Роль мотивации в поведении организации (в ГКУ ЦЗН города Сарова)

Содержание:

Введение

Одной из важнейших проблем на современном этапе развития менеджмента организации является проблема в области работы с персоналом. При всем многообразии существующих подходов к этой проблеме в различных промышленно развитых странах основными наиболее общими тенденциями являются следующие: формализация методов и процедур отбора кадров, разработка научных критериев их оценки, научный подход к анализу потребностей в управленческом персонале и его стимулировании, выдвижение молодых и перспективных работников, повышение обоснованности кадровых решений и расширение их гласности. Понятие мотивации тесно связано с проблемой управления персоналом. Новые экономические отношения, порожденные переходным периодом, выдвигают и новые требования к персоналу. Это не только подбор, обучение и расстановка кадров, но и формирование нового сознания, менталитета, а, следовательно, и методов мотивации.

Мотивация – это одна из основных функций менеджмента, посредством которой обеспечивается активизация деятельности персонала и побуждение его к эффективному труду для достижения целей организации. С помощью этой функции менеджмент создает такие условия, в которых становится выгодно и удобно работать всему коллективу.

В настоящее время, при переходе к рыночным отношениям, основным мотивирующим фактором работников является желание иметь гарантированную заработную плату. При этом ни интенсивность, ни качество труда в расчет не берутся, преобладает желание иметь спокойную работу с небольшим, но гарантированным заработком, нежели интенсивную работу с высокой оплатой.

Вместе с тем, на рынке труда появляются работники, обладающие достаточным профессионализмом и новым трудовым сознанием, т. е. люди с хорошей нравственной основой и пониманием труда.

Мотивация - это процесс побуждения каждого сотрудника и всех членов его коллектива к активной деятельности для удовлетворения своих потребностей и для достижения целей организации.

Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Объектом исследования в данной работе является система стимулирования и мотивации в ГКУ ЦЗН города Сарова.

Целью работы является оценка эффективности и предложение мероприятий по совершенствованию действующей системы мотивации.

В связи с поставленной целью, задачами работы являются:

- изучение теоретических основ исследования системы мотивации;

- оценка действующей системы стимулирования и мотивации персонала учреждения;

- предложение мероприятий по совершенствованию системы мотивации в учреждении.

Основой исследования являются разработки отечественных и зарубежных авторов по теории и практике управления персоналом предприятия; законодательные акты.

Глава 1. Теоретические основы системы мотивации

1.1 Понятия: потребность, вознаграждение и мотивация

Слово «мотивация» в общем случае означает психологическое состояние человека, побуждающее его действовать определенным образом. Для обозначения функции, обеспечивающей сознательный, высокопроизводительный труд персонала организации, мы будем использовать термин «мотивация».

Что же лежит в основе этой функции менеджмента? Теории и методы мотивации начали создаваться и совершенствоваться с появлением гуманитарного направления менеджмента. Вспомните хоторнские эксперименты^[1] и школу наук о поведении. Именно в эти годы сформировались такие основополагающие понятия теории и практики мотивации, как потребности и вознаграждение.

Потребность – это ощущение человеком физиологического или психологического недостатка чего-либо.

Вознаграждение – это все то, что человек считает ценным для себя.

Рис. 1. Схема мотивации человека через его потребности.

Каждый человек постоянно испытает какие-то потребности – в пище, отдыхе, развлечениях, общении с другими людьми, саморазвитии и т.п. Желая удовлетворить свои потребности, человек ставит перед собой цели. Различные потребности порождают разные мотивы поведения, т.е. устремления, склонности. Мотивы определяют поведение человека, его поступки. Поступки приводят к достижению цели. Однако достигнув поставленной цели, человек может понять, что не полностью удовлетворил свою потребность. В результате он вновь начнет действовать определенным образом. Если же потребность окажется полностью удовлетворенной, то на мотивы последующего поведения человека будут влиять другие потребности и т.д.

Из такого понимания процесса мотивации через потребности вытекает т.н. закон результата, который гласит: «Степень удовлетворения потребностей, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах».

