Роль мотивации в поведении организации(ООО «АВС-электро»)

Содержание:

Введение

Мотивация сопровождает человека всю сознательную жизнь. Начиная с раннего детства, формируется восприятие происходящего вокруг. В процессе воспитания и взросления человеку необходимо развиваться, учиться, осваивать навыки профессии, обустраивать свою жизнь. Тем самым формируется основа ценностей и потребностей, необходимо выбрать интересующую сферу деятельности. При этом решающую роль в становлении личности играют особенности самого человека, например такие, как характер, способности и талант, а также социальная среда, в которой человек живет и растет – особенности семьи, окружения, качество и уровень жизни. В зависимости от указанных обстоятельств формируется мотивация. Цель данной работы – изучении роли мотивации в поведении организации.

Задачами данной курсовой является:

Рассмотреть понятие мотивации и ее теории;

Рассмотреть управление мотивационным процессом и его структуры;

Выявить роль мотивации в поведении организации на примере компании ООО «АВС-электро»;

Изучить систему мотивации продавца-консультанта в компании ООО «АВС-электро».

1 Мотивация как функция менеджмента и ее теории

• 1. Понятие мотивация, мотив, стимул

Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Она заставляет человека действовать и вести себя определенным образом. Человек всегда действует для удовлетворения какой-либо своей потребности. Значит, мотивацию можно определить также как способ удовлетворения потребностей человека в обмен на его эффективную работу.

В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся как вне, так и внутри человека и заставляют его осознанно или неосознанно совершать определенные поступки.

Слово «мотивация» имеет происхождение от слова «мотив». Мотив – предмет побуждения человека к действию, определяющий, что надо делать и как будет осуществлено это действие. Исходя из этого мотивацию можно определить еще как воздействие на человека с побуждения его к действию путем пробуждения в нем определенных мотивов. Поэтому мотивация состоит:

1. во внешнем воздействии, вызывающем определенные мотивы, которые побуждают человека осуществлять действия, приводящие к желательному результату;
2. в формировании мотивационной структуры человека. В этом случае внимание концентрируется на развитии и усилении желательных мотивов действий человека, и наоборот, ослаблении тех мотивов, которые препятствуют эффективному управлению человеком.

Традиционный подход к мотивации основывается на подходе к человеку всего лишь как к ресурсу, который требуется заставить эффективно работать. Технический прогресс радикально изменил отношение к труду и быту. В результате менеджер ежедневно сталкивается с проблемой мотивации деятельности сотрудников с проблемой, как направить их энергию на предполагаемую работу.

Менеджеров всегда интересовало, в каких условиях человек мотивирован к работе. Этот интерес возрастал по мере расширения личных свобод подчиненного, его превращения в определенной степени в партнера. Чем свободнее становился человек, тем важнее осознание того, что им движет, что заставляет приносить больше пользы. Человек, получивший в процессе обучения и производственного опыта знания и навыки, хочет применить свое умение в труде. И чем больше ему это удается, тем больше степень его удовлетворенности, а соответственно, и степень выраженности мотивов. Отсюда следует, что мотивировать человека – это затронуть его важные интересы, дать ему шанс реализоваться в процессе трудовой деятельности.

Стимулы играют роль рычагов воздействия, вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания и многое другое, что предлагается человеку в компенсацию за его действия.

Процесс использования различных стимулов для мотивации людей называется процессом стимулированием. Оно принципиально отличается от мотивации. Стимулирование – это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. При этом чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Если мотивы порождает сам человек, сталкиваясь с задачей, то такую мотивацию можно назвать внутренней (это стремление к завершению работы, познанию, желанию бороться, страх и т.д.) Внешняя мотивация вызывается воздействием на субъект извне (оплата за работу, распоряжения, правила поведения и т.д.). Исходя из понятия стимулирования мотивацию можно определить как процесс стимулирования кого-либо к эффективной деятельности, направленной на достижение целей организации. Необходимость мотивации обусловлена тем, что менеджерам приходится работать с людьми и им важно знать причины тех или иных поступков своих подопечных, чтобы иметь возможность направлять их деятельность в русло, желательное для организации.^[1]

1.2 Теории мотивации

Современная наука об управлении уделяет значительное внимание изучению процесса мотивации и его результативности. Среди теорий мотивации можно выделить более ранние так называемые содержательные, к числу которых относятся иерархия потребностей А. Маслоу, теория существования, связи и роста Альдерфера, теория потребностей Д.МакКлелланда, двухфакторная теория Герцберга.

Абрахам Харольд Маслоу (1905-1970) является автором самой распространенной содержательной теории трудовой мотивации. Основополагающую роль в понимании механизмов мотивации играет иерархия потребностей. Потребности упорядочены в том смысле, что к каждой последующей человек переходит после того, как удовлетворены потребности предыдущего уровня.

В основании иерархии потребностей лежат физиологические потребности человека в еде, воде, убежище, отдыхе. Они должны быть удовлетворены в первую очередь. Следующий уровень в иерархии потребностей занимают потребности в безопасности и защищенности.

Следующие – социальные потребности, т.е. потребности в принадлежности к определенной социальной группе, взаимодействии с определенным кругом людей, взаимоподдержке, взаимопонимании, привязанностях.

За социальными потребностями следуют потребности в уважении. Это, прежде всего, уважение со стороны других людей, признание заслуг, общественное уважение, самоуважение.

Завершает иерархию потребностей А. Маслоу – потребность в самовыражении. Здесь, прежде всего, имеется в виду возможность реализации человеком своих потенциальных возможностей, профессиональный рост, рост значимости человека как личности. Иерархия потребностей, предложенная А. Маслоу, позволяет руководителю лучше представить мотивы поведения работника, деятельностью которого он должен управлять. А понимание мотивов, в свою очередь, позволяет более эффективно стоить процесс мотивации работника.

Впрочем, возможен и обратный процесс, когда с ухудшением качества жизни, вызванным ухудшением экономической ситуации в стране или на предприятии, с понижением статуса, с выходом на пенсию и т.д., происходит снижение уровня потребностей.

