Роль мотивации в поведении организации( Теоретический аспект мотивации сотрудников)

Содержание:

Введение

Актуальность темы. Каждый человек в процессе трудовой деятельности сочетает в себе все или некоторые типы мотивации в некоторой пропорции. Понимание типа мотивации, преобладающего у того или иного работника, помогает влиять на результативность его деятельности. Стимул выступает как внешний побудитель к труду, который работодатель адресует отдельным работникам или коллективу. Система стимулирования конструируется, опираясь на возможности компании, цели и профессионализм руководителей. Разные формы стимулирования имеют различную степень действия на какой-либо тип мотивации. Что хорошо влияет на одного работника, для другого - противопоказано. 

На формирование ориентированной рыночной экономики в России все преобразования направлены в первую очередь на социально-экономические. На основе роста отечественной экономики, в числе значимых целей в этой области можно назвать повышение качества жизни работников, право человека на достойный труд и другие.

Поэтому для успешного выполнения данных целей в области управления персоналом, просто необходимо обеспечить усиление мотивации трудовой деятельности, которые в свою очередь приведут работника к эффективному и максимально производимому труду. На конечные результаты всей производственной деятельности может повлиять трудовая, творческая и социальная активность работника, которая напрямую зависит от эффективной системы мотивации.

Структура мотивации труда российских работников претерпела изменения в сторону усиления роли материальных стимулов, что представляет собой большую проблему с точки зрения развития как отдельной личности, так и общества в целом, так как жизнедеятельность и развитие личности должны осуществляться на уровне полного раскрытия заложенного в человеке потенциала.

Основными методами исследования являются: эмпирический, архивный (анализ документов), экономико-статистический.

Практическая значимость исследования. Результаты данного исследования могут использоваться предприятиями при разработке специальных документов и рекомендаций, посвященных проблемам управления и мотивации персонала, его профессионального роста, корпоративной этики.

Предмет исследования – мотивация. Объект исследования – особенности и роль мотивации в организации.

Цель данной работы – изучить роль мотивации в поведении организации. Исходя из поставленной цели можно выделить следующие задачи:

1. Определить сущность понятия мотивация

2. Рассмотреть формы и способы мотивации сотрудников

3. Изучить формирование эффективной проектной мотивации

4. Охарактеризовать зарубежный опыт мотивации в компаниях

При написании данной работы использовались методы научного анализа и сравнения.

Данная работа состоит из введения, основной части, заключения и списка используемой литературы.

Глава 1. Теоретический аспект мотивации сотрудников

Сущность понятия мотивация

Мотивацию в менеджменте принято считать одним из основополагающих факторов, которые определяют поведение работников в трудовых процессах. В общем смысле она представляет собой процесс стимулирования и побуждения человека к деятельности, ориентированной на достижение определённых целей, стоящих перед организацией. Мотивация персонала осуществляется посредством формирования соответствующей системы.

Система мотивации – это множественная совокупность мероприятий, направленных на стимулирование работников компании, предприятия, фирмы к высокоэффективному труду. Посредством реализации соответствующих механизмов система мотивации позволяет оказывать влияние на эффективность труда отдельных управленческих работников и организации в целом. Она предполагает необходимость выявления потребностей сотрудников и формирования соответствующей системы стимулов, позволяющих их удовлетворить. В любой организации система мотивации решает определенные цели и задачи. [13, c.91]

Построение мотивационной системы работников управленческого толка (менеджеров) – задача непростая, требующая комплексного подхода. В целом алгоритм ее создания соответствует общему принципу построения систем мотивации и предполагает необходимость прохождения ряда этапов. В целом они состоят их трех групп: диагностика целей; проектирование; внедрение и апробация. [11, c.85]

На первоначальном этапе уточняются цели организации (в том числе стратегические), а также определяются потребности, цели и мотивы менеджеров. Также производится определение реально используемых форм и условий стимулирования управленцев к высокоэффективному труду. Все это сопровождается необходимостью определения особенностей организации, которым должна соответствовать система мотивации. На втором этапе происходит непосредственно проектирование новой (усовершенствованной) системы мотивации менеджеров.

