Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации (Теоретические понятия мотивации в организации)

Содержание:

Введение

В современном менеджменте одной из главных проблем является недостаточная мотивация сотрудников. Производительность труда, увеличение объема производства, лояльность к организации и много других различных факторов – все это напрямую зависит от правильной мотивации персонала. Проблемой мотивации занимались еще древние философы, но впервые термин “мотивация” употребил в своей статье “Четыре принципа достаточной причины” А. Шопенгауер. На сегодняшний день вопрос мотивации заинтересовал многих ученых по всему миру. Противоречивость изучения данного процесса в обилии различных взглядов и теорий.

И в современном менеджменте одной из главных проблем до сих пор является низкая мотивация сотрудников, что влечет за собой падение производительности труда. Основной задачей менеджера является совершенствование управления персоналом, а именно повышение квалификации сотрудников и их инициативы путем повышения их мотивации.

Актуальность проблемы в том, что мотивация оказывает влияние на все сферы жизни человека, так, например, внешняя мотивация, как повышение заработной платы, либо публичная похвала, влияет не только на эмоциональный фон, но и на благосостояние сотрудника. Поняв принцип процесса мотивации, руководитель может создать мотивационную структуру, с помощью которой он может управлять своими сотрудниками.

Цель данной работы - изучить процессы мотивации, понять ее структуру и значимость для организации.

Задачей данной курсовой является изучить этапы мотивации, рассмотреть ее методы, проанализировать проблему мотивации на конкретном примере, выявить недостатки компании и предложить решение их проблемы, а также разобрать различные теории и изучить опыт отечественных и зарубежных руководителей.

Глава 1. Теоретические понятия мотивации в организации

1.1 Понятие мотивации, ее цель и этапы в трудовой деятельности

В современном мире все больше руководителей понимают важность мотивационных аспектов. Существует большое количество способ для того, чтобы повысить результативность персонала. Мотивационный фон сотрудников постоянно меняется в зависимости от конкретных условий, в которых находятся работники, поэтому для эффективного управления персоналом в организациях необходимо применять вознаграждения в целях мотивации, администрация должна установить, каковы потребности ее работников. Так что же такое мотивация и почему она так важна? К сожалению, общепризнанного понятия мотивации нет. Ее вопросам посвящено огромно количество научных работ. Исходя из разных точек зрения, встречаются такие трактовки данного определения как: “Процесс стимулирования какого-либо конкретного человека или группы людей к деятельности, направленной на достижение целей организации” А.С. Афонин или “Состояние личности, определяющее степень активности и направленности действий человека в конкретной ситуации” Э.А. Уткина. Слово мотивация прочно вошла и в психологических обиход для объяснения причин поведения человека и животного. В настоящее время мотивация имеет весьма размытое значение. Значительно выделяются три определения: 1. – определяющее поведение (К. Мадсен, Ж. Годфруа), 2. – совокупность мотивов (К.К. Платонов), 3. – побуждение, вызывающее активность организма и определяющая ее направленность. Процесс мотивации — это процесс формирования, функционирования внутренних побудительных сил, определяющих трудовое поведение для достижения определенных целей и результатов. Выделяют ряд последовательных этапов (рис. 1).

Рис. 1. Этапы процесса мотивации

Первый этап – возникновение потребностей, нужды в чем-либо. Потребность заставляет человека предпринять какие-то шаги для ее удовлетворения. Условно выделим три группы потребностей: физиологические, психологические и социальные.

Второй этап – поиск путей удовлетворения потребностей (удовлетворить, подавить, не замечать). Потребность побуждает мотивы к действию.

Третий этап – определение направления действия. На данной стадии человек решает для себя четыре вопроса:

1. Что я должен получить, чтобы устранить потребность?

2. Что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю?

3. В какой мере я могу добиться того, чего желаю?

4. Насколько то, что я могу получить, может устранить потребность?

Четвертый этап – осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые, в конечном счете, должны дать ему возможность получить то, что поможет ему устранить потребность. При этом может происходить корректировка целей, поскольку цели и потребности могут претерпеть изменение в процессе осуществления действий.

Пятый этап – получение вознаграждения за осуществление действия. Преодолев определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется, насколько выполнение действий дало желаемый результат. Учитывая зависимость от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.

Шестой этап – устранение потребности. Учитывая зависимость от степени снятия напряжения человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности устранить потребность.

Отметим, что с помощью мотивации можно координировать деятельность персонала, повышая их работоспособность, уровень профессионализма с вовлечением сотрудника во внутрикорпоративную деятельность компании (обучение, тимбилдинг, спортивные или культурные совместные мероприятия), увеличение не только материального благосостояния (повышение в должности, увеличения заработной платы, премирование), но и морального (признание и награда лучшему сотруднику), что в совокупности увеличивает не только прибыль компании, но и создает внутреннею благоприятную атмосферу в коллективе. Различные формы вознаграждения формируют желание к работе, развивает трудовой потенциал. Исходя из этого главной целью мотивации является обеспечение сотрудниками выполнение качественной и добросовестной работы.

