Роль мотивации в поведении организации (Теоретические основы мотивации труда на предприятия)

Содержание:

Введение

Актуальность исследования.

В современное время мы видим формирование качественно новых тенденций, которые носят инновационный характер, являются законами другого измерения и требуют новых научных и прикладных подходов к управлению персоналом, поэтому перед менеджерами стоит задача не только оптимального использования человеческих ресурсов, но и эффективной капитализации компетенций, способностей и опыта сотрудников в активы компании. Среди всех компонентов системы управления персоналом наиболее чувствительны к изменениям мотивация и оценка кадров.

Данная тема курсовой работы посвящена проблемам исследования системы мотивации и стимулирования персонала в торговом предприятии, которая имеет существенное значение в современных условиях. Разработка правильного подхода к мотивации сотрудников ведёт к росту производительности и доходности компании. Применение эффективной мотивационной модели формирует комфортные условия для работы и показывает грамотное отношение руководства к сотрудникам, их социально-материальному положению.

Оплата труда один из главнейших, но не единственный стимул продуктивной работы персонала. Нематериальные стимулы и мотивы не должны оставаться без внимания руководителя фирмы, работающей в сфере услуг.

Особое значение имеет социальная мотивация персонала, то есть в первую очередь удовлетворение личных интересов сотрудников (мотивов к трудовой деятельности).

Выделим виды нематериальных личных интересов:

интересы, связанные с любовью к профессии; привлекательность и содержательность труда; стремление к квалификационному росту; стремление к творческому росту; стремление к общению; стремление к завоеванию уважения; стремление добиться признания и доверия со стороны коллег по работе; стремление добиться признания и доверия со стороны руководителей; перспектива служебного продвижения; стремление к самостоятельной и ответственной работе; стремление к сохранению престижа; условия труда; жилищные условия; интерес безопасности; интерес здоровья.

Цель курсовой работы является исследование мотивационного процесса на предприятии.

Задачи курсовой работы:

• раскрыть сущность мотивации труда персонала на предприятии;
• изучить методы мотивации труда;
• дать краткую характеристику предприятия;
• проанализировать действующую систему социальной мотивации труда персонала;
• разработать предложения по совершенствованию системы мотивации труда персонала.

Объект исследования - управленческая деятельность ООО «Лента».

Предмет исследования - система социальной мотивации труда персонала ООО «Лента».

 

Глава 1. Теоретические основы мотивации труда на предприятия.

1.1. Сущность мотивации труда персонала на предприятии

Индустриально развитый сегмент экономики как один из основных компонентов национальной экономики на данный момент проходит стадию модификационного сдвига в результате кризиса отношений с зарубежными инвесторами России, сокращения уровня производства высоких технологий, изменения форм привлечения сотрудников. В результате создания высокотехнологичного кластера экономики в регионах страны появляются сильные промышленные зоны, которые становятся двигателем инновационного спроса, источником развития профессионального рынка труда и моделями социального сотрудничества территорий в качестве точек роста экономики. ^[1]

Расширение использования промышленных и системных инноваций в различных сферах экономики предполагает создание специализированных рабочих мест с высоким уровнем производительности труда, усиление горизонтальной интеграции структуры производства и региональных рынков. Исходя из этого значимым аспектом деятельности компании в современных экономических условиях является применение эффективной мотивационной модели. Проблема мотивации труда очень важна, поэтому она изучается различными учёными, такими как А. Кибанов, Маслоу, Ф. Тейлор, В. Жигалов, Н. Мартыненко, А. Афонин и другие.

Однако экономическая литература доказала недостаточное понимание природы процесса мотивации человеческих ресурсов, особенности формирования видов, способов и приёмов мотивации, создания чувства ответственности работников за свой труд.

Руководитель нанимает сотрудника и платит ему финансовое вознаграждение за эффективный труд. В начале своей работы, сотрудник работает достаточно эффективно. Это связано с тем, что он желает оправдать доверие руководителя и показать свои преимущества. После того, как эйфория успеха проходит, работник начинает думать, что эта работа не достаточно хороша для него. Возникает симптом выгорания сотрудника. Сотрудник начинает плохо работать, увиливать от исполнения поручений, лениться, пропускать работу.

Все это становиться практическими сигналами руководителю о том, что необходимо что – то делать с этой ситуацией. Руководитель может сразу уволить работника или попробовать изменить ситуацию при помощи мотивации. 

Мотивация — это процесс формирования такого психологического состояния человека, при котором его поведение настраивается на поступок, а также направляет и активизирует его.

Мотивация — это стремление сотрудника удовлетворить потребности; и в общем смысле это сочетание внутренних и внешних движущих сил, которые заставляют людей трудится и придают им целеустремлённость, нацеленность на достижение поставленных целей. Но более точное определение мотивации дают Н. Дряхлова и Е. Куприянова. Эти учёные трактуют мотивацию как побуждение людей к продуктивному функционированию: процесс осознанного выбора человеком определённой линии поведения, базирующейся на внутренних и внешних факторах или, другими словами, на мотивах и стимулах.

Хорошо спланированная мотивация персонала является важной частью управления кадрами компании. Это позволяет существенно повысить результативность работы сотрудников, а также увеличить продажи без существенных затрат компании. Ведь когда работник полностью отдаётся своим обязанностям, производительность труда возрастает в несколько раз. Это очень важно, если предприятие хочет достичь стабильности и устойчиво развиваться.

Социальная мотивация – система мероприятий, направленных на материальное, профессиональное, моральное стимулирование деятельности персонала в целях усиления личной заинтересованности работника в высоких результатах труда. Система мероприятий по мотивации сотрудников ориентирована на повышение активности трудящихся и достижения максимальной результативности их деятельности.

Социальная мотивация подразумевает достижение общественного одобрения профессиональных достижений и задействованных при этом личностных качеств трудящегося. Вектор мотивационной оценки также может быть направлен в негативную сторону и основан на порицании определённых отрицательных качеств и наказании за неудачи.

