Роль мотивации в поведении организации (Теоретико-методологические аспекты по теме исследования)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Управление персоналом является жизненно обусловленной стратегической функцией, в течение XX века сформировавшейся в самостоятельную структуру в ходе эволюции многообразных форм управления. Как оказалось, основной мерой прогресса и развития деятельности является человек с его потребностями, мотивациями и конкретными интересами. В связи с этим изменяются взаимоотношения между руководителями организаций, между руководителем и подчинёнными, между всеми работниками внутри организации. Меняется отношение и к персоналу организации, так как социальная направленность экономических реформ поворачивает их лицом к человеку, персоналу организации. Рыночная экономика в современной России предъявляет серьезные требования к найму, отбору, повышению квалификации, аттестации работников и руководителей предприятий, фирм, организаций.

Ответственность за руководство трудовыми ресурсами в организациях обычно возложена на специально подготовленных работников отделов кадров. Для того чтобы такие специалисты могли активно содействовать реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей области, но и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители знали и понимали способы и методы управления людьми.

Актуальность работы обусловлена тем, что работа с персоналом является одной из важнейших задач, стоящих перед руководителями организаций, так как персонал является стратегическим ресурсом любой организации. От грамотного управления персоналом зависит успешная деятельность всей организации в целом. Если в организации отсутствует продуманная стратегия и тактика управления персоналом, то можно заведомо сказать, что далеко не весь потенциал работников используется на предприятии, и максимальная реализация потенциала сотрудников может повлиять на успешное существование организации.

Объект исследования – предприятие ООО «Гранд Телеком», предмет исследования роли системы мотивации в поведении объекта исследования.

Целью работы является анализ системы мотивации и определенное её роль в поведении организации на примере предприятия ООО «Гранд Телеком»

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- изучить основные теоретико-методологические аспекты по теме исследования;

- определить сущность и роль мотивации в поведении организации и системе управления современной организации в целом;

- провести анализ системы мотивации персонала и определение её роли в поведении организации на примере компании «Гранд Телеком»;

- определить основные направления по совершенствованию системы мотивации персоналом компании;

- сделать основные выводы и дать заключение по теме курсовой работы.

В процессе работы над работой использовались различные методы исследования: исследования различных источников информации, анализ теоретических и практических материалов, расчета и другие.

Теоретической базой исследования выступают труды таких авторов, как: А.Я. Кибанов, А.В. Дейнека, Х.Хекхаузен, Ю.Г.Одегов, Т.Ю.Базаров, С.А. Шапиро, Н.П.Беляцкий и других.

Курсовая работа состоит из введения, теоретической и аналитической главы, заключения, списка используемых источников и приложений.

1 Теоретико-методологические аспекты по теме исследования

1.1 Система управления персоналом: понятия, цели, методы и принципы

Персонал организации – это сотрудники организации, которые работают по найму и обладают определенными профессиональными и качественными характеристиками [7, c.24].

По мнению Т.Ю. Базарова «Персонал – это совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация» [3, с.419].

Одним из признаков персонала организации является оформление трудового договора с работодателем [7, с.24].

Персонал является одним из наиболее сложных объектов управления в организации, потому что в отличие от материальных факторов производства персонал имеет возможность принимать решения и критически оценивать предъявляемые к ним требования. Персонал также имеет субъективные интересы и очень чувствителен к управленческим воздействиям, реакция на которые не определена. Успех работы предприятия обеспечивают работники, занятые на нем. Поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельной той, которая связана с управление кадровой составляющей производства – персоналом предприятия [25, с.3].

С практической точки зрения сотрудники организации представляют собой важнейший ресурс организации. «Система управления персоналом – это совокупность приемов, методов, технологий организации работы с персоналом» [8, с.50].

Особенности развития системы управления персоналом и ее роль в организационной системе определяют характеристики ее основных факторов: объекта, субъекта, целей системы, ее функций и структуры.

Объектом системы управления персоналом выступают работники, рабочие группы, трудовой коллектив, на которых направлено управленческое воздействие. Субъектом управления персоналом выступает управленческий персонал, который осуществляет руководство и реализует на практике функции кадрового менеджмента [20, с.12].

«Управление персоналом представляет собой целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, которая ориентируется на установление соответствия между целями организации и возможностями сотрудников. Менеджмент персонала базируется на обобщенном представлении о месте человека в организации» [26].

Менеджмент персонала имеет три уровня:

1) Оперативный уровень, который охватывает область деловой активности сотрудников и соответствующую сферу влияния менеджмента персонала. Здесь представлены все функции управления персоналом [5, с.7].

2) «Тактический уровень подчеркивает принадлежность работы с персоналом общим процессам менеджмента персонала» [5, с.7].

3) Стратегический уровень включает в себя две важнейшие ориентации производственного менеджмента персонала, а именно: на отношения и на информацию. Он повышает готовность к конкурентной борьбе, поддерживает деловую стратегию организации и обеспечивает прогнозирование сегментов внешнего рынка рабочей силы [5, С.7].

Важными принципами управления персоналом организации являются:

- системность, которая предполагает, что управление персоналом должно охватывать весь состав персонала, решать непрерывно возникающие проблемы в деятельности сотрудников и использовать различные методы и средства работы с персоналом;

- демократизация означает, что при работе с персоналом необходимо: придерживаться демократичности в методах управления и стиле руководства; участвовать в оценке каждого работника; регулярно выявлять и учитывать мнения сотрудников по важнейшим проблемам; внедрять нововведения только с согласия сотрудников; повышать информированность работников о результатах работы организации в целом[5, с.13].

- индивидуализация, которая реализуется в индивидуальном планировании профессионального и должностного роста сотрудников и индивидуальном подходе к мотивации труда персонала;

- информатизация предполагает применение современных средств вычислительной техники для хранения, сбора и обработки информации в целях обоснованного принятия управленческих кадровых решений;

- достижение поставленных целей;

- подбор персонала с учетом их психологической совместимости;

- учет пожеланий работников при выборе форм и методов их переподготовки и повышения квалификации [7, с.28-29].

Содержание системы управления персоналом составляет следующее[5, с.18]:

• определение потребности в кадрах;
• формирование численного и качественного состава сотрудников;
• кадровая политика;
• система общей и профессиональной подготовки кадров;
• адаптация работников на предприятии;
• оплата и стимулирование труда, система материальной и моральной мотивации;
• оценка деятельности и аттестация кадров, ориентация ее на поощрение и продвижение работников по результатам труда и ценности работника для предприятия;
• система развития кадров (подготовка и переподготовка, обеспечение профессионально роста);
• межличностные отношения между сотрудниками;
• деятельность многофункциональной кадровой службы как органа, ответственного за обеспечение предприятия рабочей силой и за надежную социальную защиту работника.

Методы управления персоналом - способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации [7, С.21]

Методы управления персоналом состоят из трех групп: 1) Организационно – распорядительные методы; 2) Экономические методы; 3) Социально – психологические методы [7, С.29].

Все три метода связаны между собой и образуют систему (рис. 1.1).

Методы управления персоналом

Социально - психологические

Экономические

Организационно - распорядительные

1) Формирование структуры органов управления;

2) Утверждение административных норм и нормативов;

3) Издание приказов и распоряжений;

4) Подбор и расстановка кадров;

5) Разработка должностных инструкций и стандартов организации.

1) Технико – экономический анализ и обоснование;

2) Планирование;

3) Материальное стимулирование;

4) Ценообразование;

5) Налоговая ставка;

6) Экономические нормы и нормативы.

1) Социальный анализ коллектива;

2) Участие персонала в управлении;

3) Социальное развитие персонала;

4) Психологическое воздействие на персонал;

5) Развитие у сотрудников инициативы и ответственности.

Рисунок 1.1 Методы управления персоналом [7, с.30]

Изучив понятие, цели, методы и принципы системы управления персоналом, перейдем к рассмотрению сущности и роли мотивации персонала.

1.2 Сущность и роль мотивации в поведении организации и системе управления современной организации в целом

Ключевой задачей менеджмента является управление имеющимися в распоряжении организации ресурсами с целью получения оптимального результата. В настоящее время общепринятой стала концепция о том, что важнейшим ресурсом предприятия является его персонал (зачастую именуемый человеческим капиталом), и в свете этой концепции особое значение приобретает оптимизация управления человеческими ресурсами» [22, с.180].

Важнейшей характеристикой человеческого капитала является его мотивация к труду, и следовательно, управление этим показателем играет ключевую роль в управлении персоналом, так как общепринятым является представление о существовании прямой зависимости между мотивацией персонала и эффективностью его труда.

Мотивация является важнейшей функцией менеджмента. Понятие мотивации в менеджменте тесно связано с проблемой управления персоналом организации.

Понятие «мотивация» имеет множество толкований. «В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий» [17, с.155]. Эти силы находятся вне и внутри человека и способны заставить его осознанно или неосознанно совершать поступки. Различные люди могут по-разному реагировать и воспринимать одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил.

