Роль мотивации в поведении организации (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Мотивация, выступающая в качестве функции управления, реализуется через совокупность стимулов, то есть любые действия подчинённого должны иметь для него положительный или отрицательный результат со стороны достижения его целей или удовлетворения его потребностей. Если детально присмотреться и изучить свой коллектив руководитель сможет создать мотивационную систему, способствующую осуществлению воспитания коллектива в верной направленности.

Тема осуществления, приносящей наибольшие результаты, системы стимулирования персонала является одной из наиболее сложнейших проблем управления на сегодняшний день, следствием чего является наличие большого числа организационных проблем, связанных, прежде всего, именно с несовершенной мотивацией персонала. Данными проблемами могут являться такие негативные факторы как: повышенная текучесть кадров, высокая степень конфликтности, отсутствие рациональности в поведении исполнителей, потеря связи результатов труда исполнителей и поощрения, безответственное отношение к трудовой деятельности, недостаточность условий для самореализации сотрудников, пониженный уровень межличностных коммуникаций, недочёты (приводящие к сбоям и торможению) в производстве, проблемы при создании сплочённой команды, отрицательная оценка деятельности руководства персоналом, недопонимания в отношениях между руководителем и подчинённым, пониженный уровень квалификации кадров, безынициативность работников, склонный к понижению моральный дух в коллективе, малоразвитость соцкультурного быта предприятия и так далее.

Учитывая вышеперечисленное, современный руководитель сумеет выстроить эффективную структуру мотивации персонала, позволяющую осуществлять покупку не только лишь времени работников, а исключительно эффективный результат их труда, а также заранее выделить возможные демотивирующие причины и минимизировать свои риски в управлении персоналом.

Ни одна система управления не будет работать с максимальной эффективностью, если она не будет включать в себя действующую систему мотивации. Мотивированный персонал - это залог успешной работы и поступательного движения организации в направлении реализации её стратегии и упрочения её положения на рынке в целом. Составление системы стимулов, побуждающих каждого отдельного сотрудника работать с наибольшей отдачей, является одной из самых сложных и трудоемких задач руководителя. Нельзя забывать о том, что от выбранной менеджментом системы мотивирования во многом зависит и то, в какой степени будут достигнуты цели организации. Вопрос зачастую стоит лишь в том, как найти правильное соотношение материального и нематериального мотивирования персонала, ведь именно их сбалансированная система позволяет не только сохранить лояльность и эффективность работы сотрудников, но и сократить затраты, снизить сопротивление при изменениях и нововведениях, добиться реализации стратегии фирмы. На данный момент в каждой российской организации существуют своя система мотивации труда работников. Однако каждая из этих систем имеет свои достоинства, делающие её функционирование полезным, а также недостатки, которые не позволяют полностью реализовать потенциал работников предприятия и как бы «затормаживают» фирму в развитии. Поэтому исследование различных методов мотивации персонала позволяет компании устранить недостатки своей системы мотивирования и заняться её усовершенствованием, что и определяет актуальность темы исследования.

Объектом исследования является ООО «Фридом».

Предметом исследования -мотивация персонала ООО «Фридом».

Цель исследования состоит в анализе эффективности существующей системы мотивации персонала ООО «Фридом», а также в разработке рекомендаций по совершенствованию управления мотивацией ООО «Фридом»

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

• исследовать понятие и виды мотивации персонала и ее систему;
• провести анализ системы мотивации персонала ООО «Фридом»;
• предложить внедрение новых форм мотивации персонала в деятельность ООО «Фридом»;
• провести оценку экономической эффективности предложенных мероприятий.

Теоретической основой исследования явились научные труды следующих авторов: А.Р. Алавердова, Е.О. Куроедовой, О.В. Нестеровой, Н.А. Казаковой, А.В. Александровой, которые рассматривают в своих работах основы мотивации персонала;

С.А. Курашовой, Н.Н. Кондрашевой, Р.И. Акмаевой, Т.Н. Бабич, И.А. Козьевой, Ю.В. Вертаковой, которые занимались исследованием построения эффективной системы мотивации на предприятии;

Э.Н. Кузьбожева, В.Н. Глумакова, М.М. Максимцова, Н.И. Малышева, И.В. Гонтаревой, Р.М. Нижегородцева, Д.А. Новикова, О.Ю. Исопескуль, К.С. Крячко, С.С. Минасян, В.Д. Марковой С.А. Кузнецовой, С.Г. Поповой, Е.В. Полищук, Л.В. Филипповой, Е. Б. Шаповал, освещающие в своих научных трудах вопросы повышения эффективности системы мотивации персонала.

Теоретическая значимость работы состоит в методологическом использовании результатов исследования проблем управления мотивацией персонала.

Практическая значимость исследования состоит в разработке рекомендаций по совершенствованию управления мотивацией ООО «Фридом».

Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка используемой литературы.

В первой главе исследования рассмотрены теоретические основы управления мотивацией персонала.

Во второй главе работы проведен анализ системы мотивации персонала ООО «Фридом», в том числе анализ состава и эффективности использования трудовых ресурсов ООО «Фридом», анализ способов мотивации и стимулирования персонала ООО «Фридом» к трудовой деятельности.

В третьей главе работы предложены мероприятия по совершенствованию управления мотивацией персонала ООО «Фридом», а именно предложено внедрение новых форм мотивации персонала на предприятии и дана оценка экономической эффективности предложенных мероприятий.

В заключении сформулированы основные выводы по проведенному исследованию.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 Понятие и виды мотивации персонала

Мотивация, как и любой другой экономический термин, интерпретируется по-разному в различных научных изданиях^[1].

Определение мотивации необходимо начать с разъяснения коренного слова - «мотив». Словарь Вебстера определяет термин «мотив» как то, что заставляет человека действовать. Таким образом, мотивация может быть определена как акт предоставления мотива, который послужит поводом для чьих то действий^[2].

Мотивация проявляется от взаимодействия сознательных и бессознательных факторов, таких как интенсивность желания или степень необходимости, ценность вознаграждения или поощрения при достижении цели, ожидания личности. Эти факторы являются теми основными причинами, из-за которых сотрудник выбирает для себя определенный путь^[3]. Экономическое понимание и определение термина мотивация позволит менеджерам более конструктивно подойти к управленческому процессу. Человек становится мотивированным для достижения не только своей собственной личной цели, но и для выполнения организационных задач. Чем больше мотивирован персонал, тем больше шансов, на сформирование т.н. «корпоративной приверженности» и тем более он будет идентифицировать себя с организацией^[4].

Мотивация - это процесс стимулирования самого себя и других людей на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации^[5].

Стимулирование - это процесс воздействия на человека с помощью значимых для него вещей, побуждающий его к необходимым действиям.

Процесс мотивации персонала включает в себя:

1. Установление или оценку неудовлетворенных потребностей;
2. Формулировку целей, направленных на удовлетворение

потребностей;

1. Определение действий, направленных на удовлетворение

потребностей^[6].

