Роль мотивации в поведении организации «Владикавказский Пищекомбинат Севпотребсоюза»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В последнее время функция управления персоналом приобретает все большее значение, так как современные предприятия, активно действующие в изменяющейся среде, ориентированны на качество, а не на количество выпускаемой продукции и в большей степени зависят от человеческого фактора. Поэтому преуспевающие фирмы вкладывают большой капитал в развитие трудовых ресурсов, рассматривая его не как издержки, а как активы предприятия. Со временем капитал, вложенный в человека, возрастает, а не уменьшается, как капитал, вложенный в средства производства. Именно человеческий капитал, а не заводы, оборудование и производственные запасы обеспечивают конкурентоспособность и экономический рост предприятия.

Управление персоналом включает многие составляющие, среди них: кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально- психологические аспекты управления. Ключевое же место занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а так же стимулирование и мотивация работников. С началом реформ, предусматривающих переход от планово- централизованной экономики к рыночной, происходят существенные изменения в содержании знакомых экономических категорий и понятий. В первую очередь это относится к трудовой сфере, где на смену государственной регулируемой системе включения работника в процесс производства приходит рынок труда, на котором предприниматели и работники свободно договариваются по вопросу найма, исходя из собственных интересов, потребностей и законодательных правил.

Рабочая сила, как трактуется в курсе экономики, - это совокупность физических и умственных способностей человека, его способность к труду. В условиях рыночных отношений «способность к труду» делает рабочую силу товаром. Но это не обычный товар. Его отличие от других товаров состоит в том, что он, во-первых, создает стоимость больше чем стоит сам, во-вторых, без его привлечения невозможно осуществить любое производство, в-третьих, от него во многом зависит степень (эффективность) использования

основных и оборотных производственных фондов.

Целью настоящей работы является разработка направлений совершенствования системы управления мотивацией персонала.

Для достижения указанной цели необходимо последовательно решить ряд задач, а именно:

-раскрыть сущность мотивации как функции управления;

-охарактеризовать теории мотивации;

-проанализировать организационные основы управления мотивацией работников на конкретном предприятии;

Предметом исследования выступает система и процесс мотивации персонала...

Объектом исследования является Общество с ограниченной ответственностью «Владикавказский Пищекомбинат Севпотребсоюза» торговая марка «Пол - Ста» (ООО «ВПК» ТМ «Пол - Ста»).

Методологической основой послужили теории и концепции, традиционные как для современной западной управленческой науки, так и для современной отечественной.

В работе использованы труды таких ученных как

Данная работа состоит из двух глав, введения, заключения, списка литературы и приложения.

1 Теоретическая глава. Теоретические основы мотивации персонала

1.1 Понятие мотивации и основные мотивы деятельности человека

Понятие мотивации трактуется в литературе по-разному. Нет единства в употреблении самих понятий «мотивация» и «стимулирование». Целесообразно исходить из следующих определений.

Мотивация-это совокупность факторов, механизмов и процессов, обеспечивающих возникновение побуждения к достижению необходимых для индивида целей.

Мотив-побуждение к активной деятельности личности, социальной группы, связанной со стремлением удовлетворить их определенные потребности.

Потребности - это нужда в чем-либо объективно необходимом для поддержания жизнедеятельности и развития личности, социальной группы, внутренний побудитель активности. Потребности вызывают особое состояние психики личности, ощущаемое и осознаваемое им как «напряжение», «неудовлетворенность», отражение несоответствия между внутренним состоянием и внешними условиями его деятельности, проявляющиеся во влечениях и мотивах. Потребности стимулируют поведение, которое осознается работниками. В этом случае они принимают конкретную форму интереса к тем или иным видам деятельности, объектам или предметам. [24, с.79 ]

Интерес-это конкретное выражение осознанных потребностей.

Стимулирование-вид управленческой деятельности, направленной на управление трудовым поведением персонала организации для достижения ее целей посредством влияния на условия жизнедеятельности работника. В широком смысле слова стимулирование-совокупность требований и соответствующая им система поощрений и наказаний. [ 15, с.55]

Мотивационный процесс начинается с физиологической или психологической потребности, которая активизирует поведение или создает побуждение, направленное на достижение определенной цели или вознаграждения.

Все это сводится к более лаконичному определению: потребность-это внутренний побудитель активности. Общего мнения, как классифицировать мотивы человека, нет, но существует следующая их классификация:

1. Первичные мотивы. Первичные мотивы являются врожденными и имеют физиологическое происхождение, поэтому их называют: «первичные», «физиологические», «биологические», «врожденные». К категории первичных относятся мотивы, отвечающие двум условиям: быть врожденными и обусловливаться физиологией. Исходя, из этого самыми обычными из первичных мотивов являются голод, жажда, сон, стремление избежать боли, секс и материнский инстинкт. Поскольку с точней зрения физиологии все люди одинаковы, они, естественно,будут иметь одни и то же первичные потребности.[ 22, с.236.]

2. Общие мотивы. При классификации общие мотивы не всегда выделяются в отдельную категорию. Однако она бывает необходима, так как существуют мотивы, находящиеся между первичными и вторичными мотивами. Это врожденные, но не обусловленные физиологией мотивы. В то время как первичные мотивы стремятся снизить напряжение, общие мотивы побуждают человека к усилению стимулирования, поэтому иногда их называют стимулирующими. К ним относят такие мотивы, как любопытство, желание манипулировать, привязанность и т.д.

Понимание общих мотивов очень важно для объяснения поведения человека, особенно его организационного поведения, поэтому в сфере деятельности работника общие мотивы имеют большое значение, чем первичные мотивы. [ 30, с.82]

3. Вторичные мотивы. По мере того как человеческое общество развивается экономически и становится более сложным, первичные и в меньшей степени общие мотивы при мотивации поведения уступают приобретенным вторичным. Даже с учетом некоторых очевидных исключений, с которыми все еще приходится бороться, мотивы голода и жажды все не являются доминирующими среди людей, живущих в экономически развитых странах.^[1]

Вторичные мотивы тесно связаны с концепциями научения и подкрепления, когда подкрепление рассматривается как элемент, служащий для повышения мотивации к повторению поведения.

Модель мотивационного процесса можно представить в виде определенного цикла (рис 1).

Рис. 1- Первоначальная модель мотивационного процесса^[2]

Потребности являются «стартером» определенного поведения индивида.

Конкретно это выражается в том, что при наличии определенных потребностей индивид становится более восприимчив, к попыткам руководства мотивировать его.

В конце мотивационного процесса находится вознаграждение, определяемое как нечто, что позволяет удовлетворять потребность. Таким образом, достижение вознаграждения приведет к восстановлению физиологического и психического баланса и уменьшит или совсем устранит побуждение. [26, с. 42 ]

Мотивационный процесс является целенаправленным. Цели, которые хочет достичь работник, рассматриваются руководителями в качестве стимулов, привлекающих данного индивида. Достижение намеченных целей выражается в удовлетворении потребностей путем действия и тем самым появляется целенаправленное поведение. По истечении определенного периода руководство оценивает такое поведение с помощью вознаграждения или наказания. Результаты такой оценки принимаются работником, и происходит переоценка «нехватки» в потребностях. Это в свою очередь способствует новому возобновлению процесса мотивации. [2, с.226 ]

В основе процесса стимулирования лежит стимул, т.е. побуждение к действию, причиной которого является интерес как форма реализации потребностей.

Стимул - это побудительная сила, которая может выступать как «кнут», так и «пряник». Основой стимула является соотношение между действием и вознаграждением за действие. Стимулы могут быть материальными и моральными.