Мотивация^[2] бывает внутренней и внешней. Внутренняя мотивация (самомотивация) – это самосознание человеком необходимости и целесообразности действовать определенным образом. Внешнюю мотивацию часто называют стимулированием от слова «стимул^[3]» – (лат. stimulus) – побудительная причина к действию.

На сегодняшний день разработано большое количество теорий мотивации. Для удобства их делят на две группы: содержательные и процессуальные теории. В основе содержательных теорий лежит представление о том, что мотивация определяется внутренними побуждениями (потребностями), человека, заставляющими его действовать тем или иным образом. Процессуальные теории исходят из предположения, что мотивация возникает и изменяется в процессе каких-либо действий (труда), инициируется этим процессом, ожиданиями человека и изменением ситуации.

Наиболее известными содержательными теориями мотивации являются:

· теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу^[4];

· теория Дэвида Мак-Клелланда;

· двухфакторная теория Фредерика Герцберга^[5].

· Популярными процессуальными теориями являются:

· теория ожидания Виктора Врума;

· теория справедливости (равенства) Джона Стейси Адамса;

· модель Портера-Лоулера.

1.2. Содержательные теории мотивации

Теория иерархии потребностей. Американский психолог Абрахам Маслоу (Abraham Harold Maslow) ввел в теорию и практику менеджмента понятие иерархии потребностей.

Рис.2. Иерархия потребностей по А. Маслоу

По мнению А. Маслоу, потребности у человека возникают последовательно: удовлетворяя первичные потребности, человек постепенно становится мотивированным более сложными потребностями. Причем, люди не просто удовлетворяют одну потребность за другой, а движутся вверх, изменяя значимость для себя тех или иных потребностей.

Потребности более высокого уровня могут начать влиять на поведение человека, даже если потребности более низкого уровня удовлетворены не полностью. Поэтому уровни иерархии^[6] потребностей не следует считать четко отделенными друг от друга

Благодаря теории А. Маслоу, менеджеры^[7] поняли, что люди имеют большой диапазон^[8] потребностей. Поэтому, для того, чтобы мотивировать человека, необходимо дать ему возможность удовлетворить важнейшие для него потребности.

Менеджер должен внимательно наблюдать за подчиненными и как можно точнее определять их активные потребности.

Ниже перечислены некоторые способы, используя которые, менеджер может удовлетворять потребности высших уровней своих сотрудников.

Потребности в самореализации:

1.Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал. 2.Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи. 3. Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности.

Потребности в уважении[9]

1.Предлагайте подчиненным более содержательную работу. 2. Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты. 3. Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений. 4. Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия. 5. Продвигайте подчиненных по служебной лестнице. 6. Обеспечивайте обучение и переподготовку, повышающую уровень компетентности.

Социальные потребности

1. Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться. 2. Создавайте на рабочих местах дух единой команды. 3. Проводите с подчиненными периодические совещания. 4. Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба. 5. Создавайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок.

Следует отметить, что теория иерархии потребностей не раз подвергалась критике^[10]. Многие ученые сходятся во мнении, что четкой пятиступенчатой иерархии потребностей не существует. Кроме того, проведенные позднее исследования показали, что удовлетворение одной потребности не обязательно приводит к активизации потребности более высокого уровня. Так, например, некоторые сотрудники, получив приемлемую заработную плату и условия труда, возможность общения и уважение со стороны коллег, не становятся мотивированными потребностью саморазвития и полной реализации своего творческого потенциала.

Тем не менее, теория иерархии потребностей позволяет менеджерам лучше понимать своих подчиненных и выбирать наиболее эффективные методы мотивации.

Теория Дэвида Мак-Клелланда. Американский психолог Дэвид Мак-Клелланд (David C. McClelland) выделил три вида потребностей: потребности во власти, в успехе и в причастности. Причем, по мнению Мак-Клелланда, эти потребности не располагаются иерархично, а взаимно влияют друг на друга.

Рис. 3. Взаимовлияние потребностей по Д. Мак-Клелланду

Потребность во власти – это желание влиять на окружающих. Люди с выраженной потребностью во власти часто выбирают для себя профессию менеджера.

Потребность^[11] в успехе^[12] проявляется в стремлении ставить перед собой новые цели и достигать их более эффективно, чем ранее. Однако, по мнению Мак-Клелланда, люди, испытывающие большую потребность в успехе, как правило, стараются избежать риска.