Выделяют четыре основных метода мотивации в управлении:

1. Вознаграждение, выражающееся в системе материального и нематериального стимулирования хорошего труда;
2. Принуждение, основанное на страхе материального и организационного наказания (увольнение, перевод на менее оплачиваемую работу и т.д.)^[7];
3. Приспособление, основанное на оказании влияния на цели и задачи организации путем определенного приспособления их к целям руководителей среднего и высшего звеньев;
4. Солидарность, основанная на развитии у сотрудников идей и целей, созвучных с целями и задачами организации^[8].

1.2Формирование системы мотивации на предприятии

Главной задачей процесса мотивации считается получение максимальной отдачи от использования имеющихся на предприятии трудовых ресурсов. Это позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Роль материального стимулирования достаточно велика. Однако важно учитывать ситуацию, в которой этот вид стимулирования осуществляется, и стараться избегать преувеличения его возможностей, так как человек имеет очень сложную и не однозначную систему интересов, потребностей, целей и приоритетов^[9].

Одной из основных особенностей современного менеджмента принято считать возрастающую роль личности работника. Таким образом, меняется соотношение потребностей и стимулов, на которые может опереться система мотивации и стимулирования. Для мотивирования сотрудников предприятия сегодня используются как экономические, так социально-психологические методы^[10].

Между тем, однозначного мнения о соотношении отдельных аспектов мотивационной сферы сотрудников на сегодняшний момент и наиболее эффективных методов управления ими ни теория менеджмента, ни практика управления персоналом не имеет. Итак, человеческий фактор - главнейший производственный фактор. Персонал предприятий необходимо мотивировать и стимулировать к труду^[11].

Мотивирование персонала - система воздействий, оказываемых на персонал, с целью побудить его выполнять определенные действия. Мотивации делятся на устойчивые и неустойчивые. Устойчивыми можно считать мотивацию, которая основана на нуждах человека, так как она не требует дополнительного подкрепления. А требующая дополнительного подкрепления мотивация, называется неустойчивой.

С позиции менеджмента мотивация описывается как процесс формирования у работников мотивов к деятельности для достижения личных целей или целей хозяйствующего субъекта.

В деятельности человека мотивация оказывает воздействие на такие характеристики деятельности, как: усилия, старания, настойчивость, добросовестность, нацеленность

Одинаковую работу человек способен проделать, затрачивая разные усилия. Он может действовать в полную силу, а может и вполсилы. Он может стремиться к более легкой работе, а может браться за сложную и трудную работу. Все это отражает то, насколько он мотивирован на затрату усилий при выполнении своей работы. Человек по-разному старается, реализуя свою роль и назначение в организации. Одному безразлично качество его труда, другой хочет делать все как можно лучше, работать с максимальной отдачей, не отлынивать от работы, стремится к повышению своей квалификации, совершенствованию своей способности работать, взаимодействию с другими сотрудниками^[12].

Важной особенностью трудовой деятельности, на которую воздействует мотивация, является проявление настойчивости в продолжении и развитии начатого дела. Отсутствие настойчивости способно привести к сокращению усилий, выполнению заданий на более низком уровне по сравнению с возможностями. Работник порой способен выдвигать отличные идеи и ничего не сделать для их реализации, что означает для организации упущенные возможности.

Добросовестность при исполнении работы, означающая ответственное осуществление работы, с учетом всех необходимых требований, для многих работ является основным условием их успешной реализации. Работник может иметь высокую квалификацию, обширные знания, быть созидателем, много трудиться, но при этом относиться к своим обязанностям безответственно, что сводит на нет все положительное в его деятельности.

Направленность на результат как особенность деятельности конкретного человека свидетельствует о том, к чему он стремится, осуществляя конкретные действия. Человек способен выполнять свою работу потому, что она приносит ему удовлетворение (моральное или материальное), но может делать ее и потому, что стремится помочь своей компании достичь ее целей. Для управления очень важно оценивать правильно направленность действий своего работника, но не менее важно уметь с помощью мотивирования направлять эти действия на реализацию определенных целей^[13].

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «ФРИДОМ»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Фридом»

Компания зарегистрирована 22 февраля 2003 года. Юридический адрес:

Самарская область, г. Тольятти, улица 40 лет Победы, д. 118.

Основной вид деятельности - розничная торговля пищевыми продуктами,

включая напитки, и табачными изделиями в специализированных магазинах.

Далее рассмотрим на рисунке 3, структуру управления магазином ООО

«Фридом».

Рис. 2.1. Организационная структура управления магазином ООО «Фридом»

Структура управления магазином носит линейный характер.

Положительными чертами этого типа структуры являются:

• единство распорядительства и ответственности, т.е. исполнители подчиняются только одному непосредственному начальнику, а тот, в свою очередь, несет ответственность за работу своих подчиненных;
• четкая линейная соподчиненность всех должностей и звеньев управления, что обеспечивает согласованность действий;
• личная ответственность руководителя за конечный результат деятельности своего подразделения;
• простота управления, т.к. существует только один канал связи;

Недостатки структуры:

• перегрузка информацией руководителя;
• концентрация власти в управленческой верхушке;
• высокие требования к руководителю, который должен разбираться во всех функциональных направлениях.

Цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией задач.

Управляющий магазином решает все вопросы в пределах предоставленных прав и поручает выполнение отдельных производственно­хозяйственных функций другим должностным лицам, а также функциональных и производственных подразделений организации. Руководит в соответствии с действующим законодательством всеми видами деятельности организации. Отвечает за организацию работы в целом, координацию деятельности каждого из сотрудников, за развитие предприятия. Директор (управляющий) выполняет следующие обязанности в соответствии с должностной инструкцией:

• осуществляет общее руководство администрацией и оперативно­хозяйственной деятельностью предприятия;
• координирует работу всех служб и подразделений;

- рационально использует финансовые, материальные и людские ресурсы с целью обеспечения доходности предприятия;

- определяет кадровую политику, принимает на работу и увольняет работников предприятия.

В таблице 1 представлены основные технико-экономические показатели деятельности предприятия за 2017-2018 гг.

