Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКОВ В ОРГАНИЗАЦИИ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Главным фактором конкурентного роста каждого отдельно взятого объекта хозяйствования в современной рыночной среде является качество выпускаемой продукции. К числу основных резервов роста факторов качества относится поддержание значительной степени удовлетворенности сотрудников, организованной на основе использования новейших подходов в рамках стимулирования персонала.

Таким образом, актуальность темы курсовой работы обуславливается тем, что эффективная система мотивации персонала является одним из самых значимых конкурентных преимуществ современных компаний.

В то же время в дальнейшей проработке нуждаются исходные положения построения стимулирующих механизмов, подходящих к российской специфике. При этом крайне далеки от идеала и разработанные практические шаги российских компаний по вопросу использования современных механизмов мотивации персонала.

Стоит отметить, что проблемные аспекты формирования системы мотивации сотрудников не только достаточно актуальны, но и сложны в методологическом и теоретическом плане. В течение многих десятилетий исследование данной темы проводили многие ученые, как отечественные, так и зарубежные.

Проблема мотивации труда рассматривается в работах таких авторов как Токарева Е. А., Шапиро С. А., Яковлева Т.Г., Яхонтова Е.С., Самоукина Н.М., Иванова С. В., Егоршин А.П. и прочих. Мотивационная и стимулирующая функция зарплаты исследовалась в трудах таких авторов как Кинак К., Ивановская Л.В, Каштанова Е.В., Максимова Л.В., Митрофанова Е.А. и пр.

Целью курсовой работы является изучение теоретических и практических аспектов мотивации наемных сотрудников в процессе предпринимательской деятельности на примере ООО «Вива-Вент», и разработка современных направлений повышения эффективности системы мотивации персонала на анализируемом предприятии.

Для достижения цели данной работы необходимо решить следующие задачи:

изучить теоретические основы мотивации сотрудников в процессе предпринимательской деятельности;
проанализировать деятельность ООО «Вива-Вент» и провести исследование системы мотивации сотрудников на предприятии;
определить современные направления повышения эффективности системы мотивации персонала в ООО «Вива-Вент».

Объектом исследования является ООО «Вива-Вент».

Предмет исследования – система мотивации персонала предприятия.

Информационной базой для выполнения работы послужила научная литература по выбранной тематике, учебники, учебные пособия, актуальные периодические статьи, трудовой кодекс РФ, нормативные документы, справочно-правовые программы. Методологическая основа исследования выстроена на применении системного, комплексного подхода к анализу проблем мотивационной и стимулирующей деятельности современной компании.

При написании работы применялись методы статистики, экономики, анкетного опроса, графический метод, сравнительный анализ, экспертный метод. Основу эмпирической базы исследования составляют статистические материалы, которые были предоставлены объектом исследования.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, составляющих основную часть, заключения, списка литературы и приложений.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКОВ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Сущность и механизм мотивации сотрудников в организации

Мотивация — это разработка и реализация менеджером методов и способов воздействия на персонал для того, чтобы достичь определенных целей личностей, групп и организации в целом [20].

Что такое же такое мотивация персонала? Это, в первую очередь, один из способов повышения производительности труда.

Существует множество теорий мотивации, многие учёные на протяжении долгого времени изучают данный аспект жизнедеятельности любой организации.

Главное различие в их теориях – это «основа» мотивации: какая она? Это нечто материальное или же духовное?

Что побуждает человека работать более эффективно? Большое вознаграждение или же благодарность, признание, собственное развитие? Всё это играет очень значимую роль [7].

Очень важно понимать, что в условиях современных технологических, технических и общественных изменений только эффективная совместная работа может гарантировать успех. Что, в свою очередь, тесно связано с тем, насколько сильно и равномерно основные принципы совместной работы будут выполняться всеми участниками, и будут направлены на удовлетворение ожиданий и потребностей в цепочке потребности человека — потребности (ожидания) организации — потребности общества [21].

Потребности стимулируют людей к деятельности, придают им направленный характер, обусловливают их поступки.

Ожидания и потребности работников включают в себя: справедливость оценки результатов труда, высокое качество трудовой жизни.

Сотрудники ожидают от компании удовлетворения собственных потребностей в соответствии с результатами своей деятельности, своей квалификацией, способностями и усердием [10, С. 41].

Практически, в начальный период, после найма компанией сотрудника, у сотрудника и компании совпадают ожидания только на 30%. Согласно оценкам немецких специалистов, только лишь при сближении ожиданий к 60% производительность рабочего может достигнуть 100% [14, С. 66].

Мотивация применялась еще в далекой древности. Метод «кнута и пряника», который являлся первым методом стимулирования, который был применен еще в самом начале нашей цивилизации. Во времена Ф. Тейлора управленцам было понятно, что зарплата на грани голода — опасно и глупо [38]. В процессе улучшения благосостояния населения не всегда пряник заставляет трудиться человека лучше.

Рассмотрим существующие теории мотивации:

Теория А. Маслоу.

В основе данной теории лежат потребности человека, которые можно классифицировать на следующие группы:

1. Физиологические потребности, которые необходимы для выживания человека: в еде, воде, отдыхе;

2. Потребности в безопасности и уверенном будущем;

3. Социальные потребности: необходимость в социальном окружении

4. Потребности в уважении и к достижениям м результатoв труда;

5. Потребность в самoвыражении или потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей» [21].

Потребность – это психологический и физиологический недостаток чего-либо. Потребности представляют мотив к действию [12].

Маслоу утверждал, что «…следующая в иерархии потребность удовлетворяется лишь после тoгo, как полностью удовлетворена предыдущая в иерархии потребность» [13].

На рисунке 1.1 представлена пирамида Маслоу А.

Рис. 1.1. Пирамида потребностей по А. Маслоу [13]

Следующий ученый-экономист Ф. Герцберг предложил группы факторов в 50-х гг.

1) Гигиенические факторы, то есть те факторы, которые являются внешними по отношению к работе. Они снимают неудовлетворенность от работы.

2) Факторы мотивации, то есть те факторы, которые являются внутренними, то есть присущи работе [16].

Уважение администрации, нормальные условия труда, зарплата и так далее относятся к первой группе. Автоматически эти факторы нe характеризуют мотивационную политику.

Втoрая группа фактoрoв говорит о том, что каждый человек направляется на рабoту, только тогда, когда видит цель и считает возможным ее достичь [13].

Закон результата П. Лоуренса и Дж Лорша говорит, что «…люди пытаются повторить то поведение, которое у них связано с результатом и удовлетворением требований» [13].

Д. Мак Клелланд выделил три требования: успех, власть, участие. Успех – не просто результат, а процесс приведения к успеху [8].

Участие — это чувство принадлежности к чему-то, возможность социальной коммуникации, чувство социального взаимодействия. Он считал, что теперь, когда все первичные требования уже удовлетворены, решающую роль начинают играть перечисленные выше потребности.

Рассмотрим процессуальные теории мотивации:

Теория Ожидания В. Врума.