Потребность в причастности проявляется в стремлении человека к дружеским отношениям с окружающими, общению. Таких людей привлекает работа, требующая общения и взаимодействия с другими людьми.

Применительно к профессии менеджера, можно сделать следующий вывод: потребность властвования ради достижения цели, с развитой потребностью соучастия и успеха дают хорошие результаты в работе руководителя.

Двухфакторная теория Фредерика Герцберга. Американский психолог Фредерик Герцберг (Frederick Irving Herzberg) в конце 1950-х гг. разработал теорию мотивации, в которой выделил две группы потребностей (факторов), влияющих на мотивацию человека: гигиенические факторы (административная политика компании, условия труда, зарплата, межличностные отношения с начальниками, степень контроля) и мотивирующие факторы – мотиваторы (достижения, повышение по службе, признание заслуг, ответственность, возможности для роста).

Согласно теории Герцбера, отсутствие или недостаток гигиенических факторов^[13] приводит к неудовлетворенности человека своей работой. Однако их наличие в полном объеме не мотивирует человека к нужным действиям. В отличие от гигиенических факторов, недостаток мотиваторов не снижает удовлетворенность людей своей работой, однако их наличие вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности работы.

Рост удовлетворенности осуществляется под влиянием мотиваторов, а снижение неудовлетворенности – под влиянием гигиенических факторов.

Первостепенное внимание должно уделяться причинам неудовлетворенности человека работой, и только потом, с помощью мотивирующих факторов, необходимо обеспечивать удовлетворенность и мотивацию к эффективному труду. Если менеджер будет делать это с помощью одних лишь гигиенических факторов, то не добьется повышения качества работы своих сотрудников.

1.3. Процессуальные теории мотивации

Теория ожидания разработана канадским психологом Виктором Врумом (Victor Н. Vroom). Ее главной идеей является то, что наличие у человека активной потребности не является достаточным условием для его мотивации к эффективной работе или достижению цели. Человек должен ожидать, что выбранное им поведение приведет к удовлетворению его потребности. Таким образом, ключевым понятием этой теории является «ожидание», которое представляет собой оценку человеком вероятности какого-либо события. Например, студенты ожидают, что успешно закончив колледж (университет), они смогут получить хорошую работу и перспективы карьерного роста.

Теория ожидания оперирует тремя факторами:

1. «Усилия – Результаты» – ожидание того, что затраченные усилия дадут желаемый результат. Например, рабочий может ожидать, что если он снизит процент брака продукции, повысит ее качество и будет успевать произвести за рабочую смену больше продукции, чем другие рабочие, то ему повысят разряд. Однако в каких-то ситуациях люди могут ожидать, что их дополнительные усилия не приведут к желаемому результату. В этом случае их мотивация снизится.

2. «Результаты – Вознаграждение» – ожидание определенного вознаграждения за результаты. Например, рабочий может ожидать, что повышение разряда приведет к повышению его зарплаты, а перевыполнение плана – к премии. Однако если он не будет осознавать четкой взаимосвязи между достигнутыми результатами и желаемым вознаграждением, то его мотивация к труду ослабнет. Например, если рабочий знает по опыту своих коллег, что за повышение качества и количества производимой продукции руководство далеко не всегда повышает зарплату, то вероятность положительного исхода он будет оценивать как крайне низкую. Следовательно, его мотивация к эффективному труду будет низкой.

3. Валентность – предполагаемая степень удовлетворения или неудовлетворения человека в результате получения им конкретного вознаграждения. Валентность зависит от типа активной потребности человека. Например, рабочий может знать, что за повышение качества и количества производимой продукции ему обязательно повысят разряд и зарплату. Однако если он рассчитывал на повышение по службе (например, назначение на должность мастера), то валентность такого вознаграждения он будет считать для себя низкой, а значит и мотивация к повышению качества и количества продукции тоже будет низкой.

Таким образом, согласно теории ожидания, высокая мотивация возможна лишь в том случае, когда высокие значения имеют все три показателя.