Оно предполагает необходимость выбора новых форм и методов мотивации и стимулирования управленцев, которые бы соответствовали их потребностям, целям и мотивам с одной стороны, и возможностям самой организации – с другой. Помимо выбора самого инструментария, на данном этапе определяются условия применения стимулов, которые бы ориентировали менеджеров на достижение целей, стоящих перед организацией. Третий, заключительный этап предполагает установление модели мотивации и ее внедрение в практику.

Зачастую он сопряжен с документационным закреплением положений о стимулировании менеджеров и их обучением использованию новых методов мотивации нижестоящих сотрудников. Кроме того, он предполагает необходимость организации контроля за экономической эффективностью вновь внедряемой системы мотивации.

На практике мотивация менеджеров зачастую предполагает ориентацию на качественные показатели их работы. Для менеджеров низшего и среднего звена она может находить отражение в виде начисления прибыли от оборота. Для менеджеров высшего звена она нередко предполагает участие в прибыли.

Ввиду специфики работы менеджера формирование систем мотивации данной группы сотрудников еще более осложняется. Эксперты выделяют шесть главных и наиболее часто встречающихся в практике ошибок при построении системы мотивации сотрудников-управленцев. [12 c.44]

Ошибка первая связана с отсутствием прозрачной системы мотивации. Зачастую она слишком запутана и наполнена множеством подводных камней. Ошибка вторая связана с уравнительным характером оплаты труда. Менеджеры одного уровня иерархии зачастую могут выполнять разный объем работ, их функционал также может различаться. В виду того, что каждая работа имеет свою специфику, оплата менеджеров должна быть индивидуализирована и привязана к конкретным результатам его работы.

Третья ошибка обусловлена привязкой дохода к показателям, не зависящим от менеджера. В результате неверной постановки целей, работник остается не удовлетворён как результатами своего труда, так и вознаграждением за него. Четвертая ошибка связана с одинаковой ценностью сильных и слабых менеджеров.

В конечном счете, это приводит к уравнительному характеру мотивации и вознаграждения. Пятая ошибка определяется отсутствием системы мотивации на результат. Чаще всего она возникает в случае ориентации мотивационных показателей на количественные, а не качественные показатели. Шестая ошибка связана с использованием неверной системой бонусов. Считается, что система мотивации менеджеров в обязательном порядке должна быть ориентирована на результат и включать в себя качественные показатели, характеризующие результативность его работы.

1.2 Формы и способы мотивации сотрудников

Затратность на каждый вид стимулирования оценивается с экономической точки зрения. Так, например, авторитарный стиль управления предполагает увеличение управленческого аппарата, что означает выделение дополнительных ставок и расходов на заработную плату. [14, c.32]

Производительность труда в таком коллективе средняя. В то время как привлечение сотрудников к управлению производством, возможность самостоятельно выбирать график или трудиться удаленно имеет низкую себестоимость и дает высокие результаты.

Материальная мотивация – универсальный тип мотивации, при которой сотрудники, вне зависимости от занимаемого положения, больше нацелены на денежные поощрения, а также возможность распоряжаться полученными средствами.

Часто такие работники могут променять предложенный метод нематериального поощрения на его денежный эквивалент. Основными типами материальной мотивации могут выступать: оплата труда, являющаяся самым эффективным методом материальной мотивации. В процессе повышения оплаты труда главным является определение величины ее изменения. Для получения реальной отдачи от сотрудников, размер ожидаемых вознаграждений должен быть существенным.

В противном случае это может вызвать нежелание исполнять свои служебные обязанности. Многие руководители часто производят увеличение оплаты труда персонала на незначительную сумму, но более действенным будет даже одноразовое, но значительное увеличение оплаты труда. Премия - один из самых распространенных методов материальной мотивации, происходит в форме квартальных или ежемесячных премий, а также премий за выслугу лет. [10, c.43]

Основной прирост размера надбавок за выслугу лет должен приходиться на первые годы работы на предприятии, когда сотрудник максимально эффективно работает на благо организации и максимально реализует свой потенциал. С другой стороны, существует опасность, что по прошествии двух-трех лет работник по какой-либо причине захочет сменить рабочее место. Самую большую стабильность можно наблюдать у сотрудников, проработавших на компанию от 5 лет, поскольку на это время надбавка за выслугу лет уже может составить серьезную сумму.