«…Ожидание — это вероятность наступления события, по оценке данной личности. Вознаграждение – все, что человек считает ценным для себя. Работа дает внутреннее вознаграждение, внешнее дает начальство. Теория справедливости» [13].

Модель Портера – Лоулера.

«…5 переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение и степень удовлетворения. Эта теория объединяет предыдущие две» [13].

Данные теории противоположны, но каждая из них несет в себе первичный смысл. Вышеуказанные теории являются базовыми, но это не означает, что они бесполезны.

На основе данных теорий исследователи управления персоналом разрабатывают новые теории, которые более точно отражают специфику работы персонала в наше время и учитывают современные проблемы, которые возникают в результате управленческой деятельности [4].

Необходимо также отметить, что система мотивации сотрудников должна строиться на некоторых принципах, которые можно заложить в основу системы мотивации персонала:

Принцип положительной мотивации – является наиболее эффективным способом мотивировать работников к труду, чем различные наказания.

Принцип пропорциональности предполагает, что награда за достижения цели должна быть равна затраченным усилиям [9].

Принцип временной близости – это принцип, которые подразумевает, что поощрение за качественную работу, которая способствовала получению запланированных результатов должно быть в течение короткого времени после выполненной работы, чтобы это было связано с результатами деятельности работника, а не вызывало ассоциаций у него с чем-то другим.

Принцип дифференциации подразумевает, что награда за результаты труда и усилия не должны быть одинаковыми для всех сотрудников организации. Также должны существовать критерии, с помощью которых регулируется форма и размер вознаграждения как для групп и подразделений, так и для отдельных работников. Этот же принцип применяется при наказании сотрудников.

Принцип системности в мотивации персонала подразумевает, что мотивация персонала должна быть постоянной, а не от случая к случаю [5].

Принцип соблюдения законодательства заключается в том, что все разработанные механизмы и правила наказания и вознаграждения персонала должны быть основаны на действующем законодательстве Российской Федерации.

Исходя из вышеизложенного, можно сделать вывод о том, что мотивация играет значительную роль в деятельности любой организации. Мотивация служит побуждающим инструментом работника к труду, что позволяет обеспечить эффективную и результативную работу всего предприятия и отдельных подразделений, повысить качество выпускаемой продукции или оказываемой услуги, создать благоприятный психологический климат на предприятии, обеспечить профессиональный и карьерный рост работников, то есть способствовать получению новых знаний и навыков, необходимых для достижения конкурентного преимущества и так далее [12]. Поэтому организации необходимо разрабатывать методы и механизмы увеличения мотивации персонала.

1.2 Основные методы мотивации сотрудников в организации

Система стимулирования – это набор некоторых видов стимулов. Условно, множество стимулирующих методов можно разделить на материальные, а также на нематериальные стимулы [11]. Что касается стимулов материального характера, то это некий пакет предприятия компенсационного плана. В российской практике трудовых, социальных отношений под компенсациями принято понимать выплаты, которые связаны с возмещением убытков, расходов и тому подобное. Точно в такой трактовке слово применяется в ТК РФ [1].

Н.Ш. Епифанова и Р.И. Акмаева анализируют структуру компенсационного пакета, которая имеет 3 группы: основная зарплата, дополнительная оплата (побудительные выплаты, премия), а также льготы социального плана (рис. 1.2) [22].

Компенсационный пакет предприятия

Денежное вознаграждение

Социальные льготы

Медстраховки, бесплатные обеды и т.д.

Транспортные компенсации

Ссуды

Другое

Постоянная часть

Переменная часть

Базовый оклад

Надбавки и доплаты

Премии за промежуточные результаты

Премии за конечные результаты

Рис. 1.2. Структура компенсационного пакета [22]

Обычно не меняющаяся часть вознаграждения – это основная зарплата. Она формируется по основному окладу должности – за время, отработанное по факту, а также на основании надбавок. В то же время должностной оклад сотрудников определяется на основании ранга занимаемой должности, а также по тарифному разряду. Что касается доплат, то они вводятся для того, чтобы учитывать индивидуальные способности работника: за знание иностранного языка, за стаж, за работу по управлению персоналом, прочее [25].

Обычно расчет надбавочных выплат осуществляется в процентах от основного оклада. Основная зарплата – не меняется в течение длительного времени, не пребывает в прямой зависимости от текущих итогов работы сотрудника компании. По большому счету это компенсация работнику за то, что он стабильно выполняет положенные должностные обязанности [3].

Что касается бонусов или выплат побудительного характера, то очень часто они связываются с дополнительным вознаграждением за эффективный труд. Сюда можно отнести комиссионные выплаты, а также премии за то, что работник выполнил план и так далее [6].

Тот или иной компонент, который входит в состав переменной части трудового вознаграждения, применяется в процессе учета эффективности труда работников. При этом все связывается с тем, насколько эффективно трудится на предприятии человек.

Если говорить о переменной части, то отметим, что она бывает сдельной, если постоянное, неизменное вознаграждение получает сотрудник за каждую продуктовую единицу. Особый вид сдельной оплаты – это системы комиссионных выплат или выплаты стимулирования продаж. Когда используется комиссионная система, то устанавливается прямая зависимость от объемов реализации размера вознаграждения [14].

В целом виде, пособия социального характера, а также бенефиты анализируются как вознаграждения, которые не связаны с качественными или количественными параметрами работы [2].

Когда работнику, помимо основного оклада, предоставляется определенный комплекс льгот, а также социальных выплат, то работодатель преследует разные цели. Все они зависят от стратегии предприятия: удержание сотрудника, привлечение высококвалифицированных специалистов, косвенное, а также прямое стимулирование производства, выработка хорошего PR, повышение уровня благосостояния работников [15].

В этом плане С.А. Шапиро говорит о том, что в системе пакета компенсаций лучше всего выделить на базе разной функциональной значимости группы компенсаций. Они приведены на рисунке 1.3 [13].

Материальное вознаграждение

Социальные программы

Базовая заработная плата

Должностной оклад / тариф

Надбавки

Компенсации по законодательству

Краткосрочные премии

Премирование по итогам работы за год

Ежемесячное премирование

Премирование из фонда руководителя

Другие премиальные программы

Долгосрочная премия

Единовременные выплаты

Премии по программам признания заслуг

Рис. 1.3. Структура компенсационного пакета по мнению С.А. Шапиро [13]

Существует 4 подобные группы:

компенсации, которые выплачиваются за итоги труда, за результаты (основная зарплата);
компенсации социального характера (социальные программы);
компенсации для развития человеческого капитала (прочие премиальные программы);
компенсации, которые связаны с трудовой деятельностью или премии краткосрочного плана.

Основная тенденция в процессе выработки пакетов компенсации компании основана на том, что относительно увеличиваются выплаты, а также социальные льготы по всей системе вознаграждения сотрудников компании [17].

Когда мы говорим о системе мотивации, которая имеет нематериальную природу, то обычно имеют в виду ряд стимулов немонетарного, внешнего характера. Они применяются в предприятии для того, чтобы человека поощрять на более эффективный труд. Практически доказано, что зарплата, а также система используемых бенефитов – это не фактор, который постоянно решает повышение заинтересованности работников к труду в определенном предприятии. Главное условие, которое призвано решить поставленную задачу – использование методов, которые имеют нематериальное стимулирование [18].