Социальная мотивация –центральное направление деятельности кадрового менеджмента фирмы. ^[2]

Реализуемая политика в компании в рамках программ мотивации может быть абсолютно различной, что зависит от спектра факторов:

мероприятия по стимулированию, предусмотренные в рамках компании;

существующая в компании система управления кадрами, принятый стиль управления персоналом;

особенности самого предприятия: области его деятельности, численности сотрудников, иерархическим структурам, профессионализма кадровых менеджеров.

1.2. Методы мотивации труда

Существуют следующие основные способы мотивации сотрудников в современных экономических условиях: финансовая мотивация, нефинансовая мотивация и моральная мотивация. В торговых организациях особенно важно использовать способы мотивации, так как от деятельности сотрудников зависит непосредственно качество предоставляемой продукции и услуг, из которого в дальнейшем будет формироваться прибыль фирмы. Финансовые стимулы являются одной из главнейших форм мотивации на предприятии. Хотя это только часть мотивации в целом, но это многогранная система, которая не ограничивается организацией заработной платы.

Базу методов управления мотивацией составляют управленческие (регулирующие) воздействия. По характеру воздействия на поведение людей можно выделить две группы: первая группа – определяет пассивные воздействия, непосредственно не оказывающее воздействие на сотрудников, а созданные в виде условий регулирующих поведение в коллективе (нормы, правила, поведение и т.д.); вторая группа – активное влияние на конкретных сотрудников и коллектив в целом.

На рис. 1 представлена классификация методов мотивации.

Рис. 1. Классификация методов мотивации.

Только при условии продуктивной работы с использованием различных стимулирующих аспектов (базового оклада, премий, надбавок, цен, налогов и т. д.) положительные результаты могут быть достигнуты. Люди (физические лица), трудящиеся в компании, специфичны. Каждый сотрудник стремится удовлетворить свои личные нужды по-разному. При этом руководитель должен помнить, что все работники не могут быть мотивированы одинаково.

Помимо финансовых применяются и нефинансовые стимулы. Система нефинансовой мотивации должна подходить не только для сотрудников разного уровня, но и учитывать социальный статус, возраст, половозрелость сотрудника, его психологические черты.

Методы нематериального стимулирования сотрудников в компании в первую очередь нацелены на стремление повышения социального статуса сотрудника на рабочем месте в связи с поддержанием его деятельности или его должности; повышение социального статуса сотрудника на производстве в результате получения более высокого уровня позиции, повышение интереса к процессу сотрудника получения новых знаний, способностей и навыков; углубление интереса на профессиональное общение со специалистами как в компании, так и за ею границами.

Существуют следующие способы нефинансовой мотивации персонала:

– постановка работниками чётких и исполнимых задач;

– систематическая оценка успешно достигнутых целей;

– различные программы обучения и повышения квалификации персонала;

– делегирование функций управления персонала;

– повышение личной ответственности сотрудника с правом выбора способов решения задачи;

– общественное признание достижений сотрудников на работе, подтверждение их ценности для компании;

– привлечь внимание руководства к мнению персонала;

– учёт объективных представлений сотрудников о распределении обязанностей и способах оплаты труда.^[3]

При приёме сотрудника очень важно уделить внимание тому, какой тип мотивации для него является наиболее значимым. Сотрудник, для которого главное-финансовая мотивация, проявит меньше инициативы в творческом развитии и обучении, чем сотрудник, для которого деньги не являются ведущим фактором для профессиональной и эффективной работы. Главной причиной, по которой у многих работников отсутствует трудовая мотивация, служит отсутствие карьерных возможностей. Для того, чтобы решить эту проблему и, как следствие, избежать возможных отрицательных последствий, каждой компании важно проводить политику и планирование карьерного роста сотрудника, где следует указать очерёдность должностей, которые сотрудник может занять в дальнейшем.

Во многих фирмах у персонала отсутствует мотивация к реализации эффективных действий. Поэтому, как правило, они не хотят брать на себя ответственность за принятие и осуществление управленческих решений и не понимают необходимости единства индивидуальных интересов и интересов компании. Мотивирующая деятельность неразрывно связана с развитием компании и будет нацелена на полную реализацию возможностей сотрудника. Функция мотивации, как наиболее многогранная из всех других функций управления, помогает достижению целей и задач, стоящих перед компанией.

Таким образом, для развития экономики торговых предприятий, для их успешного функционирования следует уделять большое внимание мотивационным аспектам. Для обеспечения компании профессиональными кадрами необходимо сформировать хорошо организованную систему мотивации. Без специалистов своего дела ни одна компания не может достичь своих целей. Сотрудник является неотделимой частью производственного процесса в компании. ^[4]

Для результативного функционирования бизнес-лидеры должны придавать существенное значение мотивации персонала, которая связана не только с материальным стимулированием, но и с возможностью карьерного роста, использованием креативности, участием в управлении компании, то есть с интересом сотрудника к результатам своей работы.

1.3. Теории мотивации персонала

Теории мотивации изучают то, какие усилия и способности прикладывает человека для достижения различных жизненных целей, так как от этого зависит его модель поведения. Согласно таким теориям, выбранная человеком модель поведения, связана с его восприятием действительности и ожиданиями от окружающего мира, а также с возможными последствиями принятых решений.

Теория ожиданий Виктора Врума относится к теориям мотивации, которые основываются на потребностях человека и влияющих на них факторах. Виктор Врум – успешный канадский психолог и преподаватель, который родился в 1932 году. Он дополнил теорию ожиданий понятием «валентности», т.е. притягательности для человека каждого конкретного результата действия. Таким образом величина валентности определяет, в какой мере полученный результат является средством для получения определенной ценности.

Теория валентности Врума дополнила теорию ожиданий и оказала большое влияние на психологию, так как утверждает, что модель поведения человека изменяется в зависимости от ожидаемого результата.

Итак, теория ожиданий основана на том, что наличие активной потребности является единственным условием мотивации человека для достижения цели. Индивид верит и надеется, что принятые решения и выбранное поведение обязательно приведёт к достижению желаемой цели. Теория мотивации складывается из трёх взаимосвязей: «Затраты труда – Результат».