Процент – метод материальной мотивации, распространенный в области торговли и оказания каких-либо услуг. Это проценты от выручки, который показывает, что оплата труда работника ничем не ограничена и зависит от него самого, его профессионализма и способностей в стимулировании продаж товара (услуги).

Многие организации, которые делают ставку на квалификацию работников, предусматривают иной способ материальной стимуляции – премия за профессионализм. Это поощрение может быть назначено по полученным итогам проведенной аттестации, которая оценивает результаты работы персонала и соответствие сотрудника занимаемой должности. [17, c.33]

Бонусы входят в способ материального стимулирования, они выплачиваются в виде фиксированных платежей, что порой становится демотивацией. При фиксированных суммах выплат теряется желание приумножать достигнутые результаты, поскольку размер денежного вознаграждения при этом не изменится. По этой причине для роста мотивации рекомендуют использовать разветвленную систему платежных бонусов.

Основной сложностью применения системы нематериальной мотивации является тот факт, что для определенного коллектива нужна конкретная корректировка стандартных схем. Для более эффективной мотивации нужна подстройка ее под интересы конкретного сотрудника. Таким образом, сколько сотрудников – столько и методов нематериальной мотивации, поскольку люди воспринимают одну и ту же ситуацию по-разному.

Целью нематериальной мотивации является повышение заинтересованности работников в своей работе, которая может отразиться на увеличении производительности труда и выручки предприятия.

Участие в совместных корпоративных мероприятиях порождает образование здоровой атмосферы в коллективе, что может отразиться на общей работоспособности сотрудников и на их желании вносить вклад в общее дело. Воспитание корпоративного духа коллектива и повышение самооценки сотрудников используется помимо формального подхода к применению способов нематериальной мотивации. [9, c.38]

Для того чтобы любое предприятие в современных реалиях работало достаточно эффективно, необходимо чтобы руководство этого предприятия могло воздействовать на отношение работников к труду. Хотя ХХI век является веком развития технологий, все равно человек остается движущей силой, именно поэтому мотивация персонала является актуальной и сегодня.

Мотивация — это одна из основных функций современного менеджмента, направленная на повышение эффективности труда персонала организации.

Функция мотивации заключается в том, что она оказывает влияние на трудовой коллектив организации в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер, данные формы воздействия активизируют работу субъектов управления, повышают эффективность всей системы управления организацией.

Для успешного совершенствования системы мотивации на российских предприятиях необходимо изучать опыт зарубежных стран. Конечно, Россия – это уникальная страна, непохожая ни одну другую, но если зарубежный опыт применять с учетом специфических особенностей нашей страны, с учетом менталитета российских людей, то это может оказаться вполне успешной практикой. [16, c.54]

Американский антрополог Э. Холл рассматривает культуры по признаку их отношения к контексту. Под контекстом Э.Холл понимает «информацию, окружающую и сопровождающую событие». Согласно этой теории, различают высококонтекстные и низкоконтекстные культуры. Высококонтекстные культуры – это культуры, в которых большая часть информации определена неязыковым контекстом: внешним видом, иерархией, статусом. [8, c.54]

И эта информация понятна всем обладающим этой культурой без слов. Отличаются коллективизмом, скрытой манерой речи, отсутствием полной информации, большую роль играет невербальное общение.

Низкоконтекстные культуры – это культуры, где практически вся информация передается при помощи слов, здесь принято, открыто выражать свои желания и намерения. Такая культура отличается: прямой манерой речи, роль невербального общения сведена к минимуму, возможно открытое выражение недовольства, характеризуется индивидуализмом.

Таким образом, методы нематериальной мотивации: создать оптимальные условия труда для работников, установить новое компьютерное оборудование, создать удобные рабочие зоны для сотрудников, улучшить дизайн помещения, проведение корпоративных праздников и др.