В этой ситуации каждый метод подобного стимулирования можно разделить на традиционные, а также нетрадиционные формы. Главные традиционные методы – это те, которые отражены нами на рисунке (см. Приложение 1).

Что касается нетрадиционных методов исследуемого вида стимулирования, то в отечественной практике они используются за редкими исключениями. К ним относятся:

выдача работникам дополнительного отпуска (например, если завершение проекта происходит раньше назначенного времени);
подарки сотрудникам предприятия на главные в году праздники. Во внимание принимаются потребности, увлечения работников и прочее [23].

1.3 Современные системы мотивации

Далее рассмотрим наиболее популярные современные системы мотивации персонала.

Система грейдирования.

При разработке грейдинговой системы следует начинать с определения факторов. В нашем случае – это функциональные обязанности, присущие каждой должности [20].

От проявления данных факторов и зависит достижение тех или иных целей развития организации. В зависимости от стратегии развития, факторами могут являться сложность труда, уровень знаний, ответственности, опыт, профессиональные навыки и т. п. [26].

По традиции в разработке данной системы выбираются от 5 до 10 факторов. Специалисты, которые несут ответственность за разработку и внедрение нового вида системы, тщательно изучают каждый фактор, чтобы в дальнейшем не было критичных разногласий. Каждому фактору присваивается определенный уровень, например, «опыт не требуется»; «требуется незначительный опыт работы»; «требуется значительный опыт работы»; «требуется опыт работы на руководящей должности»; «требуется опыт работы на руководящей должности более трех лет» и т. д. Каждый уровень имеет свой определенный «вес», который выражается в баллах [24].

Следует обратить внимание на то, что оценивается должность, а не какой-либо сотрудник, находящийся на этой должности. После формирования рейтинга должностей разрабатываются должностные разряды, которые отражают ценности для организации и являются основой для формирования фонда оплаты труда. Структура должностных разрядов обязательно должна соответствовать необходимым потребностям предприятия и учитывать интерес персонала, при этом соответствовать рынку в регионе.

Также она должна соблюдать корпоративную культуру предприятия, следовать определенной логике, быть справедливой и осознаваемой для персонала и самое главное, способствовать развитию [19].

Параллельно с данной разработкой ведется согласование по среднерыночной стоимости должностей предприятия на каждом уровне. Одним из важных шагов при внедрении является формирование требований к сотруднику, который находится на той или иной должности. Это позволит «привязать» вознаграждение за полученный результат при активной деятельности сотрудника и определить, насколько определенный сотрудник соответствует требованиям предприятия на данной должности.

Случается, что сотрудник не соответствует требованиям конкретной должности. В этой ситуации ему назначается заработная плата, которая соответствует более нижней позиции [22].

На основе анализа российского опыта по разработке грейдинговой системы можно выделить следующий положительный результат:

1) данная система позволяет определить малозначимые должностные обязанности и освободиться от них, что позволяет оптимизировать численность персонала;

2) данная система способствует формированию справедливого вознаграждения и позволяет оптимизировать фонд оплаты труда;

3) данная система основывается на полученном экономическом результате, а не на присутствии на работе.

4) данная система на сегодняшний день является самой прозрачной и справедливой для сотрудников

5) данная система создает благоприятные условия, как для роста заработка, так и для карьерного роста;

6) данная система является эффективной мотивирующей системой вознаграждения, что неизбежно приводит к росту производительности труда [18].

Внедрение данной системы позволяет получить выгоду и работнику, и работодателю. Процесс разработки является не быстрым и может занять немало времени (от нескольких месяцев до года) и трудовых ресурсов. После ее внедрения может потребоваться как незначительная, так и значительная корректировка, однако при грамотном подходе к ее использованию она будет приносить положительный результат финансово-хозяйственной деятельности организации длительное время. При внедрении данной системы работники будут стремиться получать новые знания и двигаться к новым достижениям в своей профессии [13].

Оплата труда является самым важным и мотивационным методом управления, который стимулирует персонал на обучение, развитие и профессиональный подход к осуществляемой деятельности.

Система KPI.

В 1960 – 1970-х гг. в Америке появилась новая методика оплаты труда, названная «управление по целям» (УПЦ), она же – Management by Objectives (MBO), ставшая наиболее популярной [17].

KPI представляет собой особую систему показателей, при использовании которой работодатели могут оценивать эффективность деятельности подчиненных.

При этом KPI – ключевые показатели каждого работника – привязывают к общим индикаторам бизнеса (уровню доходности, рентабельности, капитализации). Выделяют разные цели KPI, но главная из них – создать такую ситуацию в компании, в которой сотрудники из различных подразделений могли бы действовать сообща, без противоречий своих деловых поступков друг другу. Деятельность одного специалиста не должна мешать работе другого или замедлять ее. Все сотрудники должны стремиться к единой цели и эффективно трудиться, получая за это бонусы [36].

Однако в подразделениях их делят на небольшие, именуемые персональные. Их не может быть много. Достаточно 3-5 четко обозначенных и понятных показателей. Основное требование – возможность просто и быстро измерить их. Вот некоторые примеры KPI [20].

Если компания работает по системе KPI, это дает ей массу преимуществ:

1) Первое преимущество – это мотивация персонала. Многочисленные исследования показали, что при внедрении на предприятие системы KPI, сотрудники работают значительно эффективней, в среднем на 10-20%.

2) Выполнение приоритетных и главных задач предприятия. Система позволяет фокусироваться на поставленных целях и достигать их в срок, что значительно сокращает время их достижения и повышает производительность.

3) Анализ эффективности работы организации. При грамотно построенной системе KPI упрощается ведение контроля персонала. Это касается как «фронтовых» специалистов, так и «бэк-сотрудников» и технического персонала.

4) Удержание на предприятии опытных истинных профессионалов. «Золотые кадры» работающие более усердно понимают, что их труд ценен и будет справедливо вознагражден. При таком подходе удерживаются ценные кадры, что, безусловно, хорошо для предприятия [9].

5) Оптимальное использование фонда оплаты труда. Если в основе системы оплаты лежит KPI, то организация может переводить существенный процент выплат сотрудникам в изменяемую часть заработной платы, зависящую от результатов деятельности.

То есть, фонд оплаты труда становится не источником расходов, а средством повышения эффективности деятельности персонала. Если система KPI компании выстроена грамотно, все специалисты понимают, как взаимосвязаны между собой их личные обязанности и стратегические цели фирмы [21].

Таким образом, мотивация играет значительную роль в деятельности любой организации. Мотивация служит побуждающим инструментом работника к труду, что позволяет обеспечить эффективную и результативную работу всего предприятия.

2. АНАЛИЗ СУЩЕСТВУЮЩЕЙ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКОВ В ООО «ВИВА-ВЕНТ»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

ООО «Вива-Вент» – ведущая компания по проектированию и производству подвижных ограждающих конструкций.