Теория справедливости (Equity Theory) предложена в 1963 году американским психологом Джоном Стейси Адамсом (John Stacy Adams). Она основывается на утверждении, что люди субъективно оценивают соотношение между затраченными усилиями и полученным вознаграждением и сравнивают это соотношение с показателями других людей, выполнявших такую же работу.

Адамс выделил шесть возможных реакций человека на несправедливость:

1. Сокращение собственных затрат энергии («за такую оплату я не намерен выкладываться»).

2. Попытка увеличить вознаграждение за свой труд (требования).

3. Изменение самооценки (понижение уверенности в себе).

4. Попытка повлиять на организацию с целью изменить оплату или нагрузку других.

5. Выбор для себя другого объекта сравнения («мне с ними не равняться»).

6. Попытка перейти в другое подразделение или другую организацию.

Основной вывод: опытный менеджер должен отслеживать реакции подчиненных и вовремя устранять возникающие противоречия.

Модель Портера-Лоулера. Американские психологи Лайман Портер и Эдвард Лоулер (Lyman W. Porter and Edward E. Lawler) разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели используются пять факторов: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение и степень удовлетворения.

Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных работником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли в общем деле. То, какие усилия прикладывает человек, зависит от ценности вознаграждения и степени уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Кроме того, в этой теории устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

1.4. Концепция мотивации Владимира Герчикова

Отдельно стоит концепция мотивации, позволяющую повысить эффективность работы людей, разработанная Герчиковым Владимиром Исаковичем (1938-2007). Одна из проблем мотивации заключается в том, что на одни и те же стимулы люди совершенно по-разному реагируют. Герчиков В.И. учил: не стоит мотивировать персонал вообще, он – разный. А разница эта проходит по разным типам внутренней мотивации. Открытие феномена внутренней мотивации произвело переворот в управлении людьми. Выяснилось, что им в организации нужно совсем не одно и то же.

Окончательно типологическая модель трудовой мотивации сформировалась в начале 1990-х. Проведя тысячи интервью с сотрудниками разных уровней, профессор Герчиков пришел к выводу, что существует пять типов трудовой мотивации. При этом чистые типажи в обществе встречаются редко – в каждом человеке в определенном соотношении пересекаются два, а то и более видов трудовой мотивации.

Таблица 1. Пять типов трудовой мотивации по В. Герчикову

Инструменталисты	Профессионалы	Хозяева	Патриоты	«Люмпены»
Для людей инструментального типа работа сама по себе не представляет никакой ценности: им нужны лишь деньги. Такой человек будет работать с максимальной отдачей на любой работе, лишь бы ему хорошо платили.	Сотрудник с профессиональной мотивацией, наоборот, ценит не деньги, а содержание самой работы. Он ищет возможности доказать, что способен выполнять работу, которая не каждому под силу.	Человек с хозяйской мотивацией стремится брать на себя полную ответственность за дело. Он готов выполнять работу с максимальной отдачей, не настаивая на ее особой интересности или высокой оплате, но без всякого контроля со стороны. Однако «хозяином» очень сложно управлять – он не терпит, когда им командуют.	Работник патриотического типа в первую очередь хочет быть нужным своей организации. Он более всего ценит результативность общего дела и признание руководством своих заслуг, нежели деньги или престижность работы.	Категория людей, которые вообще не стремятся работать и делают лишь то, за что их не накажет начальник. Другое название данного типа – «избегательный».

Модель профессора Герчикова можно использовать в двух направлениях:

1. Для каждого мотивационного типа существует оптимальный набор стимулов, и эти данные полезно знать для грамотного выстраивания политики вознаграждений

Таблица 2. Виды стимулирования сотрудников с различными типами мотивации

2. Каждому типу деятельности соответствует определенный тип трудовой мотивации, и руководитель может определить, правильных ли людей он нанимает.

Таблица 3.Соответствие типов мотивации видам деятельности

Глава 2. Система стимулирования и мотивации в ГКУ ЦЗН города Сарова.

Мотивация как функция управления реализуется через систему стимулов, т.е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей. Важнейшим мотивирующим фактором является получения денежных средств, необходимых для приобретения пищи, одежды, жилища и так далее. Оплата труда является мотивирующим фактором, только если она непосредственно связана с итогами труда. Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда.