Глава 2. Влияние мотивации на работу предприятия

2.1 Формирование эффективной проектной мотивации

Цель управления мотивацией проектных команд заключается в улучшении качества реализации проекта через повышение эффективности работы участников команды. Как правило, современные организации используют либо общую систему, устанавливающую единые подходы для всех работников организации, либо собственно проектную мотивацию, которая становится дополнением к основной системе мотивации. [7, c.54]

Ключевые задачи проектной мотивации: мотивация команды проекта на своевременное и качественное выполнение целей и задач проекта, результативное взаимодействие между подразделениями, участвующими в проекте, высокая дисциплина формирование базы для принятия кадровых решений, решений о вознаграждении или наказании, дополнительном обучении; получение своевременной обратной связи от руководителя проектной команды. [15, c.32]

На практике большинство современных организаций придерживаются точки зрения о том, что эффективность материального вознаграждения высока, независимо от вида деятельности. Так, определяются отдельные показатели, степень достижения которых и закладывается в основу расчета премии проектной команды. Однако, в силу специфики проектной деятельности такая форма мотивации не всегда приносит ожидаемый результат.

Основными отличительными чертами проектной мотивации можно назвать: высокую степень неопределенности действий по решению поставленной задачи; значимость конечного результата проекта существенно выше, чем достижение промежуточной результативности; масштабность изменений в компании или отдельном направлении ее деятельности; для выполнения отдельных стадий проекта могут привлекаться разные люди различной квалификации и профессии; наличие определенного срока как при реализации отдельных стадий, так и проекта в целом. Специфика проектной деятельности подразумевает применение особого подхода для мотивации проектной команды.

Популярная в настоящее время система КРI не совсем подходит в качестве определения проектной мотивации в силу ряда причин: участникам проектной команды не всегда под силу повлиять на уровень таких основополагающих показателей как бюджет или срок завершения строительных работ; более низкий уровень показателей не отражает ход выполнения работ, потому объективно не отражает результативность проекта. Подобная форма расчета мотивации значительно загружает учётную систему, что может отразиться на сроках реализации проекта.

Чем выше неопределённость проекта, тем меньше ориентированность мотивации на результат. В таком случае целесообразно применять мотивацию по навыкам или компетенциям.

Немаловажным аспектом мотивационной схемы также должно быть признание заслуг участников проектной команды и перспективе их карьерного роста.

Основные этапы проекта выступают «естественными» точками времени для оценки и поощрения проектной команды. Завершение того или иного этапа реализации проекта является наиболее очевидной возможностью для вознаграждения участников команды проекта. Важным моментом при разработке системы проектной мотивации является объективная оценка организационной структуры компании и организация работы проектной команды.

Например, для функциональной структуры целесообразно и эффективно использовать различные формы индивидуальной мотивации, а для проектной- лучше применять механизмы командообразования и премирования на коллективном уровне. [18, c.52]

Многие Государственные и частные компании на своей практике прочувствовали то, как поиск новых и современных методов мотивации и стимулирования труда влияет в конечном итоге на рыночный успех.

Мотивационные аспекты управления персоналом приобрели широчайший размах. В условиях перехода к рынку, возросла роль работника как личности, а это потребовало развития новых схем мотивации, основными пунктами которых являются: создание философии управления персоналом, служб управления персоналом, применение новых технологий в этой сфере, выработка совместных ценностей и установок поведения. [6, c.55]

Стало важным формирование поведения отдельных работников в отношении целей развития предприятия. Для того чтобы сотрудник выполнял работу качественно и добросовестно, он должен быть в этом максимально заинтересован, говоря иначе – мотивирован.

Мотивация рассматривается в качестве процесса активизации мотивов работников, а также создание определённых стимулов к труду. Целью мотивации является формирование определённого комплекса мер, условий, которые направлены на побуждение человека к осуществлению действий. Функция мотивации реализуется через систему стимулов.

Это означает, что любые действия подчинённого должны иметь для него определённые последствия. Изучение коллектива позволяет руководителю создавать соответствующую мотивационную структуру, помогающую в дальнейшем воспитывать коллектив в выбранном направлении.