Это очевидно соотношение между затрачиваемыми усилиями и ожидаемым результатом . Например, менеджер по продажам может ожидать назначить больше встреч с потенциальными клиентами, если сделает на 5 звонков больше. В случае, если нет прямой и видимой связи между затрачиваемыми усилиями и достигнутым результатом, то уровень мотивации персонала будет уверенно снижаться. ^[5]

Основные причины для этого: низкая квалификация кадров; отсутствие полномочий для выполнения каких-либо функций; низкая самооценка и тому подобные причины. «Результат – вознаграждение». Это естественное желание получить вознаграждение за достигнутые результаты. Например, наш менеджер по продажам может ожидать получить процент от успешной сделки. На этом этапе также важно наличие видимой связи между результатом и вознаграждением, иначе мотивация персонала будет снижаться. Зачем менеджеру по продажам стараться искать новых клиентов, если он не получит достойного вознаграждения? Также, если сотрудник уверен, что после достижения результатов его будет ожидать недостойное вознаграждение по сравнению с затраченными усилиями, то его стремление к выполнению работы будет снижено.

Удовлетворённость вознаграждением. Это ожидаемая степень уровня удовлетворённости после получения вознаграждения. Ожидания и потребности индивидов различны, поэтому предлагаемое вознаграждение может иметь ценность для одного, но при этом не иметь ни малейшей ценности для другого.

Например, после серии удачных сделок менеджер мог получить премию к зарплате в то время, как он рассчитывал получить должность коммерческого директора.

На рисунке 2 представлена общая формула теории ожиданий Виктора Врума.

Рис. 2. Общая формула теории ожиданий В. Врума.

Рассмотренная теория предлагает широкий спектр возможностей для управления мотивацией персонала компании.

Зачастую руководители предлагают вознаграждения без оценки степени его привлекательности для сотрудника. Как мы выяснили, разные люди по-разному воспринимают одинаковое вознаграждение. Очевидно, что для эффективной стимуляции мотивации персонала, необходимо прорабатывать вознаграждение в соответствии с потребностями каждого сотрудника. Важно понимать, что вознаграждать стоит только эффективную работу.

Ценность того или иного вознаграждения сильно зависит от потребностей человека. Поэтому чтобы мотивировать сотрудника, необходимо вознаграждать его тем, что имеет наибольшую ценность для него, при этом вознаграждение обязательно связано с достижением цели организации.

Итак, стремление к получению вознаграждения зависит от двух факторов:

• ценности вознаграждения для сотрудника;
• реальной возможности достижения цели.

При мотивации важно внушить персоналу, что высокий уровень результатов достижим, при должных усилиях. Это позволит повысить самооценку сотрудников, что позитивно скажется на уровне мотивации и заинтересованности в деятельности предприятия.

Уровень мотивации напрямую зависит от уровня ожиданий руководителя. В психологии доказано, что ожидания одного человека сильно влияют на поведение другого.

Необходимо следить за достижением целей. В процессе работы могут появится препятствия на пути к достижению цели, что снижает уровень мотивации персонала. При чем важнее для сотрудника поставленная цель, тем сильнее снижается его мотивация. В таких случаях, имеет смысл занизить уровень ожидаемых результатов, чтобы не исказить представления сотрудника о реальности достижения цели, следовательно мотивация опять снизится. Снижение мотивации, сокращает вклад сотрудников и затрудняет процесс достижения поставленной цели.

Не стоит забывать, что персонал в состоянии достичь требуемых результатов для получения ценного вознаграждения, если предоставленные им полномочия и их специальные навыки соответствуют требованиям выполнения поставленной задачи.

Глава 2. Управление социальной мотивацией сотрудников в  ООО «Лента»

2.1. Краткая характеристика предприятия

Компания  ОП ООО «Лента». Полное наименование — Обособленное подразделение общества с ограниченной ответственностью «Лента». Компания находится по адресу: 630083, г. Новосибирск, ул. Большевицкая, 52/1. Основным видом деятельности является: розничная торговля в магазинах, преимущественно пищей, напитками и табачными изделиями, розничная торговля в неспециализированных магазинах незамороженными продуктами, включая напитки, и табачными изделиями. Организационно-правовая форма (ОПФ) — представительства и филиалы. Тип собственности — собственность иностранных юридических лиц.

Организационная структура управления предприятием отражает состав и подчинённость линейных и функциональных звеньев управления, на ООО «Лента» структура управления имеет линейно-функциональный вид (рис. 3).

Руководитель

ООО «Лента»

Зам директора по организации закупочной деятельности

Главный экономист

Главный бухгалтер

Бухгалтерия

Начальник отдела кадров

Отдел маркетинга

Отдел труда и заработной платы

Отдел по организации специализирова-нной рзничной торговли

Рис. 3. Организационная структура управления ООО «Лента»

Представим основные экономические показатели работы ООО «Лента» (табл.1).

Таблица 1

Основные показатели работы ООО «Лента» 2017 -2018 г.г.

Показатели	2017 г.	2018 г.	Отклонения
1	2	3	4
1 Имущество всего (итог баланса), руб.	1853767	1995630	+141863
2 Капитал и резервы , руб.	1708222	1794039	+85817
3 Долгосрочные обязательства, руб.	34674	40529	+5885
4 Средний показатель текущих активов, руб.	1460124	1567984	+107860
5.Выручка от продажи товаров, работ, услуг, руб.	2070659	1777379	-293280
6 Прибыль текущего периода, руб.	319148	568500	+249352
7 Прибыль, остающаяся в распоряжении подразделения, руб.	156195	304831	+148636
8 Рентабельность активов (стр.7:стр.1)х100%	8,42	15,27	+6,85
9 Рентабельность текущих активов (стр.7:стр.4)х100%	10,69	19,44	+8,75
10 Рентабельность инвестиций (стр.6:(стр.2+стр.3))х100%	18,31	30,98	+12,67
11 Рентабельность собственного капитала (стр.7:стр.2)х100%	9,14	16,99	+7,85
12 Рентабельность продукции (стр.7:стр.5)х100%	7,54	17,15	+9,61

Таким образом, итог баланса увеличился на 1,07 % и составил на конец 2018 г. 1995630 руб., внеоборотные активы увеличились на 1,07 %, и составили 1567984 руб., оборотные фонды–выросли на 1,08 %, и составили 427646 руб.