Компания разрабатывает проекты, изготавливает и производит монтаж таких ограждающих конструкций, как: бытовые и промышленные ворота, уличные ворота и калитки, рольставни и рольворота. стальные двери, автоматика, парковочные системы и шлагбаумы, перегрузочное оборудование, холодильные двери, алюминиевые конструкции, модульные и каркасные здания, системы ограждений, акустические экраны, ангарные ворота.

Организационная структура предприятия приведена на рисунке 2.1.

Генеральный директор

Финансовый отдел

Отдел маркетинга

Юридический отдел

Коммерческий отдел

Склад

Отдел кадров

Производственный отдел

Главный бухгалтер

Бухгалтерия

Сметно-договорной отдел

Плановый отдел

Менеджер по проектам

Транспортная группа

Производственные участки

Отдел контроля качества работ и услуг

Рис. 2.1. Организационная структура ООО «Вива-Вент»

На предприятии существуют следующие структурные подразделения: коммерческий и финансовый отделы, отделы маркетинга, производства, отдел кадров, юридический отдел и склад.

Общая численность персонала предприятия по состоянию на 31 декабря 2018 года составляет 334 чел.

Проведем анализ доходности ООО «Вива-Вент», составим анализ финансовых результатов компании за 2016-2018 годы (см. табл. 2.1).

Таблица 2.1

Горизонтальный анализ финансовых результатов ООО «Вива-Вент» за 2016-2018 годы

Наименование показателя	Значение показателя по годам			Отклонение, ±		Темп роста, %
Наименование показателя	2016	2017	2018	2017 от 2016	2018 от 2017	2017 к 2016	2018 к 2017
Выручка от продаж	270829	291825	309160	20997	17335	107,75	105,94
Себестоимость продаж	142894	146559	158791	3665	12232	102,56	108,35
Валовая прибыль	127934	145266	150369	17331	5103	113,55	103,51
Коммерческие расходы	33241	44178	47475	10936	3297	132,90	107,46
Управленческие расходы	24502	27610	28516	3108	906	112,68	103,28
Прибыль от продаж	70191	73478	74378	3287	900	104,68	101,22
Доходы от участия в других организациях	9719	10841	13948	1122	3107	111,55	128,66
Проценты к получению	3944	3634	4140	-311	506	92,13	113,92
Проценты к уплате	17040	16841	17863	-199	1022	98,83	106,07
Прочие доходы	10285	10899	19006	614	8107	105,97	174,38
Прочие расходы	20765	13812	58358	-6952	44546	66,52	422,52
Прибыль до налогообложения	56335	68198	35249	11864	-32949	121,06	51,69
Текущий налог на прибыль	9634	7879	863	-1754	-7017	81,79	10,95
Чистая прибыль	42949	55999	28373	13050	-27626	130,38	50,67

Таким образом, выполненный горизонтальный анализ финансовых итогов показал, что за 2017 год прибыль выросла на 7,75%, в 2018 году – на 5,94%. Что касается положительного момента, то можно обозначить менее существенные темпы роста себестоимости реализации продукции по результатам 2017 года.

Кроме прочего, назовем рост темпов увеличения себестоимости реализации и за 2018 год. Затраты управленческого, а также коммерческого плана растут, больше всего в 2017 году. В итоге прибыль от продаж растет более медленными темпами, по сравнению с выручкой. Следовательно, за 3 года обозначается рост валового дохода, прибыль от реализации меняется несущественно. Что касается чистой прибыли, то за 2018 год ее показатели ниже, чем в 2016 году.

Проведем детальный анализ кадрового потенциала и оценим обеспеченность ООО «Вива-Вент» трудовыми ресурсами в 2016-2018 гг. на основании таблицы 2.2.

Таблица 2.2

Обеспеченность трудовыми ресурсами ООО «Вива-Вент» в 2016-2018 гг.

Категория персонала	2016	2017	2018	Отклонение, ±		Темп изменения, %
Категория персонала	2016	2017	2018	2017 от 2016	2018 от 2017	2017 к 2016	2018 к 2017
Среднесписочная численность всего, чел., в т.ч.	321	302	334	-19	+32	94	100,5
специалисты	107	112	120	+5	+8	104,7	107,1
служащие	99	81	99	-18	+18	81	122,2
руководители	34	35	38	+1	+3	102,9	108,6
рабочие	81	74	77	-7	+3	91,4	104

Из приведенных данных видно, что в 2017 году по сравнению с 2016 годом произошло сокращение некоторых категорий работников, количество служащих снизилось на восемнадцать человек, рабочих на 7 человек, а вот к руководителям присоединился один человек. Специалистов в компании стало больше на 5 человек, всего численность работников среднесписочного состава в 2017 году уменьшилась на 19 человек. В 2018 году происходит обратная ситуация, как видно в представленной таблице происходит увеличение всех категорий работников. Число специалистов увеличивается на 8 человек, численность служащих увеличивается на 18 человек, руководителей на три человека. Численность рабочих увеличивается на 3 человека. Среднесписочная численность персонала за 2018 год составляет 334 человека. В 2018 году по сравнению с 2016 г. и 2017 г. общая численность среднесписочного состава повысилась.

Структура персонала предприятия по категориям приведена на рис. 2.2.

Рис. 2.2. Структура персонала ООО «Вива-Вент» по категориям за 2016-2018 гг., %

Как видно из представленных данных наибольший удельный вес в структуре сотрудников предприятия занимают специалисты, доля которых на конец 2018 года составляет 35,9%, против 33,3% в 2016 году. Служащие занимают на конец 2018 года 29,6% в общей структуре сотрудников предприятия. На долю рабочих приходится 23,1%. При этом доля рабочих снижается в течение всего анализируемого периода.

В таблице 2.2 показано, что за 2017 год отмечается рост количества рабочих, которые были прияты на работу – на 33, в 2018 году – снижается количество лиц, принятых на работу на 31 человека.

На 11,24% в 2017 году растет коэффициент текучки кадров, а в 2018 году этот показатель сокращается на 44,94%, что объясняется понижением количеств увольнения. Из всех причин увольнения максимальный удельный вес можно отметить у сотрудников, которые ушли по своему желанию. На втором месте стоят причины нарушений трудовой дисциплины. Меньше всего уволено людей за нарушение законодательства, трудового договора.

Таблица 2.3

Движение персонала ООО «Вива-Вент» в 2016-2018 гг.

Показатели	Годы			Отклонение, ±
Показатели	2016	2017	2018	2017 от 2016	2018 от 2017
Принято, чел.	32	65	34	33	-31
Выбыло, чел.	61	76	45	15	-31
по причинам предусмотренным законодательством	10	22	12	12	-10
по собственному желанию	32	33	19	1	-14
за нарушение трудовой дисциплины	19	21	14	2	-7
Среднесписочная численность, чел.	321	302	334	-19	32
Коэффициент оборота по выбытию	0,19	0,25	0,13	0,06	-0,12
Коэффициент оборота по приему	0,10	0,21	0,10	0,11	-0,11
Коэффициент текучести	0,16	0,178	0,098	0,018	-0,08

Таким образом, как показал анализ персонала ООО «Вива-Вент» основным недостатком в работе с персоналом является высокий уровень текучести кадров, обусловленный увольнением работников по собственному желанию, а также большой процент молодых, не имеющих опыта сотрудников.

