногоруководства из центра, доброжелательного и позитивного настроя в коллективе. Успешный руководитель должен располагать полной информацией о своём предприятии, о продукции и услугах; людях, занятых на предприятии; о конкурентах. Он должен владеть управленческими процессами и постоянно совершенствоваться.

Поэтому важным моментом в повышении эффективности руководства будет повышение квалификации руководителя. В исследуемой ситуации это могут быть курсы по тайм-менеджменту. Если руководитель освоит технологии управления временем, то будет уделять достаточно внимания и проблемам развития коллективаи развитию производства

Системная, регулярная, осознанная работа по формированию и совершенствованию тайм-менеджерских навыков ведет к созданию совершенно особенного климата эффективности в компании. Людям становится работать более комфортно, снижается давление пресса жестких дедлайнов, вся деятельность сотрудников становится более осознанной и предсказуемой, заметно вырастает мотивация персонала, значительно улучшается взаимодействие людей внутри команды и между различными подразделениями.

Кроме того, в поведении руководителя в данной ситуации должны появиться элементы авторитарного стиля. В ситуации ЗАО «ЭЛСИ» больше подходит мягкая «благожелательная» разновидность авторитарного стиля. Руководитель относится к подчиненным снисходительно, по-отечески, иногда интересуется их мнением. Но даже в случае обоснованности высказанного мнения, может поступить по-своему. При принятии решений он может учитывать отдельные мнения сотрудников и дает определенную самостоятельность, однако - под строгим контролем

 Поскольку стиль руководства тесно связан с глубинными психологическими характеристиками лично­сти руководителя, они очень трудно поддаются изменению, разве только на некоторое время и довольно поверхностно. Поскольку стиль руководства многих руководителей изменить трудно, для наи­лучшего использования их возможностей можно изменить степень структурированности работы, но на практике этот вариант сопряжен с большими трудностями.

При выборе стиля управления и большей эф­фективности руководитель должен помнить, что его действия направлены на удовлетворение трех наборов взаимосвязанных потребностей: потребности, связанные с производственной задачей, с интересами группы и с индивидуальны­ми потребностями подчиненных.

Кардинально изменить стиль управления руководителя ЗАО «ЭЛСИ» сложно, так как он обусловлен особенностями его личностного и профессионального развития, но привнести в него элементы авторитарного стиля необходимо, для того чтобы соответствовать ожиданиям подчиненных. Авторитарный стиль предполагает смещение внимания руководителя с проблем людей и взаимоотношений на проблемы производства, что также исходя из опроса сотрудников, будет воспринято ими положительно.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Андреев В.И., Саморазвитие менеджера / В.И. Андреев. - М.: Дело, 2014. – 275 с.
2. Басовский, Л. Е. Менеджмент: учебное пособие / Л. Е. Басовский. – Москва: ИНФРА-М, 2014. – 256 с. — (Высшее образование: Бакалавриат)
3. Бусов, В. И. Оценка стоимости предприятия (бизнеса): учебник для бакалавров / В. И. Бусов, О. А. Землянский, А. П. Поляков. - М.: Юрайт, 2013. - 430 с. - (Серия: Бакалавр. Базовый курс)
4. Веснин, В.Р. Основы менеджмента. — М.: Проспект, 2016. — 320 с.
5. Виханский, О. С. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – 5-е изд., стер. – Москва: Магистр: ИНФРА-М, 2014. – 576 с.
6. Грушенко, В.И. Менеджмент: восприятие сущности менеджмента в условиях стратегических изменений: учебное пособие. – Москва: ИНФРА-М, 2014. – 288 с. — (Высшее образование: Бакалавриат).
7. Данько, Т.П., Голубев, М.П. Менеджмент и маркетинг, ориентированный на стоимость: Учебник / Т.П. Данько, М.П. Голубев. - М.: ИНФРА-М, 2014. – 416 c
8. История менеджмента : учебное пособие / под ред. Э. М. Короткова. – Москва: ИНФРА-М, 2014. – 240 с. – (Высшее образование: Бакалавриат).
9. Касьяненко, Т. Г. Оценка стоимости бизнеса: учебник для бакалавров; рекомендовано ГОУ ВПО "Государственный институт управления" / Т. Г. Касьяненко, Г. А. Маховикова. - М.: Юрайт, 2014. - 411 с. - (Серия: Бакалавр. Углубленный курс)
10. Кожевина, О. В. Управление изменениями: учеб.пособие; допущено Советом УМО вузов России в области менеджмента / О. В. Кожевина. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 286 с. - (Высшее образование: бакалавриат)
11. Коноваленко, М. Ю. Теория коммуникации: учебник для бакалавров; рекомендовано УМО высшего образования / М. Ю. Коноваленко, В. А. Коноваленко. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Юрайт, 2013. - 415 с. - (Серия: Бакалавр. Углубленный курс)
12. Корпоративная социальная ответственность: учебник для бакалавров; допущено УМО по образованию в области менеджмента / ред. Э.М. Коротков. - М.: Юрайт, 2013. - 445 с. - (Серия: Бакалавр. Базовый курс)
13. Кривокора, Е. И. Деловые коммуникации: учеб.пособие; допущено УМО по образованию в области производственного менеджмента / Е.И. Кривокора. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 190 с. - (Высшее образование: Бакалавриат)
14. Круи, М. Основы риск-менеджмента: учебное пособие для подготовки к экзамену на получение сертификата Associate PRM / М. Круи, Д. Галай, Р. Марк. – Москва :Юрайт, 2014. – 390 с.
15. Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Вильямс, 2016. - 672 c.
16. Современный менеджмент: учебник / под ред. М. М. Максимцова, В. Я. Горфинкеля. – Москва: ИНФРА-М, 2014. – 299 с
17. Солдатова, И.Ю. Основы менеджмента: Учебное пособие / И.Ю. Солдатова, М.А. Чернышева. - М.: Дашков и К, 2015. - 272 c.
18. Теория менеджмента: учебник для бакалавров; допущено МО и науки РФ / ред. Л. С. Леонтьева. - М.: Юрайт, 2013. - 287 с. - (Серия: Бакалавр. Базовый курс)
19. Угрюмова Н.В., Блинов А.О. Теория организации и организационное поведение. - СПб.: Питер, 2015. - 288 с.
20. https://www.elsy.nov.ruСайт ЗАО «ЭЛСИ»
21. https://promdevelop.ru/rabota/sistema-tajm-menedzhmenta-eyo-zadachi-printsipy-pravila-osnovnye-metody-kakie-est-nedostatki/ 

