Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении в организации (Современные способы мотивации труда в поведении организации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность мотивации в поведении организации определяется общими изменениями в экономической системе общества. Решение экономических задач на российских предприятиях требует внедрения современной кадровой политики, неотъемлемой частью которой является мотивация персонала. Эффективно управлять деятельностью предприятия возможно только при условии мотивированного персонала, поскольку именно мотивация действительно повышает производительность труда человека и является ключевым фактором успешной работы любой организации. Каждый руководитель заинтересован в высокопроизводительном и эффективном труде, для этого ему необходимо создать условия, когда у сотрудника предприятия появляются его собственные мотивы. Таким образом, в настоящее время наблюдается значительный рост значимости мотивации как наиболее действенного инструмента эффективного управления персоналом на предприятии, что обосновывает актуальность выбранной темы исследования.

Цель исследования – анализ мотивации в поведении организации.

Для достижения поставленной цели необходимо решить задачи:

1. Проанализировать теоретические аспекты мотивации в поведении организации.

2. Провести исследование мотивации гостиничного оператора «AZIMUT Hotels»».

3. Дать рекомендации по улучшению мотивации гостиничного оператора «AZIMUT Hotels».

Объект исследования - персонал гостиничного оператора «AZIMUT Hotels».

Предмет исследования - мотивация в поведении организации.

Курсовая работа представлена введением, тремя главами, заключением и списком использованной литературы.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОТИВАЦИИ В ПОВЕДЕНИИ ОРГАНИЗАЦИИ

Сущность мотивации в поведении организации

Мотивация является сложным психологическим феноменом, с чем и связано её многообразие. Существует множество определений мотивации, отражающих различные подходы к этому понятию (рисунок 1) [7].

Рисунок 1 - Понятие «мотивация» [1,5,14]

Как видно из рисунка 2, некоторые авторы рассматривают мотивацию, как процесс побуждения, другие, как движущие силы, третьи, как систему способов и методов побуждения. Но общим моментом, во всех подходах является то, что результатом мотивации является воздействие на поведение человека. Мотив может быть и каким-то «внутренним порывом, трудно поддающимся логическому объяснению, а может быть обусловлен и внешними обстоятельствами, подстегивающими человека действовать». Мотивирование – это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Эффективность управления во многом зависит от того, насколько успешно осуществляется мотивирование.

Роль и место мотивации в поведении организации

Предприятие представляет собой сочетание различных профессиональных групп. Сила влияния группы на поведение ее членов зависит от степени сплоченности, которая определяется следующими факторами личностного и группового характера (рисунок 2) [6].

Рисунок 2 - Сила влияния группы на поведение отдельных ее членов

Из приведенных выше факторов сплоченности наиболее изученными являются мотивы и мотивация. Процесс формирования поведения приведен на рисунке 3.

Рисунок 3 - Процесс формирования поведения [8]

Как видно из рисунка 3, поведение человека, как правило, «определяется не одним мотивом, а их суммой, в рамках которой они находятся в конкретном отношении друг к другу по уровню их воздействия на поведение человека» [16].

Инструменты, вызывающие действие определенных мотивов называются стимулами. Стимулирование представляет собой непрерывный процесс формирования и совершенствования системы стимулов, посредством которых, оказывая внешнее воздействие и побуждая персонал к труду, предприятие удовлетворяет свои потребности, достигая поставленных целей и гарантируя персоналу вознаграждение за труд [6].

Основные направления стимулирования показаны на рисунке 4.

Уровень стимула по содержанию, величине и времени, который способен преодолеть безразличие работника и вызвать положительный отклик на его воздействие, называют пороговым значением стимула. Стимулы, оказавшиеся ниже порогового значения, не способны преодолеть безразличие к стимулу, т.е. вызвать планируемую трудовую деятельность или организационное поведение.

Рисунок 4 - Основные направления стимулирования трудовой деятельности

Таким образом, процесс, происходящий в результате использования тех стимулов, которые оказались адекватными и достижимыми для персонала, с теми актуальными мотивами, которые были приведены в движение этими стимулами, в конкретных условиях развития организации, и является мотивацией.