Методы управления мотивацией определяют характер взаимоотношений руководства и персонала, вероятность возникновения конфликтов, степень доверия между работниками. Основой мотивации выступают потребности человека в чем – либо из которых вытекают мотивы или побуждения, они в свою очередь влияют на поведение сотрудника, поставленную цель и результат. Путь к эффективному управлению персоналом лежит через понимание их мотивации. Результативность работников зависит не только от односторонних требований и поощрений, но и от взаимного внимания и партнерства. Итог, правильная мотивация = успех компании.

1.2 Методы мотивации в трудовой деятельности

Мотивация определяет смысл существования человека, качество его жизни и условия жизни общества в целом. Методы мотивации делятся на материальную и нематериальную. Разберем на примере фундаментальной теории иерархии потребностей А. Маслоу (рис. 2). В основе пирамиды лежат физиологические потребности (пища, вода, тепло и т.д., все что связано с выживанием человека), далее потребность в безопасности, а именно уверенность в завтрашнем дне, стабильный доход. После выделяются социальные потребности, проявляющиеся в взаимоотношениями как в коллективе, так и в самой организации. Следующим выделяют признание и уважение (авторитетность, одобрительное отношение коллектива и руководства). И в завершении списка стоит самореализация, стремление реализовать свой потенциал, достичь успеха.

Рис. 2. Пирамида потребностей по А. Маслоу

Материальный способ мотивации не так эффективен, как думает значительная часть руководителей. На деле этот способ способен удовлетворить только два низших уровня потребностей человека. Если мотивировать сотрудника исключительно зарплатой, то его работоспособность станет эффективнее только на первые несколько месяцев. После этого сотрудник ощущает потребность в реализации следующих трех высших уровней потребностей человека.

Материальные способы

мотивации

Денежное вознаграждение

Неденежное вознаграждение

Система

штрафов

Рис. 3. Материальные способы мотивации

Из рис. 3 мы видим, что материальные способы мотивации делятся на 3 типа. К денежным относятся:

Премии
Процент от продаж
Бонусы к зарплате за выполнение KPI (Key Performance Indicators, ключевые показатели эффективности).
Скидки на продукты или услуги компании
Повышение заработной платы
Соц. Пакет

Неденежное вознаграждение:

Возможность пользоваться бесплатно услугами компании (лечение, обучение и др.)
Билеты на культурные мероприятия, отдых в санаториях за счет компании
Оплачиваемые отгулы
Различные командировки
Повышение квалификации

Система штрафов:

Материальное наказание за административное нарушение на работе
Лишение премий за неудовлетворительные результаты отдела по итогам месяца, квартала, года
Введение “штрафных” рабочих часов

Однако, необходимо понимать, что введение системы штрафов может привести к понижение работоспособности сотрудника, снижение интереса к выполнение своих непосредственных рабочих обязанностей. Эта система эффективна только в случае оказания психологического воздействия на сотрудника, а не для мести. Как показывает практика, нематериальные способы оказывают значительный эффект на увеличение мотивации сотрудников. К ним относятся:

Публичное признание, похвала за успехи;
Карьерный рост;
Благоприятная атмосфера в организации и в коллективе;
Комфортные условия труда;
Поздравление с праздниками своих сотрудников;
Культурные мероприятия внутри организации;
Мотивирующие совещания;
Обратная связь от руководства.

Стимул в виде игры немаловажен. С помощью профессиональных конкурсов можно добиться духа здорового соперничества в коллективе, что значительно может увеличить показатели работоспособности персонала. Например, руководитель ставит задачу к концу месяца каждому сотруднику своего отдела привлечь 5 новых клиентов, за это каждый успешный сотрудник получит единовременную выплату в виде премии к зарплате.

Выбирая методы мотивации важно учитывать реальные финансовые возможности своей организации. При отсутствие данных возможностей обязательно необходимо применять нематериальные методики поощрения. Ведь эмоциональный подъем сотрудников – основа их продуктивности и лояльности к компании.

1.3 Методы управления персоналом

Основная суть управления персоналом – это системное, регулярное и организованное влияние при использовании взаимосвязанных социальных и организационно-экономических мер на процессы создания, распределения и перемещения рабочей силы на уровне фирмы, формирования условий для применения трудовых качеств сотрудников для обеспечения продуктивной деятельности компании и развития специалистов. Методами управления персоналом называют способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе производства (рис. 4).