У каждого работника есть определенный выбор потребностей, которые являются побудительными причинами трудового поведения и действия работника. Мотивы трудового поведения формируются из трех основных компонентов:

• Отражение работником своих потребностей, удовлетворение которых возможно по средствам труда (трудовой деятельности);
• Отражение тех благ, которые работник может получить в качестве вознаграждения за труд;
• Отражение этого процесса, посредствам которого осуществляется связь между потребностями и теми конечными благами, которые их удовлетворяют.^[3]

Выбор работником варианта своего поведения зависит не только от ожидаемого вознаграждения, но и от цены (платы) за результаты в процессе трудовой деятельности и мотивационного ядра личности. [9, с.91 ]

Под мотивационным ядром личности понимаются совокупность мотивов, внутренняя детерминанта поведения, определяющая его общую направленность. В мотивационном ядре личности выделяются три слоя: ценность труда, практические требования к работе и оценка вероятности реализации этих требований в конкретной производственной ситуации.

Мотивы личности могут усиливаться или ослабляться. В этом проявляется динамичность мотивационного ядра личности. Мотивационное ядро личности - основной критерий при определении тип мотивации индивида. [17, с. 22 ]

Мотивация и стимулирование как методы управления персоналом противоположны по направленности: первая направлена на изменение существующего положения: второе — на его закрепление, но при этом они дополняют друг друга.

Мотивы деятельности человека.

Мотивационная структура характеризует соотношение мотивов, определяющих поведение человека. Это соотношение формируется под влиянием, как генетических факторов, так и среды, в которой человек воспитывался и действовал. [21, с. 54 ]

В общем плане мотивы действия человека можно разделить на эгоистические и альтруистические. Первые направлены на благосостояние индивидуума, вторые - семьи, коллектива и общества в целом.

При анализе экономических систем обычно исходят из эгоистических Мотивов. Такой подход оправдан в большинстве практических ситуаций. Вместе с тем альтруистические мотивы так же органично присущи человеку. Как эгоистические. В ходе революции сохранялись и развивались те группы людей, которые обеспечивали эффективную заботу о детях, стариках больных и слабых. Как подчеркивал известный генетик В.Эфроимсон, общества, которым была присуща забота о пожилых, развивались наиболее динамично вследствие накопления опыта, сохранения традиций и внутренней устойчивости. [25, с. 284 ]

Прежде всего, можно выделить две группы мотивов по их ориентации на: процесс работы; результат работы.

В первом случае мотивы обусловлены содержанием работы, условиями труда, характером взаимоотношений между сотрудниками, возможностями проявления и развития способностей человека.

Во втором случае могут быть три основных мотива: значимость работы, материальное вознаграждение, свободное время.

Значимость работы оценивается с учетом мнения его семьи, знакомых, средств массовой информации и т.д. Для многих людей престижность их деятельности является достаточно важным мотивом. [11, с.63 ]

Материальное вознаграждение может иметь различные формы. Чаще всего это денежные доходы. К данной группе мотивов относится также уверенность в обеспеченности работой, доступ к дефицитным благам, социальная защищенность и т.д. [ 16, с.36]

Свободное время является важным мотивом деятельности для творческих личностей, тех, кто совмещает работу с учебой, для женщин, имеющих малолетних детей, и др.

По мере роста благосостояния привлекательность свободного времени увеличивается. Это показывают данные табл. 1, в которой предоставлены результаты опроса, проведенного в начале 2009 г. среди рабочих и служащих некоторых стран. Вопрос был сформулирован следующим образом: «Что лучше - больше зарабатывать, сохраняя при этом нынешнюю продолжительность рабочей недели, или сокращать рабочую неделю при прежней зарплате?»^[4] [6, с. 42-48 ]

Таблица 1

Соотношение заработной платы и свободного времени как мотивов труда, %

	Дания	Германия	Франция	Италия	Нидерланды	Россия	Англия	Испания	Греция	Ирландия	Португалия
За сокращение рабочей недели	55	44	42	31	29	29	26	26	17	16	15
За увеличение заработной платы	39	42	53	66	55	50	64	53	82	79	64
Безразлично	6	14	5	3	16	21	10	21	1	5	21

В ближайшей перспективе трудно ожидать сколько - ни будь существенного сокращения обязательного времени труда в развитых странах. Это объективно обусловлено сложной экономической ситуацией в мире. Кроме того, организация досуга является достаточно сложной проблемой для людей, не имеющих творческих интересов и не склонных к духовному совершенствованию. Как отмечал А. Шопенгауэр «В афоризмах житейской мудрости», таким людям трудно оставаться наедине со своими мыслями, они пытаются заглушить беспокойство и скуку с помощью алкоголя, азартных игр, примитивных зрелищ и т.д. [1, 117 ]

Со времен Шопенгауэра возможности для такого времяпрепровождения значительно увеличились, что, несомненно, стало важным фактором роста преступности. Таким образом, сокращение времени труда далеко не всегда является благом. [24, с.147 ]

Таблица 2

Распространенность трудовых ценностей среди работающего населения России и 32 других стран

ЦЕННОСТИ	ЧАСТОТА ВЫБОРА %
	В России N=1350 человек	В 32 странах N=27 088 человек
Хороший заработок	85	77
Хорошие товарищи по работе	74	71
Интересная работа	68	61
Соответствие работы способностям	57	58
Удобное время работы	49	48
Полезность для общества	48	44
Большой отпуск	46	29
Надежное место работы	40	60
Работа, уважаемая широким кругом людей	39	40
Возможность инициативы	30	50
Возможность чего-то достичь	28	56
Возможность общения с людьми	27	46
Ответственная работа	21	45
Отсутствие чрезмерного давления	20	34
Возможность продвижения	17	37

Как видно из таблицы, «труд сегодня рассматривается большинством россиян как деятельность, основная цель которой - удовлетворение потребительских нужд самого работника и его семьи; наибольшая распространенность высокого заработка как ценности труда является общей для России и большинства других зарубежных стран». [6, с. 48]

Матрица «цели — средства».

Поведение человека определяется отношением целей, которые он ставит перед собой, и средств их достижения. Как утверждал Ф. Хатченсон, «мудрость означает достижение наилучших целей при помощи наилучших средств». [10, с.84 ]

В общем случае деятельность людей направлена на достижение следующих основных целей:

1. материальные блага;
2. власть и слава;
3. знания и творчество;
4. духовное совершенствование.

Целевая ориентация индивидуальна. Она может изменятся по периодам жизни человека и под влиянием внешних факторов. В детстве и юности, как правило, основными являются материальные интересы, в зрелые годы у многих людей превалирует стремление к творчеству; на заключительном этапе жизненного пути естественно стремление к духовному совершенствованию. [27, с.115 ]

Из этого правила (как из любого другого) имеются исключения. Одни люди с юных лет готовы уйти от мирской суеты в монастырь; другие в самом преклонном возрасте пытаются «взять от жизни все».

При всем многообразии мнений о смысле жизни и целях деятельности человека все сколько - нибудь авторитетные авторы едины в том, что материальные блага должны быть не целью, а условием, предпосылкой, средством для развития творческих способностей и духовного совершенствования.