2.2 Характеристика действующей системы мотивации персонала

В компании ООО «Вива-Вент» на данный момент действует на первый взгляд достаточно полноценная система мотивации и стимулирования, которая включает следующие основные методы стимулирования, представленные на рисунке 2.3.

В качестве административно-организационных методов на предприятии ООО «Вива-Вент» применяются организационно-стабилизирующие, распорядительные и дисциплинарные методы.

Организационно-стабилизирующие методы реализуются в форме регламентирования, нормирования и инструктирования. Основой нормативно-правовой базы предприятия ООО «Вива-Вент» являются положения общеорганизационного характера, устанавливающие организационную обособленность и порядок функционирования организации в целом. К таким положениям, в частности, относятся законодательные акты, регулирующие деятельность обществ с ограниченной ответственностью. Также одним из основных документов на ООО «Вива-Вент» является Устав предприятия.

Рис. 2.3. Методы мотивации, применяемые в ООО «Вива-Вент»

Предприятие ООО «Вива-Вент» использует оплату труда как важнейшее средство материального стимулирования добросовестной работы персонала. Система оплаты труда на предприятии ООО «Вива-Вент» установлена в соответствии с «Положением по оплате труда работников ООО «Вива-Вент». Согласно, указанного положения на предприятии применяется система оплата труда. Заработная плата на предприятии состоит из выплат постоянного и переменного характера.

К выплатам постоянного характера в заработной плате работника относятся следующие выплаты:

оплата по окладу (должностному окладу)/тарифной ставке – элемент постоянной части заработной платы, размер которого устанавливается в расчете на 1 календарный месяц в соответствии с грейдом в пределах функции, установленной для должности (профессии), на которую работник принят/переведен, в соответствии с заключенным с ним трудовым договором;
индексирующая выплата – элемент постоянной части заработной платы, размер которого устанавливается в расчете на 1 календарный месяц при ежегодном проведении индексации заработных плат;
выплаты компенсационного характера ( за стаж работы в подразделениях по защите государственной тайны, за работу в выходные и нерабочие праздничные дни, в ночное время, за увеличение объема работ, совмещение профессий, расширение зон обслуживания и т.д.);
выплаты интегрированной стимулирующей надбавки (ИСН) – элемент условно-постоянной части заработной платы, размер которого устанавливается в расчете на 1 календарный месяц.

К выплатам переменного характера в заработной плате работника относятся следующие выплаты:

оперативная премия – элемент переменной части заработной платы, который может применяться для премирования отдельных категорий работников (структурных подразделений) Общества за достижение плановых результатов деятельности в месяц/ квартал/ полугодие/ иные определяемые Обществом периоды менее 1 года, в том числе для премирования за ПСР-проекты, реализация которых предполагает получение значительного экономического эффекта для Общества/ УК/ отрасли;
годовая премия по КПЗ – элемент переменной части заработной платы, который может применяться для премирования работников за результаты деятельности по итогам года (в том числе работников, не имеющих карт КПЗ);
проектная премия – элемент переменной части заработной платы, который может применяться для премирования работников, участвующих в реализации проектов, вместе с годовой премией по КПЗ в случаях, когда продолжительность проектов превышает один год. Выплачивается за успешное и своевременное выполнение проектов или их этапов/вех непосредственно после получения соответствующего подтверждения, одновременно с выплатой месячной заработной платы;
премия за стратегические показатели – элемент переменной части заработной платы, который может применяться для премирования работников за выполнение стратегических показателей по итогам года;
единовременные выплаты, осуществляемые в соответствии с локальными нормативными актами Общества, разработанными на основании отраслевых методических документов (например, выплаты при релокации, перемещении работников).

Оценка социальной эффективности системы мотивации персонала на исследуемом предприятии была проведена при помощи метода анонимного анкетирования сотрудников предприятия. В анкетировании принимало участие 70 сотрудников предприятия разных специальностей.

Использованная анкета представлена в Приложении 2.

Проработано 14 вопросов, которые отражают степень удовлетворенности персонала теми или иными трудовыми аспектами: системой зарплаты, уровнем дохода, количеством, содержанием и условиями труда. Кроме прочего, рассматривались методы нематериального стимулирования, довольство профессией, работой в целом.

Работникам предлагалось оценить каждый из мотивирующих факторов по 5-ти балльной шкале.

После проведения опроса было подсчитано количество человек, поставивших тот или иной балл, при ответе на каждый вопрос. Индекс удовлетворенности рассчитывается по нижеследующей формуле:

Y= (0*a + 1*b + 2*c + 3*d + 4*e) / (4 * N * Q), (2.1)

дде N – общее количество участников опроса;

a – количество человек, поставивших оценку 1;

b – количество человек, поставивших оценку 2;

c – количество человек, поставивших оценку 3;

d – количество человек, поставивших оценку 4;

e – количество человек, поставивших оценку 5;

Q – количество вопросов, по ответам на которые рассчитывался индекс удовлетворенности;

Y – индекс удовлетворенности.

Общие итоги проведенного анкетирования представлены в таблице 2.5.

Таблица 2.5

Результаты анализа социальной эффективности системы стимулирования в ООО «Вива-Вент»

Кол-во оценок 1	Кол-во оценок 2	Кол-во оценок 3	Кол-во оценок 4	Кол-во оценок 5	Итого индекс удовлетворенности
14,6%	18,9%	11,4%	28,4%	26,7%	0,584

Итоговый индекс удовлетворенности составил 0,584, что говорит о невысокой удовлетворенности отдельных групп персонала условиями труда на предприятии.

Кроме того, чтобы назвать первоочередные факторы мотивации за счет оценки значимости сотрудников, проводили анкетирование. Выделено 12 самых простых и доступных факторов мотивации. Их нужно было оценить по уровню значимости: высокий, низкий или средний. В конечном итоге, данные были сгруппированы. Важность факторов мотивации для менеджеров, служащих, а также специалистов мы свели в таблице 2.6.

Значимость мотивационных факторов для рабочего и вспомогательного персонала представлена в таблице 2.7. Мы провели анализ значимости факторов мотивации. В ходе данной работы было установлено, что для служащих, специалистов, а также для управленческого персонала важный фактор мотивации – это следующий комплекс: зарплата; ответственность на рабочем месте; стабильность работы; удовлетворение от качественно выполненной работы; соответствие работы способностям человека; средняя степень значимости факторов престижа и уважения в коллективе; напряженность труда, а также рабочего времени.