Рис. 4. Методы управления персоналом

Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях и известны в истории, как «методы кнута». Эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Экономические методы основываются на правильном использовании экономических законов и по способам воздействия известны, как «методы пряника». С помощью экономических методов осуществляется материальное стимулирование коллектива и отдельных работников. Социально-психологические методы исходят из мотивации и морального воздействия на людей и известны как «методы убеждения». Существуют два основных типа поведения организации на рынке: стратегия Акулы и стратегия Павлина. Стратегия Акулы пользуется большой популярностью у многих крупных успешно функционирующих предприятий. Это агрессивная линия, для которой самое характерное поведение – нападение. Чтобы оставаться наверху благополучия, надо быть быстрым и опасным для соперников. До 90-х годов это было основной тактикой множества известных фирм: они отнимали части рынка конкурентов, выкупали их, использовали маркетинг агрессивного типа, в бешеном темпе выпускали новую продукцию. Это было характерно для Colgate, Kenwood, Pfizer, ColumbiaPictures и др. Но со временем были созданы организации, выбравшие другую политику управления (Nokia, Harley, BMW, Disney и др.) – стратегию Павлина. Основной принцип данной линии ведения бизнеса – привлекательность для рынка, для потенциальных клиентов. Надо работать так, чтобы вызывать у потребителя такие сильные эмоции, что он ощутит огромную привязанность к вашей фирме и вашей продукции. При выборе метода управления персоналом это имеет большую значимость. То, как компания ведет себя на рынке, полностью отражает отношения руководства и коллектива. То есть организации, агрессивные на рынке, так же воинственно, деспотично ведут себя с подчиненными. Компании, вызывающие симпатию, привлекательные для потребителей, аналогичны и в отношениях с персоналом. Стратегия Акулы символизирует основные принципы стратегического менеджмента. Управление, направленное на неукоснительное достижение определенных целей, приводит к необходимости агрессивного воздействия на подчиненных: заставить работников идти к поставленным целям любыми путями, буквально по головам. Выстраивается следующая пирамида: цели, стратегии, под ними маркетинг, финансовые схемы и в самом низу персонал. Подобная организация существует по соответствующему регламенту с хорошо разработанной системой наказаний и штрафов. Второй вариант – это стратегия Павлина. В данном случае нет конкретного термина, обычно ее называют «целостный менеджмент» или «проективный менеджмент». Базис такой линии – управление ценностями. Важность не в целях, а в человеке, уникальном и неповторимом. Именно поэтому менеджмент, направленный на личность, позволяет добиться превосходных результатов за небольшой срок. У работников складывается особое отношение и к коллегам, и к общему труду, и к организации. Все виды методов органично связаны между собой. Успех функционирования организации зависит от выбора вариантов построения системы управления персоналом компании, изучения способа ее функционирования, выбора самых подходящих механизмов и приемов взаимодействия с людьми.

1.4 Теории мотивации

Существует два подхода к изучению теории мотивации. Первый базируется на потребностях человека (содержательные теории мотивации), которые являются мотивом их поведения, анализирует факторы, оказывающие влияние на мотивацию, и сконцентрированы в значительной степени на выявлении потребностей у людей, определении их приоритетности, влиянии на мотивацию, а второй – на процессуальных теориях, где говорится о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей, рассматривают мотивацию прежде всего, как процесс и акцентируют внимание на когнитивных предпосылках поведения, реализуемых в мотивации и деятельности. Сторонниками первой теории являются Абрахам Маслоу, Фредерик Герцберг и Дэвид Мак Клелланд. Теория А. Маслоу была разобрана нами раннее (рис. 1). Смысл такого иерархического построения заключается в том, что приоритетны для человека потребности более низких уровней и это сказывается на его мотивации. Другими словами, в поведении человека более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней.

Теория мотивации Дэвида Мак Клелланда

Согласно теории Мак Клелланда структура потребностей сводиться к трем высшим факторам (рис. 5).

рис. 5. Теория мотивации Дэвида Мак Клелланда

Потребность в успехе не в равной степени выражена у разных работников. Сотрудник, ориентированный на достижения успеха готов брать ответственность за свою работу, стремиться получать информацию, знать о результатах, он организован и планирует свои действия. Люди, ориентированные на успех, чаще добиваются его. Они нацелены на получение конкретных результатов, избегая различные риски и получают удовлетворение не только от награды за проделанную работу, но и от самого процесса своей деятельности. Потребность во власти выражается желанием влиять на людей, брать за них ответственность, контролировать их поведение. Такие люди стремятся к руководящей должности, они отличаются высоким самоконтролем, более преданы своей организации и увлечены делом. Однако, есть сотрудники, которым власть нужна не для достижения более эффективного результата, а власть ради власти. Потребность в принадлежности проявляется в желании общаться с людьми, выстраивать дружеские отношения. Такие сотрудники добиваются высоких результатов при выполнении заданий, требующих высокого уровня социального взаимодействия. Для применения теории приобретенных потребностей, нужно четко понимать потребности сотрудника и какие задачи ему лучшего всего назначить.