Понятие «средства достижения целей» обычно выражает либо объемы ресурсов, необходимых для соответствующих действий, либо способы достижения целей. Если исходить из второго аспекта, то средства достижения целей человеческой деятельности можно разделить на три группы:

1. любые, в том числе криминальные;
2. только законные (в рамках юридических норм);
3. соответствующим нормам религиозной морали. [25, с.236 ]

Взаимосвязь приведенных характеристик может быть представлена матрицей, элементы которой определяют доли (проценты) населения страны или персонала предприятия, соответствующие данному сочетанию «цель — средство». Пример такой матрицы для условий современной России приведен ниже в таблице (опрос был проведен в 2013г). Из — за ограниченности статистических данных в группу целей «материальные блага» включено также стремление к славе и власти. [ 27, с. 77]

Таблица 3

Ориентировочные значения матрицы «цели - средства» для России

Цели	Средства
	Любые, в том числе криминальные	Только законные	Соответствующие нормам религиозной морали
Материальные блага для индивидуума и семьи	25	45	5
Знания и творчество	5	5	5
Духовное совершенствование	0	5	5

Сумма значений элементов первого столбца определена исходя из официальных данных, согласно которым «криминальный слой» в России составляет 15% населения. Поскольку реальное число преступлений не менее чем в 2 раза больше официальной статистики, величину рассматриваемой суммы элементов матрицы можно принять равной 30%. Оценки в 5% приняты как минимальные. Исходя из этого, определена величина элемента, соответствующая первой строке и второму столбцу.^[5] [23, с. 46]

Для обоснованного управления социальными процессами необходима более подробная классификация целей и средств и соответствующая статистическая информация. Для каждого предприятия матрица «цели - средства» была бы весьма полезным инструментом системы управления персоналом.

1.2 Стили управления и основные теории мотивации

Мотивация осуществляется в значительной мере через стили управления, которые вытекают из соответствующих теорий (концепций). Макгрегор выделяет две основные теории управления. Макгрегор выделяет две основные теории управления: X и Y. Эти теории исходят из предпосылок. [ 13, с.182]

Теория X

1. Человек не любит работать.
2. поэтому его следует принуждать, контролировать, угрожать наказанием за невыполнение установленных обязанностей.
3. средний человек хочет, чтобы им руководили, он избегает ответственности и не проявляет инициативы.

Теория Y

1. человек любит работу, самостоятельность и ответственность.
2. контроль должен быть очень мягким, незаметным.
3. следует избегать команд и приказаний. [8, с. 92 ]

Принципы теории X широко использовались в развитых странах до второй половины 20 века. Это было объективно обусловлено техническим уровнем производства, низкой квалификацией рабочих и низким уровнем благосостояния. [20, с.31 ] По мере усложнения выполняемых работ, роста квалификации персонала, повышения качества жизни появилось больше возможностей для проявления инициативы и творческих способностей работников. Поэтому жесткое административное руководство стало неэффективным и все большее применение находят принципы теории Y.

Переход от авторитарного стиля к демократическому объективно обусловлен техническим прогрессом. Точнее, первичным в данном случае является стремление наилучшим образом использовать самый эффективный из экономических ресурсов - творческие способности людей. Конкуренция заставляет предпринимателей (даже тех, кто любит командовать) создавать благоприятные условия для проявления творческих способностей рабочих и служащих. [ 28, с.118]

Японский стиль управления - это одна из форм активизации общего начала в человеке с учетом национальных традиций и особенностей экономического положения Японии.

Во многих рекомендациях по выбору стиля управления, в том числе моделях Фидлера, Митчелла и Хауса, Херси и Бланшара, Врума - Иеттона недостаточно учитывается доля творчества в общем объеме выполняемой работы. Именно этот фактор в современном производстве объективно определяет стратегические действия руководителя, относящиеся к набору персонала, повышению его квалификации, выбору методов мотивации и стилей управления. [ 33, с.174]

В последние годы в США и Западной Европе все более популярными становятся идеологические концепции Востока, в том числе идеи Лао Цзы, Конфуция и других мудрецов Древнего Китая. Они подчеркивали важность терпимости, простоты, скромности в отношениях между людьми. Это именно то, что недостает многим современным руководителям, в том числе российским.

Системы мотивации являются важной частью управления по целям. Оно предполагает обоснование стратегических и тактических целей организации, установление на этой основе целей подразделений и каждого сотрудника, выбор средств достижения целей, согласование общих, разработку систем мотивации, частных и индивидуальных целей, направленных на достижение целей. [3, с.41 ]

Таким образом, современные системы мотивации ориентированы на развитие творческих способностей и инициативы сотрудников, гуманизацию труда, партнерские отношения в коллективе, согласование интересов организации, подразделений и всех групп персонала.

Содержательные и процессуальные теории мотивации. Процесс мотивации сложен и неоднозначен. Теории мотивации делятся на две категории: содержательные и процессуальные.

К содержательным теориям мотивации относят: теорию Маслоу, теорию Герцберга, теорию Альдерфера, теорию Макклеланда.

Теория Маслоу. Абрахам Маслоу выделил пять уровней потребностей, в которые располагаются в иерархическом порядке. Маслоу полагал, что если потребности определенного уровня удовлетворены, они перестают играть роль мотивирующих факторов. Чтобы мотивировать человека к труду, необходимо активизировать следующий, более высокий уровень потребностей. [5, с.83 ]

1. Физиологические потребности. Самый первый, базовый, уровень в иерархии- это физические потребности, соответствующие врожденным. В соответствии с теорией, как только эти потребности удовлетворены, они перестают мотивировать работника.

1. Потребности в безопасности. А. Маслоу выделяет как эмоциональную, так и физическую безопасность.
2. Социальные потребности (потребность принадлежности)- это потребности в дружбе, стремлении стать членом общества, общении и любви. [29, с.88 ]
3. Потребности в уважении. Этот уровень потребностей включает более высокие потребности человека. Как составные этого уровня могут рассматриваться потребности во власти, достижениях, статусе, независимости от влияния людей. А. Маслоу обращает особое внимание на то, что уровень признания включает как самоуважение, так и уважение со стороны других людей.
4. Потребности в самореализации (самовыражении). Это уровень потребностей реализуется в максимальном использовании своих сил, способностей, навыков и потенциала. Люди, добившиеся возможности самовыражения, реализовали свой потенциал. В сущности, самовыражение является индивидуальной мотивацией человека к преобразованию восприятия самого себя в реальность. [ 18, с. 65]

Теория Герцберга. Фредерик Герцберг, продолживший работу Абрахама Маслоу, создал специфическую содержательную теорию мотивации трудовой деятельности, для получения данных он провел исследование, в котором участвовали бухгалтеры и инженеры компаний. Специалистам предлагали два задания:

1. описать детально, когда они испытывают наиболее полное удовлетворение от своей работы и что его порождает;
2. описать детально, когда они относились к работе хуже всего и что породило это отношение. [ 31, с.201]

В результате анализа ответов на вопросы Герцберг сделал заключение, что удовлетворенность работой связана с ее содержанием, а неудовлетворенность- с контекстом. Факторы, которые вызывают удовлетворение, Герцберг назвал мотиваторами, а неудовлетворение - гигиеническими. Двухфакторная модель мотивации Герцберга приведена на рис 2.

Низкая степень удовлетворенности

Высокая степень удовлетворенности (факторы мотивации)

Низкая степень неудовлетворенности

Высокая степень неудовлетворенности (гигиенические факторы)

Рис 2 - Двухфакторная модель мотивации Герцберга [ 25, с.112]

Гигиенические факторы (внешние условия работы)- заработная плата, условия труда, статус, качество руководства и т.д.- самим по себе не вызывают удовлетворенности, но их ухудшение порождает неудовлетворенность трудом.

Мотиваторы непосредственно вызывают удовлетворенность трудом (достижение целей признание, интересное содержание труда, самостоятельность, ответственность, продвижение и т.д.).

Грани между отдельными гигиеническими факторами и мотиваторами относительны и подвижны. Заработная плата-фактор гигиены, но должностной рост предполагает ее рост.

Для того чтобы не появилась не удовлетворенность трудом, достаточно наличия гигиенических факторов в обычном объеме, повышение же производительности труда достигается с помощью мотиваторов.