По мнению Х. Хекхаузена «Мотивация мыслится как процесс выбора между различными возможными действиями, процесс регулирующий, направляющий действие на достижение специфических для данного мотива целевых состояний и поддерживающих эту направленность» [23, с.33].

В сфере управления мотивацию рассматривают как процесс побуждения человека к определенной деятельности с помощью внешних и внутренних факторов для достижения как личных, так и общественных целей. Работник мотивирован, - следовательно он заинтересован и создана такая ситуация, при которой работник решает одновременно и цели компании и свои собственные цели [18, с.7].

Мотивация как элемент согласования целей объекта и субъекта управления предполагает создание некоторых условий, которые регулируют трудовые отношения, и в рамках которых у работника появляется потребность самоотверженно трудиться. Работая, человек реализует свои цели и также удовлетворяет часть своих потребностей. Субъект управления, умело используя комплекс стимулов, может обеспечить согласование целей работника и организации и также повысить эффективность труда работников [15, с.11].

Процесс мотивации сложен и неоднозначен. Существует достаточное количество теорий, дающих объяснение этому явлению. При этом все теории мотивации можно подразделить на две группы: содержательные и процессуальные [9, с. 226].

Содержательные теории мотивации основываются на том, что существуют внутренние побуждения, которые и заставляют человека действовать. К ним относятся:

- Теория иерархии потребностей А. Маслоу. Иерархия пяти групп потребностей представлена в виде пирамиды (рис. 1.2), в основе которой лежат физиологические потребности, а на вершине – потребность в самовыражении [2, с.305]. Согласно А. Маслоу человек стремится к более высоким потребностям только после того, как удовлетворит более низкие потребности. Другая закономерность, замеченная Маслоу, состоит в том, что когда удовлетворяются потребности более простые, человек начинает тянуться к потребности более высокого порядка. При этом могут возникнуть исключения: у некоторых людей потребность в самоактуализации может оказаться важнее, чем потребность в любви, также как некоторые люди останавливаются на уровне низших потребностей, не испытывая интереса к потребностям более высоким, даже когда низшие потребности удовлетворены. По мнению Маслоу, все такие нарушения нормального развития человека происходят в результате развития невроза либо в ситуации сильно неблагоприятных внешних обстоятельств [31].

Рисунок 1.2 Пирамида Маслоу [31]

- Теория потребностей существования, связи и роста К. Альдерфера, которая заключается в том, что движение по иерархии может осуществляться как снизу вверх, так и сверху вниз, если не удовлетворяется потребность верхнего уровня. Вместо пяти групп потребностей А. Маслоу К. Альдерфер рассматривает лишь три группы: потребности существования, потребности связи и потребности роста, которые также иерархически упорядочены. При этом К. Альдерфер был убежден в том, что человек стремится к удовлетворению потребности более высокого уровня, если не удовлетворена потребность более низкого уровня [31]. 

- Теория приобретенных потребностей Д. Мак-Клелланда, согласно которой потребности приобретаются и развиваются под влиянием обучения и жизненного опыта. Основной упор Д. Мак-Клелланд сделал на потребности высшего уровня: в успехе, во власти и в причастности.

Потребность в успехе проявляется как стремление человека достигать поставленных целей. «Люди с выраженной потребностью в успехе любят принимать решения и отвечать за решение задачи. Они любят работу, требующую самостоятельной постановки целей и несущую вызов, но качество результата их мало интересует. Однако они не любят выполнять ту работу, когда результат не наступает достаточно быстро» [19, с.136].

Оценка уровня потребности в успехе крайне необходима, потому что люди с высокой потребностью в успехе редко достигают высоких должностей из-за того, что на верхних этажах власти необходимо принимать рискованные решения, а они не готовы ставить трудные цели с высокой степенью риска[7, с.21].

Потребность во власти заключается в стремлении оказывать влияние на поведение людей и брать на себя ответственность за их действия. Здесь речь идет не только об административной власти, но и о власти авторитета. Они не ищут власти ради самой власти, а решают назревшие проблемы организации, которые они понимают лучше других и готовы взять на себя все связанные с этим тяготы. Однако можно встретить людей, которые стремятся к власти ради возможности властвовать над другими людьми в организации, при этом интересы самой организации для них уходят на второй план. Потребность в причастности заключается в поиске и установлении хороших отношений с окружающими и получении от них поддержки. Таких людей интересует работа с возможностью социального общения без ограничения на межличностные отношения и контакты [6, с.82].

Описанные выше три потребности концепции МакКлелланда не только не исключают друг друга, но и не расположены иерархически.

- Теория двух факторов Ф. Герцберга. Согласно этой теории потребности делятся на мотивирующие и гигиенические. Гигиенические факторы могут сделать человека несчастным, но не способны мотивировать его. Гигиенические факторы связаны со средой, в которой работает человек. Мотивирующие факторы – это потребности более высокого уровня (например, признание или возможность карьерного роста), они способствуют росту степени удовлетворенности трудом и рассматриваются как самостоятельная группа потребностей.

Таким образом, согласно Герцбергу удовлетворенность и неудовлетворенность работой представляют собой два независимых друг от друга измерения, которые можно изобразить на двух разных шкалах [10, с.97].

Процессуальные теории мотивации учитывают не только потребности, но и восприятия и ожидания человека. К процессуальным теориям относятся:

- Теория ожидания В. Врум, согласно которой мотивация задается произведением трех составляющих, таких как: ожидания, что усилия принесут ожидаемый результат; ожидания, что результат будет связан с ожидаемым вознаграждением и валентности ожидания (предполагаемая степень относительно удовлетворения или неудовлетворения определенным вознаграждением) [10, с.54].

«Если значение любого из этих трех критически важных для определения мотивации факторов приближается к 0, то мотивация будет слабой, а результаты труда – низкие. При нулевом значении хотя бы одного множителя нулю будет равна вся мотивация» [16, с.80].

- Теория равенства С. Адамса. По мнению Адамса человек сравнивает собственные усилия и получаемое вознаграждение с усилиями и вознаграждениями других людей, выполняющих аналогичную работу, и если соблюдается равенство, то человек испытывает чувство удовлетворенности. Теория равенства говорит о том, что для человека очень важно то, как соотносится его норма с нормой других. Если нормы равны, то человек ощущает справедливость.

Адамс выделил 6 возможных реакций человека на состояние неравенства[10, с.32]:

1) Человек может решить для себя, что ему не надо много работать и затрачивать большие усилия. Результатом неравенства будет снижение качества труда;

2) Человек может предпринять попытку увеличить вознаграждение, например;

3) Человек может провести переоценку своих возможностей. Опасность заключается в том, что в данном случае может произойти понижение уровня уверенности в себе;

4) Реакцией на неравенство может быть попытка человека повлиять на организацию и сравниваемых лиц с целью заставить их увеличить затраты, либо с целью добиться уменьшения их уровня вознаграждения;

5) Человек может изменить для себя объект сравнения, решив, что лицо, с которыми он сравнивается, находятся в особых условиях;

6) Человек может предпринять попытки перейти в другое подразделение или вовсе покинуть организацию [14, с.28].

- Модель Портера – Лоулера, которая объединила теории равенства и ожидания. В этой теории фигурируют пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. «Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли» [41].

- Теория постановки цели Э. Лока, согласно которой поведение человека определяется целями, которые он перед собой ставит. Данная теория утверждает, что на выполнение работы на определенном уровне влияют 4 характеристики цели: сложность, специфичность, приемлемость и приверженность.

Завершающим шагом процесса мотивации в теории постановки целей является удовлетворенность работника результатом. Если получен позитивный результат, человек получает удовлетворение, а если негативный — расстраивается [12, с.127].

- Теория «X» и «Y» Д. Мак-Грегора. Люди делятся на два типа X и Y. Люди типа X ленивы и их необходимо принуждать к труду, а люди типа Y – самостоятельны и они способны находить удовлетворение в работе. Теория X воплощает чисто механистический подход к рассмотрению личности, полагая, что основой ее развития является многократное повторение действия, приводящего к его рефлексу. Теория Y соответствует гуманистическому подходу и предполагает признание уникальности и неповторимости каждой личности, улучшение взаимоотношений в коллективе, учета мотивации людей и их психологических потребностей [20, с.14].

- Теория «Z» У. Оучи. Уильям Оучи взял за основу теорию Д. Мак-Грегора «X» и «Y» и дополнил ее теорией «Z». В основе данной теории лежит принцип коллективизма, именно поэтому необходимо максимально совмещать цели работника и цели организации. Теория «Z» предполагает, что работник предпочитает работать в группе, иметь стабильную длительную перспективу карьерного роста, которая связана с достижением определенного возраста. Забота о его благополучии лежит на организации, в которой он работает. У. Оучи выделил несколько основных принципов метода управления, основанного на теории «Z»: упор на инициативу снизу; главной движущей силой является среднее звено руководства и задача высшего звена состоит в том, чтобы способствовать принятию решений; повышенное внимание уделяется благополучию сотрудников[14, с.19]..