Таблица 1 - Основные экономические показатели ООО «Фридом»

Показатели	2017 г.	2018 г.	Изменение (+,-)	Темп роста, %
1. Выручка, тыс. руб.	24711	40225	15454	162,78
2. Себестоимость продаж, тыс. руб.	4665	6409	1744	137,39
3. Управленческие и коммерческие расходы, тыс. руб.	19941	33374	13433	167,36
4. Прибыль от продаж, тыс. руб.	105	442	337	420,95
5. Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	62	386	324	622,58
6. Чистая прибыль, тыс. руб.	51	309	258	605,88
7. Стоимость основных средств, тыс. руб.	249	227	-22	91,16
8. Стоимость активов, тыс. руб.	10180	15935	5755	156,53
9. Собственный капитал, тыс. руб.	90	445	355	494,44
10. Заемный капитал, тыс. руб.	10090	15490	5400	153,52
11. Численность 1ПП1, чел.	36	40	4	111,1
12.Производительность труда, тыс. руб. (1/11)	686,4	1005,6	319,2	146,5
13. Фондоотдача, руб. (1/7)	99,24	177,20	77,96	178,56
14. Оборачиваемость активов, раз (1/8)	2,43	2,52	0,09	103,70
15. Рентабельность собственного капитала по чистой прибыли, % (6/9)*100%	56,60	69,43	12,83	122,67
16. Рентабельность продаж, % (4/1)*100%	0,42	1,09	0,67	259,52
17. Рентабельность капитала по прибыли до налогообложения, % (5/(9+10))*100%	0,60	2,42	1,82	403,33
18. Затраты на рубль выручки от продажи, ((2 + 3)/1)*100 коп.	99,57	98,90	-0,67	99,33

Как видно из представленной таблицы основные показатели ООО «Фридом» имеют положительную динамику. Так, темп роста выручки за 2018 год составил 162,78 %, при этом, рентабельность продаж в сравнении с 2017 годом, в 2018 году повысилась на 259,52%. Расходы организации в 2018 году также имеют положительную динамику - темп роста 167,36 %.

2.2 Анализ способов мотивации и стимулирования персонала ООО «Фридом»

В ООО «Фридом» полностью отсутствуют какие-либо формы нематериальной мотивации.

В качестве материальной мотивации используют следующие формы:

1. ежеквартальные фиксированные премии:

Торгово-оперативному персоналу - в размере 2500 р.

Рабочим - в размере 1500 р.

Руководителям - в размере 3000 р.

1. премии по случаю некоторых государственных праздников (23 февраля, 8 марта, Новый год).

Соответственно у сотрудников не возникает необходимости выполнять свою работу лучше, чем обычно, нет необходимости стремиться к более высоким результатам, поскольку данные стремления с помощью форм материальной или моральной мотивации не будут поощрены.

Для исследования потребностей торгово-оперативного персонала в конкретных формах мотивации было проведено исследование, которое включало два этапа:

• заполнение сотрудниками анкеты для изучения удовлетворённостью трудом и обработка полученных результатов.
• исследование персонала по методике диагностики личности «Мотивация к успеху» Т. Элерса.

В ходе исследования были опрошены 17 продавцов и 7 товароведов, итого - 24 сотрудника из числа торгово-оперативного персонала. Возраст опрошенных - от 25 до 38 лет.

Рассмотрим результаты анкетирования по изучению удовлетворенности трудом.

Так, при ответе на первый вопрос анкеты было установлено, что 19 сотрудников (79,17%) не удовлетворены своим заработком, 4 сотрудника - удовлетворены (16,7%) и 1 сотрудник (4,13%) затруднился ответить на данный вопрос. Полученные результаты отразим на рис 2.2

Рис. 2.2 Степень удовлетворенности торгово-оперативного персонала трудом

В ходе анкетирования также было установлено, что:

• 9 сотрудников собираются в дальнейшем продолжать работу в данной организации и в своей должности (37,5%);
• 5 сотрудников надеются перейти на вышестоящую должность (20,83%);
• 2 сотрудника желают перейти работать в другой отдел (8,3%);
• 8 сотрудников предполагают, что в ближайшее время уволятся и перейдут в другую организацию без смены должности (33,3%).

При ответе на четвертый вопрос анкеты были выявлены факторы, влияющие на трудовую активность торгово-оперативного персонала. Таким образом, получены следующие результаты:

• материальное стимулирование повышает трудовую активность 23 сотрудников (95,8%).
• моральное стимулирование повышает трудовую активность 18 сотрудников (75%);
• меры административного воздействия способы повысить эффективность только у 4 сотрудников (16,6%);
• трудовой настрой коллектива имеет значение для 20 сотрудников (83,3%);
• экономические нововведения компании может повысить трудовую активность 9 сотрудников компании (37,5%);
• общая социально-экономическая ситуация в стране влияет на трудовую активность лишь 6 сотрудников (25%);
• боязнь потерять работу повышает трудовую активность 7 сотрудников (29,16%);
• элементы состязательности в работе повышает трудовую активность 15 сотрудников (62,5%), положительно на данный вопрос в основном отвечали продавцы компании.

Полученные данные отразим на рис. 2.3.

Рис. 2.3. Факторы, влияющие на трудовую активность торгово-оперативного

персонала

При ответе на вопрос «Выберите, пожалуйста, из ниже перечисленных характеристик работы 5 самых важных для Вас?» сотрудники выбирали следующие ответы:

Обеспечение оргтехникой - 54%;

Возможность профессионального роста - 89%;

Возможность должностного продвижения - 91%;

Разнообразие работы - 42%;

Сложность работы - 15%;

Высокая заработная плата - 98%;

Самостоятельность в выполнении работ - 24%;

Престиж профессии - 49%;

Благоприятные условия труда - 61%;

Низкая напряженность труда - 14%;

Благоприятный психологический климат - 71%;

Возможность общения в процессе работы - 11%;

Возможность улучшить свои жилищно-бытовые условия - 4%;

Участие в управлении компанией - 0%.

При оценке своей трудовой активности работники показали следующие результаты:

• свою трудовую активность как высокую оценивают 79% опрошенных;
• свою трудовую активность как среднюю оценивают 21% от всех опрошенных из числа ТОП.

На вопрос «Если у Вас или Ваших коллег по работе возникают недоразумения, конфликты с руководителями, то по каким причинам?» сотрудники ООО «Фридом» дали следующие ответы:

• стиль управления, грубость с подчиненными (22% опрошенных);
• невнимательное отношение к нуждам сотрудников, к улучшению их социально-бытовых условий труда и отдыха (18% опрошенных);
• невозможность карьерного роста (39% опрошенных);
• несправедливое распределение заработной платы, премий (21% опрошенных).

Полученные данные отразим на рис. 2.4.

Рис. 2.4. Причины конфликтов персонала ООО «Фридом» с руководством компании

При этом большинство опрошенных сотрудников (81%) полагают, что в компании имеются внутренние резервы повышения эффективности труда. Так, 34% от опрошенных сотрудников полагают, что данные резервы заключаются в использовании инициативы и творческого потенциала персонала. 40% от всей численности опрошенных полагают, что резервы заключатся в стиле и методах управления персоналом. 26% опрошенных считают, что резервы повышения эффективности труда заключаются в самой организации труда в ООО «Фридом».

При этом большинство сотрудников 73% оценивают уровень своей квалификации как достаточный для своей должности, 17% опрошенных считают свой уровень квалификации высоким и только 10% сотрудников полагают что их уровень квалификации в настоящий момент недостаточный для занимаемой должности.

При ответе на последний вопрос анкеты «Мне не нравится работать в Компании, потому что », сотрудники указывали такие факторы, как

отсутствие премий по результатам работы, отсутствие моральных поощрений, отсутствие организации обучения персонал и повышение его квалификации, отсутствие перспектив роста, низкая заработная плата, низкие премии, не эффективная адаптация нового сотрудника в компании.