Теория потребностей МакКлелланда.

Согласно Д.МакКлеланду в основе мотивации современного работника лежат такие потребности, как потребность во власти, потребность в успехе и потребность в причастности.

Все три выделенные Дэвидом Кларенсом. Макклелландом (1917-1998) потребности, относятся к разряду вторичных. Таким образом, он считал, что удовлетворение физиологических потребностей, потребностей в безопасности и защищенности, которые относятся к разряду первичных, работником достигается и не оказывает определяющего влияния на его поведение.

Потребность во власти – одна из основных потребностей человека в реализации принимаемых им решений не только с помощью своих собственных действий, но и инициированных им действий других людей. За этим стоит признание человека как личности, его ума, его логики, его системы ценностей, его авторитета и влияния. Немалое знание имеет и соревновательный эффект. Для человека оказывается важным, чтобы именно его точка зрения, его предложения, его решения оказались более предпочтительными, чем другие.

Но, пожалуй, наиболее важное состоит в том, что власть дает возможность распоряжаться дополнительными ресурсами: людьми, их временем, их энергией, их возможностями, финансовыми ресурсами, материально-техническими ресурсами, информацией, связями и т.д.

Наличие дополнительных ресурсов и возможностей, в свою очередь, позволяет решать многие важные для человека проблемы и те проблемы коллектива, подразделения, предприятия и т.д., которые он считает важными и стремиться решить в соответствии с собственным их пониманием, собственными целями и системой ценностей.

Не менее важна для человека потребность в успехе. Успех вызывает и уважение окружающих, и самоуважение, если проводить аналогии с иерархией потребностей А.Маслоу. Достигнутый успех означает, что успешно выполнено задание, решены поставленные перед работником задачи, что он достиг целей, которые сам перед собой поставил. Причем для человека бывает важным не только официальное провозглашение успеха, но и процесс его достижения.

Если стремление к успеху является характерным для многих, то степень риска, на которую согласен человек, индивидуальна. Один предпочитает не рисковать и действовать наверняка. Другой в своих действиях склонен к значительной степени риска. Есть мнение, что менеджер, уклоняющийся от риска, уклоняется от успеха.

Однако не следует забывать о том, что оправдан только выверенный риск, за которым наличие необходимой информации, понимание динамики развития ситуации, действующих закономерностей и механизмов, правильный расчет сил и распределение ресурсов.

Чем больше трудностей и препятствий пришлось преодолеть на пути достижения поставленной цели, тем большее удовлетворение приносит достигнутый успех.

Эффективный руководитель, хорошо знающий вверенный ему кадровый состав, умеет обеспечить достижение успехов коллектива, поскольку его успех невозможен без успеха каждого подчиненного ему работника либо подавляющего их большинства. Человек не всегда может реализовать свою потребность в успехе, но всегда такая потребность явно или неявно у него существует.

Третья потребность – потребность в причастности – совпадает с социальными потребностями в иерархии А.Маслоу. Руководитель должен учитывать ее при организации работ во вверенном ему подразделении, обеспечивая по возможности желательный круг взаимодействия и общения работников при реализации или связи с реализацией поставленных задач.

Предоставленная работнику реальная возможность удовлетворения перечисленных выше потребностей является хорошей мотивацией для активной его деятельности в организации.

Теория мотивации Герцберга.

Теория мотивации работников, разработана Фредериком Ирвином Герцбергом (1923-2000) и его сотрудниками в конце 1950-х гг. Эта теория основана на специально проведенных исследованиях мотивации 200 работников одной из крупных лакокрасочных фирм, результаты которого – и, самое главное, построенная на их основании теория, были использованы впоследствии на сотнях фирм.

Суть исследования состояла в том, что работникам было предложено ответить на вопросы о том, когда после выполнения служебных обязанностей они чувствовали себя хорошо, а когда плохо. После обработки результатов исследования были выявлены две группы факторов, оказывающих мотивационное воздействие. Одна из них получила название гигиеническая, а другая – мотивационная.

К числу гигиенических были отнесены такие факторы, как политика фирмы и администрации, условия работы, заработок, межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными, степень непосредственного контроля за работой.

К числу мотивационных были внесены такие факторы, как успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности, возможности творческого и делового роста.

В процессе исследования проводилась также работа по определению факторов, способствующих повышению производительности труда, и факторов, делающих работу более привлекательной.

Участвующих в эксперименте попросили проранжировать выявленные факторы по степени важности. После обработки данных были получены следующие результаты.

Факторы, способствующие повышению производительности труда:

1. Хорошие шансы продвижения по службе;
2. Хороший заработок;
3. Оплата, связанная с результатами труда;
4. Признание и одобрение хорошо выполненной работы;
5. Сложная и трудная работа;
6. Работа, позволяющая думать самостоятельно;
7. Высокая степень ответственности;
8. Интересная работа;
9. Работа, требующая творческого подхода.

Факторы, делающие работу более привлекательной:

1. Работа без больших напряжений и стрессов;
2. Удобное расположение;
3. На рабочем месте нет шума и загрязнений среды;
4. Работа с людьми, которые нравятся;
5. Хорошие отношения с непосредственным начальником;
6. Достаточная информация о том, что происходит на фирме;
7. Гибкий темп работы;
8. Гибкий график работы;
9. Значительные дополнительные льготы;
10. Справедливое распределение объемов работ.

На основании полученных результатов были сделаны следующие выводы. Отсутствие или наличие в недостаточной степени гигиенических факторов вызывает неудовлетворение работой. Их мотивационная направленность носит преимущественно отрицательный характер. Их «замечают», когда они отсутствуют.

Мотивационные факторы носят преимущественно мотивационную направленность. Они могут оказывать существенное влияние на поведение и действия работника. Но их отсутствие, как правило, не вызывает неудовлетворенности работой.