Основные положения мотивационных теорий в поведении организации

Существует две ветви теорий мотиваций (рисунок 5).

Рисунок 5 - Основные теории мотивации [1]

Как видно из рисунка 5, все теории мотивации можно разделить на две крупные ветви: содержательные и процессуальные. Наиболее известная теория мотивации - иерархия потребностей А.Маслоу (рисунок 6).

Рисунок 6 - Пирамида потребностей по Маслоу [12]

В основании пирамиды Маслоу лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные. Смысл такого иерархического построения заключается в том, что в поведении человека более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней [8].

Модель мотивации Дэвида МакКлелланда опирается на потребности высших уровней. Ее автор считал, что людям присущи три потребности: власть, успех и причастность. Потребность во власти проявляется как стремление контролировать ход событий и воздействовать на людей [3].

Двухфакторная теория Фредерика Герцберга основана на потребностях людей. Согласно Ф. Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия в работе «гигиенических факторов» у человека возникает неудовлетворение работой [2].

Теория СВР Клейтона Алдерфера приведена на рисунке 7.

Рисунок 7 - Теория СВР Клейтона Алдерфера

Теория СВР Клейтона Алдерфера объединяет потребности человека в три группы. Эти группы потребностей сопоставимы с выделенными Маслоу, но отличаются тем, что «движение от потребности к потребности происходит не только снизу - вверх, но и в обе стороны». Наверх, если удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворена потребность более высокого уровня [2].

Рисунок 8 - Соотношение содержательных теорий мотивации

Как видно из рисунка 8, потребности в содержательных теориях мотивации взаимосвязаны между собой. Теории Маслоу, Альдерфера, Герцберга и Макклеланда дополняют друг друга.

Теорию стилей Дугласа Макгрегора можно разделить на две категории: «теорию X», «теорию Y». Теории стилей Дугласа Макгрегора «теория X» и «теория Y» ассоциируют с идеями классической школы и школы человеческих отношений соответственно. «Теория X» приведена на рисунке 9 [7].

Макгрегор считал, что «руководители авторитарного типа как можно больше централизуют полномочия, структурируют работу подчиненных и почти не дают им свободы в принятии решений, могут оказывать на работников психологическое давление и даже угрожать им» [1].

Рисунок 9 - «Теория X» Дугласа Макгрегора

Основой «Теории Y» выступали следующие утверждения (рисунок 10). Благодаря подобным предположениям демократичный руководитель: предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня (потребности в принадлежности, высокой цели, автономии, самовыражении и т.п.), избегает навязывать подчиненным свою волю [4].

Рисунок 10 - «Теория Y» Дугласа Макгрегора

Выделив два противоположных стиля управления, Д. Макгрегор, по существу, описал прошлое и настоящее менеджмента [13].

Перейдем к рассмотрению процессуальных теорий. Первой рассмотрим теорию валентности (ожиданий) В. Врума. Целью теории является выяснение устойчивости мотивированного отношения к работе. Общая мотивация к деятельности складывается из трех основных компонентов (рисунок 11) [8].

Рисунок 11 - Модель мотивации по Вруму

Валентность в модели Врума можно определить, как значимость награды для работника [16].

Рисунок 12 - Теория справедливости Адамса [13]

Теория ожиданий предполагает, что люди ведут себя определенным образом потому, что ожидают получить определенные результаты, на пример продвинуться по службе или перейти на другую работу. «Оценка человеком вероятности достижения определенного результата – вот что мотивирует людей к действию» [9].

В качестве постулата теория справедливости принимает тот факт, что «люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу». [15]

В модели Портера - Лоулера (рисунок 14) более важным считается то, что следует за выполнением работы. Степень удовлетворенности будут определять само поощрение и его восприятие. Другими словами, модель Портера – Лоулера предполагает – и это ее самое существенное отличие от традиционного понимания, что выполнение работы ведет к удовлетворенности [3].