- Теория оперантного научения Б. Скинера. Б. Скинер рассматривал поведение человека как «черный ящик», чтобы понять поведение человека нужно только понять опыт прошлого научения. В системе Б. Скинера поведение человека состоит из специфических элементов – оперантных реакций[14, с.21]..

Он признавал два типа поведения: респондентное (ответ на знакомый стимул); оперантное (определяется и контролируется результатом).

Б. Скиннер не считал необходимым рассматривать внутренние силы или мотивационные состояния человека в качестве причинного фактора поведения, а делал упор на взаимоотношениях между определенными явлениями окружения и открытым поведением. Он придерживался мнения о том, что личность это не что иное, как определенные формы поведения, которые приобретаются посредством оперантного научения [11, с.48].

Исходя из основных теорий мотивации, можно сделать вывод о том, что мотивация как инструмент управления персоналом представляет собой процесс создания системы стимулов и мотивов, которые оказывают воздействия на поведение человека и направляют его в нужную для организации сторону.

Основными функциями мотивации являются:

1) «побуждение к действию – мотивированный работник обязательно совершает необходимое менеджеру трудовое действие, выполняет порученное задание» [15, с.9];

2) направление деятельности – именно мотивация способна задать деятельности целенаправленный характер;

3) контроль и поддержание поведения – мотивация обеспечивает опосредованный контроль за правильностью выполнения действий и обеспечивает требуемую модель поведения работника [15, с.9].

В деятельности человека мотивация воздействует на такие характеристики работы, как: усилие; старание; настойчивость; добросовестность. Одну и ту же работу человек может выполнять по - разному: может работать в полную силу или вполсилы; может выполнять трудную работу или легкую. Все это отражает, какие усилия готов затрачивать человек и зависит от того, насколько он мотивирован.

В теории управления существуют различные виды мотивации и различные подходы к их классификации. По способу воздействия выделяют прямые и косвенные способы мотивации, к прямому воздействию можно отнести[14, с.33].:

- нормативная мотивация (убеждения, агитация, внушение или вознаграждение);

- принудительная мотивация (приказы, указы, законы, кодексы и другие директивные документы) [10, с.15].

Косвенное воздействие предполагает создание внешней ситуации, которая будет побуждать работника действовать определенным образом.

По форме воздействия мотивация может быть внутренней и внешней, при этом осуществляя косвенное или прямое воздействие (см. рис. 1.3).

Мотивация

(по форме воздействия)

Внутренняя

(прямое воздействие)

Содержательная

Статусная

Нормативная

Принудительная

Мотивация

(по способу воздействия)

Внешняя

(косвенное воздействие)

Административная

Экономическая

Социальная

Рисунок 1.3 Способы мотивации [15, с.11]

Внутренняя мотивация включает в себя свободу действий, возможность использования и развития навыков и умений, интенсивную работу и возможность развития и продвижения. К внешней мотивации относят материальные и моральные вознаграждения (повышение заработной платы, премии, бонусы, повышение в должности, благодарность и т.д.) [14, с.47].

Социальные методы основываются на изменении положения сотрудника в организации. Социальная мотивация также может выражаться в разных формах общественного признания заслуг работника и его морального и профессионального авторитета. К экономическим методам относят премирование, участие в прибыли компании, бонусы, надбавки, дополнительные льготы и другое[17, с.22]..

Важным условием обеспечения эффективности управленческой деятельности является соблюдение принципов мотивации:

1) дифференцированность – использование различных подходов к мотивированию персонала и конкретного работника;

2) гибкость – возможность вносить изменения в систему мотивации при реагировании на условия внешней и внутренней среды организации;

3) оперативность – проявление результатов воздействия мотивации в экономически обоснованный временной период;

4) ощутимость вознаграждения – значимость для работников формы и размера вознаграждений, которые влияют на их трудовое поведение.

Существует несколько форм стимулирования труда работников:

1) Материальные компенсации за повышенные затраты труда. Они могут осуществляться в различных формах. Заработная плата, материальные компенсации могут принимать форму различного рода комиссионных, предоставления возможностей покупки акций по номиналу и участие в прибылях. Видом материальных компенсаций могут быть различного рода социальные гарантии – оплата обучения, медицинского обслуживания, питания за счет фирмы и т.п.» [17, с.169-170];

2) Денежное вознаграждение за высокие результаты труда, которые имеют для фирмы решающее значение и за предложения, которые направлены на предотвращение появления различных проблем. Важным является то, что темпы роста заработной платы не должны превышать темпов роста производительности труда, иначе может возникнуть инфляция [27];

3) Повышение в должности. Такое стимулирование будет действенно лишь для тех сотрудников, которые делают карьеру;

4) Поощрение свободным временем;

5) Общественное признание заслуг коллектива или отдельных работников;

6) Личное признание руководством компании или подразделения[17, с.169].

Мотивация является сложная социально – экономической категорией, механизм действия которой можно понять, рассматривая ее как процесс, который состоит из множества составных элементов (см. рис. 1.4).

Стимулы

Ценности

Мотивы (побуждения)

Трудовое поведение

Вознаграждение

Ожидание

Потребности (нужда)

Интересы

Удовлетворение потребностей:

- полное;

- частичное;

- нуждается в удовлетворении.

Рисунок 1.4 Процесс мотивации труда [15, с.58]

Реализация данного механизма осуществляется благодаря использованию широкого круга методов мотивации. В основе мотивации лежат потребности, притязания, ожидания ценности, интересы и мотивы человека, а также вознаграждения как способ удовлетворения потребностей. Рассмотрев сущность и роль мотивации перейдем к изучению аттестации персонала и целей ее проведения.

Таким образом, в ходе написания первой главы курсовой работы было определено, что персонал является одним из наиболее сложных объектов управления в организации, потому что в отличие от материальных факторов производства персонал имеет возможность принимать решения и критически оценивать предъявляемые к ним требования. Персонал также имеет субъективные интересы и очень чувствителен к управленческим воздействиям, реакция на которые не определена. Успех работы предприятия обеспечивают работники, занятые на нем. Поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельной той, которая связана с управление кадровой составляющей производства – персоналом предприятия.

В настоящее время общепринятой стала концепция о том, что важнейшим ресурсом предприятия является его персонал (зачастую именуемый человеческим капиталом), и в свете этой концепции особое значение приобретает оптимизация управления человеческими ресурсами.

Так, важнейшей характеристикой человеческого капитала является его мотивация к труду, и следовательно, управление этим показателем играет ключевую роль в управлении персоналом, так как общепринятым является представление о существовании прямой зависимости между мотивацией персонала и эффективностью его труда.

Соответственно, можно констатировать тот факт, что сегодня мотивация является важнейшей функцией менеджмента, а понятие мотивации в менеджменте тесно связано с проблемой управления персоналом организации в целом.

2 Анализ системы мотивации персонала и определение её роли в поведении организации на примере компании «Гранд Телеком»

2.1 Общая характеристика деятельности компании

Компания Smscell работает на рынке мобильного маркетинга и была зарегистрирована в 2006 на территории РФ как Закрытое Акционерное Общество «Гранд Телеком». Контролирующий фирму капитал – национальный. Мобильный маркетинг – это маркетинговые и рекламные акции для продвижения товаров и услуг с использованием современных мобильных технологий [35].

Smscell предоставляет полный спектр телематических услуг: массовые sms рассылки; транзакционные рассылки (API, SMPP, HTTP); HLR запросы; Таргеттинг; E-mail рассылки. Компания осуществляет свою деятельность на основании лицензии № 112102 от 12 марта 2012 года «на оказание телематических услуг связи» [35].

Этапы развития компании:

1) Этап предпринимательства. Становление: 2006-2008 гг. С 2006 года и до 2008 года учредитель компании выбирает направление своего будущего бизнеса, ищет компаньонов и специалистов. На данном этапе разрабатывается программный код, ищутся поставщики, получаются необходимые лицензии и сертификаты. В 2007 году принимается решение, что компания будет работать под брендом SMS List[35].

2) Стадия развития. К 2009 году все необходимое для начала работы готово. Набирается минимальный персонал, ищутся клиенты. В 2010-2011 году компания начинает активно набирать обороты, вводить новые услуги, число клиентов растет.

3) В начале 2012 года происходит реорганизация фирмы с Закрытого Акционерного Общества в Общество с Ограниченной Ответственностью, в связи со сменой собственника компании. Принимается решение дальнейшую деятельность вести под брендом «SmsCell». С этого момента набирается много нового персонала, начинается охват новых регионов.

Миссией компании становится – «рекламное решение номер один для Вашего бизнеса», а целями – продвижение на рынке, охват большей аудитории, улучшение конкурентоспособности услуг, разработка и внедрение новых продуктов, максимизация прибыли.

Организация открывает новый официальный интернет ресурс - http://smscell.ru/ , который начинает активно продвигаться в поисковых ресурсах с помощью подрядной организации. Разрабатывается новый логотип компании, который представлен на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 Логотип ООО «Гранд Телеком» [35]

ООО «Гранд Телеком» строит свои взаимоотношения с другими юридическими лицами исключительно на основе договоров. В своей деятельности компания учитывает интересы клиентов, их требования к качеству услуг, которые реализуются и оказываются по соответствующим ценам и тарифам.