Естественно, результаты, полученные Ф.Герцбергом и его сотрудниками, не лишены определенных недостатков. Не всегда существует, четка грань между гигиеническими и мотивационными факторами. Факторы, которые названы работниками как способствующие росту производительности труда, на самом деле не всегда таковыми являются. Например, удовлетворение потребности в работе с людьми, которые нравятся, может приводить к тому, что выполнение производственных обязанностей отодвигается на второй план и т.д.

Тем не менее, эта теория, основанная на результатах исследований, явилась серьезным шагом в понимании мотивационных процессов, а специально разрабатываемые программы «обогащения труда» с успехом применяются на многих фирмах.

Теория мотивации Альдерфера.

Теория существования, связи и роста Альдерфера относится к содержательным теориям мотивации. Исходным моментом этой теории так же, как и в теории иерархии потребностей А.Маслоу, является иерархия потребностей. Однако вместо пяти групп потребностей А. Маслоу К.Альдерфер рассматривает три группы: потребности существования, потребности связи, потребности роста, которые также иерархически упорядочены.

Потребности существования соответствуют в основном физиологическим потребностям и потребностям в безопасности и защищенности по квалификации А. Маслоу. Потребности связи соответствуют в основном социальным потребностям, а также потребностям в безопасности и уважении. Потребности роста соответствуют потребностям в самовыражении и уважении по квалификации А.Маслоу.

В отличии от А.Маслоу, который считал возможным лишь последовательный переход от удовлетворения потребности более низкого иерархического уровня к более высокому, К.Альдерфер считает возможным как переход от удовлетворения потребности более низкого иерархического уровня к более высокому, так и наоборот.

При этом К.Альдерфер утверждает, что человек стремится к удовлетворению потребности более высокого уровня, если не удовлетворена потребность более низкого. Впрочем, если потребности более низких иерархических уровней удовлетворены, то также возникает потребность более высокого иерархического уровня.

Если же неудовлетворенной оказывается потребность более высокого иерархического уровня, то человек обращается к удовлетворению потребности более низкого иерархического уровня. Так, если не удается в должной мере удовлетворить потребности в росте, то человек может сосредоточить внимание на потребности в связях. И если не удается обеспечить потребности работника в росте, организация, в которой он работает, может обеспечить его потребность в связях, предоставляя ему возможности самостоятельного выхода и общения с кругом менеджеров, специалистов, работников, предоставляющих для него интерес.

В отличие от содержательных теорий процессуальные теории мотивации, наряду с учетом потребностей работников, ориентированы также на учет восприятия им ситуации, ожиданий работника, поведения его в соответствии с теми или иными результатами своей деятельности.^[2]

Теории мотивации дали толчок развитию теории мотивации трудовой деятельности. Вклад основоположников неоценим. Содержательные теории мотивации основаны на изучении потребностей человека, которые и являются основными мотивами их поведения, а следовательно и деятельности.

2.Мотивация трудовой деятельности

2.1 Структура мотивационного процесса

Мотивационный процесс с точки зрения работника представляет собой процесс формирования и дальнейшего действия как внутренних, так и внешних побудительных сил, взаимодействие которых определяет трудовую активность человека.

Мотивационный процесс с точки зрения организации, руководителя представляет собой процесс обеспечения схождения целей организации и работника для того, чтобы в наибольшей степени удовлетворить потребности (достичь целей) обеих сторон, используя определенные способы и инструменты воздействия на работника.

У человека, живущего в сложном и многообразном мире физических, социальных, политических, идеологических и других явлений и событий, появляется какой-либо вид нужды. Неудовлетворенность запросов вызывает у индивида чувство беспокойства, острота которого зависит от его принадлежности человека к определенному обществу, социальной группе. Классовая принадлежность человека формирует в его сознании ценностные представления о значимых целях жизни и труда, о приемлемости использования конкретных средств для их достижения.

Осознав значимость определенной нужды, человек в своем сознании формулирует потребность, которая является достаточно общей для всех людей, но в то же время имеет и индивидуальное проявление у каждого человека. По определению известного отечественного психолога Д.Н. Узнадзе, «потребность – это то, что является нужным индивиду, но в чем он сегодня не обладает». Источник активности личности – ее потребности. Момент выявления потребности в сознании является начальной стадией мотивации и определяется как актуализация потребности. Активность личности проявляется в процессе удовлетворения потребностей. По поводу роли и места потребностей в в мотивационном процессе Узнадзе замечал: « Ничто так не специфично для живого существа, как наличие у него потребностей и необходимость заботится об их удовлетворении».

Процесс мотивации можно определить как непрерывный, так как потребности постоянно присутствуют в нашей жизни и каждый индивид стремится их удовлетворить. Если потребность удовлетворена посредством трудового поведения определенной интенсивности, то человек будет стремится повторить данную трудовую ситуацию. В случае нереализованной потребности у индивида есть выбор – либо снова попытаться удовлетворить потребность, прилагая для этого большие усилия, либо, не изменяя трудового поведения, удовлетворить менее значимую потребность.

Когда человек осознал существование потребности, у него возникает интерес. Этот этап процесса мотивации требует психологического объяснения процесса удовлетворения потребности.

Интерес может быть материальным (заработная плата, премия, бонус, оплачиваемые питание, путевка на отдых, транспорт, сотовая связь) и моральным (благодарность руководства, награждение грамотой, знаками отличия и т.д.). Интерес может сочетать элементы материального и морального свойства (например, незначительная по сумме премия при вручении отраслевой награды).

Потребности и интересы характеризуют внутреннюю обусловленность трудового поведения. Результат экономической деятельности зависит от имеющихся ресурсов и эффективности их использования, которая во многом определяется отношением людей к труду, формой и методами мотивации.

Мотивационная деятельность – это обусловленная внутренними побуждениями активность работника, направленная на реализацию своих интересов. Сам по себе интерес не может быть силой, способной заставить работника трудиться, если нет возможности реализовать этот интерес.

Мотивы рассматриваются не только как свойства личности, проявляющиеся в поведении, но и как внутренние психологические причины, побуждающие работника к деятельности. Одна из основных проблем менеджмента – превратить потребность в труде в ведущую потребность работника. Мотивы труда появляются, когда в распоряжении общества имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям работника, для приобретения которых нужны его трудовые усилия. Мотив труда возникает лишь тогда, когда труд выступает если не единственной, то основной предпосылкой получения блага. Сила мотива определяется степенью актуальности той или иной потребности для работника.