Рисунок 13 - Теория Портера-Лоулера [3]

Теория постановки целей. По теории Е. Локка (мотивация человека определяется его целями и удовлетворённостью результатов труда по их достижении. Сознательные цели – это «основные цели, ради которых человек прилагает усилия и в которых отдаёт себе отчёт, когда определяет поведение» [7].

Модель, описывающая процесс постановки целей, выглядит следующим образом: работник определяет личные цели, задающие интенсивность и направленность его действий. При достижении планируемых результатов он получает удовлетворение.

1.4. Современные способы мотивации труда в поведении организации

При управлении мотивацией персонала на предприятии необходимо иметь в виду, что каждого работника можно отнести к одному из трех типов мотивации (рисунок 14) [3].

Рисунок 14 - Работники по типам мотивации

Анализ литературы показывает, что способы мотивации на предприятии условно могут быть разделены на две группы, одну из которых составляют экономические, а другую – неэкономические. Последние, в свою очередь делятся на организационные и моральные. На практике они тесно переплетаются и часто переходят один в другой [16].

Экономические способы мотивации на предприятии, по мнению специалистов, основываются на том, что «люди в результате их применения получают определенные выгоды, повышающие их благосостояние» [4]. Такие выгоды могут быть прямыми, на пример в некоторой сумме денег, или косвенными, облегчающими получение прямых (дополнительное свободное время, позволяющее подрабатывать в другом месте). Едва ли не основной формой прямой экономической мотивации является заработная плата за выполнение основной работы [15].

Косвенная экономическая мотивация на предприятии, как отмечают многие авторы, - это мотивация свободным временем. Её конкретными формами являются: «сокращённый рабочий день или увеличенный отпуск, призванные компенсировать повышение затрат труда» [3]; «скользящий или гибкий графики работы, делающие режим более удобным для человека, что позволяет ему без ущерба для неё заниматься другими делами; предоставление отгулов за часть сэкономленного при выполнении работы времени, что пока в отечественной практике распространения не получило» [4]. Как считают специалисты, моральная мотивация на предприятии связана с потребностями человека в уважении со стороны коллектива, в признании его как работника, как нравственно одобряемой личности. Нередко публичное признание сопровождается премиями, подарками и т. д. [4]

Общие мотивы, которые побуждают работников на предприятии лучше трудиться приведены на рисунке 15 [9].

Рисунок 15 - Мотивы, побуждающие лучше трудиться, процент из 100 респондентов [7]

Из рисунка 15, можно выделить несколько групп мотивов труда, образующих в совокупности единую систему: мотивы содержательности труда; мотивы общественной полезности труда; статусные мотивы, связанные с общественным признанием плодотворности трудовой деятельности; мотивы получения материальных благ; мотивы, ориентированные на определенную интенсивность работы.

Немалую роль в поведении работников имеет интерес к работе. Многие люди ищут такую работу, которая требовала бы мастерства и не была бы слишком простой [9]. Виды премиальных выплат, которые используют многие российские организации приведены на рисунках 16-17[12].

Рисунок 16 - Виды премиальных выплат за промежуточный результат [7]

Как видно из рисунка 16, наиболее часто в качестве поощрения за промежуточный результат работодатели используют обучение за счет организации, оплату проезда общественным транспортом, организацию питания на производстве и ссуды.

Рисунок 17 - Виды премиальных выплат за конечный результат [7]

Как видно из рисунка 17, наиболее часто в качестве вознаграждения за конечный результат работодатели применяют вручение ценных подарков, моральные поощрения, отгулы и дополнительные отпуска.

Анализ литературы по проблеме, свидетельствует, что «социальная мотивация на предприятии связана с потребностью работников в самоутверждении, с их стремлением занимать какое-то общественное положение, с потребностями в определенном объеме власти» [13].

Трудовое поведение работника, таким образом, в значительной степени определяется не только материальными, но и социальными мотивами, рабочей средой.