Таблица 2.6

Уровень значимости мотивационных факторов для руководителей, специалистов и служащих, %

Мотивационные факторы	Уровень значимости
Мотивационные факторы	Низкий	Средний	Высокий
1. Заработная плата	13,51	12,61	73,87
2. Возможность продвижения по карьерной лестнице	31,37	50,00	18,63
3. Надежность места работы (стабильность)	1,90	27,62	70,48
4. Соответствие работы способностям	3,81	31,43	64,76
5. Ориентация на престиж и уважение в коллективе	5,71	43,81	50,48
6. Удовлетворение от хорошо выполненной интересной работы, занятие любимым делом	1,83	27,52	70,64
7. Удобство графика работы, удобные часы работы, возможность длительного отпуска	16,50	42,72	40,78
8. Престижность профессии	17,65	52,94	29,41
9. Условия труда, напряженность работы	12,75	50,98	36,27
10. Возможность непрерывного обучения	31,96	43,30	24,74
11. Возможность инициативы	13,51	49,55	36,94
12. Ответственность в работе	2,80	25,23	71,96

Меньше всего интересует работников Общества продвижение по карьерной лестнице, удобный график работы, престижность работы. Следовательно, четко прослеживается тенденция, согласно которой смещаются трудовые ценности в сторону занятия работой, как любимым делом. Это дает возможность получать не только стабильность работы, но и достойную зарплату.

Что касается сотрудников, а также вспомогательного персонала, то тут приоритетные, мотивационные факторы существенно отличаются от тех, которые мы привели ранее. Важнее всего – зарплата, надежное место работы, направленность на уважение и престиж, удовлетворение от работы, условия труда.

Таблица 2.7

Уровень значимости мотивационных факторов для рабочих и вспомогательного персонала, %

Мотивационные факторы	Уровень значимости
Мотивационные факторы	Низкий	Средний	Высокий
1. Заработная плата	28,37	8,10	63,51
2. Возможность продвижения по карьерной лестнице	52,30	32,30	15,38
3. Надежность места работы (стабильность)	20,27	29,72	50
4. Соответствие работы способностям	7,69	53,84	38,46
5. Ориентация на престиж и уважение в коллективе	1,42	38,57	60
6. Удовлетворение от хорошо выполненной интересной работы, занятие любимым делом	4,28	35,71	60
7. Удобство графика работы, удобные часы работы, возможность длительного отпуска	24,63	33,33	42,02
8. Престижность профессии	31,88	42,02	26,08
9. Условия труда, напряженность работы	19,40	26,86	53,73
10. Возможность непрерывного обучения	50,74	34,32	14,92
11. Возможность инициативы	28,57	50	21,42
12. Ответственность в работе	2,73	15,06	82,19

В факторы средней значимости можно включить соответствие рабочего места возможностям, а также способностям инициативы. Факторы низкой значимости в процессе выполнения работы – возможность постоянно продвигаться в карьерном росте, удобный рабочий график, престиж профессии и постоянное обучение. Следовательно, трудовые ценности сотрудников, а также вспомогательного персонала заключаются не только в материальном компоненте, но и в компонентах нематериальной мотивации. Все говорит о том, что выполненное исследование показывает, насколько важно совершенствовать механизм мотивации персонала в компании. Здесь в обязательном порядке нужно учесть не только материальные факторы (высокая зарплата, например), но и факторы нематериального плана (надежное рабочее место, достижимость личных целей, стремление к инициативе и уважению в компании).

3. РАЗРАБОТКА НАПРАВЛЕНИЙ СОВРЕМЕННОЙ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ В ООО «ВИВА-ВЕНТ»

На основании проведенного анализа выделим основные направления развития системы мотивации персонала на предприятии ООО «Вива-Вент»:

1. Развитие системы грейдирования.

2. Внедрение социальных льгот и компенсаций.

3. Совершенствование нематериальных методов стимулирования.

Рассмотрим предлагаемые мероприятия более подробно.

Мероприятие 1. Как показал проведенный анализ на предприятии ООО «Вива-Вент» существует хорошо развитая эффективная система оплаты труда в виде грейдирования. В целях ее развития предлагается дополнить выплаты переменного характера разовыми премиями за следующие достижения, представленные на рис. 3.1.

Рис. 3.1. Виды разовых премий, рекомендуемые к внедрению в ООО «Вива-Вент»

Премирование за выполнение особо важных заданий ориентировано на внеплановое решение приоритетных внутрипроизводственных и управленческих задач, стоящих перед предприятием, внеплановых достижений.

Премироваться могут все работники предприятия, находящиеся в списочном составе предприятия, с учетом финансовых возможностей предприятия, за исключением работников, занимающих должности 5 грейда и выше, генерального директора и заместителей генерального директора вне зависимости от грейда.

Размер фонда премии за ОВЗ предлагается определить в сумме 2% от фонда оплаты труда отчетного года.

Размер премии за ОВЗ устанавливается в абсолютной величине (рублях) и не зависит от фактически отработанного времени в отчетном периоде.

Размер премии за ОВЗ отдельному работнику предлагается установить не более одного оклада за каждое отдельное достижение, но не менее 500 рублей и не более четырех окладов в течение года.

При поощрении работника за выполнение работы, проводимой в течение длительного периода (более месяца), размер премии за ОВЗ за каждое отдельное достижение может быть увеличен до двух окладов работника.

Премия за ОВЗ может быть выплачена за следующие достижения:

участие в разработке, освоении и внедрении передовых методов труда, нового оборудования и программных продуктов, разработке новых и совершенствование изделий, технологий, содействие их внедрению;
выполнение особо важных, внеплановых заданий, в т.ч. по распоряжению генерального директора/ руководителей и прямых подчинённых руководителей наряду с успешным выполнением основных должностных обязанностей;
разработка и внедрение новых организационных механизмов, повышающих эффективность работы функционального направления или структурного подразделения;
разработка и участие в реализации проектов (в том числе инвестиционных проектов, проектов повышения операционной эффективности);
выполнение в сжатые сроки работ, связанных с предотвращением аварий и ликвидацией их последствий.

Выплата работнику премии за ОВЗ не производится за тот период, в течение которого им был совершен дисциплинарный проступок, за который работнику вынесено дисциплинарное взыскание.

Премирование за ОВЗ будет производиться согласно приказу по предприятию на основании:

распоряжения генерального директора предприятия;
служебного письма, согласованного с заместителем генерального директора, с разрешающей визой генерального директора;
положения, протокола и др.

В целях вовлечения работников в процесс подачи предложений по улучшению и формирования корпоративной культуры, направленной на совершенствование операционной деятельности, предлагаем ввести инструмент материального поощрения работников за подачу предложений по улучшению.

В рамках данного направления премирования предлагается предусмотреть следующие выплаты:

вознаграждение за принятые к реализации предложения по улучшениям / рационализаторские предложения;
авторское вознаграждение за использование внедренных рационализаторских предложений с экономическим эффектом;
вознаграждение за содействие внедрению рационализаторских предложений.

Размер вознаграждения за принятые к реализации предложения по улучшениям / рационализаторские предложения предлагается определять в зависимости от категории предложения по шкале, приведенной в таблице 3.1.

Размер фонда премии за принятые к реализации предложения по улучшениям / рационализаторские предложения предлагается определить в сумме 1% от фонда оплаты труда отчетного года.