Далее проводилась диагностика персонала по методике «Мотивация к успеху» (Т.Элерса).

Сотрудникам была предоставлена для ознакомления инструкция к тесту:

Предлагается ряд вопросов, на каждый из которых следует отвечать «да» или «нет». Далее сотрудникам для ответов был предоставлен 41 вопрос.

Проанализируем полученные результаты:

• так, 9 сотрудников имеют высокую мотивацию успеха, поскольку их результат составил более 21 балла;
• умеренно высокую мотивацию к успеху имеют 10 сотрудников (их результат колеблется от 17 до 20 баллов);
• средний уровень мотивации имеют 5 сотрудников (результат - от 11 до 16 баллов).

Полученные результаты об уровне мотивации к успеху торгово­оперативного персонала ООО «Фридом» в процентном соотношении представим на рис. 2.5.

Рис. 2.5 Уровни мотивации персонала ООО «Фридом» к успеху (по результатам диагностикиМотивация к успеху» (Т.Элерса))

Как следует из представленной диаграммы, среди торгово-оперативного персонала отсутствует результат, характеризующий низкий уровень мотивации к успеху.

Таким образом, по итогам анализа системы мотивации персонала ООО «Фридом», можно сделать следующие выводы:

• ООО «Фридом»- торговое предприятие со штатом сотрудников 40 чел, 24 чел из которых составляет торгово-оперативный персонал. Количество торгово-оперативного персонала за исследуемый период повысилось на 4 чел., количество руководителей - на 1 чел., количество рабочих не изменилось. Из данных таблицы 4, также видно, что наибольшую часть персонала организации составляет торгово-оперативный персонал (по состоянию на 2018 год 60%). За исследуемый период удельный вес ТОП в общей численности персонала увеличился на 2,85%. Численность работающих ООО «Фридом» в период с 2016 по 2018 год имеет положительную динамику. Если в 2016 году этот показатель составлял 35 ед. (чел.), то в 2017 году он увеличился и составил 36 ед. (чел.), а в 2018 году - 40 ед. (чел).
• анализ баланса и движения трудовых ресурсов показал, что в сравнении с 2016 годом коэффициент оборота по приему в 2018 году существенно повысился на 7,15%, а коэффициент оборота по выбытию понизился на 0,7%.В ООО «Фридом» в 2016-2017 году коэффициент текучести кадров превышал предельные значения и составлял 5,7% и 5,5%. В 2018 году данный коэффициент за счет расширения штата сотрудников и набора персонала понизился и составил 5%. Однако данный результат также нельзя признать удовлетворительным, поскольку он находится на грани предельного значения. На предприятии благоприятная ситуация с замещением кадров, поскольку в 2018 году данный коэффициент составил 2%;
• анализ системы мотивации выявил, что в ООО «Фридом» используются только отдельные формы материальной мотивации, которые нельзя признать эффективными. Моральные формы поощрения сотрудников в ООО «Фридом» не применяются. Результаты анкетирования торгово­оперативного персонала показали, что 19 сотрудников (79,17%) не удовлетворены своим заработком, 4 сотрудника - удовлетворены (16,7%) и 1 сотрудник (4,13%) затруднился ответить на данный вопрос. Большинство сотрудников имеют высокий или умеренно высокий уровень мотивации к успеху.
• в качестве факторов повышения своей трудовой активности сотрудники ООО «Фридом» рассматривают материальное стимулирование, моральное стимулирование, трудовой настрой коллектива, элементы состязательности в работе.
• также сотрудники в своих ответах на вопросы анкет указывали в качестве недостатков работы в компании отсутствие премий по результатам работы, отсутствие моральных поощрений, отсутствие организации обучения персонала и повышение его квалификации, отсутствие перспектив роста, низкую заработную плату, низкие премии, не эффективную адаптацию нового сотрудника в компании.

ГЛАВА 3 РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА ООО «ФРИДОМ»

3.1 Совершенствование форм материальной мотивации персонала

В качестве мер по совершенствованию системы мотивации ООО «Фридом»предлагается внедрение:

• премирования работников по результатам работы;
• внедрение форм нематериальной мотивации.

Рассмотрим данные мероприятия подробнее.

В рамках первого мероприятия предлагается разработка положения о премирования торгово-оперативного персонала.

На практике встречается различное множество систем премирования, стремящихся наиболее справедливо оценить труд персонала, учесть специфику работы, цели и принципы организации и стимулировать повышение эффективности, качества или производительности труда. Однако не все решения бывают удачны. Иногдавстречается премирование всех или большинства работников в прямой зависимости от конечных результатов деятельности организации и в одинаковом размере, что существенно ослабляет личную заинтересованность в достижении положительных результатов собственного труда и порождает уравниловку в худшем ее проявлении.

Необходимо помнить, что эффективность премирования работников в определяющей степени зависит от правильного, объективного определения и утверждения показателей и условий премирования. Личная заинтересованность работника в достижении положительных конечных результатов в целом по организации, таких как снижение затрат, может быть реализована только через выполнение показателей, обусловленных рамками его деятельности, функциональными обязанностями работника. Это ключевой момент стимулирования.

Система показателей и условий премирования должна быть гибкой, восприимчивой к возникающим проблемам, узким местам, изменениям в производстве, структуре управления и составе функций, и вместе с тем показатели должны действовать по возможности длительный срок. Показатели премирования должны быть адекватны основным целям и задачам, в частности для руководства они должны быть увязаны главным образом с прибылью и, возможно, с некоторыми другими системными показателями, для рабочих и специалистов - с экономией ресурсов, увеличением производительности или качества работ.

Положение о премировании разрабатывается в разрезе отдельных категорий работников и должно содержать показатели премирования, характеризующие результаты труда конкретного работника или группы работников.

Показатели премирования (за что производится премирование) должны быть конкретными и понятными каждому работнику, выполнение их должно легко учитываться.

В качестве показателей премирования за основные результаты хозяйственной деятельности предлагается ввести:

• премирование за выполнение плана выручки (1 раз в месяц);
• повышение рентабельности (1 раз в год);
• рост производительности труда по сравнению с соответствующим периодом прошлого года (1 раз в год).

В таблице 3.1 представим затраты на проведение данного мероприятия.