Подводя итоги главы, можно сделать вывод о том, что мотивация трудовой деятельности — это стремление работника удовлетворить свои потребности в определенных благах посредством труда, направленного на достижение целей организации. Мотивы трудовой деятельности формируются, когда в распоряжении субъекта управления имеется необходимый набор благ, соответствующих социально обусловленным потребностям человека. Трудовая деятельность открывает возможность работнику получить эти блага с меньшими материальными затратами и моральными издержками, чем другие виды деятельности. При грамотном использовании комплекса способов мотивации руководитель может собрать в компании таких сотрудников, которые будут долго и с удовольствием работать, обеспечивая компании высокую прибыль.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ МОТИВАЦИИ В ПОВЕДЕНИИ НА ПРИМЕРЕ ГОСТИНИЧНОГО ОПЕРАТОРА «AZIMUT HOTELS»

2.1.Характеристика гостиничного оператора «AZIMUT Hotels»

AZIMUT Hotels - один из крупнейших гостиничных операторов страны по количеству номеров и географическому охвату – около 7000 номеров в 36 отелях в 28 городах России, Германии и Австрии. Рожденная в России и ставшая международной гостиничная сеть бизнес-класса с единым центром бронирования, общей корпоративной культурой и едиными стандартами обслуживания. В начале 2018 года в сети появились два новых отеля – А-Отель Каисса Сочи и AZIMUT Отель Кемерово. Отель в Сочи для курортного морского отдыха находится всего в 50 шагах от берега Черного моря. Гостиница в Кемерово – бизнес-отель в центре города, в котором можно продуктивно поработать и отдохнуть. В августе 2018 года еще 2 новинки: Оздоровительный курортный комплекс AZIMUT Прометей Туапсе Небуг на берегу Черного моря и второй отель на территории Республики Якутия - AZIMUT Мирный, рассчитанный прежде всего на бизнес-гостей столицы алмазной промышленности.

Основной целью политики мотивирования является создание условий для высокопроизводительного труда и развития персонала. AZIMUT Hotels воспринимает сотрудников как капитал, который является ключевым компонентом стоимости компании и для развития которого необходимы инвестиции. Характеристика кадрового состава приведена далее.

Рисунок 18- Характеристика персонала AZIMUT Hotels по полу

Как видно, большинство сотрудников AZIMUT Hotels - женщины. Их доля составила 64%. Это связано со спецификой работы.

Рисунок 19 - Характеристика персонала AZIMUT Hotels по возрасту

Как видно, большинство сотрудников AZIMUT Hotels в возрасте от 18 до 30 лет. Их доля составила 38%. Почти столько же в возрасте от 31 до 45 лет. Их доля составила 36%). Респондентов старше 45 лет чуть меньше - 26%. Это связано с тем, что AZIMUT Hotels периодически проводит омоложение кадрового состава, привлекая на работу молодые кадры.

Рисунок 20 - Характеристика персонала AZIMUT Hotels по образованию

Как видно, большинство сотрудников AZIMUT Hotels имеют среднее профессиональное образование. Их доля составляет 69%. Это связано с тем, что для работы в AZIMUT Hotels требуется достаточно высокий уровень квалификации практически на всех должностях.

Рисунок 21 - . Характеристика персонала AZIMUT Hotels по категориям

Как видно, большинство сотрудников относятся к категории обслуживающего персонала. Их доля составила 61%. Это связано с тем, что для работы в AZIMUT Hotels необходимо большее количество сотрудников обслуживающих гостей отелей.

В последнее время в AZIMUT Hotels г. Москве наблюдается текучесть кадров. На протяжении анализируемого периода показатель текучести кадров имеет высокое значение и имеет тенденцию роста (таблица 1).

Таблица 1 - Показатели движения персонала в AZIMUT Hotels (по г. Москве)

Показатель	2016 г.	2017 г.	2018 г.
Среднесписочная численность работников, чел.	229	219	205
Принято работников, чел.	24	26	20
Уволено работников, чел.	28	36	34
Коэффициент оборота по увольнению (%)	12	16	16
Коэффициент оборота по приему (%)	11	11	9
Коэффициент текучести кадров (%)	12	16	17

Предположительно причиной текучести кадров (ее рост за последние 3 года составил 5% и коэффициент текучести составил 17%) является низкая мотивация персонала, поэтому далее проведем ее анализ.