2.1 Действующая система оплаты и стимулирования труда работников

Государственное казенное учреждение Центр занятости населения города Сарова является бюджетным учреждением с тарифной системой оплаты труда и финансируется за счет средств областного бюджета.

Среди основного персонала преобладают специалисты с высшим образованием (70%), имеющие высокий уровень квалификации, опыт работы, хорошую нравственную основу и понимание труда.

В настоящее время, основным мотивирующим фактором работников является гарантированная заработная плата.

Она определяется исходя из:

– минимальных окладов по профессиональным квалификационным группам;

- повышающих коэффициентов по занимаемым должностям к минимальным должностным окладам;

- выплат компенсационного характера;

- выплат стимулирующего характера.

Выплаты компенсационного характера устанавливаются за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных (при выполнении работ различной квалификации, при совмещении должностей, за расширении зон обслуживания, за увеличение объема работы, при сверхурочной работе), как в процентном отношении к должностному окладу, так и в абсолютных размерах, если иное не установлено федеральным законодательством.

В целях повышение качества и результативности трудовой деятельности работников ЦЗН, установлены выплаты стимулирующего характера:

- за стаж и непрерывную выслугу лет;

- за интенсивность и высокие результаты работы;

- за качество выполняемых работ;

- премиальные выплаты по итогам работы.

Размеры выплат стимулирующего характера устанавливают персонально в отношении каждого работника, с учетом выполнения показателей эффективности и результативности работы. Показатели и критерии оценки устанавливаются приказом ЦЗН. Саму оценку осуществляет комиссия, по представлению руководителей структурных подразделений.

Сотрудникам, проработавшим более одного года в ЦЗН, выплачивается единовременная выплата при предоставлении ежегодного оплачиваемого отпуска, в размере должностного оклада.

В пределах средств фонда оплаты труда работникам оказывается материальная помощь в связи с юбилейными датами, а также в связи со свадьбой, рождением ребенка, выходом на пенсию, со стихийным бедствием, продолжительной болезнью работника или его близких, смертью близких и другим уважительным причинам.

При наличии экономии средств ФОТ допускаются выплаты единовременного денежного поощрения работников, достигших высоких результатов в работе по итогам квартала, полугодия, 9 месяцев, года.

Как видно из выдержек из локального нормативного акта, работник учреждения может иметь не только гарантированную заработную плату, но также, при стремлении качественно, в срок, без нареканий делать свою работу, добиваться высокой материальной оценки своего труда.

2.2. Нематериальная система поощрений

Профессиональный специалист службы занятости — уникален. Этому не обучают в образовательных учреждениях. Знание большого объема законодательной базы, в первую очередь в области занятости населения, его практическое применение; умение работать с огромным потоком информации в условиях напряженного рабочего дня; работа со специализированным программным комплексом, различными порталами по поиску работу; умение безконфликтного взаимодействия с клиентами, находящимися в трудной жизненной ситуации и многое другое — нарабатывается практическим опытом и корпоративным обучением.

Поэтому руководство учреждения заинтересованно в том, чтобы у сотрудников не наступало разочарование в своей деятельности, чтобы сотрудники творчески и с воодушевлением относились к своим обязанностям.

2.2.1. Обучение персонала

Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания. Поэтому так важно обеспечивать подчиненным возможность учиться, поощрять и развивать их творческие способности.

В целях формирования и поддержания необходимого уровня квалификации персонала, с учетом требований законодательства о занятости населения и перспектив развития Нижегородской областной службы занятости населения, а также мотивации сотрудников к повышению эффективности работы, существует система внутрифирменного обучения персонала.

В нее входит:

- процедура адаптации и наставничества;

- заочное обучение;

- еженедельное тематическое обучение;

- стажировки вновь назначенных руководителей;

- стажировки в базовых ЦЗН;

- методические дни;

- обучающие семинары-совещания;

- повышение квалификации.

2.2.2. Поощрение персонала

В целях стимулирования работников для достижения лучших результатов в труде, установлены следующие формы морального поощрения, применяемые вышестоящей организацией:

- Благодарность;

- Благодарственное письмо Управления;

- Почетная грамота Управления;

- Диплом «Лучший наставник»;

- Диплом «Победитель в конкурсе «Лучший по профессии»;

- Занесение имени работника в Книгу Почета Нижегородской областной службы занятости.