Теория мотивации Фредерика Герцберга

Эта теория появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека. Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой (рис. 6).

Рис. 6. Теория мотивации Фредерика Герцберга

Первая группа факторов (гигиенические факторы) связана с самовыражением личности, ее внутренними потребностями, а также с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа. Вторая группа факторов мотивации связана с характером и сущностью самой работы. Руководитель здесь должен помнить о необходимости обобщения содержательной части работы. Гигиенические факторы Ф. Герцберга, как видно, соответствуют физиологическим потребностям, потребности в безопасности и уверенности в будущем. Если отсутствуют причины гигиенические или их недостаточно, у работника вызывает неудовлетворение заданием, работой. А если факторов гигиенических хватает, то они не вызывают сами удовольствие работой и не смогут мотивировать работника на повышенные результаты. Главное, вызывают большое удовольствие, создают мотив для повышения эффективности в труде, и только при наличии достаточности гигиенических факторов. Если работник не удовлетворен явлениями гигиеническими – у него нет стремления заниматься работой. Если он удовлетворен гигиеническими обстоятельствами, то он безмятежно работает. Но мотивация работать с полной отдачей отсутствует. Следовательно, гигиенические положительные факторы удерживают работника на прежней работе. Гигиенические отрицательные факторы приводят к полнейшей неудовлетворенности заданием, работой. Таким образом, содержательные теории мотивации базируются на исследовании потребностей и выявлении факторов, определяющих поведение людей.

К процессуальным теориям относят теорию ожиданий, или модели мотивации по В. Вруму, теория справедливости и теория или модель Портера - Лоулера.

Теория ожиданий В. Врума

Мотивация работника зависит от его ожиданий, связанных с тем, что определенное поведения или определенное действия приведут к определенному результаты. Теория ожиданий В. Врума состоит из 3х областей (рис. 7).

Рис. 7. Теория ожиданий В. Врума

Затраты труда - результатов» – это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Чем сильнее ожидание, что усилия приведут к желаемому результату, тем больше вероятность, что этот человек качественно выполнит поставленную перед ним задачу. Ожидания в отношении «результатов-вознаграждений» - эти ожидания определённого вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Чем крепче уверенность рабочего в том, что менеджер выплатит обещанное им вознаграждение, тем выше вероятность того, что рабочий станет усердно выполнять задание, данное им менеджером. Фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания – ценность полученного поощрения или вознаграждения.

Исходя из теории ожиданий можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника.

Теория справедливости

Теория справедливости, разработанная Стейси Адамсом, акцентирует внимание на восприятии людьми справедливости своего вознаграждения по сравнению с другими людьми. Согласно этой теории, эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении. Сотрудник оценивает свой размер поощрения по сравнению с поощрениями других сотрудников. При этом он учитывает условия, в которых работают он и другие сотрудники. Если баланс соотношения затраты - результаты нарушается, например работник считает, что за аналогичную работу коллега получил больше, у него возникает ощущение несправедливости, обиды, неудовлетворенности, психологического напряжения (рис. 8).

Рис. 8. Теория справедливости

Менеджер должен опередить сотрудника и мотивировать его так, чтобы исправить дисбаланс между затратами и результатами и устранить несправедливость. Люди должны считать получаемое вознаграждение справедливым, эквивалентным затраченным усилиям. В противном случае мотивация к труду снижается.

Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера

Модель мотивации Портера-Лоулера рассматривает мотивацию как функцию затраченных усилий, полученных результатов, восприятия работниками вознаграждения (справедливое-несправедливое), степень удовлетворения (рис. 9).

Рис. 9. Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера

Содержание модели Портера - Лоулера сводится к следующему: чтобы достичь определенных результатов и получить достойное вознаграждение, человек затрачивает усилия, зависящие от его способностей, опыта и квалификации. При этом размер усилий определяется ценностью вознаграждения. Значительное влияние на результаты оказывает осознание человеком своей роли в процессе труда. Вознаграждения могут быть внутренними (чувство удовлетворения о выполненной работы, чувство компетентности и самоутверждения) и внешние (повышение оплаты труда, премия, благодарность руководителя, продвижение по службе). Восприятие вознаграждения определяет уровень удовлетворенности, который, в свою очередь, будет влиять на поведение человека в будущем.

Глава 2. Роль мотивации на примере фирмы ООО “Ромашка”

Компания ООО “Ромашка” является одной из крупнейших транспортно-логистических компаний России. С 1998 года оказывает услуги по перевозке грузов организациям и частным лицам.