Герцберг пришел к следующим выводам: [ 4, с. 244]

1. отсутствие гигиенических факторов ведет к неудовлетворенности трудом;
2. наличие мотиваторов может лишь частично и неполно компенсировать отсутствие факторов гигиены;
3. в обычных условиях наличие гигиенических факторов воспринимается как естественное и не оказывает мотивационного влияния;
4. максимальное позитивное мотивационное воздействие достигается с помощью мотиваторов при наличии факторов гигиены.

Теория Альдерфера. Содержательные теории трудовой мотивации Ф.Герцберга и А.Маслоу получили развитие в работах Клейтона Альдерфера. [ 7, с.201]

ERG- потребности;

Е (existence) - потребности существования;

R (relatedness) - социальные потребности;

G (growth) - потребности личного роста. [ 25, с.118]

Потребности существования касаются выживания (физиологическое благополучие). Это потребности в еде, воздухе, воде, в определенных условиях работы, в безопасности.

Социальные потребности- потребности в связях, удовлетворяемые значимыми общественными .и межличностными отношениями, принадлежность к определенной группе.

Потребности в росте связаны с внутренним стремлением человека к развитию. [ 10, с.80-84]

В отличии от Маслоу и Герцберга Альдерфер не утверждал, что потребности более высокого уровня становятся мотивирующим фактором только после удовлетворения потребностей более низкого уровня или что лишение чего-либо является единственным способом активизации потребности. Согласно теории Альдерфера, движение потребностей идет снизу вверх и сверху вниз.

Теория Макклеланда. Дэвид Макклеланд предложил теорию приобретаемых потребностей мотивации, тесно связанную с концепциями обучения. Согласно его теории потребности не расположены иерархически, не исключают друг друга, а приобретаются под воздействием жизненных обстоятельств, опыта, обучения, и влияние их на человека во многом зависит от их взаимовлияния. Макклеланд выделил наиболее важные вторичные потребности, которые актуализируются при условии достаточной материальной обеспеченности. [ 17, с.22]

Теория вторичных потребностей:

Потребность во власти

Потребность в успехе

Потребность в принадлежности

Потребность во избежание неприятностей

Макклеланд утверждал, что любая организация предоставляет работнику возможности реализовать три потребности высшего уровня: во власти, успехе, принадлежности; на их основе возникает четвертая потребность, потребность во избежание неприятностей, т.е. препятствий или противодействий в реализации трех названных потребностей.

Однако у сотрудников эти потребности выражены по-разному, существуют в различных комбинациях и зависят от прирожденных качеств, личного опыта, ситуации и культуры человека. [22, с.146 ]

Эти потребности проявляются в соответствующих мотивах, основные мотивы устойчивы и изменяются в течение длительного промежутка времени. Вместе с тем они подвержены определенным колебаниям.

Потребность во власти выражается в желании влиять на других людей, контролировать их поведение, в готовности отвечать за работников.

Эти люди стремятся к руководящей должности:

• они обладают высоким самоконтролем;
• более преданы организации;
• увлечены делом и работают, не считаясь со временем.

Потребность в успехе. Человек, ориентированный на эту потребность:

• обычно желает автономии;
• готов нести ответственность за результаты своей работы;
• стремится регулярно получать информацию о конкретных результатах работы; [28,с. 117 ]
• отличается большей организованностью и способностью предвидеть и планировать свои действия;
• ставит достижимые цели;
• избегает необоснованного риска;
• получает удовлетворение не столько от награды за проделанный труд, сколько от самого процесса работы, особенно от ее успешного завершения . [14, с.54-57]

Эту потребность можно развивать и использовать для повышения эффективности работы, давая соответствующие задания работнику. [9, с.172]

Потребность в принадлежности проявляется в желании общаться и иметь дружеские отношения с другими людьми. Работники достигают успехов в работе за счет выполнения заданий, связанных с высоким уровнем социального взаимодействия и хорошим межличностным отношением.

Макклеланд выделил три типа руководителей:

1. институцинольные, обладающие высоким уровнем самоконтроля.

Для них характерна большая потребность во власти, чем в групповой принадлежности; [ 15, с.56]

1. руководители, у которых потребность во власти преобладает над потребностью в принадлежности, но в целом люди этого типа более открыты и социально активны, чем институциональные;
2. руководители, у которых потребность в принадлежности преобладает над потребностью во власти, они открыты и социально активны.

Основное различие между вышеуказанными теориями заключается в том, что Макклеланд выделяет потребности, приобретаемые у общества, Маслоу предлагает иерархическую систему статических потребностей, Аль-дерфер — гибкую трехуровневую классификацию, Герцберг обсуждает внутренние и внешние факторы работы. [31, с.139]

К процессуальным теориям мотивации относятся теории Врума, теория Портера - Лоулера, теория Адамса, теория Скиннера, теория Аткинсона.

Теория Врума. Рассматривая мотивацию как процесс управления выбором, Виктор Врум описал состояние когнитивных переменных, отражающих индивидуальные различия в мотивации трудовой деятельности. Выбор зависит, прежде всего, от тех переменных. [18, с.269 ]

Валентность — это мера привлекательности, ценности цели. Валентность будет положительной, если человек из двух вариантов - «добиваться результата» или «не добиваться» - отдает предпочтение первому. Валентность равна нулю, если человек равнодушно относится к результату. Отрицательная валентность проявляется в том случае, когда человек предпочитает не добиваться результата, вместо того чтобы постараться его достичь.

Инструментальность - это оцениваемая работником значимость результата достижения цели первого уровня для достижения результата второго уровня. [23, с.39-46]

Ожидание - это субъективная вероятность (изменяющаяся от 0 до 1) того, что действие ведет к достижению промежуточного результата, так как ожидание представляет собой вероятность, с которой некоторое действие или усиление приведет к определенному результату первого уровня. [25, с.182 ]

Теория Врума отличается от содержательных теорий тем, что она не пытается объяснить, что такое содержание мотивации и в чем состоят индивидуальные различия. Каждый работник характеризуется уникальным сочетанием валентностей, инструментальности и ожиданий. Поэтому теория Врума указывает только на концептуальные детерминанты мотивации и на то, как они соотносятся друг с другом. Она не дает конкретных предложений относительно того, чем мотивируются работники организации, как это делают модели Маслоу, Герцберга, Альдерфера. Содержательные теории слишком упрощают мотивацию работника, тогда как теория Врума признает сложность мотивации, но при этом трудна для понимания и применения. Таким образом, с теоретической точки зрения теория Врума помогает руководителям осознать сложность процесса мотивации, но не способствует решению практических задач. [ 29, с. 118]

Теория Портера — Лоулера. Портер и Лоулер исходили из предпосылки, что мотивация (усилие или энергия) не равна удовлетворенности или исполнительности. Мотивация, удовлетворенность и исполнительность представляют собой отдельные переменные и взаимодействуют иначе, чем принято считать.

Результативность труда зависит от оценки ценности вознаграждения, приложенных усилий, оценки вероятности связи «усилие - вознаграждение»: от характерных особенностей и потенциальных возможностей работника и самооценки им своей роли. Различают внешнее и внутреннее вознаграждение, воспринимаемое как справедливое. Эта модель показывает взаимосвязь таких понятий, как усилия, способности, результаты, вознаграждение, воспринимаемое как справедливость, удовлетворенность как результата внешнего и внутреннего вознаграждения с учетом справедливости. [ 5, с.202]

Люди всегда подвергают субъективной оценке свое вознаграждение и сравнивают его с тем, что получили другие работники за аналогичную работу. Самый важный вывод из этой теории — результативный труд всегда ведет к удовлетворению работника. [ 12, с. 115]

Теория Аткинсона. Аткинсон исходит из того, что поведение работника есть результат взаимодействия индивидуальных качеств личности, ситуации и ее восприятия. Каждый человек стремится к успеху, избегает неудач. Это два мотива, которые достаточно стабильны и формируются в процессе обучения и работы.