Характерной чертой мотивов труда является их нацеленный «на себя» и «на других», обусловленная характером товарного производства. Продукт труда в качестве товара, потребительской стоимости удовлетворяет потребности не самого работника, а других людей. Потребности работника товар обеспечивает через свою стоимость. Рыночная экономика в рамках механизма конкуренции гармонизирует данные мотивы. При плановой экономике эти мотивы рассогласованы, поскольку работник отдает обществу больше, чем получает за свой труд, в результате чего снижается качество труда, ухудшаются потребительские свойства продукции.

Мотивы поддаются осознанию. Человек властен над ними, может даже полностью устранить их из своей мотивационной совокупности. Структура мотивов очень гибка и постоянно меняется под воздействием эмоций человека, его темперамента. Мотивы в сфере труда выполняют разнообразные функции, которые реализуются в поведении работника.

Стимулами могут служить любые блага, удовлетворяющие ключевые потребности человека, если их приобретение предполагает трудовую деятельность. Благо становится стимулом труда, если оно формирует мотив труда. Стимул – это внешняя побудительная причина к какой-либо деятельности, не зависящая от индивида.

Различают два вида стимулов – поощрение (моральное и материальное) и порицание. Однако в мотивационном процессе участвуют лишь поощрительные стимулы, так как порицание не дает прямых стимулов для индивида, хотя является косвенным стимулом активизации трудового поведения. Например, индивид может значительно активизировать собственные усилия, чтобы не подвергнуться дисциплинарным взысканиям.

Понятия «мотив труда» и «стимул труда» по своей сути близки. Однако в одном случае речь идет о работнике, стремящемся получить благо посредством трудовой деятельности (мотив), в другом – об элементе управления, распоряжающемся набором благ, необходимых работнику, и предоставляющем их ему при условии эффективной трудовой деятельности (стимул). Некоторые ученые (например, Н.А. Волгин, Н.К. Маусов) теоретически разграничивают мотив – внутреннее чувство, стимул – внешнее воздействие, играющие роль рычагов, возникающих действие определенных мотивов.

Реакция на конкретные стимулы не одинакова в разные временные промежутки и для разных людей, причем человек реагирует на многие стимулы бессознательно. Процесс использования различных стимулов для мотивирования человека называется стимулированием. Чем выше культурный уровень и достаток субъекта управления, тем реже руководитель использует стимулирование в качестве средств управления.

Материальные и моральные стимулы только в том случае приводят к активизации трудового поведения, если они соответствуют основным мотивам, лежащим в основе деятельности в поведении и поведения индивида.

Очень важно учитывать психологическую составляющую процесса мотивации, для чего необходимо определить природу объекта мотивации – человека, его личность Поведение человека зависит от его личности – динамической организации в индивиде психофизических систем, определяющих ее целостное приспособление к ее окружению.

Личностные характеристики в процессе стимулирования занимают важное место, так как при оценке индивидами одних и тех же стимулов возникает свойственная каждому индивиду своеобразная индивидуальная мотивация, приводящая к разным результатам.

Исследования американского ученого В. Джеймса выявили, что немотивированные работники используют свой потенциал на 20-30%, а работники, занятые в организациях с развитой системой мотивации, реализуют в процессе труда от 80 до 90% своих потребностей.

Таким образом, мотивационный процесс представляет собой очень сложное явление, поэтому возникает необходимость исследования его структуры, факторов, влияющих на него, а также внутриличностных механизмов формирования и протекания мотивации трудовой деятельности.^[3]

2.2 Управление мотивационным процессом

Управлять мотивацией персонала означает оказывать воздействие на мотивы работников с помощью различных стимулов. Выбор соответствующего стимула при их большом многообразии – очень сложная задача, неверное решение которой приводит в действие контрмотивацию – отрицательную реакцию на действие стимула.

Правильный выбор и применение стимулов может осуществляться несколькими способами, в связи с чем выделяют разные виды структуры мотивации, например можно рассматривать три типа структуры мотивации: 1) с позиции классификации потребностей и соответствующих мотивов; 2) с позиции построения моноцентрической структуры мотивации; 3) с позиции построения полицентрической структуры мотивации.

Выделим составляющие мотивационного процесса организации в целом:

Культуру организации – совакупность установленных и принятых в организации ценностей, правил, норм поведения.

Важность данного элемента мотивации обусловлена тем, что с его помощью можно согласовать интересы разных организационных групп, добиться общего понимания и принятия работниками целевых установок организации;

Систему участия, главным принципом которой является сотрудничество, реализующееся через привлечение к участию в распределении результата коллективной деятельности. Этот элемент мотивации преследует цель ориентировать работников на конечный результат общей деятельности, на кооперацию в процессе труда;

Принципы руководства – составляющая мотивации, заключающаяся в разработке правил, норм, нормативных положений в рамках организационной концепции управления с тем, чтобы путем регулирования отношений и взаимодействия между отдельными элементами структуры организации придать этому взаимодействию большую конструктивность и эффективность, развивать, сотрудничество, а также, ответственность и самостоятельность линейных руководителей;

Заботу о персонале, которая призвана обеспечить работникам организации социальную защищенность на основе разработки и применения различных социальных услуг и льгот для персонала. Повышая подобным способом социальную ответственность перед работниками, организация добивается в ответ роста трудовой активности, а также интеграционного эффекта за счет усиления сплоченности коллектива и интеграции его с организацией;

Привлечение к применению решений путем применения группового подхода к принятию решений, суть которого заключается в том, что группа работников совместно с руководителями работают над одной проблемой и добиваются консенсуса, а также путем делегирования полномочий и ответственности по принятию решений на нижестоящие (децентрализованный подход к принятию решений). Участие работников в принятии решений позволяет усилить сотрудничество и интеграцию, вовлекая работников в дела и проблемы организации, повысить их ответственность за конечный результат лояльности. Однако необходимо учитывать, что не все категории работников однозначно положительно реагируют на участие в принятии решений и управлении, поэтому следует учитывать требования, предъявляемые работниками к своему участию в управлении;