2.1 Организационно-экономический характер предприятия

ООО “Ромашка” предоставляют услуги по доставке грузов автомобильным, воздушным, морским транспортом и контейнерным перевозкам, а также предоставляются услуг по мультимодальной перевозке. Компания насчитывает более 150 подразделений по всей России. ООО “Ромашка” предоставляет клиентам индивидуальные условия по доставке опасных и негабаритных грузов, в случае необходимости. Компания занимает лидирующие позиции на рынке грузоперевозок РФ.

Миссия данной компании – быстрая и безопасная доставка любых грузов в самые отдаленные места нашей страны.

Целями компании являются увеличение объема грузоперевозок, увеличение рабочих мест, получение прибыли с наименьшими затратами и выход компании на международный уровень.

Численность сотрудников в компании составляет более 3000 человек. Продолжительность рабочего времени варьируется в зависимости от занимаемой должности сотрудника и составляет от 8 – 12 часов за сутки, соответственно не превышая 160 часов в месяц.

ООО “Ромашка” занимается доставкой грузов от 1 кг. Основную часть заказчиков, а именно 65 %, составляют юридические лица, остальная часть приходиться на физические лица. Тип грузов, перевозимых ООО “Ромашка”- 80% товары народного потребления, не требующие температурного режима или каких – либо других особых условий при перевозке, 20 % - грузы, требующие особой обработки, для которых компания разрабатывает индивидуальные условия.

В ходе изучения методов управления в компании ООО “Ромашка” выяснилось, что данная компания использует все методы управления (рис. 3).

На мой взгляд, в большинстве крупных компаниях на лицо имеются проблемы с мотивацией персонала.

2.2 Недостатки компании ООО “Ромашка”

Как было разобрано нами раннее, совокупность материальных и нематериальных методов мотивации играют наибольшую значимость в успешном выполнении своих обязанностей сотрудником и в повышении благосостояния компании.

Анализ ООО “Ромашка” показывает, что увеличение заработной платы на данной компании сотрудники считают возможным. Они осознают, что уровень дохода зависит от трудозатрат, квалификации сотрудника и установленного KPI. Однако уровнем заработной платы, несмотря на регулярную ее выплату, в целом недовольны. Среди всех недовольных групп сотрудников на фоне выделяются водители, грузчики. Их не устраивает не только снижение заработной платы, но и ухудшения условий труда, а именно снижение качества и регулярности ремонта автотранспорта, отсутствие приемлемого для работы температурного режима на складе, а также значительные неоплачиваемые переработки в связи с сокращением штата. Отсюда прослеживается недобросовестное выполнение своих обязанностей, невнимательность к потребностям клиентов, ошибки в работе, отсутствие лояльности к компании.

Несомненно, при разработке рекомендаций необходимо учитывать, что грузоперевозки – это цепочка связей между сотрудниками для выполнения общей миссии, где каждое звено непосредственно влияет на ход работы, как в положительном ключе, так и в отрицательном.

В ходе исследования данной компании выяснилось, что в условиях экономического кризиса возросла роль всех факторов, мотивирующих к работе. При этом руководство компании равнодушно относиться к потребностям своего персонала, понижая заработную плату, что еще более демотивирует сотрудника. В целях оптимизации работы компании и увеличение дохода сотрудника, необходимо провести реорганизацию компании для создания новых отделов для улучшения работы. Мотивационным фактором для специалистов должна стать стабильность выплат и более высокий доход.

2.3 Устранение недостатков в повышении мотивации к работе

Администрация должна постоянно анализировать возможные способы улучшения работы и мотивации персонала. Немаловажную роль играет создание проектов, вовлекающих в общую деятельность все отделы в организации, а именно творческие, спортивные и производственные конкурсы между отделами. В данной теме мы рассмотрим возможные изменения в работе, стимулирующие внутреннюю мотивацию сотрудников и их энтузиазм. Выделим несколько путей устранения недостатков (рис. 10).