Рентабельность активов выросла на 6,85%, рентабельность текущих активов увеличилась на 8,75%, Рентабельность инвестиций так же возросла на 12,67%, Рентабельность собственного капитала повысилась на 7,85%, Рентабельность продукции увеличилась на 9,61%.

Положительной фактором является рост нематериальных активов на 1,90 %. Так же хорошей тенденцией является увеличение капиталов и резервов на 1,05 %, и сокращение дебиторской задолженности на 0,87 % руб. Негативным моментом для общества явилось увеличение кредиторской задолженности на 1,27 %.

2.2. Анализ системы социальной мотивации труда персонала

В основу политики предприятия в области качества положен девиз: приоритет качества – в основу наших решений.

ООО «Лента» стремится удовлетворять растущие требования покупателей, постоянно улучшая качество предоставления услуг путём совершенствования технологий. Руководство ООО «Лента» несёт ответственность за качество продукции и непосредственно заинтересованно в динамичном развитии предприятия. Ведь от этого зависит их личная выгода и благополучие. Поэтому руководство проводит целенаправленную политику на улучшение производительности, а в настоящее время это не только технический прогресс, но и заинтересованность персонала в продаже магазином конкурентоспособной продукции. Путём разграничения полномочий, прав и обязанностей достигается личная ответственность каждого сотрудника за качество выполняемой деятельности.

Каждый сотрудник предприятия имеет персональную именную должностную инструкцию, за выполнение требований, которой несёт личную ответственность. То есть на лицо принцип участия и причастности из базовых теорий мотивации.^[6]

Качество обеспечивается высокой квалификацией персонала. Руководство создаёт систему повышения профессионального уровня всех работников и их заинтересованности в эффективности функционирования системы качества. Повышением уровня квалификации, профессиональных знаний, умений и навыков работников предприятия в соответствии с целями и стратегией предприятия, кадровой политики, направлениями и уровнем развития техники, технологии и организации управления, освоением новых видов, работ (услуг), имеющимися ресурсами и интересами работников для достижения и поддержания высокой эффективности труда по продаже конкурентоспособной продукции занимается начальник отдела подготовки кадров.

Задачи руководящего состава ООО «Лента»:

обеспечить создание и эффективное функционирование системы непрерывного образования для всех категорий работников предприятия;

участие в разработке стратегии развития персонала компании, программ профессионального развития;

подписание договоров с профессиональными учебными заведениями, курсами повышения квалификации, компаниями, в том числе зарубежными, на обучение и стажировку, определение стоимости обучения, организация отправки работников на учёбу в соответствии с заключёнными договорами, подготовка документов необходимо учиться за границей;

организация отбора учителей, мастеров производственного обучения, молодых наставников и инструкторов из числа высококвалифицированных специалистов и рабочих, в соответствии с учебным планом, устанавливает режим занятий для всех видов профессиональной подготовки;

организация практических занятий для студентов и школьников;

заключение трудовых договоров с преподавателями и инструкторами для производственного обучения, подготовка документов для оплаты труда за обучение и ведение коммерческой практики;

организация работ по анализу качественных результатов обучения и их эффективности, разработка предложений по совершенствованию форм и методов обучения и воспитания, мероприятий по устранению существующих недостатков с учётом пожеланий работников обучаемой компании;

контроль за соблюдением социальных гарантий работников в период обучения (поддержание службы, сокращение рабочего дня, оплачиваемый отпуск и т. д.), создание необходимых условий для обучения на рабочем месте;

обеспечение правильного использования учебных ресурсов в соответствии с утверждёнными сметами и бюджетами компании, а также подготовка отчётов об обучении персонала.

Чтобы заинтересовать человека не только исполнением его работы, но и максимальным осуществлением власти и максимально возможной отдачей, необходимо использовать структуру потребностей людей, удовлетворяющих внешние и внутренние вознаграждения. Внешнее вознаграждение - это продвижение по службе и материальная заинтересованность работников. Внутренние награды - это чувства достижения в достижении цели, которую человек получает в процессе работы. Это можно проиллюстрировать следующими примерами.

Каждый работник может рассчитывать на признание собственных успехов и достижений администрацией и руководством предприятия. Кроме ежегодной, достижению этой цели служит трудовое соперничество, организованное в магазине с целью улучшения производственных показателей, достижения высоких продаж продукции, повышение технологической и трудовой дисциплины. Итоги соперничества подводятся ежеквартально. Подразделения и работники магазина борются за звание: «Лучший продавец», «Лучший рабочий по профессии», «Лучший кассир магазина», «Лучший молодой специалист магазина». Победители соперничества награждаются денежными премиями и туристическими путёвками.^[7]

Признание успехов сотрудников магазина не только администрацией ООО «Лента», но и на более высоких уровнях – в городе, области, федерации, – является серьёзным стимулом к собственном профессиональному совершенствованию и как следствие, к совершенствованию, повышению эффективности системы качества.

Анализ данных (статистика, опросы), отражающий взгляды сотрудников на работу в компании, позволяет координировать работу менеджмента с сотрудниками, помогает находить и создавать атмосферу взаимовыгодного сотрудничества и взаимопонимания между работниками и работодателями. С этой целью на заводе регулярно организуются встречи руководителей различных уровней с бригадами подразделений, советом коллективного труда, советом мастеров и молодых специалистов. Полугодовые конференции проводятся во время реализации коллективного договора, профсоюзных конференций, собраний акционеров, на основе полученной информации администрация ООО «Лента» разрабатывает меры по улучшению социальной ситуации в компании с целью достижения удовлетворённости работников работой в магазине.