Организацию рабочего места, что важно в силу того, что оснащение рабочих мест с учетом потребностей работников в технических, вспомогательных и других средствах увеличивает привлекательность работы, позволяет получать от нее удовольствие, что в конечном счете приводит к повышению качества выполнения задачи;

Кадровую политику, заключающуюся в формировании плана мероприятий по развитию персонала организации, целью которого является повышение мобильности, их профессиональной компетентности и инновационной активности, самостоятельности, ответственности, инициативности;

Регулирование рабочего времени за счет повышения его гибкости и эффективности использования, приспособления к потребностям работников, что отражается в увлечении привлекательности труда, и как следствие, приводит к более ответственному отношению персонала к использованию своего времени;

Информирование работников о делах организации – необходимо для того, чтобы сознание, мышление работника вышло за границы его рабочего места, вызвало интерес к деятельности организации в целом, привлекло работников к различной внутриорганизационной деятельности;

Оценка персонала – заключительная составляющая мотивации персонала, связанная с формированием и применением системы оценивания работников, их качеств, профессионализма, результатов труда, вклада в деятельность организации и направленная на повышение степени удовлетворенности работников.

Знание и понимание рассмотренных составляющих мотивации крайне важны для выбора адекватных и эффективных средств и инструментов стимулирования работников, обеспечивающих требуемое организацией трудовое поведение. Эффективному стимулированию персонала, росту его трудовой активности, непрерывному совершенствованию способствует знание факторов объективного и субъективного характера, тем или иным образом влияющих на мотивацию.

На мотивацию трудовой деятельности могут оказывать влияние также сугубо внешние для организации силы и факторы, связанные с потребителями, поставщиками, органами власти и местным сообществом, социокультурные факторы. Данные внешние силы формируют отношения организации с ее средой, активно воздействуют на организацию и ее персонал, формируют отношение персонала к внешней среде, на основе которого возникают и развиваются новые потребности и соответственно мотивы и создается определенный мотивационный фон, влияющий на процесс мотивации внутри организации.

Кроме того, процесс организационной мотивации должен основывается на использовании внутриличностных механизмов формирования и осуществления мотивации трудовой деятельности.

Механизм функционирования трудовой мотивации включает в себя следующие основные компоненты:

Степень включенности индивида в трудовую деятельность, которая существенным образом влияет на то, как будет происходить развертывание потребностей, как сложится мотивационная структура человека с точки зрения соотношения между отдельными потребностями и мотивами;

Мотивационное ядро личности, являющееся наиболее существенным компонентом механизма действия мотивации и представляющее собой систему мотивов индивида, которая предопределяет изнутри специфику трудовой деятельности.

Мотивационное ядро личности включает такие элементы, как:

Ценностные представления личности о жизни и трудовой деятельности, которые формируют понимание человеком того, какой должна быть работа, какие средства достижения личных целей целесообразно и возможно использовать, вследствие чего в конечном итоге формируется трудовая ценностная ориентация работника;

Практический слой мотивационного ядра, содержащий требования человека к работе, выполнение которых позволит ему реализовать свои насущные потребности и ценностные установки;

Ожидания работника относительно возможности удовлетворить в процессе осуществления трудовой деятельности свои практические требования к работе, которые влияют на силу мотивации и производственную активность работника и вообще на формирование мотивов;

Установка на труд, т.е. реализуемая в ходе трудовой деятельности готовность работать и удовлетворять свои насущные потребности;

Удовлетворенность работника трудом, для оценки которой он сопоставляет результаты своего труда (количественные и качественные показатели своей работы, вознаграждение – блага для удовлетворения потребностей) с теми целевыми и ценностными установками, ожиданиями, которые составили основу его мотивации к трудовой деятельности; в зависимости от данной оценки происходит регулирование дальнейшей активности трудового поведения работника и формируется его социальное самочувствие;

Трудовое поведение работника, представляющее собой заключительную стадию действия мотивационного процесса, на этой стадии собственно и осуществляется конкретные действия, на которые человек был внутренне мотивирован и которые подвергаются влиянию внешней по отношению к работнику среды – его руководителей и стимулов, используемых ими, а также применяемых методов и способов оценки эффективности труда.^[4]

3 Роль мотивации в поведении организации

3.1 Роль мотивации в поведении организации на примере ООО «АВС-электро»

Официальным днем рождения компании «АВС-электро» можно считать 6 октября 1997г., когда было зарегистрировано первое юридическое лицо предприятия ООО «Электротехнические материалы».

В то время рынок электротехники Воронежа находился в стадии становления. Немногочисленные компании, занимающиеся торговлей электротехническими материалами и оборудованием, предлагали своим потребителям в основном продукты отечественной промышленности, которая еще не оправилась после всех потрясений постсоветского периода. За счет активного роста импорта бум переживали потребительские рынки продуктов питания, бытовой электроники, других товаров широкого потребления. Начались подвижки и в сфере электротехники. В 1996 г. В России появилось представительство международного концерна АВВ – «АББ Индустри и Стройтехника», которое активно занялось поиском партнеров в регионах России и выстраиванием дистрибуции по гамме продуктов собственного производства, в частности низковольтного оборудования и электроустановочных изделий.

Выпускник Воронежского политихнического института, будущий основатель и руководитель компании «АВС-электро» Суховерхов Андрей Владимирович к тому времени уже имел опыт работы на рынке электротехники. Кроме того, он успел поработать в Германии, а потому имел представление о продукции концерна АВВ. Оценив перспективы зарождающегося в России рынка качественного импортного электротехнического оборудования и проведя успешные переговоры с представительством концерна, Суховерхов А.В. принял решение о создании собственной профильной компании. Так в Центрально-Черноземном регионе появился первый официальный дистрибьютор концерна АВВ.