Приложение 1

Генеральный директор

Группа советников Помощник Генерального директора

Зам.ген.директора по ИК-системам Зам. Ген.директора по общим вопросам Отдел маркетинга Бухгалтерия ОТК

Научно-технический Главный Зам.ген.директора Главный инженер Начальник Финансовый директор Директор по

совет конструктор по безопасности и техн. службы производству

режиму

Управление Управлениеуправление Управление Первый Специалист Техническая Планово- Зам.директора

тепловизирных электронных средств конструкторов отдел по охране труда служба экономический по производству

Систем систем объективного отдел

контроля

Отдел кадров Производственные структуры предприятия

Рис.1 Организационная структура ЗАО «ЭЛСИ»

Приложение 2

Лицензия на осуществление разработки, производства, испытания и ремонта авиационной техники

Продолжение приложения 2

Продолжение приложения 2

Приложение 3

Опросник «Стиль управления»

1. В работе с людьми я предпочитаю, чтобы они беспрекословно выполняли мои распоряжения.

2. Меня легко увлечь новыми задачами, но я быстро охладеваю к ним.

3. Люди часто завидуют моему терпению и выдержке.

4. В трудных ситуациях я всегда думаю о других, а потом о себе.

5. Мои родители редко заставляли делать меня то, что я не хотел.

6. Меня раздражает, когда кто-то проявляет слишком много инициативы.

7. Я очень напряженно работаю, так как не могу положиться на своих помощников.

8. Когда я чувствую, что меня не понимают, я отказываюсь от намерений делать что-либо.

9. Я умею объективно оценить своих подчиненных, выделив среди них сильных, средних и слабых.

10. Мне приходится часто советоваться со своими помощниками, прежде чем отдать ответственное распоряжение.

11. Я редко настаиваю на своем, чтобы не вызывать у людей раздражение.

12. Уверен, что мои оценки успехов и неудач подчиненных точны и справедливы.

13. Я всегда требую от подчиненных неукоснительного выполнения моих приказаний и распоряжений.

14. Мне легче работать одному, чем кем-то руководить.

15. Многие считают меня чутким и ответственным руководителем.

16. Мне кажется, что от коллектива нельзя ничего скрывать – ни плохого, ни хорошего.

17. Если я встречаю сопротивление, у меня пропадает интерес к работе с людьми.

18. Я игнорирую коллективное руководство, чтобы обеспечить эффективность единоначалия.

19. Чтобы не подорвать свой авторитет, я никогда не признаю своих ошибок.

20. Мне часто для эффективной работы не хватает времени.