Таблица 3.1

Размер вознаграждения за принятые к реализации предложения по улучшениям / рационализаторские предложения

Категория ПУ/РП

Рационализаторское

предложение

Предложение по организационно-техническому улучшению

Предложение по улучшению условий труда

Размер вознаграждения за одно предложение, руб.

1 000

700

300

С целью стимулирования работников к повышению технического уровня разработок, обеспечивающих конкурентные преимущества продукции предприятия и экономию ресурсов, авторам рационализаторских предложений, предлагается выплачивать вознаграждение за использование внедренных рационализаторских предложений, за исключением работников, чьи функциональные обязанности включают инициирование и руководство работами, направленными на повышение операционной эффективности работы предприятия и экономию ресурсов, а также работников на должностях генерального директора, руководителей в его прямом подчинении, любых должностях 4 грейда и выше.

Размер авторского вознаграждения за использование внедренных рационализаторских предложений с экономическим эффектом предлагается определять в зависимости от размера экономического эффекта от использования рационализаторского предложения по шкале, приведенной в таблице 3.2.

Вознаграждение за содействие внедрению рационализаторских предложений предлагается выплачивать работникам предприятия, которые принимали непосредственное участие в выполнении работ по внедрению конкретных рационализаторских предложений.

Вознаграждение за содействие внедрению рационализаторских предложений может выплачиваться рабочим, специалистам, руководителям участков, служб и т.п., экономистам, работникам функциональных отделов предприятия, за исключением работников, занимающих должности руководителей 6 грейда и выше, а также работников на проектных должностях, чьи функциональные обязанности включают инициирование и руководство работами, направленными на повышение операционной эффективности предприятия и экономию ресурсов.

Таблица 3.2

Размер авторского вознаграждения за использование внедренных рационализаторских предложений с экономическим эффектом

Сумма годового экономического эффекта, руб.	Вознаграждение за использование внедренных рационализаторских предложений
до 50 000	10% от суммы экономического эффекта
от 50 000 до 200 000	7% + 3 500 руб.
от 200 000 до 700 000	5% + 25 000 руб.
от 700 000 до 1 500 000	3% + 40 000 руб.
от 1 500 000 до 5 000 000	2,5% + 45 000 руб.
от 5 000 000 до 10 000 000	2% + 70 000 руб.
от 10 000 000 до 20 000 000	1,5% + 120 000 руб.
от 20 000 000 до 30 000 000	1% + 220 000 руб.
от 30 000 000	0,7% + 320 000 руб.

Размер фонда премии за содействие внедрению рационализаторских предложений предлагается определить в сумме 0,5% от фонда оплаты труда отчетного года. Сумма, выделяемая для выплаты вознаграждения за содействие внедрению рационализаторских предложений, всем лицам, принимавшим участие в работах по содействию, не должна превышать 30% от суммы выплаты авторского вознаграждения за использование внедренных рационализаторских предложений.

Размер вознаграждения отдельным работникам предлагается установить не более одного оклада за содействие внедрению каждому рационализаторскому предложению в отдельности и четырех окладов в течение года.

Мероприятие 2. В части совершенствования решения социальных вопросов на предприятии ООО «Вива-Вент» предлагается сформировать систему дополнительных компенсаций и льгот, предоставляемых по принципу «Кафетерий», что будет способствовать росту производительности труда персонала, а соответственно выручки предприятия.

Для предприятия ООО «Вива-Вент» предлагается сформировать 2 пакета компенсаций и социальных льгот для различных категорий сотрудников, каждый из которых предусматривает 3 различных меню социальных льгот. В таблице 3.3 представлен предлагаемый набор социальных льгот и компенсаций для категории персонала – специалисты и служащие.

Таблица 3.3

Набор социальных льгот и компенсаций «Кафетерий» для специалистов и служащих ООО «Вива-Вент»

Вариант № 1	Вариант № 2	Вариант № 3
Компенсация расходов на питание	Оплата бензина	Оплата медицинской страховки
Компенсация проезда на общественном транспорте	Оплата мобильной связи	Оплата парковки
Оказание материальной помощи	Оплата фитнес-центра (2 раза в неделю)	Дополнительный отпуск – 5 рабочих дней

При этом предполагается, что размер базовых затрат на каждое из предлагаемых меню не должен превышать 20000 руб. в год на каждого специалиста предприятия. В таблице 3.4 представлен предлагаемый набор социальных льгот и компенсаций для категории персонала «рабочие».

Таблица 3.4

Набор социальных льгот и компенсаций «Кафетерий» для рабочих ООО «Вива-Вент»

Вариант № 1	Вариант № 2	Вариант № 3
Бесплатные обеды	Оплата транспортных расходов, в т.ч. бензин	Оплата путевки для сотрудника или ребенка
Проездной на общественный транспорт	Оплата мобильной связи – 50%	На выбор из компенсаций предложенных в меню № 1 и № 2
Оказание материальной помощи	Бесплатное лечение (по утвержденному списку) на базе определенного медицинского заведения	На выбор из компенсаций предложенных в меню № 1 и № 2

При этом предполагается, что размер базовых затрат на каждое из предлагаемых меню не должен превышать 15000 руб. в год на каждого рабочего предприятия. Каждому работнику предприятия предоставляется право самостоятельного выбора предлагаемых компенсаций и льгот, для чего в начале каждого года проводится опрос всех сотрудников и выявляются их приоритеты.

Также необходимо установить условия ограничения предоставления данных социальных льгот. За основу условий ограничения здесь могут быть приняты следующие факторы, представленные на рисунке 3.2.

Рис. 3.2. Условия ограничения предоставления социальных льгот сотрудникам ООО «Вива-Вент»

Соответственно при наступлении одного или нескольких из представленных условий сотрудник лишается права на использование социальных льгот по принципу «Кафетерий».

Основным положительным эффектом от реализации предлагаемых мероприятий является повышение мотивации работников к более продуктивному труду, а соответственно росту производительности труда и выручки предприятия.

Определение возможных резервов роста производительности труда проведем на основе анкетного опроса экспертов. Экспертам было предложено определить возможный процент роста производительности труда сотрудников предприятия в результате проведения мероприятий. В качестве экспертов выступили 3 работника высшего и среднего звена управления ООО «Вива-Вент». Результаты представлены в таблице 3.5.

Таблица 3.5

Определение резервов производительности труда персонала в ООО «Вива-Вент» в результате проведения мероприятий

Оцениваемый критерий	Оценивающая сторона			Средний балл
Оцениваемый критерий	Директор отдела кадров	Главный бухгалтер	Главный инженер	Средний балл
Возможный процент роста производительности труда сотрудников	10	12	9	10

В результате исследования было определено, что, по мнению специалистов компании, проведение предложенных мероприятий, направленных на совершенствование системы мотивации персонала, позволит увеличить производительность труда сотрудников ООО «Вива-Вент» в среднем на 10%. Рассчитаем, как повлияет рост производительности труда при неизменной численности на выручку предприятия в таблице 3.6.