В первый год существования компании ее штат составлял всего несколько человек. Этому маленькому коллективу единомышленников, большинство из которых были выпускниками радиотехнического факультета Воронежского политехнического института (ныне Воронежский государственный технический университет), приходилось в буквальном смысле все делать своими руками – от ремонта и оформления торгового зала до продаж, самостоятельно завезенного товара. Ассортимент предлагаемой продукции включал в себя в основном низковольтное оборудование и электроустановочные изделия производства АВВ и размещался всего на нескольких стендах в небольшом торговом зале в здании бывшей трикотажной фабрики.

Первые успехи в деле освоения рынка современной качественной электротехники позволили молодой компании расширить свой ассортимент за счет новых направлений таких, как светотехника, кабельно-проводниковая продукция, пластиковые трубы для электропроводки. Очень скоро стало ясно, что для успешного развития бизнеса необходимо было найти более подходящее для торговой точки помещение.

После нескольких месяцев поисков были достигнуты договоренности с концерном «Энергия» и весной 1998 г. Начались активные работы по реконструкции нового помещения для магазина. Уже летом того же года компания справила новоселье. Продажи уверенно росли, увеличивались складские остатки по основным товарным группам, появились постоянные клиенты, как среди частных лиц, так и организаций.

Случившийся, а августе 1998 г. экономический кризис стал для молодой компании, как и для всей страны, «громом среди ясного неба». Было поставлено под угрозу само существование бизнеса, ориентированного практически полностью на продажи импортных товаров. Коллективу во главе с основателем компании понадобилось немалое мужество, чтобы не сворачивать деятельность и найти свою нишу в новых экономических условиях.

Как и следовало ожидать, в первые месяцы после дефолта продажи импортного оборудования были минимальны, поэтому компания сосредоточилась на поиске партнеров среди отечественных производителей. В этот период в ее ассортименте появились недорогие серии электротехнических изделий, линейка металлических корпусов, низковольтное оборудование производителей Центрально- Черноземного региона. Расширился и ассортимент отечественных административно-бытовых светильников.

Уже в то время стало очевидно, что успешное развитие предприятия невозможно без инвестиций в складскую программу. Клиентов, которым «нужно вчера», становилось все больше, соответственно росли и складские остатки, поэтому компанией были арендованы дополнительные складские площади.

Следующим шагом стало строительство на правах собственности еще одного магазина ул. 20-лет Октября с целью создания собственного центра технического света и более полного представления набирающей обороты светотехнической продукции. Но к окончанию строительства, стало понятно, что компания переросла формат маленького магазина. Наметившийся весной 1999 г. Подъем продаж, в первую очередь по импортному оборудованию, позволил руководству компании констатировать выход из кризиса и вплотную заняться стратегией дальнейшего развития в долгосрочной перспективе. Ситуация требовала новых кардинальных решений.

Начало нового тысячелетия было ознаменовано для компании рождением бренда «АВС-электро». В коллектив влились новые люди, появилось собственное электромонтажной подразделение.

В мае 2001г. компания во второй раз сменила прописку, переехав в реконструированное своими силами просторное по меркам прежних торговых точек помещение в центре города по адресу ул. Куцыгина д.17. Новый магазин стал флагманом формата «АВС-электро». Именно там родились многие традиции компании, были разработаны первые стандарты предприятия, отлажены основные бизнес-процессы, выработана концепция оформления и обустройства торговых залов и складов, заработала система дисконтных карт – все то, что в дальнейшем было положено в фундамент построения собственной торговой сети. В «куцыгинский» период компания получила широкую известность на Воронежском электротехническом рынке, были заключены дистрибуторские и дилерские договора со многими ведущими отечественными и зарубежными производителями. Сформировался коммерческий отдел, давший мощный толчек полноценному развитию направлений, многие из которых ранее были лишь обозначены отдельными товарными позициями. Появились подразделения по проектированию и сборке электрощитового оборудования, а также по проектированию и монтажу систем кабельного обогрева.

Идея построения сети фирменных магазинов «АВС-электро» появилась вместе с осознанием востребованности формата компании и резкого повышения спроса на предлагаемую продукцию. Чтобы хоть как-то снизить нагрузку на магазин «Куцыгина 17, в ноябре 2001 г. Был реанимирован филиал на ул. 20-лет Октября. Это был рискованный шаг, учитывая близость расположения двух магазинов, но он позволил «АВС-электро» получить первый опыт работы в качестве сетевой компании. В дальнейшем филиал был перепрофилирован в магазин «Электрокомфорт», специализирующийся в основном на продажах климатотехники и водонагревателей и просуществовал до апреля 2004., когда у здания концерна «Энергия» сменился владелец. В августе 2002г. состоялось открытие второго фирменного магазина «АВС-электро» по адресу Ленинский пр-т д.117. В октябре 2002 заработал первый так называемый «удаленный» филиал в г. Лиски Воронежской области. Поставка товаров во все вновь созданные филиалы осуществлялась со склада центрального магазина на ул. Куцыгина.

Изначально политика компании была направлена на увеличение объема складских остатков по основным группам товаров и работу с широким кругом потребителей. Продажи за наличный и безналичный расчеты, консультации специалистов и комплектация заказа в одном месте, работа, как с розничными, так и с оптовыми покупателями – все это по началу было коммерческим преимуществом компании «куцыгинского периода», делавшим ее в «удобным» партнером практически для всех категорий клиентов. Но со временем розничные и оптовые потоки стали мешать друг другу. Обострилась проблема очередей, пропускная способность основного магазина приблизилась к критической, что было особенно болезненно, т.к. компания всегда ориентировалась в первую очередь на клиентов, ценящих свое время. Перед «АВС-электро» встал вопрос о приобретении торгово-складского комплекса, способного «переваривать» крупных корпоративных клиентов, каких как торгующие профильные организации, промышленные предприятия, строительно-монтажные организации, а также взять на себя роль распределительного центра для снабжения собственной торговой сети.