На поведение человека, кроме двух этих мотивов, влияют две ситуативные переменные: вероятность успеха, с которой работник ожидает завершения своей деятельности, и привлекательность успеха. Чем выше вероятность успеха, тем ниже его привлекательность.

Стремление к успеху будет максимальным при вероятности успеха 0,5, так как вероятность успеха, с которой работник ожидает завершение своей деятельности, и привлекательность успеха в данном случае максимальны. Определяя стремление к успеху, необходимо учитывать и мотив успеха, который у разных сотрудников выражен неодинаково. [ 30, с.264]

Любая ситуация активизирует как мотив успеха, так и мотив, побеждающий избегать неудачи. При этом сумма вероятности ожидания успеха и вероятности неудачи равна единице.

Работники, в большей степени ориентированные на успех, предпочитают задания средней сложности, так как в этом случае ниже степень риска, хотя меньше и привлекательность успеха. Есть работники, которые приемлют неудачу ради высокой привлекательности возможного достижения цели - «пан или пропал». [ 10, с.84]

Обзор теорий мотивации позволяет сделать вывод, что каждая теория пытается содержательным образом учесть основные факторы, способствующие объяснению мотивации в условиях трудового процесса.

2 Практическая глава Анализ системы мотивации персонала на предприятии общество с ограниченной ответственностью «Владикавказский пищекомбинат СЕВПОТРЕБСОЮЗА» торговая марка «ПОЛ-СТА»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Владикавказский Пищекомбинат Севпотребсоюза» торговая марка «Пол - Ста» («ВПК СПС» ТМ «Пол - Ста») является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета. Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на его место нахождение. Общество имеет свои штампы и бланки со своим фирменным названием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства индивидуализации.

Общество приобрело право юридического лица с момента его государственной регистрации.

Общество имеет в собственности обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом, может от своего имени совершать сделки, приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, выступать истцом или ответчиком в суде.

Полное фирменное название предприятия — Общество с ограниченной ответственностью «Владикавказский Пищекомбинат Севпотребсоюза» торговая марка «Пол - Ста» (ООО «ВПК» ТМ «Пол - Ста»).

Место нахождения предприятия: г.Владикавказ ул.7-ая Промышленная, 2.

Площадь предприятия ООО «ВПК» ТМ «Пол - Ста» составляет 5 га.

В своей деятельности предприятие ООО «ВПК» ТМ «Пол - Ста» руководствуется Конституцией Российской Федерации и Уставом, в целях удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли.

Высшим органом управления ООО «ВПК» ТМ «Пол - Ста» является общее собрание. Общее собрание может быть очередным и внеочередным. Все участники имеют право присутствовать на общем собрании, принимать участие в обсуждении вопросов повестки дня голосовать при принятии решений.

Общим собранием акционеров выбран совет директоров во главе с генеральным директором. Организационная структура управления построена таким образом, что при умеренном спросе на продукцию управление персоналом можно осуществить эффективно при минимуме управленческих уровней.

В настоящее время производственные мощности предприятия представлены тремя производственными цехами:

• цех розлива водки;
• квасной цех;

- цех розлива безалкогольных напитков.

Предприятие ООО «ВПК» ТМ «Пол - Ста» осуществляет следующие основные виды деятельности:

• производство, розлив, хранение и реализация водки;
• розлив, хранение и реализация минеральной воды;
• производство, розлив, хранение и реализация безалкогольной продукции.

ООО «ВПК» ТМ «Пол - Ста» сегодня является крупным предприятием в РСО - Алании. Продукция предприятия неоднократно представлялась и удостаивалась различных наград на многочисленных выставках и конкурсах.

Предприятие ООО «ВПК» ТМ «Пол - Ста» сотрудничает с различными фирмами, поставщиками сырья и материалов, в нашей стране. Перечислим некоторые из них: солод - Липетская область, г. Белгород; этикетка - г. Ростов - на Дону, фирма «Три»; эфирные масла - г. Москва, фирма «Делер», Комбинат химико-пищевых добавок, Ленинградская область; лимонная кислота - г. Белгород; сахар - г. Краснодар; клей этикеточный - г. Кисловодск, фирма «Юмакс»; моющие средства - ООО «Гарус» г. Краснодар; кронин пробка - НИТЕК г. Москва; ПЭТ приформа, крышки на ПЭТ - Новопласт г. Краснодар.

Потребителями продукции предприятия ООО «ВПК» ТМ «Пол - Ста» являются: РСО - Алания (около 71%), Ставропольский край (7%), Краснодарский край (3%), Кабардино-Балкарская республика (7%), Ингушетия (4%), Чеченская республика (8%). На основе маркетинговых исследований продукция предприятия занимает 35% на рынке водки, вина и безалкогольной продукции в Республике Серверная Осетия - Алания, это свидетельствует, что продукция предприятия занимает серьезные позиции среди конкурентов, так как производит и реализует дешевую, но качественную продукцию, которая пользуется большим спросом у потребителей.

На основе исследования прослеживается следующая тенденция в употреблении:

• выпускаемое в стеклянных бутылках водка по 0,5 л. составляет 45%, при сравнении с общим выпуском наблюдается заметное падение спроса у потребителей.
• безалкогольных напитков выпускаемых в пластиковых бутылках по 1,5 л. занимающее 40% из общего выпуска продукции наоборот, имеет заметный рост спроса потребителя на данный вид продукции.
• квас в КЕГах (бочки) который составляет 15% от общего выпуска продукции так же показывает рост спроса потребителя на этот вид продукции.

Так как предприятие ООО «ВПК» ТМ «Пол - Ста» находится в стадии исполнения проекта реконструкции, в нем наблюдается сокращение выпуска продукции, что в свою очередь ведет к снижению прибыли предприятия. Это также негативно сказывается на трудовом потенциале работников и ухудшает без того напряженную ситуацию. На основе проекта составленного в 2008 году сокращение выпуска продукции является запланированным и направлено на временное сокращение производственного потенциала для того, чтобы как можно больше сократить предстоящие издержки на запланированную реконструкцию. Естественным образом это отразиться на персонале, что скорее всего повлечёт вынужденное сокращение персонала на некоторое время.

Представляется интересным наблюдение за экономическими показателями деятельности предприятия за 2013 - 2015 год.

Таблица 4 –

Показатели хозяйственной деятельности ООО «ВПК» ТМ «Пол - Ста» за 2013 - 2015 годы

Показатель	2013	2014	2015
Объем производства в натуральном выражении: водка, тыс. дал. фруктовая вода, тыс. бут. минеральная вода, тыс. бут.	720,9 202,9 428,4	719,9 426,09 310,9	1113 150 130
Процент к базовому году, % водка фруктовая вода минеральная вода	100 100 100	99,8 210 72,5	154 73,9 30,3
Процент к предыдущему году, % водка фруктовая вода минеральная вода	- - -	99,8 210 72,5	154,6 35 41,8
Выручка от реализации, тыс. руб.	67889	55849	22266
Процент к базовому году, %	100	82,3	32,8
Процент к предыдущему году, %	-	82,3	39,9

По данным, приведенным в таблице видно, что в 2014 году у предприятия произошел незначительный спад объема производства водки на 1 тыс. дал, но уже в 2015 году объем производства водки увеличился на 393, 1 тыс. дал.