Аудитория пользователей у компании довольно большая, в основном это юридические лица: банки, таксисты, магазины, процессинговые центры, программы лояльности и т.д.

Общество имеет договора с такими организациями как: Национальная служба взыскания долгов, АКБ «банк Восточный», АКБ «РосЕвро банк», АКБ «Уралсиб», компания Связной, сеть магазинов Подружка, Glance, Mascotte, универмаг Debenhams, Henderson, бутик Юдашник и многие другие.

Руководство кадровой политикой в ООО «Гранд Телеком» осуществляет специалист по персоналу, который согласовывает все свои действия с Генеральным директором.

2.2 Организационная структура управления, трудовые ресурсы компании

Для начала рассмотри организационную структуру ООО «Гранд Телеком», которая представлена на рисунке 2.2.

Помощник генерального директора

Начальник отдела продаж

Начальник технического отдела

Генеральный директор

Менеджеры по продажам

Специалист технической поддержки

Web разработчики

Программисты

Главный бухгалтер

Помощник главного бухгалтера

Юрист

Специалист по персоналу

Системные администраторы

Секретарь

Рисунок 2.2 Организационная структура ООО «Гранд Телеком» [35]

Как видно из рисунка 2.5 в ООО «Гранд Телеком» реализуется линейный тип структуры управления. Достоинства данной структуры заключаются в том, что:

1) установлены четкие связи с подразделениями компании;

2) каждый руководитель несет полную ответственность за результаты работы его отдела.

Для небольших организаций линейная структура является самой оптимальной и эффективной, так как круг решаемых задач невелик.

Во главе компании стоит Генеральный директор. В ООО «Гранд Телеком» функционируют три отдела – это отдел продаж, технический отдел и бухгалтерия. У каждого из этих отделов есть свой руководитель, а в бухгалтерии им выступает главный бухгалтер. Всеми остальными сотрудниками руководит непосредственно Генеральный директор. На данный момент количественный состав сотрудников ООО «Гранд Телеком» составляет 26 человек.

Данные обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами приведены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Обеспеченность компании трудовыми ресурсами

Показатели	2015 г.	2016 г.	2017 г.	2018 г.
				1 квартал
Численность работников на начало периода (чел.)	15	18	23	26
В том числе: специалисты (чел.)	13	14	19	22
Руководители (чел.)	2	4	4	4

Исходя из приведенных выше показателей, можно сделать вывод о том, что численность работников растет. С 2015 г. по 2018 г. численность специалистов увеличилась на 9 человек, а численность руководителей на 2 человека. Далее рассмотрим качественный состав работников (таблица 2.2).

Таблица 2.2 - Качественный состав трудовых ресурсов

Показатели	2015 г.	2016 г.	2017 г.	2018 г.
1	2	3	4	5
Численность работников на начало периода (чел.)	15	18	23	26
По возрасту (лет):
20-30	12	14	15	18
31-40	3	4	5	5
41-50			3	3
По полу:
Мужской	13	15	16	18
Женский	2	3	7	8
По образованию:
высшее образование	10	13	17	19
высшее неоконченное образование	3	4	5	6
среднее образование	2	1	1	1

По показателям видно, что основная часть сотрудников, это мужчины в возрасте от 20 до 30 лет с высшим образованием. Сотрудники с высшим образованием составляют 73% от общей численности.

Так как изменения в качественном составе происходят в результате движения рабочей силы, проанализируем эти показатели в таблице 2.3.

Таблица 2.3 - Анализ движения персонала организации

	2015 г.	2016 г.	2017 г.	2018 г.
				1 квартал
1	2	3	4	5
Принято на работу (чел.)	4	11	10	2
Выбыло (чел.)	1	6	7
В том числе:
по собственному желанию	1	6	6
уволены за нарушения трудовой дисциплины			1

Исходя из полученных данных можно сделать вывод о том, что в компании имеет место достаточно высокий уровень текучести кадров. В 2015 году она составила 7%, в 2016 году – 29%, а в 2017 году – 30%.

Данные по стажу работы сотрудников в ООО «Гранд Телеком» представлены в таблице 2.4

Таблица 2.4 - Стаж работы сотрудников

Стаж работы	Число сотрудников
До 1 года	9
От 1 до 3 лет	4
От 3 до 5 лет	7
От 5 до 10 лет	6

Далее рассмотрим показатели по труду ООО «Гранд Телеком», они представлены в таблице 2.5.

Таблица 2.5 - Показатели по труду

Показатели	2016	2017	2018
Объем реализации услуг (тыс. руб.)	11548	16564	17438
Среднесписочная численность (чел.)	16	21	24
Производительность труда на одного сотрудника в месяц (тыс. руб.)	60	66	61
Фонд оплаты (тыс. руб.)	7035	9580	11500
Средняя з/плата на 1 работника в месяц (тыс. руб.)	37	38	40

Так, можно сделать вывод о том, что в 2018 году по сравнению с 2017 годом производительность труда упала с 66000 руб./мес. до 61000 руб./мес., при этом уровень заработной платы в 2018 году по сравнению с 2017 годом увеличился с 38000 руб./мес. до 40000 руб./мес.

Подводя итог можно сделать вывод о том, что численный состав компании составляет 26 человека, из них 22 специалиста и 4 руководителя. В компании преобладает мужской пол: 18 сотрудников – мужчины и 8 сотрудников – женщины. 73% сотрудников имеют высшее образование.

Текучесть кадров за 2018 г. составила 30%. Также в 2018 году реальная производительность труда уменьшилась по сравнению 2017 г. на 5000 руб./мес., а средняя заработная плата увеличилась на 2000 руб./мес.

Рост уровня средней заработной платы связан лишь с тем, что среднесписочная численность компании в 2018 году по сравнению с 2016 годом увеличился на 3 человека, фактически же уровень заработной платы в 2018 году не изменился.

Проведя анализ кадров ООО «Гранд Телеком», перейдем к анализу системы управления персоналом.

2.3. Анализ системы управления и мотивации персоналом в поведении организации

Основной потенциал любой компании заключается в ее сотрудниках. Без квалифицированных кадров ни одна компания не сможет достичь своих целей и выжить в конкурентной борьбе[35].

Рассмотрим систему управления персоналом в ООО «Гранд Телеком» по следующим критериям:

1. Поиск и отбор персонала. Поиском и отбором персонала в ООО "Гранд Телеком" занимается специалист по персоналу на основании поданной руководителем заявки на подбор персонала. Поиск персонала осуществляется с помощью сайта hh.ru или rabota.ru. Собеседование проводится, как правило, в присутствии менеджера по персоналу и руководителя отдела.

Процесс собеседования проводится в форме анкетирования, а затем в форме устной беседы. Если происходит подбор кандидата на руководящую должность, то на собеседовании присутствует Генеральный директор.

В таблице 2.6 представлена анкета на должность программиста.

Таблица 2.6 - Анкета на должность программиста[35]

Программист
	Общие вопросы
1.	Ф.И.О.
2.	Возраст
3.	Образование (Вуз, специальность)
4.	Опыт работы в программировании
5.	Ваше семейное положение
6.	Курите ли Вы? И если да, то как часто?
7.	Причина увольнения с последнего места работы
Специальные вопросы
8.	Чем отличается РегНак от РегБух?
9.	Чем структура отличается от соответствия?
10.	Как убрать дубли в итогах?
11.	почему SUM(A+B) может быть не равен SUM(A)+SUM(B)?

Требования к соискателям представлены в таблице 2.7. Данные требования завизированы Генеральным директором компании и любые изменения в них обязательно должны быть согласованы с руководителем компании.

Таблица 2.7 - Требования к соискателям ООО «Гранд Телеком» [35]

Отдел	Должность	Требования
1	2	3
Отдел продаж	Руководитель	Высшее образование, опыт работы в аналогичной должности не менее 2х лет, управленческие качества, ответственность, коммуникабельность, знание 1С 8.2, возраст от 25 лет, стрессоустойчивость.
	Менеджер	Образование среднее, высшее или неоконченное высшее, возраст от 18 лет, ответственность, коммуникабельность, пунктуальность, нацеленность на результат, стрессоустойчивость.