Управленцы предпочитают работать с позитивно мотивированными сотрудниками, так как те стараются найти наилучший способ выполнения своей работы. Такие сотрудники, максимально заинтересованы, в производстве высококачественных товаров и услуг. По сравнению с работниками в негативную мотивацию, их отличает большая производительность и решительность.

Они желают работать, быть частью команды. Единую систему мотивации найти нелегко. Единого подхода не существует. Однако разработанные методы мотивации, позволяют эффективно использовать имеющиеся человеческие ресурсы.

Мотивация является побуждением к действию психофизиологическим процессом, который управляет поведением индивидуума, задает его организацию, направленность, устойчивость и активность. Мотивация характеризуется способностью человека к деятельному удовлетворению своих потребностей. [5, c.28]

Устойчивая мотивация — это мотивация, основанная на основных потребностях и нуждах человека: физиологических, познавательных, эстетических, потребности к самоактуализации, любви и уважению. Устойчивость мотива характеризуется длительностью его сохранения во времени.

С одной стороны устойчивость мотива зависит от инертности или устойчивости потребности, а с другой стороны — от ригидности или устойчивости личностных особенностей человека, которые представлены установками, мировоззрением, ценностями, склонностями, интересами. Иными словами, основу устойчивой мотивации составляют те личностные потребности, удовлетворение которых требует от индивида выполнения осознанных действий без вынужденных дополнительных подкреплений.

В основе устойчивой мотивации лежат следующие группы потребностей: физиологические потребности, необходимые для выживания человека. [3, c.76]

Применительно к трудовому процессу такими потребностями являются еда, вода и отдых. познавательные потребности, которые заключаются не в самой новой информации и новизне, а в устойчивости. Психика человека всегда стремится к устойчивости, а новая информация извне, ее выводит из данного состояния.

Человек заинтересован не просто в любых новых знаниях, а в той информации, которая соответствует его информационной системе. Главной проблемой познавательной потребности является рост объема информации, человеку все сложнее ее упорядочить.

Приведение информации в стабильное состояния приносит человеку позитивные эмоции и удовлетворение, при том как ее незаконченность вызывает отрицательные эмоции и перевозбуждение нервной системы. Эстетические потребности связаны со стремлением к гармонической и оптимальной деятельности всех систем человека, реализуемым в разных видах эстетической деятельности, например, искусстве. Потребность в самоактуализации связана с желанием человека чувствовать принадлежность к чему-либо или кому-либо, ощущать социальное взаимодействие. Самоактуализация связана с потребностью контактировать с окружающими и определить свою роль в социуме.

Различают два типа устойчивой мотивации: позитивную и негативную. Позитивная мотивация основана на положительном стимуле, который содержится в самой выполняемой деятельности. Отрицательная или негативная мотивация базируется, в основном, на избегании. Как правило, позитивная и негативная мотивация используется одновременно. И позитивная, и негативная мотивация бывает внутренней и внешней (извне или изнутри). [4, c.95]

Положительную мотивацию создают желания. Страх, наоборот, вызывает желание избежать чего-либо, а потому рождает проявления негативной мотивации. Еще одна классификация выделяет индивидуальные и групповые устойчивые мотивации. Индивидуальная устойчивая мотивация направлена на поддержание гомеостаза и связана с голодом, жаждой, избеганием боли, стремлением к оптимальной температуре.

Групповая устойчивая мотивация проявляется в заботе о потомстве, поиске места в общественной иерархии, поддержании определенной структуры сообщества, игровой деятельности и т.п.