ПУТИ УСТРАНЕНИЯ НЕДОСТАТКОВ

ПОВЫШЕНИЕ КВАЛИФИКАЦИИ СОТРУДНИКА

ПОВЫШЕНИЕ ВЗЯИМОСВЯЗИ МЕЖДУ СОТРУДНИКАМИ

УВЕЛИЧЕНИЕ ВАЖНОСТИ КАЖДОГО СОТРУДНИКА

УВЕЛИЧЕНИЕ САМОУПРАВЛЕ

НИЯ

ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ

Рис. 10. Пути Устранения недостатков в повышении мотивации к работе

Повышение квалификации сотрудника – вид профессионального обучения, целью которого является повышение теоретических и практических навыков и умений сотрудников. Создание колледжа внутреннего обучения на базе организации с последующим вручение сертификатов и грамот, направление сотрудников на обучение в сторонние организации;
Повышение взаимосвязи между сотрудниками путем перемещений сотрудников между подразделениями для обмена опытом, улучшения отношений между персоналом однолинейных должностей, а также ежемесячные публичные собрания отделов для коррекции планов и решении проблем между отделами;
Увеличение важности каждого сотрудника помогает персоналу почувствовать себя ценным, важным, значимым, влияющим на конечный результат, что формирует ощущение сопричастности к жизни компании и удовлетворяет базовую личностную потребность в принадлежности;
Увеличение самоуправления путем передачи некоторых управленческих функции более низкого уровня подчиненным несет двойной эффект — концентрация усилий менеджера на решении проблем более высокого уровня и, одновременно, оказывает положительное влияние на мотивацию работников;
Обратная связь необходима для устранения проблем не только в работе, но и в коллективе, так же она оказывает положительный мотивирующий эффект в случае публичной похвалы.

2.4 План устранения недостатков в компании ООО “Ромашка”

Мотивация - активизация работников, побуждения их эффективно работать ради достижения целей организации с помощью экономического и морального стимулирования. Исследуя данную компанию, делаем вывод, что наибольший мотивационный эффект возникает за счет материального стимулирования и возможности профессионального роста. Возможность материального стимулирования возникает вследствие повышения производительности труда, а повышение производительности труда возможно за счет повышения профессионализма. Проблема в ООО “Ромашка” в сокращении заработной платы и отсутствии нематериальной мотивации. Исходя из этого, в компании создана следующая схема повышения мотивации труда сотрудников:

Ежеквартальное обучение персонала с целью повышения уровня их подготовки и умений;
Давать информацию о вакантных местах и указывать квалификацию при наличии которой, сотрудники могут претендовать на данную должность;
Создание спортивных команд, либо клубов по интересам для поддержания благоприятного микроклимата в коллективе;
Создание общего рейтинга среди отделов с последующим премированием при достижении наилучшего результата;
Создание банка идей для выявления в негласных лидеров с целью возможного дальнейшего повышения сотрудника или единовременной выплаты;
Создать систему награждений в меньших объемах, но чаще.

Что касается повышению квалификации и мотивации предлагается проводить ежегодную аттестацию, проверяя профессиональный опыт, ответственность, овладение смежной профессией и психологическую нагрузку своего персонала. Так же необходимо проводить ежеквартальные опросы для выявления проблем не только в центральном, но и в других подразделениях компании для улучшения качества условий труда.

Для наиболее проблемных групп сотрудников компании предлагается ввести персонализированные проекты, которые оптимизируют рабочие процессы, улучшит условия нематериальной мотивации и оплату труда. Например, для водителей реализовать проект, в котором будет осуществлена проверка на знания правил дорожного движения и их применения на практике, для грузчиков создать рейтинг звеньев по отгрузки тоннажа, оптимальной расстановки груза на складе и созданию быстрой и качественной упаковки груза, по итогу которых лучшие сотрудники будут премированы.

В качестве моральных «стимулов» для всех сотрудников могут быть применены:

-предоставление внепланового оплачиваемого отгула;

-возможность повышения, либо перевода в другое подразделение;

-хорошо проявившем себя сотрудникам предоставить возможность бесплатно или с большой скидкой пользоваться услугами компании и их партнеров;

-предоставление ДМС, фитнес, бесплатные путевки в дома отдыха;

-разработать программы для повышения лояльности, гордости сотрудников за компанию;

-предоставить возможность работникам влиять на судьбу компании.

Для предупреждения непредвиденных ситуаций и возможного перетекания конструктивных конфликтов в деструктивные в организации может быть налажена определенную систему предупреждения конфликтных ситуаций, стимулирования их позитивных последствий. Такая система может включать в себя ряд мероприятий: четкое определение и разъяснение требований к работе для всех отделов и должностных лиц, создание и поддержание благоприятного микроклимата в организации и культуры организации, постановка и развитие организационных целей.

2.5 Выбор оптимальной системы мотивации

Открытые вакансии в компании должны модифицироваться при необходимости изменений, регулярно предлагаться сотрудникам и быть доступными для всего персонала.

Общей целью программ развития карьеры является сочетание потребностей и целей работника с текущими или будущими возможностями продвижения, имеющимися в организации.

Расширение использования социально-психологических факторов в мотивации персонала, формирование благоприятного климата в коллективе. Стоит отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками.

Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе, развитие системы управления конфликтами и формировании организационной культуры очень важно для любой организации. Это необходимо для того, чтобы люди были довольны своей работой и ходили на нее с радостью.

Материальные факторы и фактор условий являются существенными для сотрудников ООО “Ромашка”, поэтому возможен сильный мотивационный сдвиг при изменении системы стимулирования. При анализе мотивирующих факторов было выявлено, что возможность улучшения благосостояния является ведущим.