Таблица 3.6

Прогнозное влияние роста производительности труда персонала на объем выручки ООО «Вива-Вент», тыс. руб.

Показатель	2018	Прогноз	Отклонение, ±
Производительность труда рабочих	925,63	1018,19	+92,56
Выручка	309160	340077	+30917

Таким образом, за счет роста производительности труда сотрудников предприятие сможет получить дополнительную выручку в сумме 30917 тыс. руб. Из всех приведенных расчетов следует, что мероприятия, по уровню текущей эффективности и рентабельности, не только приемлемы, но и весьма выгодны для предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Главная задача каждой существующей системы мотивации персонала – осуществление целей предприятия, таких как рост производительности, уменьшение себестоимости производимой продукции или услуг, стимулирование сбыта или производства. Для их достижения необходимым является согласование интересов предприятия и сотрудников, которые являются её основным ресурсом. Систему мотивации необходимо ориентировать не только на «включение» определенных мотивирующих факторов сотрудников при выполнении производственных заданий, но и на раскрытие и повышение удовлетворенности группы сотрудников, которые являются высокопрофессиональным ядром компании.

Объектом данной курсовой работы было выбрано предприятие ООО «Вива-Вент».

ООО «Вива-Вент» – ведущая компания по проектированию и производству подвижных ограждающих конструкций.

Как показал анализ количественного и качественного состава персонала ООО «Вива-Вент» основным недостатком в работе с персоналом является высокий уровень текучести кадров, обусловленный увольнением работников по собственному желанию, а также большой процент молодых, не имеющих опыта сотрудников.

Анализ системы мотивации сотрудников ООО «Вива-Вент» позволил сделать следующие выводы. В компании ООО «Вива-Вент» на данный момент действует на первый взгляд достаточно полноценная система мотивации и стимулирования, которая включает следующие основные методы стимулирования: экономические, административно-организационные и социально-психологические.

Однако в ходе анкетирования было выяснено, что на предприятии практически неразвиты нематериальные формы стимулирования персонала: отсутствует присваивание за достигнутые результаты званий, поощрение наградами за особые результаты труда, не проводятся конкурсы профессионального мастерства, работники не привлекаются к управлению организацией. Итоговый индекс удовлетворенности составил 0,584, что говорит о невысокой удовлетворенности отдельных групп персонала условиями труда на предприятии. На основании проведенного анализа были выделены следующие современные направления развития системы стимулирования сотрудников ООО «Вива-Вент»:

1. Развитие системы грейдирования.

2. Внедрение социальных льгот и компенсаций.

3. Совершенствование нематериальных методов стимулирования.

По оценкам специалистов ООО «Вива-Вент» внедрение предложенных мероприятий на предприятии позволит увеличить производительность труда сотрудников в среднем на 10%.

Таким образом, за счет роста производительности труда внедрение предложенных мероприятий позволит предприятию ООО «Вива-Вент» получать ежегодно дополнительную выручку в сумме 30917 тыс. руб.

Из проведенных в курсовой работе расчетов следует, что предлагаемые мероприятия, по уровню текущей эффективности, и рентабельности, весьма выгодны для предприятия, так как позволят повысить мотивационный уровень сотрудников и соответственно увеличить производительность труда и доходы предприятия, а соответственно могут быть рекомендованы к внедрению.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 27.12.2018) [Электронный ресурс]. – URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_5842
Акмаева, Р.И. Компенсационный менеджмент: управление вознаграждением работников: учебное пособие / Р.И. Акмаева, Н.Ш. Епифанова. – Москва: Прометей, 2018. – 584 с. Аширов А.Д. Трудовая мотивация. М.: Проспект, 2016. – 315 с.
Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие для студентов вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. – 239 c.
Балашов, А.И. Управление человеческими ресурсами: для бакалавров и специалистов. – СПб.: Питер, 2016. – 318 с.
Баткаева, И.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. М.: Инфра-М, 2017. – 201 с.
Бекирова, С.З. Материальное стимулирование управленческого труда. – Просвещение-Юг, 2016. – 202 с.
Ветлужских, Е.М. Мотивация и оплата труда: инструменты, методики, практика. М.: Альпина Бизнес Букс, 2018. – 233 с.
Глаз, В.Н. Мотивация трудовой деятельности: теория и практика управления. – Москва: Илекса, 2016. – 403 с.
Горело,в Н.А. Вознаграждение работника (компенсационный менеджмент). СПб.: ЛИК, 2014. – 256 с.
Дашкова, Е.С. Современные системы вознаграждения сотрудников. Воронеж: Изд-во Воронежского гос. ун-та, 2016. – 107 с.
Денни, Р. Мотивация для победы. М.: ФАИР, 2015. – 110 с.
Друкер, П. Эффективный руководитель. М.: Вильямс, 2016. -224 с.
Егоршин, А.П. Мотивация трудовой деятельности. М.: Инфра-М, 2016. – 349 с.
Завьялова, Е.К. Нематериальное стимулирование в современных системах управления персоналом российских компаний // Вестник СПбГУ. 2016. – №1. – С. 165.
Ивановская, Л.В. Управление персоналом организации. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2018. – 695 c.
Кондратьева, Ю.И. Эффективная система оплаты. – М.: Омега-Л, 2015. – 180 с.
Максимова, Л.В. Управление персоналом: основы теории и деловой практикум: учебное пособие. – М.: Альфа-М, ИНФРА-М, 2015. – 256 c.
Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: Теория и практика. Компетентностный подход в управлении персоналом: Учебно-практическое пособие. – М.: Проспект, 2018. – 72 c.
Михалкина, Е.Г. Менеджмент. М.: Палеотип, 2017. – 260 с.
Лукаш, Ю.А. Мотивация и эффективное управление персоналом. М.: Финпресс, 2019. – 208 с.
Овчинникова Т.А., Щелокова С.Н. Гибкая система оплаты труда в организациях: Учеб. пособие. – К.: МАУП, 2018. – 467 с.
Самоукина, Н.М. Эффективная мотивация сотрудников при минимальных финансовых затратах. – М.: Вершина, 2016. – 224 с.
Соломандина, Т.О. Мотивация трудовой деятельности сотрудников: учебное пособие. М.: Юнити-Дана, 2016. – 312 с.
Тебекин, А.В. Управление персоналом: Учебник. – М.: КноРус, 2015. – 624 c.
Яковлева, Т.Г. Мотивация сотрудников. Построение эффективной системы оплаты труда. СПб.: Питер, 2018. – 199 с.
Яхонтова, Е.С. Стратегическое управление персоналом: Учебное пособие. – М.: ИД Дело РАНХиГС, 2015. – 384 c.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Традиционные методы нематериального стимулирования

Приложение 2

Анкета изучения удовлетворенности работников своим трудом

Ваша оценка (отметить знаком "V" в таблице):

5 – полностью удовлетворен;

4 – скорее удовлетворен, чем нет;

3 – не могу ответить (затрудняюсь оценить);

2 – скорее неудовлетворен, чем удовлетворен;

1 – совершенно неудовлетворен.

Благодарим за участие!