2.2. Анализ мотивации поведения гостиничного оператора «AZIMUT Hotels»

Для выявления проблем системы мотивации был проведен опрос 30 сотрудников (московского отеля AZIMUT). Из них: 15 женщин (50%),15 мужчин (50%). Возраст респондентов от 18 до 55 лет, средний возраст - 34,6 года. Высшее образование имеют 10 чел., среднее - 15 чел., начальное профессиональное – 5 чел. Специалистов среди респондентов 20 чел., рабочих 5 чел., руководителей 5 чел. (начальники отделов).

Результаты оценки степени удовлетворенности персонала AZIMUT Hotels прямыми экономическими способами мотивации можно видеть на рисунке 22.

Рисунок 22 - Степень удовлетворенности персонала AZIMUT Hotels прямыми экономическими способами мотивации

Общая средняя оценка удовлетворенности персонала прямыми экономическими способами мотивации:

(4,07 + 4,13) / 2 = 4,1

Как видно из полученных результатов, персонал AZIMUT Hotels почти полностью удовлетворен прямыми экономическими способами мотивации. Следовательно, данные способы мотивации не требуют корректировки в настоящее время.

Однако, следует регулярно отслеживать, уровень удовлетворенности заработной платой, так как данная мотивация имеет первостепенное значение для персонала, но при этом получила наименьший балл по степени удовлетворенности и в ближайшее время мнение персонала может измениться в худшую сторону при дальнейшем обострении экономической ситуации в стране и росте инфляции (обесценивании реальной заработной платы).

Результаты оценки степени удовлетворенности персонала AZIMUT Hotels косвенными экономическими способами мотивации можно видеть на рисунке 23.

Рисунок 23 - Степень удовлетворенности персонала AZIMUT Hotels косвенными экономическими способами мотивации

Общая средняя оценка удовлетворенности персонала косвенными экономическими способами мотивации:

(4,93 + 4,73 + 4,13 + 1,93) / 4 = 3,93

Как видно из полученных результатов, персонал не вполне удовлетворен косвенной экономической мотивацией. Наихудшее значение (1,93 балла) имеет удовлетворенность дополнительными льготами. Поэтому, менеджеру по персоналу следует в целях улучшения систему управления персоналом срочно принять меры по разработке и внедрению дополнительных льгот для персонала AZIMUT Hotels.

Результаты оценки степени удовлетворенности персонала AZIMUT Hotels неэкономическими способами мотивации можно видеть далее на рисунке 24.

Рисунок 24 - Степень удовлетворенности персонала AZIMUT Hotels неэкономическими способами мотивации

Общая средняя оценка удовлетворенности персонала неэкономическими способами мотивации:

(4,87 + 4,87 + 4,73 + 4,4 + 4,4 + 2,07 + 1,87) / 7= 3,89

Как видно из полученных результатов (3,89 балла), персонал AZIMUT Hotels не вполне удовлетворен неэкономической мотивацией. Наихудшее значение (1,87 балла) имеет удовлетворенность обучением – в последнее время крайне редко проводится дополнительное обучение. Так же низкое значение по показателю удовлетворенности имеет «признание и одобрение заслуг» - 2,07 балла.

Руководство выражает благодарность лучшим сотрудникам в устной форме (помимо премирования), однако публичных награждений не происходит и как следствие коллектив узнает о том, кто работает лучше (выполняет и перевыполняет план) лишь по слухам от коллег. Однако, по мнению персонала коллектив дружный и доброжелательная атмосфера среди сотрудников (4,87 балла).

Следовательно, менеджеру по персоналу необходимо принимать меры, чтобы повысить удовлетворенность персонала AZIMUT Hotels «обучением» и «признанием и одобрением заслуг».

Проведем тестирование тех же 30 сотрудников (которые были респондентами в анкетировании) AZIMUT Hotels на выраженность мотивационных типов по Балашову-Ковалю (таблица 2).