На первый взгляд, рассматриваемая в ООО «Лента» мотивационная система кажется не только безошибочной, но даже идеальной. В таких условиях сотрудники компании имеют широкую сферу деятельности, что позволяет им вносить предложения по улучшению качества продукции и повышению производительности труда. Работники работают - получают вознаграждения: бонусы, туристические пакеты и, в дополнение к простому моральному удовлетворению в результате проделанной работы, не работают в соответствии с требованиями - не получают таких льгот.

Весьма верный шаг - поставить роль описания должностных обязанностей на такой высокий уровень, чтобы она считалась не только формальностью, но и практическим приложением к выполненной работе. Здесь важно, чтобы ответственность, возложенная на работника, была соизмерима с его или ее компенсацией, и в то же время работник не теряет чувство ответственности. Потому что, если зарплаты слишком высоки, может сработать следующий принцип: если они много платят, это означает, что они это ценят, а если они это ценят, это значит, что их не вызовут. Это очень опасная ситуация, которая должна быть отмечена и разрешена вовремя.

Важным преимуществом этой системы мотивации является изучение мнения работников о работе компании. Это позволяет обеспечить обратную связь между подчинёнными и менеджерами, что указывает на полностью функциональный системный подход в компании. Обратная связь быстро показывает реакцию на изменения в производстве, организации и в целом в компании, что позволит руководству принимать меры по улучшению деятельности компании в различных направлениях, что, в свою очередь, приводит к повышению конкурентоспособности компании. компания, и, следовательно, к увеличению общего дохода.

Администрация ООО «Лента» намеренно проводит мероприятия по повышению удовлетворённости персонала работой в компании, используя различные методы мотивации работников: материальные стимулы, социальные льготы, награды за успехи и достижения.

Другая часть работы с персоналом заключается в повышении профессионализма и трудовой активности сотрудников компании, повышении роли наиболее эффективного персонала в персонале и устранении неэффективных работников с производства, которые характеризуются низкой доходностью на единицу продукции. деньги потрачены на них. Динамика изменения структуры персонала ООО «Лента» отражена в следующей статистике.

Численность работников магазина на 2018 г. составляет 150 человек.

Средний возраст работающих: 20-45 лет.

Компания разрабатывает направления по омоложению персонала, создаёт резерв квалифицированных кадров. Большое внимание уделяется повышению квалификации, общему уровню образования работников. При приёме на работу предпочтение отдаётся специалистам в возрасте до 35 лет, которые имеют высшее или среднее специальное образование.

В ООО «Лента» работа становится не только прибыльной, но и престижной. Лидеры всех уровней в процессе общения с персоналом постоянно изучают мнение сотрудников о различных аспектах их жизни и производственной деятельности.

Образовательная структура ООО «Лента» представлена в табл. 2 и рис.4.

Таблица 2

Характеристика персонала по уровню образования ООО «Лента» в 2018 г.

Уровень образования	Количество сотрудников	Структура %
Среднее	45	30
Среднее специальное	80	53
Высшее	25	17
Итого	150	100

Рис. 4. Образовательная структура ООО «Лента» в 2019 г.%

И также для изучения персонала и его структуры, рассмотрим динамику продолжительности работы, составив таблицу 3 и рис. 5.

Таблица 3

Характеристика персонала по стажу работы ООО «Лента»

Стаж работы	Количество сотрудников	Структура %
Менее 1 года	5	3
1-3 года	20	13
3-5 лет	70	47
5-10 лет	45	30
10-20 лет	10	7
Итого	150	100

Рис. 5.Структура персонала по стажу работы в ООО «Лента в 2018 г.%

Повышение конкурентоспособности среди сотрудников, безусловно, оказывает положительное влияние на производительность и качество продукции. Но конкуренция может привести к более напряжённым отношениям в команде, хотя, если сотрудники относятся к этой системе положительно и привыкнут к ней, конфликтов не будет. Чаще всего часть команды, которая не заканчивает свою работу, недовольна победителями. Важную роль играет лидер или неформальный лидер, который создаёт атмосферу.

Подводя итоги анализа, хотелось бы сказать, что рассматриваемая система мотивации ООО «Лента» разработана для удовлетворения потребностей сотрудников и, таким образом, побуждает их заботиться о своей работе и выполнять ее как можно лучше. В свою очередь, руководитель должен постоянно следить за тем, чтобы сотрудники не недооценивали эту систему, и, если это произойдёт, необходимо определить причину такого поведения и принять меры для его устранения.

2.3. Предложения по совершенствованию системы мотивации труда

Усиление конкуренции, совершенствование технологий, борьба с потребителями и качество продукции побуждают общество пересмотреть весь спектр вопросов управления. Также необходимо изменить требования к работнику. Ключевым моментом здесь является признание высокой социальной ответственности, которая в первую очередь является обязанностью менеджеров. Современная организация является адекватным ответом на быстрые изменения, меняющиеся технологии и экологическую неопределённость.

Современный подход организации представляет собой сбалансированное сочетание человеческих ценностей, организационных изменений и постоянной адаптации к изменениям окружающей среды. Все это потребовало существенных изменений в принципах, методах и формах работы с человеком в организации.^[8]

Человеческий потенциал, способность лидера правильно ставить цели и эффективно управлять ресурсами становятся основным фактором успеха организации. Выделены проблемы управления человеческими ресурсами организации. Человеческие ресурсы (персонал организации) - это все сотрудники любой организации. Они включают производственный персонал и управленческий персонал (управленческий персонал - менеджеры и специалисты - менеджеры).

ООО «Лента» проводит многочисленные мероприятия по повышению мотивации персонала. Но все они отрывочны, противоречивы. На предприятии необходимо внедрить единую систему мотивации персонала, которая бы объединяла отдельные мероприятия в единую систему.

Рис. 6. Основные этапы создания системы мотивации в ООО «Лента»

Цель мотивационной политики ООО «Лента» состоит в том, чтобы нанять квалифицированных и заинтересованных сотрудников, способных удержать их, улучшить их профессиональное образование для производства высококачественной и конкурентоспособной продукции.