В феврале 2003 г. была введена в эксплуатацию первая очередь регионального склада «АВС-электро-База» по адресу ул. Текстильщиков д.2. В этом же году появился собственный сайт «АВС-электро» в Интернет, где компания была спозиционирована как ведущий поставщик электротехнических материалов и оборудования в Центрально-Черноземном регионе.

В марте 2004 г. с окончанием реконструкции нового торгового зала и офисных посещений, комплекс «АВС-электро-База» стал головным предприятием компании, куда «перебазировалась» администрация, все вспомогательные службы, а также коммерческий отдел и проектно-электромонтажное подразделение. Из-за нечеткого разделения розничной и оптовой составляющих торгового направления деятельности, а также позиционирования качественных продуктов в основном в среднем и высоком ценовых диапазонах, у «АВС-электро» долгое время был имидж «дорогой» компании. Даже оформление магазинов и сама организация процесса обслуживания, во многом отличающиеся от принятых на электротехническом рынке, у некоторых покупателей реакцию «здесь дешево быть не может».

Очередным шагом навстречу рынку стало введение в апреле 2004г. «профессиональных» категорий цен – оптовых и крупнооптовых, действующих на базе «АВС-электро» и открыто опубликованных в прайс-листах, в т.ч. в Интернет. Кроме того, это позволило рыночными методами перевести на обслуживание с Базы всех оптовиков и сделать магазины «АВС-электро» более доступными и удобными для розничных покупателей. Немалую роль в борьбе за клиентов сыграла и просветительская деятельность компании, сотрудники которой квалифицированно могли донести до покупателей назначение, достоинства и отличительные особенности того или иного продукта. В немалой степени этому способствовали и введенные в конце 2003 г. плановые аттестации продавцов-консультантов и кладовщиков с присвоением соответствующих категорий, которые мотивировали персонал к повышению своего профессионализма, а также позволили выделить лучших сотрудников, занимающих одинаковые должности. Хорошую отдачу давала и организация регулярных тематических лекций и семинаров с привлечением представителей производителей как для сотрудников «АВС-электро», так и для широкого круга потребителей электротехнической продукции.

Логическим продолжением формирования собственной торговой сети стало открытие фирменных магазинов в Юго-Западном районе на ул. Дорожной в марте 2005г и в Северном районе по адресу б. Победы д.35 в мае того же года. В 2005 г. по результатам рейтинга, производимого информационно-справочной службы 084, компания «АВС-электро» была признана электротехнической компанией №1 в г. Воронеже. Усилия компании не могли остаться незамеченными на рынке.

В 2007 компания выходит за пределы Воронежской области и открывает оптово-розничные филиалы в Липецке и Белгороде. Открывается седьмой в Воронеже оптово-розничный магазин площадью 1200 м².

В 2008г. открываются оптово-розничные филиалы в Курске и Старом Осколе. Открыты торговые представительства в Орле и Ельце.

В 2009 г. открывается восьмой офис продаж в Воронеже. Выход компании на федеральный рынок продолжается открытием торгового представительства в Тамбове и второго магазина в Липецке. Начинает практиковаться бесплатная доставка товаров для розничных и мелкооптовых покупателей. Открывается первое представительство в Южном федеральном округе (Ростов-на-Дону). Открывается первый в России специализированный магазин электроматериалов формата Cash & Carry в Воронеже. Открывается торговое представительство в г. Рязани. В 2010 г. открывается торговое представительство в г. Туле.

В 2011 в городе Воронеж компания открывает еще три магазина. В марте 2012 произошло открытие магазинов интегрированного формата: в г. Ростов-на-Дону и в г. Белгород.

На сегодняшний день компания представлена тринадцатью фирменными магазинами и собственным региональным складом на территории г. Воронежа. В общем, в компании «АВС-электро» трудится более 1200 человек.^[5]

Каждый год в последнюю пятницу июля компания отмечает свой праздник – День фирмы, на котором чувствуются лучшие сотрудники, устраиваются ставшие традиционными спартакиада с переходящим кубком и концерт художественной самодеятельности. Справившей свое 20-летие компании есть чем гордиться. В ее активе более 800 объектов, в том числе известные каждому воронежцу кинотеатры «Спартак» и «Юность», супермаркеты «Мир вкуса» и «М-видео» в ТЦ «Россия», гостиница «Арт-отель». На достигнутом компания останавливаться не собирается и с оптимизмом смотрит в будущее, открывая для себя все новые горизонты.

3.2 Система мотивации продавца-консультанта в компании ООО «АВС-электро»

Заработная плата продавца-консультанта - это оклад (корректируется с учетом отработанного времени) ,премия и коэффициент трудового участия (КТУ). Оклад состоит из постоянной части и набавки за выполнение KPI.

Показатель KPI – выставляет управляющий магазином после согласования с региональным директором по розничным продажам в первый рабочий день месяца. Данные о выполнении показателей KPI визирует региональный директор по розничным продажам и подает в финансовый отдел. Показатель KPI продавца-консультанта, как правило «привязывается» к среднему чеку.

Премия начисляется за выполнение плана по товарообороту магазином свыше 80% до 105%. За каждый процент свыше 80% начисляется премия в размере 2% от оклада.

Премия за категорию – категория присваивается по итогам аттестации персонала на знание продукта (начисляется от премиальной части заработной платы продавца).

Категория сотрудника:

Первая категория – премия не выплачивается;

Вторая категория – 20% от основной премии;

Третья категория – 40 % от основной премии.

Премия за работу по безналичному расчету, рассчитывается следующим образом :

Премия=S1*1%,

где S1 – суммарный оборот, полученный от оформления продажи по безналичному расчету, если счет на оплату выписан одним пользователем, а расходная накладная другим, то оборот, полученный от продажи, будет разделен между пользователями равными долями. Если счет на оплату и расходная накладная выписаны одним пользователем, то оборот, полученный от продажи, при расчете премии будет учтен полностью.