Объем производства фруктовой воды в 2013 году увеличился на 223,19 тыс. руб., что составляет 110% по сравнению с 2014 годом, но в 2015 году произошел резкий спад объема производства фруктовой воды по сравнению с предыдущим годом на 276,09 тыс. бут., и составил 35%.

Объем производства минеральной воды в 2014 году снизился на 27,5% по сравнению с 2007 годом, а в 2015 году произошло снижение объема производства на 30,7% по сравнению с предыдущим годом и составило 130 тыс. бут.

В рассматриваемых нами трех годах работы предприятия наблюдается снижение выручки от реализации продукции, так в 2014 году снижение составило 17,7% по сравнению с базовым годом, в 2015 году выручка от реализации снизилась еще на 49,5% по сравнению с предыдущим годом и составила 22266 тыс. руб.

На наш взгляд такая тенденция к спаду наблюдается не только за счет большой задолженности перед кредиторами, но и вследствие нерационального расходования финансовых средств, что говорит о недальновидности управляющего звена и о пренебрежении стратегического предвидения.

Всё это требует внимательного изучения, иначе в будущем, это может сказаться отрицательно не только на экономических показателях, но и на репутации предприятия вообще.

Для того чтобы проанализировать производственный потенциал предприятия ООО «ВПК» ТМ «Пол - Ста», нами были рассмотрены сведения о наличии, износе и движении основных средств за период с 2013 - 2015 год. Полученные результаты представлены для наглядности в виде таблицы представленной ниже.

Таблица 5

Баланс движения и наличия основных средств (тыс. руб.) за 2013 - 2015 годы

Показатель	2013	2014	2015
Первоначальная стоимость основных средств	15 247	53 735	70 684
Стоимость поступивших основных средств	48 688	29 949	2 100
Стоимость выбывших основных средств	10 200	8 000	3 184
Износ основных средств	4 200	6 800	7 200
Остаточная стоимость основных средств	11 047	46 035	63 484

Как видно из приведенной таблицы, стоимость поступивших основных средств уменьшается, что ведет к сокращению выпуска продукции, увеличению расходов по содержанию и эксплуатации оборудования, в 2014 году сокращение составило 38,5%, в 2015 году стоимость поступивших основных средств снизилась на 93% по сравнению с предыдущим годом. Стоимость выбывших основных средств в 2014 году снизилась на 21,5%, в 2015 году снижение составило 60,2%. Износ основных средств увеличился в 2015 году на 71,4% по сравнению с базовым годом. Остаточная стоимость основных средств увеличилась в 2015 году на 52437тыс. руб.

Одним из основных показателей эффективности использования основных средств является фондоотдача. Представим в виде таблицы показатели эффективности использования основных средств.

Таблица 6

Показатели использования основных средств ООО «ВПК» ТМ «Пол -Ста» за 2013 - 2015 годы

Показатель	2013	2014	2015
Выручка, тыс. руб,	67 889	55 849	22 266
Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб,	34 491	62 209	70 142
Фондоотдача	1,97	0,89	0,32
Фондоемкость	0,5	1,11	3,15

Из приведенных данных таблицы мы видим, что рост фондоемкости (с 0,5 до 3,15 тыс. руб) указывает на увеличение расхода средств, что в свою очередь ведет к уменьшению фондоотдачи (с 1,97 до 0,32 тыс. руб), и говорит о снижении эффективности использования основных средств.

Это можно объяснить проводимой реконструкцией и в связи с этим основные средства, вводимые на предприятии, требуют надлежащего использования со стороны рабочего персонала, а также времени на приобретение навыков работы с новым оборудованием.

Оценка финансового состояния, анализируемого автором предприятия, позволит уяснить, какие изменения произошли с такими показателями, как прибыль и рентабельность. Для более подробного анализа необходимо провести анализ не только динамики изменений, но и анализ причин вызвавших эти изменения. Зная причины изменения можно вовремя внести необходимые коррективы, что позволит нам повысить эффективность хозяйственной деятельности предприятия и в перспективе завоевать новые рынки сбыта.

Приведены эти показатели автором в виде таблице, позволяющей нам в доступном виде проанализировать динамику этих изменений, в результате чего мы сможем выявить причины изменений исследуемых показателей за период с 2013 по 2015 годы.

Представим эти данные для наглядности в таблице 7.

Таблица 7

Показатели прибыли и рентабельности ООО «ВПК» ТМ «Пол - Ста» 2013-2015г.

Показатель	2013	2014	2015
Выручка, тыс. руб,	67 889	55 849	22 266
Прибыль от продаж, тыс. руб,	7 434	-8 287	- 13 024
Рентабельность, %	11	- 15	-58
Доля прибыли в объеме реализованной продукции, %	9	- 6,7	-1,7
Чистая прибыль	3 454	- 14 567	-9 091

Из приведенных данных таблицы видно, что в 2014 году все показатели имеют тенденцию к резкому уменьшению, так выручка снизилась на 17,8%, прибыль от продаж на 211,5%, рентабельность снизилась на 26%, доля прибыли в объеме реализованной продукции снизилась на 15,7%, чистая прибыль уменьшилась на 18 021 тыс. руб., такая же тенденция наблюдается в 2015 году, так выручка снизилась на 39,8% по сравнению с предыдущим годом, прибыль от продаж на 51,1% по сравнению с предыдущим годом, рентабельность снизилась на 43% по сравнению с предыдущим годом, доля прибыли в объеме реализованной продукции увеличилась на 5% по сравнению с предыдущим годом, но меньше на 10,7% по сравнению с базовым годом, чистая прибыль уменьшилась на 12 545 тыс. руб.

Увеличение расходов происходит не только в связи с проводимой реконструкцией на предприятии, но также и неправильной цеповой политикой, непрофессиональным распределение финансовых потоков, что не дает возможности увеличивать показатели прибыльности предприятия и проводить реконструкцию за собственные средства.

Но не стоит забывать, что предприятие ООО «ВПК» ТМ «Пол - Ста» занимает крупные позиции на местном рынке, и мы можем прогнозировать динамичное развитие производственного потенциала предприятия.

На данный момент прослеживается положительная тенденция в снижении издержек и как результат рост прибыли. Как говорилось ранее, проект реконструкции предприятия находится на стадии завершения, где ее основной целью является увеличение производительности, и выход продукции предприятия на новые рынки сбыта. Даже при таком большом долге перед кредиторами, предприятие исполняет свои обязанности по его выплате, хотя это и ставит его в шаткое финансовое положение.

Для того, чтобы провести анализ качества работы с кадрами применяется следующая система показателей.

Таблица 8

Движение рабочей силы на ООО «ВПК» ТМ «Пол - Ста» за 2013 - 2015 г.

Показатели	2013	2015	Изменения
1. Принято, чел.	5	7	+2
2. Выбыло, чел.: 2.1. на пенсию 2.2. по собственному желанию 2.3. за нарушение дисциплины	21 2 16 3	28 8 17 3	+7 +6 +1 0
3. Среднесписочная численность работников, чел.	113	115	+2
4. Коэффициент приёма, %	0,04	0,06	+0,02
5. Коэффициент выбытия, %	0,18	0,24	+0,06
6. Коэффициент текучести, %	0,02	0,02	0

Проведенный анализ показывает, что прослеживается положительная тенденция коэффициента приема и выбытия на + 0,06% и на + 2%, это свидетельствует о нестабильности кадрового состава. Число принятых человек по сравнению с предыдущим годом увеличилось на 2 человека, а число выбывших по различным причинам на 7 человек.