Именно человек как рационально мыслящее существо играет главную роль не только в производстве, но и во всей компании. Человек является не только фактором затрат, но и фактором дохода, который увеличивает производительность труда, улучшает качество принимаемых решений и так далее.

Поэтому современный менеджер должен рассматривать своих сотрудников как ценный ресурс. Разница между подходом «человеческие ресурсы» и предыдущим подходом «человеческие отношения» заключается в положении об экономической целесообразности инвестирования в человека (сотрудника организации); поддержание его в условиях труда, постоянное обучение сотрудников, создание условий для полного раскрытия его способностей и способностей, присущих личности. В понятии «человеческие отношения» упор делается на создание оптимальных условий труда для работника.

Работник не рассматривается как источник затрат и расходов, которые должны быть куплены или удержаны. В философии управления персоналом сотрудники являются активом организации, человеческого капитала. Это означает меньший контроль над сотрудниками, большую мотивацию и стимулирование работы.

Управление человеческими ресурсами требует активной должности работника. На него больше не распространяются меры, применяемые к нему или к лицу, которому опускаются циркуляры. Он несет личную ответственность за результаты своей работы, достижения и достижения и должен контролировать себя, достигает ли он поставленных им целей. Кроме того, он действует во имя реализации общих целей всей организации.

Некоторым менеджерам трудно рассматривать своих сотрудников как ценный ресурс, а не как расход. Однако во многих странах со свободной экономикой ресурсный подход начинает преобладать. И не потому, что сотрудники изменились к лучшему, а потому, что индивидуальный подход позволяет компании добиваться лучших результатов. Лидер должен осознавать, что каждый человек стремится к успеху. Успех - это достижение целей, ради которых работник все сделал. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не произойдёт, если менеджер обладает необходимыми знаниями в области мотивации персонала и успешно применяет их на практике.

Предложения по совершенствованию материального и нематериального стимулирование труда персонала в ООО «Лента»

При разработке системы мотивации ООО «Лента» нужно работать в двух направлениях: материальные и нематериальные стимулы. Остановимся подробнее на каждом из видов.

Материальные стимулы направлены на повышение производительности труда и повышение качества выпускаемой продукции. Это связано с развитием системы оплаты труда.

Следует в основном учитывать особенности производства и особенности сферы деятельности. Бонусная система может быть использована в качестве стимула в инжиниринговых компаниях. Он заключается в выплате бонусов для преодоления объёма работ или улучшения качества услуг или внесения предложений по снижению стоимости услуг без ущерба для качества и т. д.

Рис. 7. Система материального стимулирования труда в ООО «Лента»

Важной платёжной системой является механизм введения официальной системы оплаты труда. В этом случае звание является интегральным показателем опыта работника (профессионализма) и позволяет ему повысить свою зарплату на той же должности, одновременно повышая профессиональный статус работника. Это особенно эффективно, когда компания объективно ограничивает карьерные возможности для сотрудников.

Например, американские компании, чей опыт необходимо учитывать при создании материальных стимулов для сотрудников ООО «Лента». Они используют так называемые аналитические системы оплаты труда, особенностью которых является дифференциальная оценка с точки зрения степени сложности выполняемой работы, которая учитывает навыки исполнителей, физические усилия, условия труда, и т.д. В то же время переменная часть заработной платы, которая поощряет улучшение качества продукции, повышение производительности труда, сохранение сырья, достигает 1/3 заработной платы. Используются различные формы участия работников в распределении прибыли. Для решения производственных проблем создаются кружки качества и совместные комитеты рабочих и администрации, которые принимают решения о материальных стимулах, предлагаемых рабочим, в зависимости от их вклада, в частности, для повышения производительности труда.^[9]

Материальные стимулы практикуются в различных формах. Процедура награждения проводится в соответствии с достигнутыми успехами: на рабочем месте, на общественных мероприятиях и торжествах. Это позволяет распространять полученные результаты в области повышения эффективности его качества, которые ранее оставались незамеченными.

При наличии финансовых стимулов менеджер должен также исходить из способности компании организовать определённую систему оплаты труда. Нематериальные стимулы направлены на повышение лояльности сотрудников к компании, снижение затрат для компенсации работникам их трудозатрат. Нематериальные средства означают такие стимулы, которые не предоставляются работнику за наличный или безналичный расчёт, но которые могут потребовать от компании инвестиций.

Предоставление абонементов в фитнес -центры

Улучшение организационно-технических условий на рабочих местах

Организация обучения

Корпоративные праздники

Оплата путёвок работникам

Помощь в устройстве детей сотрудников в лагеря отдыха

Предоставление служебного автотранспорта

Оплата мобильных телефонов, Интернета

«Витрина успехов» или «доска почёта

«Легенды компании»

Система адаптации персонала

Включение сотрудников в процесс принятия решений

Похвала

«Листок позора»

Предоставление формы, спецодежды

Организация качественного медицинского обслуживания

Безвозмездная материальная помощь

Полная или частичная оплата проезда

Поздравления с днём рожденья

Организация питания за счёт компании

Предоставление беспроцентной ссуды

Нематериальное стимулирование персонала

Стимулы, не требующие инвестиций со стороны компании

Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые безадресно

Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые адресно

Рис. 8. Виды нематериального стимулирования персонала в ООО «Лента»

Но не всегда награды позволяют добиться желаемого эффекта. Особенно в этом случае, когда одним из основных направлений политики компании ООО «Лента» является удовлетворение потребностей персонала, а сотрудники чувствуют себя неприкосновенными. Затем, в случае нарушения правил и стандартов, принятых компанией, наиболее эффективным является лишение наказания (уменьшение бонуса за нарушения или полное лишение работника бонуса). Следовательно, при разработке системы депрессии следует соблюдать осторожность и выбирать те наказания, которые будут наиболее подходить к рассматриваемым нарушениям и принесут максимальный мотивационный эффект.

В рамках изучения нашей компании целесообразно отметить, что в компании широко используется система нематериальных поощрений.