Премия за участие в продажах по документам счет-заказ (договор розница), рассчитывается следующим образом:

Премия=S2*1%,

Где S2 – суммарный оборот, полученный от оформления продажи по документам счет-заказ, если счет-заказ выписан одним пользователем, а документ продажи другим, то оборот, полученный от продажи, будет разделен между пользователями равными долями. Если счет-заказ и документ продажи выписаны одним пользователем, то оборот, полученный от продажи, при расчете премии будет учтен полностью.

КТУ – оценивается по однобальной системе управляющим магазина и подается вместе с табелем учета рабочего времени ежемесячно. КТУ сотрудника это ежедневная оценка его работы управляющим магазина приведенная к среднему значению за месяц, не может быть больше 1.

КТУ оценивается по двум показателям:

1. Соблюдение регламентных процедур (регламент работы филиала, соблюдение стандартов выкладки товара на витринах, текущая инвентаризация);
2. Соблюдение стандартов обслуживания.^[6]

Из данной мотивации видно, что сотруднику необходимо повышать свою категорию, работать с существующей базой клиентов, привлекать новых клиентов, соблюдать стандарты обслуживания. Поддержание порядка в торговом зале влечет за собой также очень важную роль, так как в случае недостачи, материальные ценности ложатся на плечи сотрудников. Получать только оклад не очень то интересно, так как оклад один, а пунктов касаемо премии четыре.

Заключение

В процессе управления персоналом важную роль играет умение мотивировать и стимулировать работников, что является большим искусством. Успешный менеджмент обеспечивается в условиях эффективной мотивации. Личная заинтересованность работников в результатах деятельности организации помогает довести цели организации и ее подразделений до сведения каждого члена коллектива. Использование KPI персонала помогает не только повышать мотивацию персонала, но и оптимизировать бюджет организации. В условиях сложившихся политических и экономических трудностей, работа организации должна выглядеть как единый организм. Невовлеченные сотрудники компании, с прошествием некоторого времени, и не показывающие результат, покидают ее. Мотивированные, те, чей труд приносит пользу компании и помогает ей развиваться должны продвигаться по карьерной лестнице.

Список использованных источников

1. Фаррахов А.Г. Теория менеджмента: История управленческой мысли, теория организации, организационное поведение: Учеб.пособие.М.: Инфра-М, 2014. – 272с (Высшее образование: Бакалавриат)

2. Литвак Б.Г. Стратегический менеджмент: учебник для бакалавров/ Б.Г.Литвак. – М.: Издательство Юрайт, 2017.-507с. – Серия: Бакалавр. Базовый курс.

3. Минева О.К., Арутюнян С.А., Белик Е.А., Крюкова Е.В., Кочеткова Н.Н., Мордасова Т.А., Храмова Т.М. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник/О.К. Минева, С.А. Арутюнян, Е.А. Белик [и др.]. – М.:Альфа-М: ИНФРА-М, 2017. – 272с.

4. Данные кадровой отчетности компании

Приложения

Дополнительная мотивация за продажи «неликвидов» по компании ООО «АВС-электро» с 01.12.2017 года.

Участники: менеджеры по продажам (опт), менеджеры отдела сбыта, продавцы- консультанты (розница), продавцы-кассиры (розница), менеджеры по работе с клиентами (розница), операторы интернет магазина, руководители отделов продаж (опт), управляющие магазинов (розница).

Условия:

Участвуют товары, обозначенные признаком «Неликвид» в каталоге товаров 1С: Предприятие (колонка «Стратегия продаж»).Нижний порог цены продажи в документах не должен быть ниже категории цены «МРЦ».Премия за продажи «неликвидов» за расчетный период выплачивается- не позднее одного месяца следующего за расчетным периодом. Расчетный период равен календарному месяцу.

1. Премия не выплачивается тем сотрудникам, по вине которых образовался данный «неликвид».

Расчет премии:

• 1. Для категории сотрудников менеджеры по продажам (опт), менеджеры отдела сбыта (опт), продавцы-консультанты (розница), продавцы-кассиры (розница), менеджеры по работе с клиентами (розница), операторы интернет магазина за продажи «неликвидов» начисляется премия в размере 5% за личные продажи по документам продажи «Товарный чек» и «Расходная накладная» по «общему» типу учета.

При возврате «неликвида» по истечении расчетного периода производится удержание премии в размере 5% от суммы возвращенного товара.

• 1. Для категории сотрудников руководители отделов продаж (опт) и управляющие магазинов (розница) за продажи «неликвидов» начисляется премия в размере 0,5% за продажи подразделением по документам продажи «Товарный чек» и «Расходная накладная» по «общему» типу учета.

Конкурсная программа для розничных подразделений сети «АВС-Электро» по дополнительной мотивации для увеличения среднего чека.

Конкурс для продавцов:

Все магазины делятся на 4 дивизиона.

1. В каждом дивизионе выбирается 1 победитель - продавец. Условие победы - максимальный прирост суммы среднего чека % по личным продажам в марте 2018г по отношению к февралю 2018г.
2. Дополнительное условие №1 - конверсия в ТТ в марте 2018г должна быть не ниже порога (прилагается).
3. Дополнительное условие №2 - преодоление обозначенного порога по среднему чеку магазина.

Призовой фонд - 15 000руб. для каждого из 4х победителей. (Итого - 60 000руб) Приз - карты М-Видео.^[7]

1. Фаррахов А.Г. Теория менеджмента: История управленческой мысли, теория организации, организационное поведение:Учеб.пособие.М.:Инфра-М, 2014.-272с ↑

2. Литвак Б.Г. Стратегический менеджмент /Б.Г. Литвак. – М.:Издательство Юрайт, 2017.-507с. ↑

3. Мотивация и стумулирование трудовой деятельности: учебник/О.К.Минева, С.А. Арутюнян,Е.А.Белик – М.:Альфа-М:ИНФРА-М,2017.-272с. ↑

4. Мотивация и стумулирование трудовой деятельности: учебник/О.К.Минева, С.А. Арутюнян,Е.А.Белик – М.:Альфа-М:ИНФРА-М,2017.-272с. ↑

5. По данным кадровой политики компании ↑

6. По данным кадровой отчетности компании ↑

7. По данным кадровой отчетности компании ↑