21. На грубость подчиненного я стараюсь найти ответную реакцию, не вызывающую конфликта.

22. Я делаю все, чтобы подчиненные охотно выполняли мои распоряжения.

23. С подчиненными у меня очень тесные контакты и приятельские отношения.

24. Я всегда стремлюсь любой ценой быть первым.

25. Я пытаюсь вырабатывать универсальный стиль управления, подходящий для большинства ситуаций.

26. Мне легче подстроиться под мнение большинства коллектива, чем выступать против него.

27. Мне кажется, что подчиненных нужно хвалить за каждое, пусть даже самое незначительное достижение.

28. Я не могу критиковать подчиненного в присутствии других людей.

29. Мне приходится чаще просить, чем требовать.

30. Я часто теряю от возбуждения контроль над своими чувствами.

31. Если бы я имел возможность чаще бывать среди своих подчиненных, то эффективность моего руководства значительно повысилась бы.

32. Я иногда проявляю равнодушие к интересам и увлечениям подчиненных.

33. Я предоставляю более грамотным подчиненным больше самостоятельности в решении сложных задач, особо не контролируя их.

34. Мне нравится анализировать и обсуждать с подчиненными их проблемы.

35. Мои помощники справляются не только со своими, но и с моими функциональными обязанностями.

36. Мне легче избежать конфликта с вышестоящим руководством, чем с подчиненными, которых всегда можно поставить на место.

37. Я всегда добиваюсь выполнения своих распоряжений наперекор обстоятельствам.

38. Самое трудное для меня – это вмешиваться в ход работы людей, требовать от них дополнительных усилий.

39. Чтобы лучше понять подчиненных, я стараюсь представить себя на их месте.

40. Я думаю, что управление людьми должно быть гибким – подчиненным нельзя демонстрировать ни железной непреклонности, ни панибратства.

41. Меня больше волнуют собственные проблемы, чем интересы подчиненных.

42. Мне приходится часто заниматься текущими делами и испытывать от этого большие интеллектуальные и эмоциональные нагрузки.

43. Родители заставляли меня подчиняться даже тогда, когда я считал это неразумным.

44. Работу с людьми я представляю себе как мучительное занятие.

45. Я стараюсь развивать в коллективе взаимопомощь и сотрудничество.

46. Я с благодарностью отношусь к предложениям и советам подчиненных.

47. Главное в руководстве – распределить обязанности.

48. Эффективность управления достигается тогда, когда подчиненные существуют лишь как исполнители воли командира.

49. Подчиненные – безответственные люди, поэтому их нужно постоянно контролировать.

50. Лучше всего предоставлять полную самостоятельность коллективу и ни во что не вмешиваться.

51. Для более качественного руководства нужно поощрять наиболее способных подчиненных и строго взыскивать с нерадивых.

52. Я всегда признаю свои ошибки и выбираю более правильное решение.

53. Мне приходится часто объяснять неудачи в управлении объективными обстоятельствами.

54. Нарушителя дисциплины я строго наказываю.

55. В критике недостатков подчиненных я беспощаден.

56. Иногда мне кажется, что в коллективе я лишний человек.

57. Прежде чем упрекать подчиненного, я стараюсь его похвалить.

58. Я хорошо взаимодействую с коллективом и считаюсь с его мнением.

59. Меня часто упрекают в чрезмерной мягкости к подчиненным.

60. Если бы мои подчиненные делали так, как я требую, я бы достиг гораздо большего.

Приложение 3

Опросник для сотрудников

Анкетирование сотрудников ОАО «БКО».

В исследовании участвовало 12 сотрудников ОАО «БКО». Из них:

4 руководителя,

5специалистов,

3 служащих.

Анкета на тему: «Стили руководства в организации», приложенная в письменном виде и состоящая из 16 вопросов, предлагающих выбор варианта ответа, а так же самостоятельный ответ:

1.Ваш пол?

мужской;

женский.

2.Ваш возраст?

1. 19-21;
2. 22-25;
3. 26-35.

3.В каком учебном заведении вы учились?

1. Вуз;
2. Техникум;
3. ПТУ;
4. другое.

4.Ваше образование:

1. среднее;
2. среднее специальное;
3. неоконченное высшее;
4. высшее.

5.Какой тип характера Вам ближе?

1. экстраверт;
2. интроверт.

6.Какой тип темперамента Вам ближе?

1. холерический;
2. сангвинический;
3. флегматический;
4. меланхолический.

7.Как руководитель, на Ваш взгляд, должен относиться к подчиненным?