2.2 Анализ мотивации трудовой деятельности персонала на предприятии

На предприятии ООО «ВПК» ТМ «Пол - Ста», применяются следующие методы управления персоналом:

- Административно - организационные методы управления:

1. Контроль взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций;

2. Издание приказов, отдача распоряжений, при управлении текущей деятельностью предприятия.

- Экономические методы управления:

Материальное стимулирование труда работников: использование повременно - премиальных и сдельно - премиальных форм оплаты труда для разных категорий работников.

Оплата труда рабочих, инженерно технических работников и служащих производится в соответствии с тарифными ставками, определяющими размер оплаты труда в час или за день, сдельными тарифными ставками, определяющими размер оплаты труда за выпуск единицы продукции и должностными окладами, разработанными и утвержденными на предприятии ООО «ВПК» ТМ «Пол - Ста».

Сумма премии, получаемой каждым работником, определяется положением о премировании инженерно - технических работников и служащих, и положением о премировании рабочих ООО «ВПК» ТМ «Пол - Ста» за результаты работы.

Наряду с премиями на предприятии существует также и система депремирования работников, имеющих дисциплинарные взыскания по ООО «ВПК» ТМ «Пол - Ста» Она выражается в лишении премии либо уменьшении ее размеров за различные нарушения, дисциплинарные проступки, под которыми понимается неисполнение или ненадлежащее исполнение работником по его вине возложенных на него трудовых обязанностей (правила внутреннего распорядка, интересы организации, имущество предприятия и т.д.).

- Социально - психологические методы:

1. Использование логотипов компании, стимулирование труда работников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий.

Основной акцент в системе мотивации персонала сделан на материальные методы стимулирования. В соответствии с Трудовым Кодексом РФ предприятие самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения.

Основные правила оплаты труда закреплены положением об оплате труда работников ООО «ВПК» ТМ «Пол - Ста» и положением по оплате труда учеников на ООО «ВПК» ТМ «Пол - Ста». Предприятие применяет оплату труда как основное средство стимулирования добросовестной работы.

Заработная плата работников складывается из:

• должностного оклада;
• доплат;
• премий.

Заработная плата выплачивается два раза в месяц: аванс - 20 числа каждого месяца по списку представленному начальником цеха, подразделениями, участка и т.д., заработная плата - 12 - 16 числа каждого месяца.

Предприятие в письменной форме извещает каждого работника о составных частях заработной платы, причитающейся ему за соответствующий период, размерах и основаниях произведенных удержаний, а также об общей денежной сумме, подлежащей выплате.

Премирование работников производится по результатам работы за месяц (квартал) и организуется таким образом, чтобы была установлена прямая зависимость размера премии от трудового вклада работников, не допускалась уравнительность в материальном поощрении, обеспечивалось поощрение высокопроизводительного, напряженного труда, проявление инициативы и творческого отношения к делу, а также необходимая ответственность работников за выполнение планов и заданий, соблюдение производственной и трудовой дисциплины.

Размер поощрений рабочим, инженерно - техническим работникам и служащим не превышает 30% заработной платы за месяц.

Таблица 9

Структура премирования персонала на ООО «ВПК» ТМ «Пол - Ста» за 2015 г.

Категории персонала	Общее количество премируемых	Премируемый персонал за 2015 год
Начисляемый процент, %	-	5	10	15	20	25	30
Всего персонала, в том числе: Рабочие Служащие	115 75 40	23 19 -	15 9 8	14 11 4	17 13 10	27 10 7	29 13 11

По результатам таблицы, общее количество премируемых в процентном соотношении составило 62,1% из всего персонала предприятия.

Чтобы проанализировать стимулирующую заработную плату нами была проделана работа по исследованию структуры начисляемой заработной платы на предприятии за период с 2014 - 2015 годы. Анализ 2013 года не рассматривался, так как в соответствующем году не происходило никаких изменений по численности и структуре начисляемой заработной платы по сравнению с 2014 годом.

Сущность проводимого анализа сводится к тому, что, изучая структуру заработной платы, мы можем проследить динамику изменений в структуре заработной платы, соответственно ее постоянной и переменной частей.

Исходя из динамики, можно говорить о конкретных изменениях в составе заработной платы и о закономерностях ее изменений. При более подробном анализе следует проводить исследование за более длительный период (3 - 5 лет и более).

Разделение оплаты труда сотрудников на постоянную и переменную часть в 2013 - 2015 году приведена в таблице.

Таблица 10

Анализ фонда оплаты труда ООО «ВПК» ТМ «Пол - Ста» 2013-2015 г.

Показатель	Фонд оплаты труда		Отклонение
	2014 год	2015 год
1. Всего оплата
труда, тыс. руб,	15 945	10 959	-4 986
Постоянная часть,
тыс. руб.,	10 421	6 262	-4 159
3. Переменная часть,
тыс. руб,	5 524	4 696	-828
2. Удельный вес
в ФОТ:
постоянная часть переменная часть	65,4 34,6	57,2 42,8	-8,2 + 8,2

Из таблицы видно, что, несмотря на уменьшение фонда оплаты труда наблюдается рост удельного веса переменной части заработной платы в общем фонде оплаты труда, что указывает на рост стимулирующей доли заработной платы.

Чтобы определить степень удовлетворенности сотрудников от действующей системы мотивации и выявить основные факторы негативно сказывающиеся на работе персонала, автором во время прохождения практики, 15 марта было протестировано 8 работников, суть тестирования состояла в том, чтобы каждый из участников оценил по девяти бальной шкале некоторые характеристики предприятия. Приведем в таблице результаты тестирования (см.Приложение 1).

По результатам анализа таблицы 11 мы можем сделать вывод о том, что наиболее удовлетворительно сотрудники относятся к стимулам, удовлетворенны работой, наименьшая удовлетворенность от степени информированности работников и методами контроля.

Общая удовлетворенность работников составляет приблизительно 4,7 это соответствует среднему уровню (от 0 до 3 - низкий, от 3 до 6 - средний, от 6 до 9 - высокий уровень).

Из проведенного исследования, можно сделать вывод, что для усиления и воздействия мотивационных факторов необходимо произвести некоторые изменения. Для улучшения морального климата на предприятии стоит повысить информированность работников о положении дел на предприятии и перспективах развития. Необходимо ввести в организации практику проведения общих собраний.

На основе проведенного анализа были выявлены следующие недостатки
системы мотивации персонала:

• слабо развитая система мотивации персонала выражаемая в том, что нет привязанности заработной платы к результатам хозяйственной деятельности предприятия;
• основным материальным стимулом является заработная плата, рост которой идет очень слабыми темпами;
• нарушение принципа мотивации, ожидание - вознаграждение (хороший работник не должен «страдать» из - за отсутствия прибыли на предприятии;

- высокая доля искажения внутриорганизационной информации, что влечет за собой слухи, недопонимания и конфликты.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На основании проведенной нами работы можно сделать следующие выводы:

На сегодняшний день мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства персоналом. Сегодня для эффективной деятельности организации требуются ответственные и инициативные работники, стремящиеся к трудовой самореализации личности. Обеспечить эти качества работника невозможно с помощью традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля, зарплаты и наказаний. Только те люди, которые осознают смысл своей деятельности и стремятся к достижению целей организации, могут рассчитывать на получение высоких результатов. Формирование таких работников - задача мотивационного менеджмента.

Мотивация - это процесс побуждения человека к определенной деятельности с помощью внутриличностных и внешних факторов.

Совершенствование системы мотивации персонала может быть основано на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанной системы мотивации на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Система премирования предприятия предусматривает обоснованное воздействие на интересы работников посредством выбора и установления условий (показателей) поощрения, охватывающих актуальные стороны их деятельности. Это реализуется разработкой инструментария, включающего выбор мотиваторов труда, стимулов в виде адекватных им показателей предприятия, определение видов, периодичности, размеров премирования и круга премируемых лиц.