Традиционно выделяются три группы нематериальных стимулов: те, которые не требуют инвестиций от компании; требует вложений и распространяется без адреса, а также требует вложений компаний и распределяется сегментировано. В рамках этих групп к ООО «Лента» могут применяться следующие нематериальные методы стимулирования.

Стимулы, которые не требуют инвестиций компании:

1. Поздравления с днём ​​рождения (список именинников на информационном стенде, слова «тепло», поздравления, подарок от всех сотрудников («привыкание»)). Важно, чтобы один из лидеров организации поздравил именинника от имени компании.

2. «Успешная витрина» или «Почётная доска». Вы также можете публиковать газетные вырезки, где положительно наблюдается работа сотрудников компании. Это особенно хорошо, если достижения связаны с целями и планом компании на текущий год.

3. «Уведомление о позоре» с именами тех, кто работал со сбоями, кто грубо или злонамеренно нарушил стандарты Компании. В последнем случае вы можете опубликовать электронную таблицу: «Ситуация - как сотрудник« Н. »- что нужно сделать». Таким образом, «Бумага позора» обеспечивает формализованную обратную связь и позволяет другим учиться на чужих ошибках. Имена и фамилии в «Позоре» должны быть лучше зашифрованы, чтобы не навредить гордости работника.

4. «Легенды компании» - сотрудники, которые долгое время работали в Компании и внесли значительный вклад в ее создание и развитие или являются «лицом» Компании.^[10]

5. Система адаптации персонала - дает новому сотруднику представление о компании, критериях успешного прохождения испытательного срока и программе их действий на этот период. Наставник помогает новичку чувствовать себя комфортно на новом месте. Все это добавляет сотруднику чувство безопасности и помогает повысить лояльность сотрудников с первых дней существования компании.

6. Включение сотрудников в процесс принятия решений. Обследования, анкетирование, обсуждение с сотрудниками стратегических планов или информирование об их сущности, рассмотрение их предложений.

7. Устные похвалы на общих собраниях и в праздничные дни, вручение грамотных писем, «поставить в пример».

Стимулы, которые требуют вложений и распределяются безадресно, «чтобы улучшить» качество трудовой жизни. Это также включает в себя усилия компании по организации внутреннего обучения и корпоративных мероприятий.

1. Питание за счёт компании.

2. Обеспечение сотрудников проездными билетами.

3. Предоставление униформы и рабочей одежды на определённых рабочих местах (но не конкретным людям).

4. Организация качественной медицинской помощи (медицинское страхование).

5. Предоставление абонементов в фитнес-клубы.

6. Улучшение организационно-технических условий на рабочих местах. К ним относятся: модернизация основных средств (компьютер, автомобиль и др.), совершенствование условий труда (кондиционирование, отопление, освещение, шумоизоляция и т.п., эргономика рабочего места), улучшение дизайна и прочие эстетические аспекты (оформление офиса, рабочего места, мебель).

7. Организация обучения (внутри и вне компании).

8. Ежегодные корпоративные праздники. Важно, чтобы помимо развлекательной программы официальная часть была посвящена успехам компании и ее сотрудников. Развлекательная часть приносит гораздо больше пользы, поощряя элементы развития предпринимательского духа.

Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые адресно.

При построении этой части системы мотивации необходимо провести предварительный опрос или опрос сотрудников об их предпочтениях, чтобы каждому из них лично было рекомендовано работать ещё лучше. Система в этой части может иметь два подраздела: любой, кто находится в конкретной ситуации или соответствует определённым требованиям и индивидуальным стимулам, может воспользоваться этим.

1. Предоставление беспроцентных кредитов для улучшения жилищных условий, покупки товаров для дома. В этом случае стимулом является не полученная сумма, а возможность заимствовать средства у компании с меньшими бюрократическими задержками на более выгодных условиях для работника и тот факт, что компания участвует и заботится о личной жизни работника.

2. Безвозмездная материальная помощь (роды, свадьба, тяжёлые заболевания близких родственников или их смерть).

3. Полная или частичная оплата проезда до места отдыха или самого отдыха.

4. Оплата путёвок работникам и членам их семей на лечение, отдых, экскурсии, поездки.

5. Помощь в размещении детей работников в лагерях отдыха, учебных заведениях (детских садах, школах).

6. Предоставление официальных транспортных средств.

7. Оплата за мобильные телефоны, интернет, если сотрудник использует личный телефон и домашний интернет в служебных целях.^[11]

Материальные стимулы дают возможность получить более широкий спектр «обратной связи», реакции и отношения работников к работе.

Заключение

Незаметный для невооружённого глаза процесс потери интереса сотрудника к труду, его пассивность приносит такие плачевные последствия, как текучесть кадров, руководитель вдруг обнаруживает, что ему приходится входить во все детали любого дела, исполняемого подчинёнными, которые, в свою очередь, не проявляют должной инициативы. Эффективность компании падает.

Чтобы не допустить потерю потенциального дохода, менеджер должен добиваться максимальной отдачи от своих подчинённых. Для продуктивного управления таким дорогим ресурсом как люди менеджеру следует выделить определённые параметры работы, поручаемой подчинённым, изменяя которые он может влиять на психологические состояния исполнителей, тем самым, мотивируя, либо демотивируя их.

В общем виде мотивация –термин, используемый для объяснения последовательности поведенческих действий, ориентированных на конкретную цель, которая может изменяться в зависимости от различных обстоятельств, ситуаций. В понятие «социальная мотивация» входят аспекты активизации, управления и реализации целенаправленного поведения человека. С помощью мотивации можно ответить на вопрос: почему так, а не иначе поступает данный человек.

Любой руководитель, если он хочет добиться продуктивной деятельности своих подчинённых, должен не забывать о наличии для них стимулов работать. Традиционно считается, что если сотрудник получает заработную плату, значит, он должен быть доволен. В случае плохого отношения к служебным обязанностям его можно уволить. Значит, стимулы у него есть.