Награждение производится в торжественной обстановке, руководителем Управления.

За образцовое выполнение должностных обязанностей, высокое профессиональное мастерство и особые трудовые заслуги работники могут быть представлены к награждению:

- Наградами Нижегородской области;

- Ведомственными наградами;

- Государственными наградами РФ.

2.2.3. Иные методы мотивации

В настоящее время особенно повысилась важность фактора «имидж компании». Эта тенденция вполне объяснима: в поиске работы люди ориентируются на наиболее стабильного работодателя.

С другой стороны, истинная мотивация - это внутренние побуждения, исходящие от самого человека, как желание, стремление работать с высокой отдачей, заинтересованность в результатах своего труда.

В этой связи, в условиях бюджетной организации, обладающей высокой долей уникальных специалистов, одобрение является еще более мощным способом вознаграждения, чем деньги, которые, конечно всегда будут много значить. Все сотрудники положительно реагируют, если чувствуют, что их ценят и уважают.

Взаимопонимание и проявление интереса к работнику со стороны руководителей - хорошая мотивация и наиболее значима для эффективных сотрудников-профессионалов. Для них внутреннее вознаграждение имеет большой вес. Такой подход требует от руководителей хорошего неформального контакта со своими подчиненными, а также знания того, что их волнует и интересует.

Заключение

Какова же роль мотивации в поведении организации?

Мотивация - это процесс побуждения сотрудников к деятельности для достижения личных целей организации. Большое количество и сложность переменных, влияющих на мотивацию, делают невозможным «правильный ответ» и «волшебную технику». Мотивация зависит от умения понимать людей, их потребности и желания.

В ГКУ ЦЗН города Сарова в заработной плате обязательно присутствует составляющая, зависящая от достигнутых результатов. Оплата труда является мотивирующим фактором, только если она непосредственно связана с итогами труда. Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда.

Особое внимание уделяется нематериальному стимулированию, в том числе: признание ценности работника для организации, предоставление творческой свободы; ротация кадров; профессиональное обучение и другое.

Существующая система мотивации является достаточно эффективной.

Организация ежегодно достигает поставленные цели, а именно — исполнение программных показателей по численности и расходованию финансовых средств на реализацию государственной политики занятости населения, в том числе активные программы занятости, в полном объеме и в установленные сроки. Применяет инновационные подходы к методикам работы с клиентом, вносит предложения по совершенствованию организации труда.

Высокую оценку работы коллектива отмечают и на высоком уровне. Так, по итогам работы в 2018 году, ЦЗН г. Сарова был признан лучшим, среди 54 центров занятости Нижегородской области и награжден Штандартом губернатора Нижегородской области. Ранее, в 2016 году, эта награда впервые была вручена нашему центру. Если центр будет награжден и в третий раз, то штандарт навсегда останется в стенах учреждения.

Стабильность работодателя, высокий имидж организации — являются весомым мотивирующим фактором для сотрудников. По оценкам экспертов, профессионализм сотрудников определяет только 15% результата, а остальные 85% зависят от их отношения к своей работе.

Предложение по развитию мотивационных факторов в учреждении:

- ротация кадров, взаимозаменяемость сотрудников;

- командная работа в рамках национальных проектов и в кризисный период (когда каждый отдел работает не только в рамках своих компетенций, но и активно участвует в иных направлениях деятельности, направленных на достижение общего результата);

- участие в конкурсах профессионального мастерства.

Литература

1. Дрондин А.Л. Интернет-курс по дисциплине «Менеджмент» — МФПУ «Университет», 2016 г.

2. Евменова Е.В. 2015 г. МОТИВАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ УСПЕШНОГО БИЗНЕСА https://research-journal.org/social/motivacionnye-faktory-uspeshnogo-biznesa/

3. Михненко П.А. Теория менеджмента: учебник. – М: МФПУ «Университет», 2014.