Продолжение таблицы 2.7

1	2	3
Технический отдел	Руководитель	Высшее образование (техническое), опыт работы от 3х лет на аналогичной должности, знание пакета MS Office, знания и опыт работы с почтовыми серверами, знание и опыт администрирования СУБД MySQL/MS SQL server 2000/2005/2008, знание и опыт администрирования коммутационного оборудования HP/Zyxel, знание серверных платформ, стрессоустойчивость, ответственность.
	Специалист технической поддержки.	Высшее/ незаконченное высшее образование, опыт работы от 1 года, стрессоустойчивость, ответственность, знание и опыт администрирования СУБД MySQL/MS SQL server 2000/2005/2008, опыт работы с серверными платформами.
	Web разработчик	Уверенное знание HTML4/HTML5, CSS2/CSS3, Javascript (Нативный && (jQuery && Underscore)), уверенное понимание методик адаптивной верстки, умение оптимизировать нагрузку (опыт рефакторинга действующего кода), возврат от 20 лет, высшее техническое образование, стрессоустойчивость.
	Программист	Умение работать с GIT + Redmine, уверенное знание HTML4/HTML5, CSS2/CSS3, Javascript (Нативный && (jQuery && Underscore)), возраст от 20 лет, высшее техническое образование, стрессоустойчивость, знание технических платформ.
	Системный администратор	Опыт работы от 1 года, возраст от 20 лет, высшее или среднее образование, ответственность, знание серверных продуктов Microsoft (Windows /SQL/ Server/ IIS), знание маршрутизаторов и коммуникаторов Cisco.
Бухгалтерия	Главный бухгалтер	Высшее образование (бухгалтерское, экономическое), опыт работы от 3х лет, знание налогового учета, знание основ финансового и хозяйственного законодательства.

Окончание таблицы 2.7

1	2	3
	Помощник Г.Б.	Знание 1С 8.2, внимательность, аккуратность, исполнительность, возраст от 18 лет.
-	Юрист	Высшее юридическое образование, опыт работы от 3х лет, ответственность, успешный опыт представления интересов компании в судах различных инстанций, нацеленность на результат и напористость в работе.
-	Специалист по персоналу	Высшее или среднее образование, опыт работы от 1 года, уверенный пользователь ПК, грамотная письменная и устная речь, коммуникабельность, стрессоустойчивость
-	Секретарь	Опыт работы от 1 года, коммуникабельность, стрессоустойчивость, умение работать с большим объемом информации, знание мини АТС, уверенный пользователь ПК, грамотная устная и письменная речь.

2) Оценка, обучение и развитие персонала. К данному разделу можно отнести[35]:

- обучение персонала;

- переподготовка персонала;

- повышение квалификации персонала;

- введение в должность и адаптация персонала;

- оценка персонала;

- развитие карьеры персонала.

В ООО «Гранд Телеком» из выше перечисленных мероприятий используется введение в должность, адаптация и обучение. Введение в должность осуществляется в первый день выхода на работу нового сотрудника и проводится в виде лекции начальника отдела. Введение в должность состоит из теоретического и практического этапов. На теоретическом этапе начальник отдела знакомит сотрудника с:

- компанией, ее деятельностью и правилами;

- деятельностью отдела, в который устроился сотрудник;

- правилами безопасности;

- основными положениями и правилами его должности.

На практическом этапе уже происходит знакомство сотрудника с системой и административной панелью, в которой будет происходить его дальнейшая работа. Введение в должность занимает не более одного рабочего дня.

Для адаптации нового сотрудника ему назначается наставник, в основном начальник отдела, но иногда в силу некоторых обстоятельств (болезнь, командировка, большая загруженность) наставником может выступать специалист отдела. Наставник помогает сотруднику не только «влиться» в коллектив, но и лучше освоить его должностные обязанности. Как правило, наставник закрепляется за новым сотрудником на две недели, на протяжении которых наставник контролирует работу нового сотрудника.

Также в первый рабочий день работник подписывает трудовой договор и приносит пакет документов, для его официального оформления в штат. В течение трех дней сотруднику предоставляют электронный ключ от офиса, а в течение месяца сотрудник получает зарплатную карту.

Обучение персонала в компании происходит по мере необходимости и в основном в виде лекций руководителей отделов (при разработке новых программных обеспечений, напрямую связанных с услугами компании), а также в виде лекций и семинаров от компаний – подрядчиков (например, обучение бухгалтера и помощника бухгалтера работе с новой версией СБИС++). Также некоторые сотрудники компании (по усмотрению руководства) посещают выставки, семинары и конференции.

В 2018 году два сотрудника технического отдела были направлены на семинар «Сайты, мобильные приложения и другой digital», который был посвящен разработке мобильных приложений[35].

Существенным недостатком в данном направление является отсутствие аттестации персонала, так как именно аттестация помогает выявить потенциал сотрудника и принять необходимые меры относительно него (выдвижение в резерв, повышение, увольнение, дополнительное обучение и т.д.), что благоприятно отражается на расходах и деятельности компании в целом.

3) Управление мотивацией персонала, которая заключается в разработке системы материального и нематериального стимулирования сотрудников[35].

Для начала рассмотрим материальное стимулирование труда. В ООО «Гранд Телеком» оно ограничивается лишь заработной платой сотрудников. При этом заработная плата состоит лишь из фиксированного оклада и не включает в себя дополнительные стимулирующие выплаты. Заработная плата выплачивается два раза в месяц.

Из нематериальных методов компания использует[35]:

- организацию корпоративных праздников (Новый год, день рождение компании, 23 февраля, 8 марта);

- новогодние подарки сотрудникам. Все сотрудники получают одинаковый подарочный пакет, который включает в себя: банку красной икры, шампанское и конфеты;

- подарки в честь дня рождения, 8 марта и 23 февраля. Женщинам дарят цветы, мужчинам – алкоголь;

Также у всех сотрудников имеется оборудованное рабочее место в уютном и светлом кабинете (цветы, кондиционер, евроремонт, холодильник, микроволновая печь), офис располагается в шаговой доступности от метро в центре Москвы в охраняемом бизнес центре. При желании сотрудника ему могут выписать пропуск на стоянку авто по льготной стоимости (200 рублей в день). Любой сотрудник офиса имеет доступ к воде, чаю и кофе, печенью и конфетам, а также к необходимой канцелярии. Все это также можно отнести к нематериальному стимулированию труда.

Каждое лето генеральный директор организовывает выезд на природу всего коллектива за счет компании. Что помогает укрепить отношения внутри коллектива, так как в отличие от рабочих дней, общение протекает в неформальной и расслабленной обстановке, а также помогает повысить нематериальную мотивацию персонала. В программу включены шашлыки, бадминтон, волейбол, купание, футбол и другой активный отдых.

В марте 2018 года впервые за историю существования ООО «Гранд Телеком» было проведено анкетирование всего персонала компании с целью выявления минусов в ООО «Гранд Телеком». Итоги анкетирования представлены на рисунке 2.3.

Рисунок 2.3 Результаты анкетирования персонала ООО «Гранд Телеком»

Исходя из полученных данных, большая неудовлетворенность персонала связана с низким уровнем оплаты труда (8 из 16 голосов были отданы менеджерами по продажам). В связи с этим для дальнейшей успешной работы ООО «Гранд Телеком» необходимо усовершенствовать систему материальной мотивации персонала. Так, была рассмотрена общая характеристика деятельности ООО «Гранд Телеком», а также был проведен анализ кадров в компании и анализ системы управления персоналом, в ходе которого были выявлены проблемы:

-Слабая материальная мотивация труда, которую удалось выявить в ходе анкетирования персонала, а также в ходе анализа производительности труда за 2018 год;

-Снижение реального уровня производительности труда в 2018 году ( в 2018 году по сравнению с 2017 годом производительность труда упала с 66000 руб./мес. до 61000 руб./мес.);

-Отсутствие системы аттестации персонала и большая текучесть кадров (30% в 2018 году); рост текучести кадров с 7% до 29% в 2017 году.

Для решения данных проблем в ООО «Гранд Телеком» необходимо пересмотреть систему оплаты труда т.е. усовершенствовать материальную мотивацию персонала, а также разработать систему аттестации персонала, которая будет способствовать выявлению потенциала работников и повышению эффективности работы компании.

2.4 Основные направления по совершенствованию системы мотивации персоналом компании

Отсутствие системы мотивации труда персонала ведет к утечке квалицированных кадров и к снижению конкурентоспособности организации в целом. Материальное вознаграждение за успехи в работе должно носить систематический характер и основываться на объективных критериях. Основным источником выплат заработной платы является запланированный и утвержденный фонд оплаты труда, который формируется за счёт себестоимости реализуемой продукции и прибыли компании. Следовательно, увеличение заработной платы с помощью увеличения фонда оплаты труда, будет приводить к увеличению себестоимости и, соответственно, к уменьшению конкурентоспособности услуг и прибыли компании. На такой шаг вряд ли согласится руководство компании.С целью повышения материальной заинтересованности работников необходимо разработать систему оплаты труда, которая будет основана на применении критерия эффективности труда. Суть предлагаемой системы заключается в том, что заработная плата работников будет состоять из двух частей: должностного оклада сотрудника + премия.

На основании анализа системы управления персоналом в ООО «Гранд Телеком» было выявлено неудовлетворение 52% сотрудников материальной мотивацией труда. Исходя из этого, были разработаны следующие мероприятия по повышению материальной мотивации труда:

1) Необходимо разработать новую систему оплаты труда менеджерам по продажам, так как все 7 менеджеров недовольны ее уровнем. В ООО «Гранд Телеком» менеджерам выплачивается фиксированный оклад в размере 30000 руб. (Gross). В связи с отсутствием премиальной части, а также плана продаж, в компании наблюдается низкий прирост новых клиентов, что влияет на благополучие компании в целом.