Таблица 3.1 - Затраты на внедрение системы премирования сотрудников по результатам работы

Мероприятия	Сумма, руб.
Разработка документации (положение о премировании)	5000
Премирование за выполнение плана выручки (план прибыли в месяц 3700 тыс. руб.)	6000 руб. - 1 сотрудник
	6000 руб. *24 чел. = 144 000 руб. в
	месяц
	144 000 руб. * 12 мес. = 1 728 000 руб. в год
Повышение рентабельности продаж, не менее чем на 2% в сравнении с предыдущим годом	10000 руб. - 1 сотрудник
	10000 руб. * 24 чел. = 240 000 руб. в год
Рост производительности труда по сравнению с соответствующим периодом прошлого года (не менее чем на 20%)	2500 руб. - 1 сотрудник 2500 руб.*24 чел. = 60 000 руб. в год
Индивидуальное премирование по результатам работы сотрудника за год	1500 руб. - 1 сотрудник 1500 руб. * 24 чел. = 36 000 руб.
Итого	2 069 000

Таким образом, затраты на мероприятие, при условии достижения персоналом указанных результатов составят 2069 тыс. руб. в год.

3.2Совершенствование форм нематериальной мотивации персонала

Далее рассмотрим мероприятие по внедрению нематериальных способов мотивации персонала:

• организация конкурсов профессионального мастерства среди работников компании, установление особого ритуала поощрения лучших по профессии, возможно определение «человека года» компании. Главное здесь - система публичного поощрения;
• установление Дня рождения компании с проведением корпоративного праздника со статусом выходного дня для сотрудников (по возможности);
• создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников предприятия (порядок, сроки, соответствующие распоряжения).

Рассмотрим предполагаемые затраты на данные мероприятия в таблице 3.2.

Таблица 3.2 - Затраты на нематериальное поощрение персонала

Мероприятия	Сумма, руб. (максимальная сумма в год, которую может позволить себе компания, с учетом уровня прибыли)
Организация конкурсов профессионального	20 000 руб. в год.
мастерства среди работников компании
Установление Дня рождения компании с проведением корпоративного праздника со статусом выходного дня для сотрудников	80 000 руб. в год
Создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников предприятия (порядок, сроки, соответствующие распоряжения) - затраты на составление документации и проведение самого мероприятия	5000 руб. в месяц Не менее 4 исследований в год: 5000*4 = 20 000 руб.
Итого	140 000 руб.

Таким образом, затраты на мероприятия по нематериальной мотивации персонала составят 140 тыс. руб. в год.

Для дальнейшей оценки мероприятия по внедрению форм нематериальной мотивации необходимо провести исследования с использованием метода экспертных оценок, для определения влияния данного мероприятия на увеличение прибыли предприятия.

Центральным критерием отбора экспертов выступает их компетентность. Для ее определения применяют методы самооценки экспертов и коллективной оценки авторитетности экспертов.

В качестве экспертов выступали директорООО «Фридом», заместитель директора, директор по сбыту, менеджер по персоналу и товароведы.

Наиболее простая и удобная форма самооценки - совокупный индекс, рассчитанный на основании оценки экспертами своих знаний, опыта и способностей по ранговой шкале с позициями «высокий», «средний», «низкий».

Коэффициент уровня компетентности может изменяться от 1 (полная компетентность, т.е. оценочные значения коэффициентов k1= k2 = k3 = 1) до 0 (полная некомпетентность: k1= k2 = k3 = 0).

Обычно в группу экспертов принято включать тех, у кого индекс компетентности не менее среднего (0,5) и выше (до 1).

Получить первичные числовые значения самооценки (k1, k2, k3) для расчета индекса компетентности экспертов можно при помощи вопроса табличной формы.

Таблица 3.3 - Как вы оцениваете уровень своей «приобщенности» к вопросам мотивации персонала?

Эксперт 1 (директор)	Критерий приобщенности	Высокий	Средний	Низкий
		1	0,5	0
	Уровень теоретического знания проблемы (к1) Практический опыт (к2) Способность предвидеть логику событий (к3)	+ +	+
Эксперт 2 (заместитель директора)	Уровень теоретического знания проблемы (к1) Практический опыт (к2) Способность предвидеть логику событий (к3)	+ +	+
Эксперт 3 (директор по сбыту)	Уровень теоретического знания проблемы (к1) Практический опыт (к2) Способность предвидеть логику событий (к3)	+ + +
Эксперт 4 (менеджер по персоналу)	Уровень теоретического знания проблемы (к1) Практический опыт (к2) Способность предвидеть логику событий (к3)	+		+
		+
Эксперт 5 (товаровед 1)	Уровень теоретического знания проблемы (к1) Практический опыт (к2) Способность предвидеть логику событий (к3)	+ + +
Эксперт 6 (товаровед 2)	Уровень теоретического знания проблемы (к1) Практический опыт (к2) Способность предвидеть логику событий (к3)	+	+ +

Проведем расчет по формуле:

К1 = 1+0,5+1/3= 0,83

Уровень компетентности эксперта выше среднего.

К2 = 1+1+0,5/3 = 0,83

Уровень компетентности эксперта выше среднего.

К3 = 1+1+1/3 = 1

Уровень компетентности эксперта высокий.

К4 = 1+0,5+0/3 = 0,5

Уровень компетентности эксперта средний.

К5 = 1+1+1/3 = 1

Уровень компетентности эксперта высокий.

К6 = 1+0,5+0,5/3 = 0,67

Уровень компетентности эксперта выше среднего.

В таблице 10 приведена оценка эффективности совершенствования системы нематериальной мотивации в ООО «Фридом»экспертами.

В зависимости от возможности того или иного прогноза при внедрении мероприятий экспертам было предложено присвоить тому или иному суждению балльную оценку - от 0 до 5.

Таблица 3.4 - Оценка экспертами мероприятия по внедрению системы нематериальной мотивации в ООО «Фридом»

Фактор	Эксперт 1	Эксперт 2	Эксперт 3	Эксперт 4	Эксперт 5	Эксперт 6	Средняя оценка
Повышение выручки магазина на 2%	2	3	5	1	2	3	2,6
Повышение выручки магазина на 5%	4	5	4	2	3	4	3,6
Повышение выручки магазина на 10%	5	4	1	3	5	5	3,8
Повышение выручки магазина на 15%	0	1	0	5	0	1	1,16
Повышение выручки магазина на 20%	0	0	0	0	0	2	0,33
Отсутствие положительного эффекта от внедрения системы нематериальной мотивации	0	0	0	0	0	0	-

Как видно из представленной таблицы эксперты пришли к выводу, что выручка магазина за счет внедрения форм нематериальной мотивации может повыситься на 10%. При этом эксперты отвергли вариант развития событий, при которых положительный экономический эффект будет вовсе отсутствовать.

В следующем пункте работы рассчитаем экономический эффект от мероприятий.

3.2Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий

Рассчитаем экономический эффект от мероприятия по внедрению системы премирования по результатам работы. Исходные данные для расчета приведены в таблице 3.5.

Таблица 3.5 - Исходные данные для расчета экономической эффективности мероприятия по внедрению системы премирования торгового персонала

Исходные данные	Сумма, тыс. руб.
Затраты на мероприятие	2069
Повышение выручки	4175
Повышение производительности труда	104,4

План выручки с учетом мероприятия установлен в размере 3700 тыс. руб. в месяц. Таким образом, сумма выручки в год должна составлять не менее:

3700 тыс. руб.* 12 мес. = 44 400 тыс. руб.