Механизм мотивов и стимулов с психологической точки зрения, рассматривается на основе традиционных концепций и теорий мотивации, где заданный конечный результат деятельности работника предполагается как изначально заданный. Данный механизм мотивации и стимулирования действий работников является предметом для анализа концепций и теорий потребностей, и его подразделений, который в свою очередь является внешним по отношению к теориям мотивации и потребностей. [2, c.43]

В итоге вопрос о стимулировании как о предмете является одним из важных для реализации практических концепций и теорий мотивации. Показатели организации и их работников, мотивационные механизмы с системой критериев, а также различные подразделения, предполагают осуществление мотивационных моделей в системе управления организацией. Мотивация персонала становится центральным фактором конкурентоспособности современных организаций. Квалификация, результаты работников, система осуществления вознаграждения, взаимосвязанные формы и методы являются неотъемлемой частью механизма мотивации персонала. [19, c.93]

К второстепенным мотивам и определенным стимулам относятся стратегические и тактические цели деятельности организации. [1, c.43]

Для достижения поставленных целей, мощнейшими стимулами являются определение критериев и показателей деятельности работника.

Формирование коэффициента трудового участия для каждого работника и осуществление формирования заработной платы, которые зависят от результатов работы предприятия - являются одними из современных подходов к построению мотивационной системы.

Для эффективной мотивационной системы главной ее частью являются формирование организации, творческое участие персонала в поиске новых путей развития организации, а также позитивная организационная культура.

Современные достижения формируются в теоретических построениях, потребностях мотивации, построении реальных мотивационных систем современных организаций. Все в большую сторону открывается менеджмент знаний в мотивационных системах, предметом стимулирования становится обмен знаниями между сотрудниками. Для повышения уровня взаимного доверия между работодателями и сотрудниками в современных организациях осуществляется обучение. Оно позволяет повысить уровень мотивации, увеличить удовлетворенность от процесса труда.

Традиционные модели и схемы стимулирования получают новые стратегические направления, благодаря сбалансированной системе показателей и критериев они могут сформировать определяющие цели организации.

Наличие четких, определяющих, понятных и измеримых показателей, которые в свою очередь соотнесены со стратегическими целями организации способствуют осуществлению необходимого стимулирующее влияния на работников и их подразделений.

2.2 Зарубежный опыт мотивации в компаниях

Мотивы образуют сложный механизм мотивации. Еще одним элементом механизма мотивации является стимул — своего рода внешнее влияние на личность, способствующее формированию мотивов. Стимул активирует трудовую деятельность работника, способствует повышению производительности труда, росту заработной платы, карьерному продвижению. Любая мотивационная система должна обеспечивать достаточно высокий уровень оплаты труда или иные существенные поощрения.

Поощрения бывает двух типов: материальные и нематериальные. Примерами материального поощрения являются:

• премия по результатам работы;
• предоставление полиса ДМС;
• полная или частичная оплата санаторно-курортного лечения;
• предоставление бесплатного питания;

Нематериальные поощрения включают в себя:

• продвижение по карьерной лестнице;
• объявление благодарности;
• стенды с лучшими работниками организации;
• похвала;

Реакции на конкретные стимулы, как и мотивы людей, неодинаковы. Поэтому сами по себе стимулы не имеют смысла, если люди на них не реагируют.

Система трудовой мотивации в России по большей части не имеет должного теоретического обоснования. В большинстве организаций используется только материальное стимулирование, а нематериальные способы носят стихийный характер. На многих производственно-хозяйственных предприятиях по-прежнему действует модель «кнута и пряника», пришедшая еще из крепостного строя. Также особенностью мотивации персонала на российских предприятиях является неизменность и незыблемость моделей мотивации, закрепленных нормативными законодательными актами и локальными документами, базирующимися на этих актах.

В России преимущественно используется тарифная система оплаты труда, которая не учитывает сложность выполняемой работы и квалификацию сотрудника. В результате оклад оценивается необъективно, что приводит к потере интереса к работе. Следующей особенностью является то, что в России довольно длительное время основой трудовой мотивации являлось моральное поощрение, тогда как мировой опыт предпочитает материальные и социально-материальные мотивы. Если вспомнить Советский Союз, то там мотивация рассматривалась сквозь призму социалистического соревнования. К примеру, бригады различных промышленных предприятий соревновались между собой за наилучшие показатели. Также к особенностям мотивационной системы России можно отнести то, что до недавнего времени исключалась возможность совмещения должностей и развития неспециализированной карьеры.