4. «Положение об адаптации новых работников» 27.11.2009

5. «Положение об оплате и стимулировании труда работников ГКУ ЦЗН города Сарова», утверждено приказом от 04.05.18 № 73/лс

6. «Положение о системе обучения и развития персонала» 31.08.2012. №171

7. «Положение о системе поощрения работников Нижегородской областной службы занятости населения» 17.04.2009 № 92-4к

8. Цветаев В.М. Управление персоналом. – СПб: Питер, 2002

1. Хоторнский эксперимент - общее название ряда социально-психологических экспериментов, проводившихся группой учёных под руководством Элтона Мэйо на фабрике «Вестерн Электрикс» в США ↑

2. Мотива́ция (от лат. movere) — побуждение к действию; психофизиологический процесс, управляющий поведением человека, задающий его направленность, организацию, активность и устойчивость; способность человека деятельно удовлетворять свои потребности. ↑

3. Сти́мул (лат. stimulus — (палка погонщика слона) или острый металлический наконечник на шесте , которым погоняют буйвола (быка), запряженного в повозку) — сильный побудительный момент; внутренний или внешний фактор, вызывающий реакцию, действие; также, в терминологии экспертных оценок, — объект-наблюдение, воздействующий на опрашиваемого субъекта («стимулирующий» его принять то или иное решение). В физиологии и психофизиологии это понятие тождественно понятию раздражения ↑

4. А́брахам Масло́у (англ. Abraham Maslow [ˈmæzloʊ]; 1апреля 1908, Нью-Йорк — 8 июня 1970, Менло-Парк, Калифорния) — известный американский психолог, основатель гуманистической психологии. Широко известна «Пирамида Маслоу» — диаграмма, иерархически представляющая человеческие потребности. Его модель иерархии потребностей нашла широкое применение в экономической теории, занимая важное место в построении теорий мотивации и поведения потребителей. ↑

5. Двухфакторная теория мотивации — психологическая теория мотивации, созданная в конце 1950-х годов Фредериком Герцбергом (англ.)русск.. Согласно этой теории, на рабочем месте, наряду с определёнными факторами, которые вызывают удовлетворение от работы, в то же время, существует отдельный набор факторов, который вызывает неудовлетворённость от работы. ↑

6. Иера́рхия (от др.-греч. ἱεραρχία, букв. «священноначалие») — положение частей или элементов чего-либо в порядке от высшего к низшему ↑

7. Ме́неджер (англ. manager, происхождение от manage «управлять») руководи́тель, управля́ющий — начальник, занятый управлением процессами и персоналом на определённом участке предприятия, организации. Может быть её владельцем, но часто является наёмным работником. ↑

8. Диапазон — интервал значений какой-либо величины. Есть несколько различных знаков, которыми может быть обозначен диапазон при письме и печати ↑

9. Уважение — позиция одного человека по отношению к другому, признание достоинств личности.

   Уважение является одним из важнейших требований нравственности, подразумевающее такое отношение к людям, в котором практически (в соответствующих действиях, мотивах, а также в социальных условиях жизни общества) признаётся достоинство личности. ↑

10. Кри́тика (от фр. critique из др.-греч. κριτική τέχνη «искусство разбирать, суждение») — анализ, оценка о явлениях какой-либо области человеческой деятельности. ↑

11. Потре́бность — вид функциональной или психологической нужды, или недостатка какого-либо объекта, субъекта, индивида, социальной группы, общества. Являясь внутренними возбудителями активности, потребности проявляются по-разному в зависимости от ситуации. ↑

12. Успех — достижение поставленных целей в задуманном деле, положительный результат чего-либо, общественное признание чего-либо или кого-либо. ↑

13. Гигие́на (греч. ὑγιεινός «здоровый») — раздел медицины, изучающий влияние жизни и труда на здоровье человека и разрабатывающий меры (санитарные нормы и правила), направленные на предупреждение заболеваний, обеспечение оптимальных условий существования, укрепление здоровья и продление жизни[2][3][4]; медицинская наука (гигиенистика), изучающая влияние факторов окружающей среды на здоровье человека, его работоспособность и продолжительность жизни, разрабатывающая нормативы, требования и санитарные мероприятия, направленные на оздоровление населённых мест, условий жизни и деятельности людей. ↑