В 2018 году выручка предприятия составила 40225 тыс. руб. Следовательно, получаем следующие изменения:

44 400 тыс. руб. - 40 225 тыс. руб. = 4175 тыс. руб.

С учетом минимальной суммы выручки по плану производительность труда составит:

44 400 тыс. руб. / 40 чел. = 1110 тыс. руб.

Таким образом, производительность труда в сравнении с 2018 годом повыситься на 104,4 тыс. руб.

Далее рассчитаем годовой экономический эффект от мероприятия по внедрению системы премирования:

Эф = Эг - Здоп,

где Эф - годовой экономический эффект, руб.;

Эг - годовая экономия от мероприятия, руб.;

Здоп - дополнительные эксплуатационные затраты за год, руб.

Таким образом, годовой экономический эффект для ООО «Фридом» составит:

Эф = 4175- 2069 тыс. руб. = 2106 тыс. руб.

Период окупаемости То является одним из наиболее распространенных показателей оценки эффективности инвестиций. В отличие от используемого в отечественной практике показателя «срок окупаемости капитальных вложений» он также базируется не на прибыли, а на денежном потоке с приведением инвестируемых средств в инновации и суммы денежного потока к настоящей стоимости:

То = К/Д

где К - первоначальные инвестиции в инновации;

Д - ежегодные денежные доходы.

Таким образом, получаем следующий результат:

То = 2069/4175= 0,49 лет (5 мес.)

Далее с учетом оценки экспертов мероприятий по нематериальной мотивации рассчитаем их эффективность.

Поскольку эксперты посчитали, что выручка ООО «Фридом» повысится от данного мероприятия на 10%, проведем соответствующий расчет, с учетом данных о выручке за 2018 год:

40 225 тыс. руб. * 10% = 4022,5 тыс. руб.

Таким образом, в прогнозном периоде за счет мероприятия № 2 выручка составит:

40 225 тыс. руб. + 4022,5 тыс. руб. = 44247,5 тыс. руб.

Исходные данные для расчета приведены в таблице 3.6.

Таблица 3.6 - Исходные данные для расчета экономической эффективности мероприятия по внедрению системы нематериальной мотивации персонала

Исходные данные	Сумма, тыс. руб.
Затраты на мероприятие	140
Повышение выручки	4022,5
Повышение производительности труда	100,6

Рассчитаем годовой экономический эффект по формуле 7:

Эф = 4022,5 - 140 = 3882,5 тыс. руб.

Рассчитаем период окупаемости по формуле 8:

То = 140/4022,5= 3,4 года.

Далее составим сводную таблицу экономической эффективности предложенных мероприятий (табл. 3.7).

Таблица 3.7- Сводная таблица экономической эффективности предложенных

мероприятий

Мероприятия	Повышение выручки, тыс. руб.	Повышение производительности труда, тыс. руб.	Годовой экономический эффект, тыс. руб.	Срок окупаемости мероприятий, лет.
Внедрение системы премирования персонала	4175	104,4	2106	5 мес.
Внедрение форм нематериальной мотивации	4022,5	100,6	3882,5	3,4 г.
Итого	8197,5	205	5988,5	-

Таким образом, общий годовой экономический эффект составит 5988,5 тыс. руб.

Далее рассмотрим в таблице 3.8 как изменяться основные технико­экономические показатели предприятия, с учетом предлагаемых мероприятий. Суммы затрат на мероприятия включены в коммерческие и управленческие расходы.

Таблица 3.8 - Основные экономические показатели ООО «Фридом»

Показатели	До мероприятий	После мероприятий	Изменения, +/-
Выручка, тыс. руб.	40225	48 422,5	8197,5
Себестоимость продаж, тыс. руб.	6409	6 409	-
Управленческие и коммерческие расходы, тыс. руб.	33374	35 583	2209
Прибыль от продаж, тыс. руб.	442	6 430,5	5988,5
Численность ППП, чел.	40	40	-
Производительность труда, тыс. руб.	1005,6	1210,6	205
Рентабельность продаж, % (4/1)*100%	1,09	13,27	12,18

Как видно из представленной таблицы 14, производительность труда за счет мероприятий повышается на 205 тыс. руб. Рентабельность продаж составит 13,27%, выручка повышается на 8197,5 тыс. руб. Однако за счет затрат на мероприятия повышаются и коммерческие, управленческие расходы на 2209 тыс. руб.

Таким образом, за счет повышения выручки, производительности труда и достижения ООО «Фридом» нормативного значения рентабельности продаж (для торговой организации от 10 до 40%), предложенные мероприятия можно считать экономически эффективными.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В первой главе исследования рассмотрены теоретические аспекты управления мотивацией персонала на предприятии.

Исследования и практический опыт показывают, что традиционные подходы к мотивации устарели, и существует объективная необходимость в разработке и реализации новых подходов. Ограниченность или отсутствие эффективных мотивационных систем управления в предприятиях характерно для рыночной экономики развивающихся стран.

Создание мотивационной среды на предприятии реализуется, прежде всего, через обеспечение зависимости вознаграждения работника от достигнутых им результатов и квалификации, максимальной заинтересованности людей в реализации своего физического или интеллектуального потенциала. Сегодня нужны новые механизмы, которые создают мощные стимулы для продуктивной работы и максимальной реализации способностей работников.

Способствовать внедрению мотивационного механизма деятельности работников на предприятии можно, в частности, путем: проведение внутренней диагностики эффективности деятельности персонала; разработки мотивационного механизма управления персоналом на предприятии; переподготовки, повышения квалификации управленческого персонала.

Важным аспектом в вышеупомянутых направлениях является привлечение профессиональных внешних консультантов консалтинговых компаний, специализирующихся на управленческом менеджменте. Также, предпочтение следует отдавать отечественным консультантам, которые знают глубинные причины существующих управленческих проблем, связанных с менталитетом, национальными особенностями, и с учетом этого разрабатывают пути оптимального их решения.

Во второй главе исследования был проведен анализ применяемой в ООО «Фридом» системы мотивации персонала.

ООО «Фридом» - торговое предприятие со штатом сотрудников 40 чел, 24 чел из которых составляет торгово-оперативный персонал. Количество торгово-оперативного персонала за исследуемый период повысилось на 4 чел., количество руководителей - на 1 чел., количество рабочих не изменилось. Из данных таблицы 4, также видно, что наибольшую часть персонала организации составляет торгово-оперативный персонал (по состоянию на 2018 год 60%). За исследуемый период удельный вес ТОП в общей численности персонала увеличился на 2,85%. Численность работающих ООО «Фридом» в период с 2016 по 2018 год имеет положительную динамику. Если в 2016 году этот показатель составлял 35 ед. (чел.), то в 2017 году он увеличился и составил 36 ед. (чел.), а в 2018 году - 40 ед. (чел).