Исходя из менталитета, особенностей экономики и истории, а также других факторов, в странах мира сложились разные подходы к мотивации труда. Изучая системы мотивации в мире, можно прийти к выводу, что японская, американская, французская и немецкая модели являются наиболее эффективными. Рассмотрим их подробнее.

Японская модель трудовой мотивации — представляет собой стремление к увеличению производительности труда относительно уровня заработной платы. Согласно этой модели, заработная плата формируется из трех составляющих: возраст, стаж работы и квалификация работника. Также важным моментом является то, что у японских сотрудников присутствует стремление трудиться во благо страны и компании. Эта преданность порой граничит с жертвенностью и пренебрежением собственными интересами ради работы.

В Японии широко используется принцип пожизненного найма и система бонусного трудового стажа. Исследования показали, что чем дольше человек работает в организации, тем сильнее сотрудник отождествляет себя со своей фирмой. Японские корпорации, нанимая персонал, гарантируют своим служащим работу и используют систему вознаграждения, основанную на продолжительности службы. Таким образом, чем больше человек работает в одной организации, тем выше его зарплата и должность, и если человек переходит в другую фирму, то должен начинать всё с начала.

Обратимся к американской модели. Ее суть заключается в поощрении трудоспособной части населения, и повышении предпринимательской активности. Заработная плата рабочих в Америке часто формируются как сумма, полученная путем умножения часовой ставки на количество часов работы, но многие организации используют систему премий. Национальной особенностью работы здесь является стремление к личному успеху и достижению высокого уровня благосостояния. Некоторые компании используют модель, при которой оплата работы зависит от количества полученных специальностей и квалификации человека. После обучения сотрудник получает очки, набрав которые, он получает прибавку к зарплате.

В Англии есть две эффективные системы мотивации: денежная и акционерная. Также активно применяется модель, при которой работник получает сумму, которая прямо пропорциональна общей прибыли компании. Ученые выяснили, что в Англии часть дохода сотрудников от участия в долях составило лишь 3 % и этот показатель редко достигает 10%.

Несмотря на это, производительность работников становится значительно выше. Подобный подход положительно влияет на атмосферу внутри компании и на коллектив, мотивируя работников на хорошее отношение к компании и высокие результаты. В немецкой модели трудовая мотивация сотрудников основана на том, что человек — это свободная личность, который имеет обязанности перед компанией. Работник может распределять рабочее время по своему усмотрению, но к установленному сроку результаты должны быть достигнуты. Согласно этой модели, должное внимание уделяется интересам общества и социальным гарантиям.[20, c.43]

Шведская модель представляет принципы сокращения неравенства за счет обеспечения бедных слоев населения. Подобная политика давно используется в стране и направлена на перераспределение доходов между слоями населения. Отдельного внимания заслуживает политика «солидарной заработной платы». Она основана на том, что работники с аналогичной квалификацией, трудящиеся на крупной успешной корпорации и в небольшой фирме должны иметь одинаковую заработную плату.

Во Франции существует 2 тенденции: увеличение зарплаты из-за роста стоимости жизни, а также уникальные условия оплаты труда каждого сотрудника. Цены на жизнь указаны в контракте, и они напрямую влияют на оплату труда. Индивидуальные условия оплаты у французов осуществляются путем оценки профессиональной квалификации, а также участием в управлении компанией.

Таким образом, мотивация персонала играет важную роль на современном предприятии. В большинстве случаев используется материальное стимулирование сотрудников, однако для повышения эффективности необходимо продумать систему мер, включающую денежные и не денежные поощрения. В мировой практике мотивации труда всегда уделялось большое внимание. На сегодняшний день сложились разные подходы к трудовой мотивации, среди них как более эффективные можно выделить японский, американский, немецкий, шведский и французский. Отечественные теория и практика мотивации обычно сводятся к оплате труда, основанной на фиксированных тарифных ставках и должностных окладах. Поэтому для достижения высоких показателей производительности на предприятиях необходимо использование уже накопленного мировой практикой опыта мотивации сотрудников.