Новая система материальной мотивации труда менеджеров по продажам должна включать в себя:

- Определение ежемесячного плана продаж.

- Внедрение практики премирования сотрудников, согласно шкале, представленной в таблице 2.8

Таблица 2.8 - Шкала премирования сотрудников отдела продаж

Выполнение плана %	Значение прогрессивного процента
100	1
От 101	+0,01 за каждый процент сверх плана

Исходя из этой шкалы, посчитаем возможный уровень дохода менеджеров по продажам (таблица 2.9).

Таблица 2.9 - Возможный уровень дохода менеджеров по продажам

Выполнение плана, %	Уровень дохода менеджера (руб./мес.)	Премиальная часть (руб./мес.)
100	30000	0
Свыше 100	От 30300	От 300

С помощью представленной системы премирования сотрудников ООО «Гранд Телеком» сможет повысить мотивацию менеджеров отдела продаж. Исходя из полученных данных, успешный менеджер сможет увеличить свой ежемесячный доход. Например, если менеджер за отчетный месяц превысит план продаж на 50%, то его премиальная часть составит 15000 руб.

Ввести ежеквартальное премирование начальников отделов, сотрудников технического отдела, а также помощника Генерального директора, секретаря, менеджера по персоналу, помощника бухгалтера и юриста. Для начальников отделов премиальная часть может составлять 30% от оклада, при условии качественной и продуктивной работы отделов. Премиальная часть остальных сотрудников может составлять 25% от оклада, при условии качественной и продуктивной работы. При наличии недочетов в работе, упущений и нарушений сроков выполнения заданий сотрудники могут быть частично лишены премиальной части [28].

Например, если секретарь офиса в течение всего квартала своевременно выполнял все поручения, в офисе всегда была вода и необходимые для работы канцелярские принадлежности, корреспонденция отправлялась, принималась и регистрировалась во время, то секретарю полагается ежеквартальная премия в размере 25% от оклада, т.е. при окладе в 35000 руб. секретарь получит ежеквартальную премию в размере 8750 руб.

Процент начисления премий может меняться в большую или меньшую сторону, исходя из финансовых возможностей компании. Согласно ст. 135 Трудового кодекса РФ "Установление заработной платы" работодатель имеет право устанавливать различные системы премирования, стимулирующих доплат и надбавок с учетом мнения представительного органа работников на основе сложившейся организации труда и уровня делопроизводства, установленных норм, технологии производства и др. [1].

Ежегодное премирование.

- Ввести ежегодное премирование всех сотрудников, которые успешно прошли годовую аттестацию. Размер ежегодного премирования можно рассчитывать аналогично ежеквартальному премированию, т.е. 30% от оклада начальникам отделов и 25% от оклада остальным сотрудникам. Процентный размер ежегодного премирования, также как и ежеквартального премирования, может изменяться в большую или меньшую сторону и будет зависеть от финансовых возможностей компании. Также целесообразно учитывать при подсчете годовой премии количество фактически отработанных дней, так как некоторые сотрудники могут систематически брать отгулы или больничные и за эти дни премия не должна начисляться.

Тогда размер премии будет рассчитываться по формуле:

П = О * Пр. * Д. / Фд., где (1)

П – размер ежегодной премии;

О – должностной оклад сотрудника;

Пр. – процент премирования;

Д. – количество дней в отчетном периоде, которые сотрудник должен отработать;

Фд. – количество фактически отработанный дней за отчетный период.

Например, помощник бухгалтера имеет должностной оклад в размере 35000 руб., 25% - 8750 руб., за год сотрудник отработал 226 дней из 240 положенных, следовательно, его годовая премия составит 8240 руб. (8750*226/240).

- Ввести ежегодную выплату вознаграждений сотрудникам за выслугу лет в ООО «Гранд Телеком», согласно таблице 2.10

Таблица 2.10 - Коэффициент выплаты вознаграждений за выслугу лет

Стаж работы	Коэффициент
От 1 до 3 лет	0,05
От 3 до 5 лет	0,15
От 5 до 10 лет	0,2
От 10 лет	0,3

Например, если сотрудник имеет ежемесячный оклад в размере 40000 руб. и работает в компании 3 года, то его ежегодная премия за выслугу лет составит 6000 руб. (40000*0,15).

Руководство компании может уменьшать размер ежегодного премирования сотрудников за дисциплинарные и производственные проступки, но не более чем на 50% [30]:

- при нарушении трудовой дисциплины;

- при систематических опозданиях на работу;

- за упущения в работе;

- за причинение материального ущерба компании.

Все премии сотрудников должны документально оформляться. Для этого необходимо разработать приказ о премировании, который должен включать в себя:

- основание для выплаты премии;

- перечень лиц, подлежащих премированию;

- размер премий;

- сроки выплаты премий.

Такой подход к оформлению премирования имеет следующие положительные стороны:

- не требует регламентации порядка осуществления премирования;

- не обязывает согласовывать с каждым работником размер выплат, а предусматривает лишь доведение до сведения сотрудника приказа под его личную подпись.

Предложенные мероприятия по совершенствованию материального стимулирования труда сотрудников ООО «Гранд Телеком» смогут повысить производительность труда персонала, что благоприятно скажется на динамике развития компании в целом. Каждый сотрудник заинтересован в повышении своего благосостояния, и благодаря изменению в системе оплаты труда, а именно введению премиальных надбавок, персонал компании сможет удовлетворить свою потребность в этом.

Предложенные в данном пункте меры по стимулированию персонала затрагивают весь персонал ООО «Гранд Телеком» за исключением Генерального директора. В отношении Генерального директора требуется разработать отдельную систему материального стимулирования труда, так как его работа является самой сложной и ответственной, но это выходит за рамки данной работы.

Далее рассмотрим эффективность от совершенствования системы материального стимулирования труда. Можно предположить, что:

1) В отделе продаж был установлен ежемесячный план продаж в размере 700000 руб./чел. В среднем за месяц каждый из сотрудников перевыполнил план на 15%, т.е. каждый сотрудник реализовал услуг на 805000 руб. Премиальная часть в таком случае составит 4500 руб./чел., а так как после проведения аттестации в отделе продаж осталось 6 сотрудников, то премиальные выплаты на отдел составят 27000 руб./мес., при том, что продажи сверх плана принесут компании доход в размере 630000 руб./мес. За год получится, что премиальные выплаты сотрудникам за продажи сверх плата составят 324000 руб., а увеличение дохода компании составит 7560000 руб.

2) Все сотрудники, которым полагается ежеквартальная премия, ее должны получить.

Ежеквартальная премия будет рассчитываться по формуле:

П = О * К, где (3)

П = ежеквартальная премия;

О = должностной оклад сотрудника;

К = коэффициент премирования.

Рассчитаем общую сумму ежеквартальных премий:

А) начальник отдела продаж: 55000*0,3=16500 руб.;

Б) начальник технического отдела: 65000*0,3=19500 руб.;

В) главный бухгалтер: 50000*0,3=15000 руб.;

Г) программист, web-разработчик: 50000*0,25=12500 руб.;

Д) менеджер по персоналу, юрист, помощник Генерального директора: 40000*0,25=10000 руб.;

Е) помощник главного бухгалтера, специалист технической поддержки: 35000*0,25=8750 руб.;

Ж) системный администратор: 45000*0,25=11250 руб.

Суммарно выплаты составят для руководителей - 51000 руб./квартал, за год – 204000 руб. Ежеквартальные выплаты остальным сотрудникам составят 136250 руб./квартал, за год – 545000 руб.

Ежегодное премирование:

- В аттестации не принимали участие 9 человек, так как стаж их работы в ООО «Гранд Телеком» составил менее года и два человека не прошли аттестацию, следовательно премированию подлежат 14 сотрудников. Каждый сотрудник, проходивший аттестацию, за год из 247 рабочих дней отработал 235 дней. Рассчитаем размер премий для каждой должности:

П = О * Пр. * Д. / Фд., где (4)

П – размер ежегодной премии;

О – должностной оклад сотрудника;

Пр. – процент премирования;

Д. – количество дней в отчетном периоде, которые сотрудник должен отработать;

Фд. – количество фактически отработанный дней за отчетный период.

А) менеджер по продажам: 30000*0,25*235/247=7136 руб.;

Б) начальник отдела продаж: 55000*0,3*235/247=15698 руб.;

В) начальник технического отдела: 65000*0,3*235/247=18552 руб.;

Г) главный бухгалтер: 50000*0,3*235/247=14271 руб.;

Д) программист, web-разработчик: 50000*0,25*235/247=11893 руб.;

Е) менеджер по персоналу, юрист, помощник Генерального директора: 40000*0,25*235/247=9514 руб.;

Ж) помощник главного бухгалтера, специалист технической поддержки: 35000*0,25*235/247=8325 руб.;

З) системный администратор: 45000*0,25*235/247=10703 руб.