1. жестко, предъявляя требования к каждому подчиненному работнику;
2. доброжелательно, по необходимости применяя приказы;
3. нетребовательно, редко контролируя работу подчиненных.

8. Общение руководителя с подчиненными должно проходить в форме (выбрать не более 4-х позиций):

1. просьб;
2. пожеланий;
3. приказов;
4. замечаний;
5. рекомендаций;
6. лишением различных льгот;
7. поощрений за качественную и оперативную работу;
8. наказаний;
9. выговоров.

9.Эффективное руководство характеризуется:

1. высокой степенью централизации, доминированием единоначалия;
2. обсуждением всех вопросов с подчиненными, единоличным решением только самых срочных и оперативных дел;
3. решением некоторых важных дел фактически без участия руководителя, его функции выполняют другие сотрудники.

10.Согласны ли Вы с тем, что инициатива подчиненных всегда должна учитываться руководителем?

1. да;
2. скорее да, чем нет;
3. скорее нет, чем да;
4. нет.

11.Как руководителю следует выходить из критической ситуации?

1. руководитель должен перейти на более жесткие методы руководства;
2. руководителю необязательно изменять свой способ руководства, отдавая предпочтение в разрешении сложившейся ситуации коллективу.

12.Как должен осуществляться контроль деятельности подчиненных в организации?

1. контролируя результаты деятельности подчиненных, руководство должно отмечать положительные стороны, хвалить сотрудников;
2. руководству необходимо строго контролировать работу подчиненных и коллектива в целом, чтобы добиться успеха;
3. вести контроль от случая к случаю.

13.При принятии решения эффективный руководитель:

1. не может действовать сам, а ждет «подталкивания» со стороны;
2. сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем хорошо знаком;
3. если что-то не знает, то не боится этого показать и обращаться за помощью к другим.

14.Согласны ли Вы с тем, что главной задачей руководителя в решении производственных задач является создание благоприятного микроклимата в коллективе?

1. да;
2. скорее да, чем нет;
3. скорее нет, чем да;
4. нет.

15.Как руководитель должен реагировать на критику со стороны?

1. не обижаться, прислушиваться к ней;
2. не скрывать своего возмущения;
3. выслушать, но не предпринять никаких мер.

16.Какой тип руководителя Вам ближе(выбрать 1 позицию):

1. строгий, но справедливый, поддерживает уже сложившиеся взаимоотношения в коллективе даже при изменении ситуации;
2. приверженец субординации;
3. ориентируется на свой статус, стремится избежать конфликтов, отличается высоким уровнем компетенции;
4. навязывает свою позицию отеческой заботы о подчиненных, уделяет внимание повышению их материального благополучия;
5. желает знать все в подробных деталях, выступает против коллективного принятия решений;
6. не показывает, что имеет собственное мнение, хорошо чувствует конъюнктуру;
7. хорошо знает людей, коммуникабелен, сторонник группового принятия решений и совместного творчества; склонен к компромиссу в любой момент, не способен проявить волю, когда того требует обстановка;
8. разрешает подчиненным участвовать (и даже приветствует это) в определении содержания деятельности организации, распределяет между ними ответственность, поощряет и развивает отношения между подчиненными, стремясь уменьшить внутригрупповое напряжение.

Приложение 4

Таблица 1

Результаты опроса сотрудников

Сотрудники/ №вопроса
1	м	м	ж	м	ж	ж	ж	м	ж	ж	ж	ж
2	3	3	3	2	3	2	3	3	2	3	1	3
3	1	2	1	1	2	1	2	1	2	1	2	2
4	4	2	4	4	2	4	2	4	2	4	2	2
5	1	1	1	1	1	2	1	1	1	1	1	1
6	2	2	2	2	1	2	2	2	3	2	2	2
7	1	1	1	2	3	1	1	1	1	3	1	1
8	3,4, 5,6	3,4, 5,8	3,4, 6,7	3,4, 5,6	3,4, 5,6	3,4, 5,8	3,4, 5,6	3,4, 5,8	3,4, 5,7	3,4, 5,6	3,4, 5,6	3,4, 6,8
9	3	1	1	2	1	1	1	1	1	1	1	1
10	1	1	3	1	1	1	1	1	2	1	1	1
11	1	1	1	1	2	1	1	1	1	1	1	1
12	2	2	2	2	2	2	1	2	2	2	2	2
13	2	2	2	2	2	2	2	2	3	2	2	2
14	4	4	4	4	4	4	4	4	3	4	4	4
15	1	1	1	1	3	1	1	1	1	1	1	1
16	1	1	1	3	1	1	1	1	1	1	1	1

Источник: разработка автора