Заключение

Исходя из проведенного исследования можно сделать следующие выводы:

Нечасто можно встретить человека, который целиком и полностью доволен своей работой. Все потому, что зачастую люди занимают должности не по призванию. Но в силах руководителя сделать так, чтобы рабочий процесс был комфортным для всех, а сотрудники выполняли свои обязанности с удовольствием.

В определении мотивации ученые делятся на несколько групп. Представители первой из них считают, что внутренняя мотивация играет преобладающую роль. Под внутренней мотивацией понимают врожденные и приобретенные факторы, управляющие поведением человека. Вторая группа ученых считает основным источником мотивации внешние факторы, который воздействуют на индивида из окружающей среды.

Третья же склоняется к изучению основных мотивов личности и их разделению на врожденные и приобретенные. Четвертая группа исследует саму суть мотивации как главенствующую причину, ориентирующую поведение человека на пути к достижению конкретной цели, или же как источник энергии, необходимой для деятельности, которой управляют другие факторы, к примеру, привычка.

Для каждого типа мотивации существует базовые формы стимулирования, обеспечивающие наибольшую ориентированность. Для инструментального типа мотивации базовой формой является денежная мотивация, для профессионального — организационные формы мотивации, для патриотического типа — моральные стимулы, для хозяйственного — стимулом является возможность участия в управления, а для люмпенизированного типа — негативные стимулы.

Успешные бизнесмены не понаслышке знают, о том, что своих работников нужно стимулировать и всячески поощрять, т. е. мотивировать. От этого зависит производительность труда, качество выполняемой работы, перспектива развития компании и т. д.

Мотивация персонала в организации – это мероприятия, направленные на подсознание человека, когда у него появляется желание эффективно работать и качественно выполнять должностные обязанности.

Список используемой литературы

1. Веретенникова И.И., Экономика организации. Учебное пособие для бакалавров. – М.: Юрайт, 2015. – 676 с.
2. Дафт, Е.К. Теория и практика организации. – М.: Прайм-Еврознак, 2015. – 384 с.
3. Дырин, С.П. Управление персоналом. Многовариантный характер современной российской практики. – М.: Петрополис, 2017. – 216 с.
4. Евтихов, О.К. Психология управления персоналом. Теория и практика. – СПб.: Речь, 2018. – 320 с.
5. Закаблуцкая, Е.А. Управление персоналом. Руководитель и HR-специалист. – СПб.: Речь, 2017. – 160 с.
6. Иванова, В.И. Теория организации. – М.: КноРус, 2016. – 432 с.
7. Кошелев, А.Н. Теория организации. Краткий курс. – М.: Окей-книга, 2019. – 192 с.
8. Лапыгин, Ю.Н. Теория менеджмента. – М.: Рид Групп, 2014. – 336 с.
9. Лебедева, О.Г. Теория организации. – М.: Высшая школа менеджмента, 2015. – 608 с.
10. Литвинова, О.Ю. Управление персоналом. – М.: Технический бестселлер, Триумф, 2014. – 240 с.
11. Матюхин, А.Б. Принципы теории организации. – СПб.: Алетейя, 2014. – 48 с.
12. Одегов, Л.Р. Организация службы управления персоналом. Современный подход. – М.: Альфа-Пресс, 2018. – 168 с.
13. Постовалов, С.И. Управление Персоналом. – СПб.: БХВ-Петербург, 2017. – 304 с.
14. Селищев, А.Г. Управление персоналом. – М.: Триумф, 2016. – 352 с.
15. Сереневый, А.В. Теория и практика организации для психологов и экономистов. – М.: Прайм-Еврознак, 2014. – 384 с.
16. Тебекин, А.В. Управление персоналом. – М.: КноРус, 2016. – 624 с.
17. Торгашова, А.Г. Управление персоналом. – М.: Лучшие Книги, 2013. – 352 с.
18. Федорова, А.П. Управление персоналом. Энциклопедия. – М.: Инфра-М, 2016. – 560 с.
19. Юрина, О.Р. Экономика. – М.: Юрайт, 2017. – 635 с.
20. Яковлев, А.П. Экономика. – М.: Проспект, 2017. – 312 с.