Таблица 2 - Результаты тестирования (максимально возможный балл - 10) персонала AZIMUT Hotels, средний балл

1.ЛЮ	2. ИН	3. ХО	4. ПР	5. ПА
2,5	9,1	4,2	7,3	3,6

Обозначения: люмпинизированный тип - ЛЮ, инструментальный тип - ИН, хозяйский тип - ХО, профессиональный тип – ПР, патриотический тип - ПА.

Рисунок 25 - Результаты тестирования персонала AZIMUT Hotels по Балашову-Ковалю, средний балл

У сотрудников доминирует инструментальный тип (9,1 баллов) мотивации по Балашову-Ковалю. Также большое значение имеет мотивация по профессиональному типу (7,3 баллов)

Далее оценим выраженность гигиенических и факторов-мотиваторов по Ф. Герцбергу. Для этого проведем тестирование тех же 30 сотрудников (которые были респондентами в анкетировании и тестировании по Балашову-Ковалю). Мотивационные предпочтения (максимально возможный балл - 13) представим на рисунке 26.

Рисунок 26 - Результаты тестирования персонала AZIMUT Hotels на выраженность гигиенических и факторов-мотиваторов по Ф. Герцбергу (мотивационные предпочтения), средний балл

Как можно видеть из данных, представленных на рисунке 32, для сотрудников, наиболее важны следующие факторы: сама работа (содержание) – 11,2; чувство достижения – 10,1; личностный рост - 10,1; признание – 8,2; продвижение – 8,2; структура и направленность организации – 8,1; статус – 6,3.

Далее перейдем к решению выявленных проблем мотивации персонала AZIMUT Hotels.

ГЛАВА3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МОТИВАЦИИ ПОВЕДЕНИЯ ГОСТИНИЧНОГО ОПЕРАТОРА «AZIMUT HOTELS»

Какие конкретно принять меры выясним далее с помощью устного опроса тех же 30 сотрудников, которые были респондентами в анкетировании, тестировании по Балашову-Ковалю и Герцбергу. Ответы респондентов распределились следующим образом.

Рисунок 27 - Ответы респондентов на вопрос «Удовлетворены ли вы в целом вашей мотивацией к работе?»

Как видно из рисунка 33, большинство сотрудников (63%) не полностью довольны работой в AZIMUT Hotels. При этом 19% полностью не удовлетворены и 12% полностью удовлетворены. Представляется, что данные показатели отражают негативные настроения в коллективе, относительно работы в AZIMUT Hotels.

Рисунок 28 - Ответы респондентов на вопрос: Какие у вас планы относительно работы в AZIMUT Hotels?

Нельзя не отметить, что в результате собеседования было установлено, что почти 50% сотрудников (47%) за последний год все чаще стали думать о поиске новой работы. Чтобы понять, как устранить слабые стороны и угрозы, мы задали респондентам вопрос (тем же 30 сотрудникам): «Что может повысить Вашу мотивацию?»

Рисунок 29 - Ответы респондентов на вопрос: «Что может повысить Вашу мотивацию?»

Как видно из рисунка 35 удержать сотрудников в AZIMUT Hotels, повысить эффективность их работы и мотивацию может: компенсация стоматологического лечения (52%), детская медицинская страховка (43%), дополнительное поощрение лучших работников за выполнение плана (74%), повышение квалификации, дополнительное обучение (76%), затруднились ответить (5%).

В результате анкетирования и опроса персонала, можно сделать вывод, что в основу программы совершенствования управления мотивацией должно быть положено: компенсация стоматологического лечения, детская медицинская страховка, дополнительное поощрение лучших работников за выполнение плана, повышение квалификации, обучение.

Дадим рекомендации на основе результатов тестирования по Балашову-Ковалю. Согласно полученным значениям сотрудникам подойдет: денежная форма стимулирования; натуральная форма; участие в управлении и организационная форма. На практике это может быть: путевка в санаторий, абонемент в фитнес-клуб, помощь с покупкой жилья, повышение заработной платы, выплата премий, участие в собраниях, повышение в должности.