Наибольший мотивационный эффект возникает за счет материального стимулирования и возможности профессионального роста. Эти два фактора взаимосвязаны, так как возможность материального стимулирования возникает вследствие повышения производительности труда, а повышение производительности труда возможно за счет повышения профессионализма.

Глава 3. Мотивация персонала в различных странах

3.1. Отечественный опыт

Система оплаты должна создавать у людей чувство уверенности и защищённости, включать действенные средства стимулирования и мотивации, обеспечивать процесс воспроизводства затраченной энергии (восстановление работников). Поэтому в большинстве современных компаний схема мотивации персонала заключается в экономических методах (оплата труда); выплате окладов и фиксированных премий.

В более современных, открытых к иностранному опыту компаниях можно наблюдать активное выстраивание корпоративной культуры предприятия – одного из важнейших мотивационных стимулов персонала. Корпоративная (организационная) культура – это совокупность идей, взглядов, ценностей, разделяемых всеми членами одной организации, которая задает людям ориентиры их поведения и действий. В организационной культуре руководство предприятия больше всего интересует механизм её влияния на отношения, поведение и работу членов организации.

В зависимости от ресурсов, размеров и оборотов компании, она может позволить себе улучшение условий труда (оптимизацию рабочего пространства), создание обеденных комнат и комнат отдыха, организацию мероприятий, праздников и другие методы социально-психологической мотивации для стимулирования сотрудников.

Таким образом, мы можем сделать вывод о том, что руководители всегда осознают, что руководители всегда осознают, что необходимо побуждать людей работать на организацию, но при этом считают, что для этого достаточно простого материального вознаграждения. В некоторых случаях такая политика бывает успешной, хотя и не долгосрочной. Более продвинутые менеджеры пропагандируют выстраивание корпоративной культуры для повышения лояльности сотрудников к самой компании. Кроме того, не стоит забывать и про другие организационные и морально-психологические способы мотивации персонала.

3.2 Зарубежный опыт

На сегодняшний день иностранный опыт мотивации персонала в целом направлен на комплексную работу с отдельным индивидом и представляет собой ориентацию на системные подходы мотивации персонала.

Японская модель мотивации персонала строится с учетом трех факторов: возраста, стажа работы и профессионального мастерства. Расчет осуществляется по тарифной сетке, с помощью которой определяется оклад, как сумма выплат по трем разделам: за возраст, за стаж работы, за квалификацию и мастерство, характеризующиеся категорией и разрядом.

Американская модель мотивации персонала основана на социально – культурных особенностях нации – массовой ориентации на достижение личного успеха каждого, а также на высоком уровне экономического благосостояния. Наибольшее распространение получили различные модификации повременной системы оплаты труда с нормированными заданиями, дополненные всевозможными формами премирования. На американских предприятиях применяется партисипативное управление мотивацией, существующее в следующих формах: участие работников в прибылях и собственности: участие работников в доходах, участие работников в управлении.

В настоящее время в Великобритании существуют две модификации системы оплаты труда, зависящие от прибыли: денежная и акционерная, предполагающая частичную оплату в виде акций. Кроме того, предусматривается возможность применения системы колеблющейся заработной платы, полностью зависящей от прибыли фирмы.

Немецкая модель исходит из того, что в её центре находится человек с его интересами, как свободная личность, сознающая свою ответственность перед обществом. Свобода в экономическом смысле означает понимание интересов общества в нахождение своего места в системе производство – потребление. Социальная справедливость и солидарность – непременные предпосылки общественного консенсуса.

В Турции современные руководители выделяют наряду с материальной мотивацией корпоративную культуру, высокий уровень условий труда и методы психологической мотивации, что в своей совокупности работает на увеличение мотивации сотрудника и рост его удовлетворённости компанией.

Последние исследования малазийских ученых выявили, что современными потребностями для мотивации персонала являются не только соответствующие условия труда, повышение квалификации и обучение, но и выражение личного мнения сотрудниками касаемо работы компании, своей работы и работы коллег.

Отдельным аспектом исследования является международная модель мотивации персонала в транснациональных компаниях, поскольку наличие высококвалифицированного персонала является ключом к успеху деятельности предприятия. Для подавляющего большинства таких предприятий затраты на персонал, выполняющий эту работу, являются самой большой единицей операционных расходов. Все чаще в современном мире возможности и знания, которые входят в человеческие ресурсы предприятия, являются ключом к его производительности. Для международных организаций дополнительные сложности связаны с многокультурными предположениями о том, что мотивировать персонал, и различными институционными ограничениями, которые являются важным фактором, способствующим достижению этого успеха.