Таким образом, предприятие имеет широкие возможности в воздействии на работников, формируя управление трудом. Оно использует такие элементы построения, как привлечение персонала, его задействование и управление мотивацией труда, каждый из которых, в свою очередь, состоит из более конкретных составляющих.

Сегодня ООО «ВПК» ТМ «Пол - Ста» является одним из крупнейших предприятий в своей отрасли в РСО - Алании. Продукция предприятия неоднократно представлялась и удостаивалась различных наград на многочисленных выставках и конкурсах.

Предприятие ООО «ВПК» ТМ «Пол - Ста» осуществляет следующие основные виды деятельности:

• производство, розлив, хранение и реализация водки;
• розлив, хранение и реализация минеральной воды;
• производство, розлив, хранение и реализация безалкогольной продукции.

Так как предприятие ООО «ВПК» ТМ «Пол - Ста» находится в стадии исполнения проекта в нем наблюдается сокращение выпуска продукции, что в свою очередь ведет к снижению прибыли предприятия. Это также негативно сказывается на трудовом потенциале работников и ухудшает без того напряженную ситуацию. На основе проекта составленного в 2008 году сокращение выпуска продукции является запланированным и направлено на временное сокращение производственного потенциала для того, чтобы как можно больше сократить предстоящие издержки на запланированную реконструкцию.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учеб. пособие.- М.: Финансы и статистика, 2002.
2. Адамчук В.В. и др. Экономика труда: Учебник / В.В. Адамчук, Ю.П. Кокин, Р.А. Яковлев; Под ред. В.В. Адамчука, - М: ЗАО «Финстатин-форм», 2004.
3. Беликов И., Вербицкая В.Корпоративное управление: профессионализация деятельности // Управление персоналом.- 2005.- №18.
4. Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом: Учеб. пособие /Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ростш. П.- Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2002.
5. Блинов А.О., Василевская О. В. Искусство управления персоналом: Учебное пособие для экономических колледжей и вузов - М.: ГЕЛАН, 2001.
6. Варданян И. Предложения по совершенствованию системы нематериального стимулирования // Управление персоналом. - 2009. - №4. - С.42- 48.
7. Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособие. Изд. 3-е, перераб. М.: ЗАО «Бизнес-школа, Интел - синтез», 2003.
8. Веснин В. Р. Основы менеджмента. - М.: Триада - ЛТД,2005.
9. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебное пособие. - М.: МГУ, 2004.
10.   Ворошилова И.В., Ирицян В.Э. Инструментарий выявления мотивационных факторов в трудовых коллективах // Актуальные вопросы экономики и менеджмента: сборник научных статей студентов, магистрантов, аспирантов и молодых ученых. Ответственный редактор: Ворошилова И.В. 2015. С. 80-84.
11. Генкин Б.М. Экономика и социология труда. Учебник для вузов. -М.: Издательская группа НОРМА - ИНФРА -М, 2004.
12. Гончаров В. В. Руководство для высшего управленческого персона­ла. - М.: Издательство СУВЕНИР, 2000.
13. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихалов В.Т. Управление персона­лом: Учебное пособие для студентов экономических вузов и факультетов; под редакцией А. Я. Кибанова. - М.: Издательство ПРИОР, 1998.
14. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. - 3-е изд. -Н.Новгород: НИМБ, 2005.
15. Захаров Н., Иванов Ю. Методика изучения и развития мотивации профессионального самосовершенствования сотрудников фирмы //Управле­ние персоналом. - 2005. - №13. - с.55.
16. Иванов Ю. Соционика и мотивация труда // Управление персоналом. - 2005. - №18. -с.36
17. Качмазова Л.Г. Управление персоналом: Учебное пособие /Под ред. Докт. Эк. Наук, проф. Н. X. Токаева, Сев. - Осет. Гос. ун - т. Владикавказ: Издательство СОГУ, 2004.
18. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - М.: ИНФРА - М, 2004.
19. Кибанов А.Я., Дятлов В.А. и др. Управление персоналом: Учебник. -М: ИНФРА-М, 2003.
20. Компания ANCOR. Анализ основных тенденций в области оплаты труда //Управление персоналом.-2005.-№19.
21. Кравченко К. Как повысить экономическую эффективность компании за счёт изменения управленческой структуры //Управление персоналом. -2005 .-№ .
22. Любушин Н. П. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: Учебное пособие для студентов и вузов /Любушин Н.П. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2006.
23. Магура М. Нематериальные факторы, влияющие на уровень лояльности персонала организации // Управление персоналом. - 2005. - №4. - С.39 – 46.
24. Майорова. Е. Бизнес, интеллигентность и управление персоналом // Управление персоналом.- 2005.- №19.
25. Маслов В.Ш. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры: Учебник. -М.: Издательство «Финпресс», 2004.
26. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2000.
27. Огнева С. Крюкова Е. Исследования системы управления мотивацией персонала // Управление персоналом. - 2005. - №4. - с.42.
28. Пашуто В.П. Организация, нормирование и оплата труда на предприятии: учебно - практическое пособие / В.П. Пашуто. - М.: КНОРУС, 2005.
29. Стрекалова Н. Д., Копейкин Г. К. Управление персоналом: Учебное пособие. СПб.: Изд-во СПбГУП, 2004.
30. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. -М.: Дело, 2000.
31. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие для вузов /Под ред. А.А. Крылова, Ю.В. Прушинского. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2002.
32. Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.П. Ерёмина. - М.: Банки и Биржи, ЮНИТИ, 1999.
33. Цыпкин Ю. А. Управление персоналом. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2002.
34. Цветаев В. М. Управление персоналом. - СПб.: Питер, 2004.

Приложение 1

Удовлетворенность работников характеристиками предприятия ООО «ВПК» ТМ «Пол - Ста»

Респонденты Характеристики	1	2	3	4	5	6	7	8	b cp	W	Е
1. Удовлетворенность стимулами, используемыми на предприятии	6	5	7	8	7	4	8	7	6,5	5	32,5
2. Удовлетворенность способом их использования	5	7	6	7	6	8	7	6	6,5	5	32,5
3. Отношение сотрудника к ним	7	8	8	8	6	8	6	7	7	9	63
4. Удовлетворенность сотрудников работой	7	6	8	9	5	8	6	7	7	9	63
5. Информированность сотрудников о положении дел на предприятии, перспективах развития и т.д.	5	6	5	6	5	5	6	5	5,4	6	32,4
6. Взаимодействие работников организации	6	5	4	4	3	5	4	5	4,5	7	31,5
7. Удовлетворенность сотрудников методами контроля, используемыми на предприятии	5	4	4	3	6	5	3	5	4,3	7	30,6
8. Уровень участия в процессе принятия решений	6	5	3	5	6	5	4	5	5,1	9	46,1
Сумма	-	-	-	-	-	-	-	-	53,6	57	268,6

1. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - М.: ИНФРА - М, 2004.- С.65-66. ↑

2. Цветаев В. М. Управление персоналом. - СПб.: Питер, 2004.- С.102. ↑

3. Гончаров В. В. Руководство для высшего управленческого персона­ла. - М.: Издательство СУВЕНИР, 2000.- С.74-75. ↑

4. Варданян И. Предложения по совершенствованию системы нематериального стимулирования // Управление персоналом. - 2009. - №4. - С.44. ↑

5. Магура М. Нематериальные факторы, влияющие на уровень лояльности персонала организации // Управление персоналом. - 2005. - №4. - С.41. ↑