В данной курсовой работе были исследованы основы системы мотивации труда сотрудников в торговом ООО «Лента» и разработаны рекомендации по усовершенствованию данной системы, а так же рассмотрены проблемы, чаще всего встречающихся в торговых предприятиях.

В первой главе курсовой подробно изложены теоретические аспекты по данной тематике, сущность мотивации и основные концепции, сложившиеся с ее развитием. Вторая глава полностью посвящена описанию предприятия ООО «Лента» и его системы мотивации, приведён анализ существующей системы мотивации, разработаны основные рекомендации по улучшению системы мотивации.

В заключение необходимо отметить, что при формировании системы мотивации важно рассчитывать стимулы таким образом:

1. чтобы они опирались на цели компании и ее стратегию;
2. чтобы они порождали в сотрудниках именно то поведение, которое от них ожидается;
3. чтобы они были бы понятными, объективными и прозрачными;
4. чтобы они были бы достижимыми, но достижимыми не без труда.

Только в случае соблюдения всех данных критериев система мотивации будет работать и принесёт компании ожидаемую пользу. Особенно это касается рассматриваемого предприятия ООО «Лента», так как применяемая система мотивации в первую очередь нацелена на удовлетворение потребностей работника, что может привести к риску достижения привилегий без достижения высоких результатов.

Список литературы

1. Алиев, И.М. Экономика труда: Учебник для бакалавриата и магистратуры / И.М. Алиев, Н.А. Горелов, Л.О. Ильина. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 478 c.

2. Бараненко, С.П. Экономика и социология труда: Учебно-методический комплекс для студентов очной и заочной формы обучения / С.П. Бараненко. - М.: Рос. Акад. предпр., 2017. - 434 c.

3. Веснин, В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2017. – 320 c.

4. Воропаев, С. Н. Менеджмент: учебное пособие / С. Н. Воропаев, В. Д. Ермохин; Международная ассоциация «Агрообразование». – Москва: КолосС, 2017. – 246 с.

5. Дубровин, И.А. Экономика труда: Учебник / И.А. Дубровин, А.С. Каменский. - М.: Дашков и К, 2016. - 232 c.

6. Егоршин, А.П. Основы менеджмента: Учебник для вузов / А.П. Егоршин. – Н.Новг.: НИМБ, 2018. – 320 c.

7. Иванов, О.М. Экономика и социология труда (для бакалавров) / О.М. Иванов, К.В. Данилин. - М.: КноРус, 2015. - 288 c.

8. Казначевская, Г. Б. Менеджмент: учебник / Г. Б. Казначевская. – Ростов– н– Дону: Феникс, 2016. – 452 с.

9. Коротков, Э.М. Основы менеджмента: Учебное пособие / И.Ю. Солдатова, Э.М. Коротков; Под ред. И.Ю. Солдатова, М.А. Чернышева. – М.: Дашков и К, Академцентр, 2016. – 272 c.

10. Лясников, Н.В. Экономика и социология труда: Учебное пособие / Н.В. Лясников, М.Н. Дудин, Ю.В. Лясникова. - М.: КноРус, 2016. - 288 c.

11. Мазин, А.Л. Экономика труда: Учебное пособие / А.Л. Мазин. - М.: ЮНИТИ, 2017. - 623 c.

12. Мазин, А.Л. Экономика труда: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности 080104 "Экономика труда" / А.Л. Мазин.. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. - 623 c.

13. Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; Пер. с англ. О.И. Медведь. – М.: Вильямс, 2016. – 672 c.

14. Одегов, Ю.Г. Экономика труда: Учебник и практикум для академического бакалавриата / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 423 c.

15. Остапенко, Ю.М. Экономика труда: Учебное пособие / Ю.М. Остапенко. - М.: ИЦ РИОР, 2015. - 160 c.

16. Стрелкова, Л.В. Труд и заработная плата на промышленном предприятии: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям "Экономика труда", "Экономика и управление на предприятии (по отраслям)" / Л.В. Стрелкова, Ю.А. Макушева. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. - 351 c.

17. Чижова, Л.С. Инновационная экономика: занятость, трудовая мотивация, эффективность труда / Л.С. Чижова. - М.: Экономика, 2017. - 430 c.

1. Лясников, Н.В. Экономика и социология труда: Учебное пособие / Н.В. Лясников, М.Н. Дудин, Ю.В. Лясникова. - М.: КноРус, 2016. - 288 c. ↑

2. Алиев, И.М. Экономика труда: Учебник для бакалавриата и магистратуры / И.М. Алиев, Н.А. Горелов, Л.О. Ильина. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 478 c. ↑

3. Дубровин, И.А. Экономика труда: Учебник / И.А. Дубровин, А.С. Каменский. - М.: Дашков и К, 2016. - 232 c. ↑

4. Мазин, А.Л. Экономика труда: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности 080104 "Экономика труда" / А.Л. Мазин.. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. - 623 c. ↑

5. Веснин, В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2017. – 320 c. ↑

6. Стрелкова, Л.В. Труд и заработная плата на промышленном предприятии: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям "Экономика труда", "Экономика и управление на предприятии (по отраслям)" / Л.В. Стрелкова, Ю.А. Макушева. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. - 351 c. ↑

7. Чижова, Л.С. Инновационная экономика: занятость, трудовая мотивация, эффективность труда / Л.С. Чижова. - М.: Экономика, 2017. - 430 c. ↑

8. Одегов, Ю.Г. Экономика труда: Учебник и практикум для академического бакалавриата / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 423 c.
   ↑

9. Алиев, И.М. Экономика труда: Учебник для бакалавриата и магистратуры / И.М. Алиев, Н.А. Горелов, Л.О. Ильина. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 478 c. ↑

10. Мазин, А.Л. Экономика труда: Учебное пособие / А.Л. Мазин. - М.: ЮНИТИ, 2017. - 623 c. ↑

11. Стрелкова, Л.В. Труд и заработная плата на промышленном предприятии: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям "Экономика труда", "Экономика и управление на предприятии (по отраслям)" / Л.В. Стрелкова, Ю.А. Макушева. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. - 351 c. ↑