В таблице 2.11представлены суммарные затраты за годовое премирование сотрудников ООО «Гранд Телеком».

Таблица 2.11 - Затраты на годовое премирование сотрудников

Должность	Количество сотрудников (чел.)		Размер премии (руб.)	Сумма премий (руб.)
1	2		3	4
Менеджер по продажам	2		7136	14272
Начальник отдела продаж	1		15698	15698
Начальник технического отдела	1	18552		18552
Программист, Web – разработчик	2	11893		23786
Специалист по персоналу, юрист, помощник Генерального директора	3	9514		28542
Помощник главного бухгалтера, специалист технической поддержки	2	8325		16650
Системный администратор	2	10703		21406
Главный бухгалтер	1	14271		14271
Итого:				153177

Исходя из полученных результатов, можно сделать вывод о том, что на годовое премирование сотрудников, успешно прошедших аттестацию, ООО «Гранд Телеком» потратит 153177 руб.

4) За выслугу лет ежегодную надбавку должны получить 14 человек из 24, так как 9 сотрудников работают в компании менее года и Генеральный директор не получает дополнительные надбавки.

Надбавка за выслугу лет представлена в таблице 2.12

Таблица 2.12 - Надбавки за выслугу лет

Должность	Стаж работы (лет)	Количество сотрудников (чел.)	Коэффициент надбавки	Размер надбавки (руб.)
1	2	3	4	5
Сотрудник технической поддержки	От 1 до 3 лет	1	0,05	1750
Web-разработчик	От 3 до 5 лет	1	0,1	5000
Менеджер по продажам	От 3 до 5 лет	1	0,1	3000
Начальник технического отдела	От 3 до 5 лет	1	0,1	6500
Менеджер по персоналу	От 1 до 3 лет	1	0,05	2750
Главный бухгалтер	От 5 до 10 лет	1	0,15	7500
Системный администратор	От 3 до 5 лет	1	0,1	4500
Системный администратор	От 5 до 10 лет	1	0,15	6750
Менеджер по продажам	От 5 до 10 лет	1	0,15	4500
Помощник главного бухгалтера	От 3 до 5 лет	1	0,1	3500
Программист	От 5 до 10 лет	1	0,15	7500
Помощник генерального директора	От 3 до 5 лет	1	0,1	4000
Начальник отдела продаж	От 3 до 5 лет	1	0,1	5500
Юрист	От 5 до 10 лет	1	0,15	6000
Итого:				68755

Суммарная надбавка за выслугу лет составит 68755 руб.

Теперь рассчитаем общую сумму годовых премиальных выплат по формуле:

П = П1 + П2 + П3 + П4, где (5)

П – общая сумма премий; П1 – сумма премий отдела продаж; П2 – сумма ежеквартальных премий; П3 – сумма ежегодных премий по результатам аттестации;П4 – сумма премий за выслугу лет.

П = 324000 + 749000 + 153177 + 68755 = 1294932 руб.

Так как по итогам проведения аттестации было принято решение сократить двоих сотрудников и высвобожденные вакансии не закрывать, то экономия по фонду заработной платы за год составила 665500 руб.

Получается, что ООО «Гранд Телеком» необходимо увеличить фонд заработной платы на 629432 руб. (1294932 руб. – 665500 руб.). Эти средства можно выделить из суммы дополнительных доходов полученных от увеличения объемов продаж сверх плана, которые составят 7560000 руб.

Теперь рассчитаем производительность труда по формуле:

П=О/Ч, где (6)

П - производительность труда (руб.);О – объем реализации услуг (руб.); Ч – среднесписочная численность (чел.).

Объем реализации услуг составит 57960000 руб., за среднесписочную численность возьмем 24 человека.

П = 57960000 / 24 = 2415000 руб.

В приведенных числах это составит 1207500 руб./год, в месяц – 100625 руб.

В 2018 году производительность труда составила 61000 руб., что на 65% меньше, чем предполагается получить после разработки и внедрения системы аттестации персонала и совершенствования системы материального стимулирования труда.

Теперь рассчитаем среднюю годовую заработную плату на 1 сотрудника по следующей формуле:

З = Ф / Ч , где (7)

З - заработная плата (руб.); Ф - фонд оплаты труда (руб.); Ч – среднесписочная численность (чел.).

Фонд оплаты труда составит 13354932 руб. (оклады сотрудников (12060000 руб.) + премии (1294932 руб.)).

З = 13354932 / 24 = 556456 руб. / год

З = 46371 руб. / мес.

В 2018 году средняя заработная плата составила 37000 руб., что на 25% меньше, чем предполагается получить после реализации предложений.

Таким образом, от предложенных мероприятий ООО «Гранд Телеком» получит следующий эффект:

- Снижение текучести кадров;

- Увеличение производительности труда;

- Увеличение степени материального стимулирования труда, а следовательно и повышения лояльности персонала к компании;

4) Уменьшения в штате неквалифицированных специалистов.

Таким образом, нами были предложены мероприятия по совершенствованию существующей в ООО «Гранд Телеком» системы мотивации персоналом, а также рассчитана их экономическая эффективность. Было предложено:

- разработать и внедрить систему аттестации персонала;

- усовершенствовать систему материального стимулирования персонала:

- ввести план продаж для сотрудников отдела продаж с внедрением премиальных надбавок за перевыполнение плана;

- ввести ежеквартальное премирование сотрудников остальных должностей, а также начальников отделов за продуктивную работу;

- ввести годовое премирование всех сотрудников, при условии успешного прохождения аттестации;

- ввести ежегодные доплаты за выслугу лет компании.

Экономическая эффективность от предложенных мероприятий будет выражена в увеличении производительности труда на 65% (в сопоставимых величинах), при увеличении уровня заработной платы на 25%.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Успех работы организации обеспечивают ее сотрудники. Именно поэтому грамотное управление персоналом является важной задачей любой организации и предопределяет ее успех. От грамотного управления персоналом зависит успешная деятельность всей организации в целом. Если в организации отсутствует продуманная стратегия и тактика управления персоналом, то можно заведомо сказать, что далеко не весь потенциал работников используется на предприятии и что именно это может повлиять на успешное существование организации.

Таким образом, в ходе написания курсовой работы было определено, что персонал является одним из наиболее сложных объектов управления в организации, потому что в отличие от материальных факторов производства персонал имеет возможность принимать решения и критически оценивать предъявляемые к ним требования. Персонал также имеет субъективные интересы и очень чувствителен к управленческим воздействиям, реакция на которые не определена. Успех работы предприятия обеспечивают работники, занятые на нем. Поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельной той, которая связана с управление кадровой составляющей производства – персоналом предприятия.

В настоящее время общепринятой стала концепция о том, что важнейшим ресурсом предприятия является его персонал (зачастую именуемый человеческим капиталом), и в свете этой концепции особое значение приобретает оптимизация управления человеческими ресурсами.

Так, важнейшей характеристикой человеческого капитала является его мотивация к труду, и следовательно, управление этим показателем играет ключевую роль в управлении персоналом, так как общепринятым является представление о существовании прямой зависимости между мотивацией персонала и эффективностью его труда.

Соответственно, можно констатировать тот факт, что сегодня мотивация является важнейшей функцией менеджмента, а понятие мотивации в менеджменте тесно связано с проблемой управления персоналом организации в целом.