Заключение

В данной курсовой работы, исследуя систему мотивации на примере конкретной организации, изучив различные теории и поняв сущность данной темы, мы пришли к выводу, что мотивация является основополагающим фактором в современном менеджменте. Рассматривая модели разных стран, мы видим, что до сих пор единой модели построения мотивационной стратегии не выявлено. Каждое государство строит свою схему мотивации сотрудников основываясь на социально – культурных ценностях. Даже при условии единства экономики в отдельно взятом государстве, отдельные предприятия могут разрабатывать свои системы поощрения сотрудников.

Совершенствование системы мотивации стимулирования работников должно включать в себя материальное и моральное стимулирование. Мотивация напрямую движет действиями и мотивами сотрудника.

Эффективность организации падает в том случае, когда наступает процесс потери интереса работника к его деятельности. Своевременное выявление проблемы и принятие соответствующих мер для повышения мотивации в данном случае необходимость для поддержания функционирования компании. Основная задача менеджера - добиться максимальной отдачи от своих подчиненных. Необходимо правильно распределить ресурсы компании, в случае невозможности применения материальных методов, воздействовать нематериально.

От квалификации и деловых качеств руководителя зависит структура мотивации. Поддерживать мотивацию необходимо для успеха компании. Это требует немалых затрат, но и эффект от правильно подобранной методики стимулирования может быть значительно больше.

В современных реалиях экономического кризиса самой важной мотивацией является именно материальная. Исходя из этого современный руководитель должен понимать, что труд должен соответствующе оплачиваться, давая возможность заработать не только вышестоящему звену, но и своим сотрудникам, ведь они и являются главным ресурсом организации.

Библиография

Ильин Е. П.. Мотивация и мотивы. — СПб.: Питер,— 512 с: ил. — (Серия «Мастера психологии»). 2002 https://knigi.link/motivatsiya-personala_1283/ponimanie-termina-motivatsiya-38205.html (дата обращения 25.04.2018).
Значение мотивации в деятельности организации. Реализация функции мотивации на примере компании Facebook. Исмагулова С.Г. Национальный исследовательский университет “Высшая школа экономики” - УДК 65.012.12 http://ekonomika.snauka.ru/2014/03/3998 (дата обращения 27.04.2018).
Мотивация труда, как функция управления. Голубкина Е.А.-2014 г https://www.scienceforum.ru/2014/740/6301 (дата обращения 01.05.2018).
4 понимание термина «мотивация» Впервые слово «мотивация» употребил А. Шопенгауэр в статье «Четыре принципа достаточной причины» (1900-1910). https://gigabaza.ru/doc/9844.html (дата обращения 01.05.2018).
Методы мотивации труда https://studfiles.net/preview/6022605/page:2/ (дата обращения 01.05.2018).
Виды мотивов трудовой деятельности – 29.12.2016 https://lektsii.org/13-43995.html (дата обращения 01.05.2018).
Виды мотивации персонала: разбор основных методов с примерами -2017 г. http://kirulanov.com/vidy-motivacii-personala-razbor-osnovnyx-metodov-s-primerami/ (дата обращения 01.05.2018).
Теория мотивации МакКлелланда (теория приобретенных потребностей) http://z-motiv.ru/motivatsiya-makklellanda/ (дата обращения 02.05.2017)
Теория ожиданий Врума http://mirznanii.com/a/167657/teoriya-ozhidaniy-vruma (дата обращения 02.05.2018).
Комплексная теория мотивации Л. Портера – Э. Лоулера http://studopedya.ru/1-39570.html (дата обращения 02.05.2018).
Методы управления персоналом https://psyera.ru/6508/metody-upravleniya-personalom (дата обращения 03.05.2018)
Методы управления персоналом http://econom-lib.ru/4-12.php (дата обращения 03.05.2018).
Методы управления персоналом: эффективные рычаги влияния на сотрудников https://www.gd.ru/articles/3520-metody-upravleniya-personalom (дата обращения 08.08.2018)
Лукашевич В.В. Основы управления персоналом: учебное пособие/ В.В. Лукашевич. – 2-е изд.
Посадсков Е.Г. Стимулирующие системы: опыт и современная практика/ Посадков Е.Г.// Человек и труд – 2007.
Кику Т.Ю. Содержание и структура категории “Мотивация труда” в трактовках различных исследователей/ Т.Ю Кику// Экономика устойчивого развития – 2012.

Приложение

В 2016 году компанией Kelly Services был проведено несколько опросов на тему какие факторы на работе человека мотивируют больше всего и что оказывает дополнительное позитивное влияние на вашу мотивацию. В данном исследовании приняло 4320 человек, из них 50 % женщин и 50 % мужчин. Согласно результатам опроса главным мотивирующим фактором для большинства россиян остается уровень оплаты труда (64%). Меньше всего людей мотивирует отсутствие переработок (3%).

Приложение 1. Результаты опроса на тему какие факторы на работе человека мотивируют больше всего

Приложение 2. Результаты оказывающие, дополнительное позитивное влияние на мотивацию сотрудника