Исходя из тестирования на выраженность гигиенических и факторов-мотиваторов по Ф. Герцбергу (мотивационные предпочтения) можно дать следующие рекомендации:

Предоставить возможность личного роста путем направления на тренинги, дополнительное обучение, повышение квалификации.
Чтобы повысить статус сотрудников следует их продвигать по карьерной лестнице или хотя бы для начала разработать индивидуальную систему карьерного роста и продвижения по службе.
Внести их кандидатуры в список кадрового резерва на вакантные должности выше рангом. Конечно, это следует делать, только после оценки знаний, навыков и компетенций, то есть соответствия его уровня квалификации вакантным местам.
Сотрудникам важна сама работа (ее содержание), поэтому очень важно предоставить им такие задания, которые для них будут иметь определенную смысловую ценность, будут интересны.
Повышать чувство признания и достижения путем вручения грамот, премирования, участия в конкурсах профессионального мастерства, публичного награждения и поощрения за заслуги, публикации информации о личных достижениях в корпоративной газете, на корпоративном сайте, на информационных стендах.
Поскольку для сотрудников важна структура и направленность организации, то руководству следует поддерживать положительный имидж организации на сайте компании, в корпоративной газете, на корпоративном сайте, на информационных стендах.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В первой главе работы были рассмотрены теоретические основы управления мотивацией, в результате чего было установлено, что мотивация трудовой деятельности — это стремление работника удовлетворить свои потребности в определенных благах посредством труда, направленного на достижение целей организации.

Мотивы трудовой деятельности формируются, когда в распоряжении субъекта управления имеется необходимый набор благ, соответствующих социально обусловленным потребностям человека. Трудовая деятельность открывает возможность работнику получить эти блага с меньшими материальными затратами и моральными издержками, чем другие виды деятельности.

Во второй главе работы было проведено исследование мотивации персонала AZIMUT Hotels, а в третьей главе на основе анализа были приложены рекомендации по повышению мотивации сотрудников компании.

В частности предлагается: компенсация стоматологического лечения, детская медицинская страховка, дополнительное поощрение лучших работников за выполнение плана, повышение квалификации, обучение, а также путевки в санаторий, абонементы в фитнес-клуб, помощь с покупкой жилья, повышение заработной платы, выплата премий, участие в собраниях, повышение в должности.

Реализации предлагаемых мероприятий позволит повысить мотивацию персонала в AZIMUT Hotels. При грамотном использовании комплекса способов мотивации руководитель может собрать в компании таких сотрудников, которые будут долго и с удовольствием работать, обеспечивая компании высокую прибыль.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Бухалков М. И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: учебное пособие. - Москва: ИНФРА-М, 2016. - 192 с.
Евтихов О. В. Управление персоналом организации: учебное пособие. - Москва: ИНФРА-М, 2014. - 297 с.
Зайцев Г.Г. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент / 4-е изд. – СПб, 2016. – 391 с.
Ковальчук Н.А. Основы управления персоналом. – М., 2015. – 194 с.
Маслова В. М. Управление персоналом / 3-е изд. доп. и перераб. – М.: Юрайт, 2017. – 492 с.
Михайлина Г. И. Управление персоналом / 4-е изд., доп. и перераб. – М.: Дашков и К, 2016. – 280 с.
Одегов Ю.Г. Управление персоналом: учебник для бакалавров. – М: Юрайт, 2016. – 513 c.
Социальная работа в вопросах и ответах / под ред. Е. П.. Агапова. — М.: Директ-Медиа, 2016. — 367 с.
Дейнека А.В. Современные тенденции в управлении персоналом // https://www.monographies.ru/en/book/view?id=53
Кабанов А.Я. Управление персоналом // http://econom-lib.ru/4.php
Компенсационный пакет: содержание, структура, особенности создания// http://www.hr100.ru/wmc/info/article/article06/?id=1154954369
Официальный сайт AZIMUT Hotels // https://azimuthotels.com/
Процессуальные теории мотивации // http://market-pages.ru/orgpovedenie/5.html
Теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда // http://www.pragmatist.ru/motivaciya-truda/teoriya-priobretennyx-potrebnostej-d-makklellanda.html

Дата___________

Подпись________