Предложенные мероприятия по совершенствованию системы мотивации персоналом можно рекомендовать руководству компании для увеличения производительности труда, сокращения текучести кадров, а также для повышения лояльности сотрудников к компании, так как эти меры позволят решить проблемы и повысить общую эффективность деятельности компании.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Трудовой кодекс Российской Федерации. Часть 1 [Интернет источник]: принят ГД ФС РФ 21.12.2001 г.: (действующая редакция от 06.04.2015 г.) // КонсультантПлюс : справ. правовая система. – Версия Проф. – Электрон. дан. – М., 2017. 
2. Аширов Д.А. Организационное поведение: Учебник / Д.А. Аширов. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2016. – 360 с.
3. Базаров Т. Ю. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2017. —560 с.
4. Банько Н. А. Управление персоналом: Учебное пособие / Н.А. Банько, Б.А. Карташов, Н.С. Яшин Н.С. – В.: ВолгГТУ, 2016. – 88 с.
5. Беляцкий Н.П. Управление персоналом: Учебное пособие / Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. – Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива. 2017. – 352 с.
6. Виханский О. С. Менеджмент: Учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2016. — 670 с. 
7. Дейнека А.В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2017. – 288 с.
8. Иванова – Швец Л.Н. Управление персоналом: Учебно-методический комплекс / Л.Н. Иванова – Швец, А.А. Корсакова, С.Л. Тарасова. – М.: Изд. центр ЕАОИ, 2018. – 200 с.
9. Кибанов А.Я. Управление персоналом: Учебник / А.Я. Кибанов, Л.В. Ивановская, Е.А. Митрофанова. – М.: РИОР, 2016. – 288 с.
10. Леонтьева, Л. С. Теория менеджмента: учебник для бакалавров / Л. С. Леонтьева, В. И. Кузнецов, М. Н. Конотопов [и др.] ; под ред. Л. С. Леонтьевой. – М. : Издательство Юрайт, 2017. — 287 с.
11. Литвинюк А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика: учебник для бакалавров / А. А. Литвинюк, С. Ж. Гончарова, В. В. Данилочкина [и др.]. – М. : Издательство Юрайт, 2018. — 398 с. — Серия : Бакалавр. Базовый курс.
12. Майорова, Н. В. Социология управления: Учебное пособие / Н. В. Майорова, С. А. Баркалов, А. И. Половинкина, И. С. Половинкин. – Воронеж: Научная книга, 2017. — 403 с.
13. Мазаева Н. П. Оценка эффективности мероприятий дипломного проектирования / Под общей редакцией проф. Мазаевой Н.П. – М.: МГУЛ. 2017. – с.142.
14. Маслова В.М. Экономика и социология труда. Теория и практика: учебник для бакалавров / под ред. В. М. Масловой. – М.: Издательство Юрайт, 2018. — 539 с.
15. Одегов Ю.Г. Мотивация трудовой деятельности: Учебно– практическое пособие / Ю.Г. Одегов, А.А. Федченко, Е.С. Дашкова. – М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2017. – 336 с.
16. Половова, Т.А. Менеджмент: Учебно-методический комплекс / Т.А. Половова, Е.В. Еременко, Т.В. Гениберг, О.А. Шигаева. – Новосибирск: НГУЭУ, 2018. – 172 с.
17. Полукаров В.Л. Основы менеджмента: Учебное пособие / В.Л. Полукаров. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: КНОРУС, 2017. – 240 с.
18. Соломанидина Т.О. Мотивация трудовой деятельности персонала: Учебное пособие / Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2017. – 312 с.
19. Тебекин, А. В. Управление персоналом: Учебное пособие для СПО и прикладного бакалавриата / А. В. Тебекин. — М.: Издательство Юрайт, 2018. — 182 с. — Серия : Профессиональное образование.
20. Трапицын С.Ю. Мотивация персонала в современной организации: Учебное пособие / С.Ю. Трапицын. – М.: Книжный Дом, 2017. – 240 с.
21. Фёдорова Н.В. Ф33 Управление персоналом: Учебник / Н.В. Фёдорова, О.Ю. Минченко­ва. – М. : КНОРУС, 2017. – 432 с. – (Бакалавриат).
22. Филатова А.В. Сущность и основные теории мотивации эффективности труда персонала // Основы экономики, управления и права. – 2017. – №1. – С.126.
23. Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность. / Х. Хекхаузен. – М.: Педагогика, 2016. Т.1. С. 33-35.
24. Шапиро С. А. Мотивация и стимулирование персонала / С.А. Шапиро. – М.: ГроссМедиа, 2017. - 224 с.
25. Шапиро С.А. Основы управления персоналом в современных организациях: учебное пособие / С.А. Шапиро, О.В.Шатаева. – М.: ГроссМедиа, 2018. – 199 с.

Таланова А.В., Владимиров С.Р. Основные подходы к управлению персоналом организации // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2018. № 2 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2018/02/3673 (дата обращения: 04.09.2019)

Административно – управленческий портал, [Интернет источник] – Электронный адрес: http://www.aup.ru/: http://www.aup.ru/books/m88/5_5.htm (дата обращения: 04.09.2019)

Бухгалтерский учет в бюджетных учреждениях, [Интернет источник] – Электронный ресурс: http://www.vkaznu.ru/: http://www.vkaznu.ru/index.php?showtopic=5522 (дата обращения: 04.09.2019)

Джейсон энд партнерс консалтинг, [Интернет источник] – Электронный адрес: http://www.json.ru/ru/json_partners/: http://web.json.ru/poleznye_materialy/free_market_watches/analytics/sms_market_in_russia_2018/(дата обращения: 04.09.2019)

Еженедельная профессиональная газета, Учет. Налоги. Право, [Интернет источник] – Электронный ресурс: http://www.gazeta-unp.ru/:

http://www.gazeta-unp.ru/archive/article/19066-kakie-formulirovki-pozvolyayut-nakazyvat-sotrudnikov-lisheniem-premii (дата обращения: 04.09.2019)

Интро медицина, [Интернет источник] – Электронный адрес: http://www.intomedicine.ru/: http://www.intomedicine.ru/hins-1100-1.html(дата обращения: 04.09.2019)

Клерк. Весь для бизнеса, [Интернет источник] – Электронный адрес: http://www.klerk.ru/: http://www.klerk.ru/job/articles/406109/(дата обращения: 04.09.2019)

Общий толковый словарь русского языка, [Интернет источник] – Электронный адрес: http://tolkslovar.ru/: http://tolkslovar.ru/a5358.html (дата обращения: 04.09.2019)

Основы менеджмента, [Интернет источник] – Электронный адрес: http://www.manastart.ru/: http://www.manastart.ru/masts-223-2.html (дата обращения: 04.09.2019)

Официальный сайт ООО «Гранд Телеком», [Интернет источник] – Электронный адрес: http://www.smscell.ru (дата обращения: 04.09.2019)

Психоголос. Энциклопедия практической психологии, [Интернет источник] – Электронный адрес: http://www.psychologos.ru/: http://www.psychologos.ru/articles/view/piramida_potrebnostey_maslou (дата обращения: 04.09.2019)

Служба тематических толковых словарей, [Интернет источник] – Электронный адрес: «Clossary Commander» / www.glossary.ru: «Clossary Commander» / www.glossary.ru/ (дата обращения: 04.09.2019)

Тэка групп – юристы в сфере трудового права, кадровый аудит, трудовые споры, [Интернет источник] – Электронный адрес: http://www.tkgr.ru/index.php: http://tkgr.ru/attestaciya-rabotnikov.html(дата обращения: 04.09.2019)

Учебные материалы для студентов, [Интернет источник] – Электронный адрес: http://studme.org/: http://studme.org/1247101318713/menedzhment/teoriya_motivatsii_alderfer(дата обращения: 04.09.2019)

Экспертное сообщество, [Интернет источник] – Электронный адрес: http://naar.ru/: http://naar.ru/blanks/Polozhenie-ob-attestacii-personala/ (дата обращения: 04.09.2019)

Приложения

Приложение 1

Анкета для сотрудников ООО «Гранд Телеком»

Вопросы для анкетирования

Испытываете ли Вы чувство гордости за то, что работает в нашей компании?

Как Вы оцениваете в целом отношения с коллегами?

Что Вас больше всего привлекает а вашей работе в ООО «Гранд Телеком»?

Довольны ли Вы стилем управления вашего руководителя?

Устраивает ли Вас ваша заработная плата?

Хотели бы Вы уйти работать в другую организацию? (Если да, то по какой причине?)

Что чаще всего вызывает у Вас в работе напряженное или стрессовое состояние?

Напишите, пожалуйста, Ваши предложения для улучшения внутреннего климата в Вашем отделе (организации в целом).

Приложение 2

Решение аттестационной комиссии

к Положению об аттестации

Сотрудников ООО «Гранд Телеком»

От __.__.____ г.

Решение аттестационной комиссии

1. Ф.И.О._____________________________

2. Дата рождения __.__.____ г.

3. Сведения об образовании ( ВУЗ, специальность и квалификация) _________________________________________________________

4. Занимаемая должность на момент аттестации и дата назначения на эту должность –_________________________________________________

5. Общий трудовой стаж ______________

6. Стаж работы в ООО «Гранд Телеком» _________________________________

7. Вопросы к аттестуемому и ответы на них:

Вопр.

Ответ:

Вопр.

Ответ:

Вопр.

Ответ:

8. Замечания и предложения, высказанные членами аттестационной комиссии:

_____________________________________________________________

9. Оценка деятельности работника по результатам голосования:

- соответствие должности________________

Количество голосов «за» __ «против»___

10. Рекомендации аттестационной комиссии:

___________________________________________________________

Председатель аттестационной комиссии ___________________

Члены аттестационной комиссии ______________________

______________________

Секретарь аттестационной комиссии ______________________

Дата «_____» ______________20__г.

С аттестационным листом ознакомился__________ «____» ______20__ г.

(личная подпись аттестуемого)

Приложение 3

Аттестационный лист для ООО «Гранд Телеком»

к Положению об аттестации

Сотрудника ______________________

От __.__.____ года

Протокол

Аттестационной комиссии

«___» __________ 201_ года

АТТЕСТАЦИОННЫЙ ЛИСТ

В соответствии с приказом № _________ от «___» _______ 201_ года аттестационная комиссия провела аттестацию работника _____________________________.

Рассмотрев результаты аттестации работника комиссия постановила:

1. Аттестовать:

1. _________________ в должности ____________________.

Председатель аттестационной комиссии ________________ /_________/

Члены Аттестационной комиссии: ________________ / ____________/

____________________ / _____________ /

____________________ / ______________/

Секретарь аттестационной комиссии: ______________ / ____________ /

«____» ___________ 201_г.