Анализ баланса и движения трудовых ресурсов показал, что в сравнении с 2016 годом коэффициент оборота по приему в 2018 году существенно повысился на 7,15%, а коэффициент оборота по выбытию понизился на 0,7%. В ООО «Фридом» в 2016-2017 году коэффициент текучести кадров превышал предельные значения и составлял 5,7% и 5,5%. В 2018 году данный коэффициент за счет расширения штата сотрудников и набора персонала понизился и составил 5%. Однако данный результат также нельзя признать удовлетворительным, поскольку он находится на грани предельного значения. На предприятии благоприятная ситуация с замещением кадров, поскольку в 2018 году данный коэффициент составил 2%;

Анализ системы мотивации выявил, что в ООО «Фридом» используются только отдельные формы материальной мотивации, которые нельзя признать эффективными. Моральные формы поощрения сотрудников в ООО «Фридом» не применяются. Результаты анкетирования торгово-оперативного персонала показали, что 19 сотрудников (79,17%) не удовлетворены своим заработком, 4 сотрудника - удовлетворены (16,7%) и 1 сотрудник (4,13%) затруднился ответить на данный вопрос. Большинство сотрудников имеют высокий или умеренно высокий уровень мотивации к успеху.

В качестве факторов повышения своей трудовой активности сотрудники ООО «Фридом» рассматривают материальное стимулирование, моральное стимулирование, трудовой настрой коллектива, элементы состязательности в работе.

Также сотрудники в своих ответах на вопросы анкет указывали в качестве недостатков работы в компании отсутствие премий по результатам работы, отсутствие моральных поощрений, отсутствие организации обучения персонала и повышение его квалификации, отсутствие перспектив роста, низкую заработную плату, низкие премии, не эффективную адаптацию нового сотрудника в компании.

В качестве мер по совершенствованию системы мотивации ООО «Фридом» предлагается внедрение:

• премирования работников по результатам работы;
• внедрение форм нематериальной мотивации.

Общий годовой экономический эффект от мероприятий составит 5988,5 тыс. руб. Срок окупаемости первого мероприятия 5 мес., второго - 3,4 года.

Производительность труда за счет мероприятий повышается на 205 тыс. руб. Рентабельность продаж составит 13,27%, выручка повышается на 8197,5 тыс. руб. Однако за счет затрат на мероприятия повышаются и коммерческие, управленческие расходы на 2209 тыс. руб.

Таким образом, за счет повышения выручки, производительности труда и достижения ООО «Фридом» нормативного значения рентабельности продаж (для торговой организации от 10 до 40%), предложенные мероприятия можно считать экономически эффективными.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Конституция Российской Федерации от 12 декабря 1993(в ред. от 21.07.2017 N 11-ФКЗ) // Собрание законодательства РФ. - 2017. - N 31. - ст. 4398.
2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197- ФЗ(ред. от 06.02.2016)// Российская газета. - N 256. - 2001.
3. Алавердов А.Р. Управление персоналом: учебное пособие / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова. - М.: МФПУ Университет, 2016. - 192 c.
4. Александрова, А.В. Стратегический менеджмент: Учебник / Н.А. Казакова, А.В. Александрова, С.А. Курашова, Н.Н. Кондрашева. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 320 c.
5. Акмаева Р.И. Концептуальный подход к формированию эффективного менеджмента на российских предприятиях / Р.И. Акмаева // Вестник Астрахан.гос. техн. ун-та. - Астрахань: Изд-во АГТУ, 2013. - № 2 (37).
6. Аверин А.Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации [Текст]: Учебное пособие / А.Н. Аверин. - М.: Изд-во РАГС, 2009. - 224 с.
7. Арутюнова Л.М., Пирогова Е.В. Теория организации: Учебное пособие. - Ульяновск: УлГТУ, 2015. - 110 с.
8. Баринов, В.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / В.А. Баринов, В.Л. Харченко. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 285 c.
9. Бабич, Т.Н. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учебное пособие / Т.Н. Бабич, И.А. Козьева, Ю.В. Вертакова, Э.Н. Кузьбожев. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 336 c.
10. Басовский, Л.Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учебное пособие / Л.Е. Басовский. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 260 c.
11. Балашов, А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие / А.П. Балашов. - М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2015. - 288 c.
12. Басовский, Л.Е. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Е. Басовский. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 365 c.
13. Башмарин, И.В. Современные требования к использованию трудовых ресурсов / И.В. Башмарин// Кадры. - 2009. - №1. - С.15-18.
14. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. 9-е изд., стереотип. - М.: Академия, 2014. - 224 с.
15. Большаков А.С. Как управлять людьми. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2015. - 256 с.
16. Бычкова А.В. Управление персоналом: Учебное пособие. - Пенза: Изд-во Пенз. гос. ун-та, 2015. - 137 с.
17. Дуракова И.Б. Управление персоналом: особенности тренда интернационального развития / Вестник ВГУ. Серия «Экономика и управление». - 2009. - № 1. - С.46-52.
18. Волкогонова, О.Д. Стратегический менеджмент: Учебник / О.Д. Волкогонова, А.Т. Зуб. - М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 256 c.
19. Глумаков, В.Н. Стратегический менеджмент: Практикум / В.Н. Глумаков, М.М. Максимцов, Н.И. Малышев. - М.: Вузовский учебник, 2013. - 186 c.
20. Гуськов, Ю.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Ю.В. Гуськов. - М.: Альфа-М, ИНФРА-М, 2014. - 192 c.
21. Гонтарева, И.В. Управление проектами: Учебное пособие / И.В. Гонтарева, Р.М. Нижегородцев, Д.А. Новиков. - М.: ЛИБРОКОМ, 2016. - 384 c.
22. Дуракова И.Б., Родин О.А., Талтынов С.М. Теория управления персоналом: Учебное пособие. Выпуск 3. - Воронеж: Изд-во ВГУ, 2015. - С. 47.
23. Зайцев, Л.Г. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. - М.: Магистр, 2016. - 528 c.
24. Зуб, А.Т. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров / А.Т. Зуб. - М.: Юрайт, 2016. - 375 c.
25. Игнатьева А.В., Максимцов М.М. Исследование систем управления. Изд. 2-е. - М.: ЮНИТИ, 2008. - 167 с.
26. Ивасенко А.Г. Менеджмент: Учебное пособие. - Новосибирск: НГТУ, 2014. - 97 с.
27. Елиферов, В.Г. Бизнес-процессы: Регламентация и управление: Учебник / В.Г. Елиферов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 319 c.
28. Исопескуль О. Ю. Содержательная когерентность организационной культуры предприятия / О. Ю. Исопескуль // Проблемы и перспективы экономики и управления: материалы междунар. науч. конф. (г. Санкт- Петербург, апрель 2015 г.). - СПб.: Реноме, 2015. - С. 178-181.
29. Ивасенко А.Г. Менеджмент: Учебное пособие. - Новосибирск: НГТУ, 2014. - 97 с.
30. Иванова, Т.Б., Журавлёва, Е. А. Корпоративная культура и эффективность предприятия: Монография / Т. Б. Иванова, Е.А Журавлёва. - М.: РУДН, 2014. - 152 с.
31. Коротков, Э.М. Основы менеджмента: Учебное пособие / И.Ю. Солдатова, Э.М. Коротков; Под ред. И.Ю. Солдатова, М.А. Чернышева. - М.: Дашков и К, Академцентр, 2016. - 272 c.
32. Комаров, Е.И. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Е.И. Комаров. - М.: ИЦ РИОР, ИНФРА-М, 2013. - 233 c.
33. Купцов, М.М. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / М.М. Купцов. - М.: ИЦ РИОР, ИНФРА-М, 2014. - 184 c.
34. Курлыкова, А.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / А.В. Курлыкова. - М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 176 c.
35. Каштанова Е.В. Управление персоналом: теория и практика. Управление деловой карьерой, служебно-профессиональным продвижением и кадровым резервом: учебно-прак-тическое пособие / Е.В. Каштанова. - М.: Проспект, 2016. - 64 c.
36. Коваленко А.В. Психологические основы менеджмента: Учебное пособие. - Томск: Изд-во ТПУ, 2014. - 80 с.
37. Кадры предприятия: Кадровая политика предприятия. Оформление трудовых отношений с работниками. Документы по учету кадров / Под ред. Н.В. Пошерстник, - М.: ИД Герда, 2013. - 656 с.
38. Кузнецова Н.В. Управление персоналом: Учебное пособие. - Владивосток: ТИДОТ ДВГУ, 2013. - 305 с.
39. Кузнецова Н.В. Подбор и расстановка кадров: Учебное пособие. - Владивосток: ТИДОТ ДВГУ, 2014. - 305 с.
40. Карякин А.М., Грубов Е.О. Основы кадрового менеджмента: Методическое пособие. - Иваново: Иван.гос. энерг. ун-т, 2016. - 268 с.
41. Карякин А.М. Организационное поведение: Учебное пособие. - Иваново: Иван.гос. энерг. ун-т, 2015. - 220 с.
42. Карякин А.М. Командная работа: Основы теории и практики: Учебное пособие. - Иваново: Иван.гос. энерг. ун-т, 2015. - 136 с.
43. Камышев Э.Н. Менеджмент организации (практический менеджмент в условиях России). - Томск: Изд-во ТПУ, 2015. - 174 с.
44. Лапыгин, Ю.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Ю.Н. Лапыгин. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 236 c.
45. Литвак, Б.Г. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров / Б.Г. Литвак. - М.: Юрайт, 2016. - 507 c.
46. Ляско, А.К. Стратегический менеджмент: Современный учебник / А.К. Ляско. - М.: ИД Дело РАНХиГС, 2016. - 488 c.
47. Леонтьева М. С. Принятие управленческих решений в области руководства предприятием - / М. С. Леонтьева // Молодой ученый. - 2017. - №14. - С. 168-170.
48. Лысов О.Е. Менеджмент: Учебное пособие. - СПб.: ГУАП, 2009. - 174 с.
49. Машунин Ю.К. Разработка управленческого решения: Учебное пособие. - Владивосток: ТИДОТ ДВГУ, 2014. - 111 с.
50. Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; Пер. с англ. О.И. Медведь. - М.: Вильямс, 2015. - 672 c.
51. Минасян С. С. Мотивация персонала / С. С. Минасян // Молодой ученый. - 2017. - №1. - С. 401-403.
52. Маркова, В.Д. Стратегический менеджмент: понятия, концепции, инструменты принятия решений: Справочное пособие / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 320 c.
53. Попов, С.Г. Основы менеджмента: Учебное пособие / С.Г. Попов. - М.: Ось-89, 2016. - 176 c.
54. Полищук Е. В. Влияние корпоративной культуры на повышение эффективности деятельности предприятия / Е. В. Полищук // Молодой ученый. - 2015. - №3. - С. 183-185.
55. Репина, Е.А. Основы менеджмента: Учебное пособие / Е.А. Репина, М.А. Чернышев, Т.Ю. Анопченко. - М.: НИЦ ИНФРА-М, Академцентр, 2016. - 240 c.
56. Репин, В.В. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов / В.В. Репин. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2016. - 544 c.
57. Филиппова Л. В. Мотивация трудовой деятельности персонала / Л. В. Филиппова // Молодой ученый. - 2016. - №1. - С. 201-203.

1. Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; Пер. с англ. О.И. Медведь. - М.: Вильямс, 2015. - С. 90. ↑

2. Минасян С. С. Мотивация персонала / С. С. Минасян // Молодой ученый. - 2017. - №1. - С. 401-403. ↑

3. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. 9-е изд., стереотип. - М.: Академия, 2014. - С. 176. ↑

4. Филиппова Л. В. Мотивация трудовой деятельности персонала / Л. В. Филиппова // Молодой ученый. - 2016. - №1. - С. 201-203. ↑

5. Крячко К. С. Эффективная мотивация персонала / К. С. Крячко // Экономическая наука и практика: материалы II междунар. науч. конф. (г. Чита, февраль 2016 г.). - Чита: Издательство Молодой ученый, 2016. - С. 65-71. ↑

6. Попов, С.Г. Основы менеджмента: Учебное пособие / С.Г. Попов. - М.: Ось-89, 2016. - С. 103. ↑

7. Акмаева Р.И. Концептуальный подход к формированию эффективного менеджмента на российских предприятиях / Р.И. Акмаева // Вестник Астрахан.гос. техн. ун-та. - Астрахань: Изд-во АГТУ, 2013. - № 2 (37). - С. 16. ↑

8. Каштанова Е.В. Управление персоналом: теория и практика. Управление деловой карьерой, служебно­профессиональным продвижением и кадровым резервом: учебно-прак-тическое пособие / Е.В. Каштанова. - М.: Проспект, 2016. - С. 21. ↑

9. Филиппова Л. В. Мотивация трудовой деятельности персонала / Л. В. Филиппова // Молодой ученый. - 2016. - №1. - С. 201-203. ↑

10. Леонтьева М. С. Принятие управленческих решений в области руководства предприятием - / М. С. Леонтьева // Молодой ученый. - 2017. - №14. - С. 168-170. ↑

11. Акмаева Р.И. Концептуальный подход к формированию эффективного менеджмента на российских предприятиях / Р.И. Акмаева // Вестник Астрахан.гос. техн. ун-та. - Астрахань: Изд-во АГТУ, 2013. - № 2 (37). - С. 16. ↑

12. Алавердов А.Р. Управление персоналом: учебное пособие / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова. - М.: МФПУ Университет, 2016. - С. 87. ↑

13. Крячко К. С. Эффективная мотивация персонала / К. С. Крячко // Экономическая наука и практика: материалы II междунар. науч. конф. (г. Чита, февраль 2016 г.). - Чита: Издательство Молодой ученый, 2016. - С. 65-71. ↑