Роль мотивации в поведении организации (Теоретические аспекты применения мотивации в поведении организации )

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В системе современного управления организации все большую роль играет правильное и эффективное применение мотивации персонала. Данная система является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Главная цель, преследуемая мотивацией на предприятии – это получить максимальный экономический и социальный эффект от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить уровень результативности предприятия и увеличить доходы.

Актуальность рассматриваемой темы обусловлена тем, что правильно разработанная система мотивации персонала помогает повысить социальную, деловую и творческую активность сотрудников предприятия, а также привести к успешным результатам деятельности организации и повысить показатели работы предприятия в целом.

Мотивация персонала, как ветвь организации труда, приобретает всё большее значение в современных экономических условиях.В настоящее время организация и нормирование труда построены на научной платформе, то есть любой процесс данного явления можно проанализировать на практических примерах и сделать вывод о грамотности ведения политики организации в сфере труда. Высокая организация труда, высокая организация подготовки кадрового состава и научно-обоснованные нормы затрат труда, на современном этапе развития экономики, являются основным условием эффективной деятельности организаций и предприятий. Данный факт обуславливается тем, что в современном состоянии конкурентоспособности организации всё более значение приобретает результативность труда работников организации, как следствие, уровень прибыли организации.

Вопросами управления мотивацией персонала организации занимались такие авторы, как С.Б. Каверина, Е.Н. Ветлужских, А.Я. Кибанова, В.И. Ковалева, О.К. Комарова, Б. Трейси, Г.П. Гагаринской, Л. Дэкерса, А.В. Соловьева, а также множество других.

Цель данной работы – проанализировать существующую систему мотивации персонала в ООО «ЛПК Континенталь Менеджмент» и разработать мероприятия, направленные на ее совершенствование.

Для достижения поставленной цели необходимо выполнение следующих задач:

- рассмотреть теоретические аспекты мотивации персонала в современной организации;

- привести организационно-экономическую характеристику ООО «ЛПК Континенталь Менеджмент»;

- проанализировать действующую систему мотивации;

- разработать рекомендации по усовершенствованию системы мотивации персонала в ООО «ЛПК Континенталь Менеджмент» и оценить их эффективность.

Объектом исследования данной работы выступает ООО «ЛПК Континенталь Менеджмент».

Предметом исследования –мотивация в поведенииООО «ЛПК Континенталь Менеджмент».

При написании данной работы были использованы следующие методы: анализ научных и периодических изданий; систематизирование изученного материала; наблюдение; сравнение полученных данных; изучение документационной базы компании; расчет коэффициентов, анкетирование и др.

Информационную основу исследования составили теоретические исследования отечественных авторов в области управления персоналом, материалы периодических изданий по теме мотивации труда персонала.

Структура работы состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованных источников и приложений.

Глава 1. Теоретические аспекты применения мотивации в поведении организации

1.1. Понятие и теории мотивации

Исследованию сущности и содержанию мотивации как способа побуждения работников предприятия к высокопроизводительному труду ученые посвящали уже давно свои исследования. Однако до сих пор не существует общепринятой формулировки данного понятия.

Существует несколько трактовок понятия «мотивация» в интерпретации различных ученых. А.Я. Кибанов дает определение мотивации так: «Мотивация - внешнее или внутреннее побуждение экономического субъекта к деятельности во имя достижения каких-либо целей»[14, c. 5].

По Е.Н. Ветлужских «Мотивация - есть вербально поведение, направленное на выбор мотивов для объяснения реального трудового поведения»[5, c. 9].

Ламберт Дэкерс считал, что «Мотивация труда - это одна из важнейших функций менеджмента, представляющая собой стимулирование работника или группы работников к высоко результативной деятельности по достижению целей предприятия через удовлетворение их собственных потребностей»[10, c. 24].

Как можно увидеть все определения мотивации в большей или меньшей степени подразумевают следующее: под мотивацией понимают действия, побуждающие человека к эффективному труду для достижения определенных целей. Целью мотивации можно считать активизацию трудового коллектива в целом и каждого работника по отдельности для повышения трудовых показателей.

Исследование проблем мотивации имеет огромную теоретическую основу. В основе изучения традиционных теорий мотивации, лежит объяснение того, как с развитием экономических отношений и совершенствованием управления, изменялись потребности человека и способы воздействия на него. Существует огромное количество различных теорий мотивации.

Два классических постулата теории мотивации говорят: награждая, работодатель получает взамен больше желаемого поведения, а наказывая, получает меньше ненужного поведения. Пожалуй, этот древнейший метод «кнута и пряника» до сих пор может показаться действенным для тех же руководителей больших компаний. Но не стоит забывать, что самый яркий пример этой теории - рабовладельческий строй - самый малоэффективный с экономической точки зрения[3, c. 103].

Для простых и «прямолинейных» задач схема «Наказываю, а потом награждаю» или «Если сделаешь то, получишь это» - работает отменно. Для заданий, при выполнении которых нужно следовать правилам - великолепные результаты. Но такая мотивация бесполезна, если задача усложняется и начинает требовать творческого и концептуального мышления.

В основе изучения традиционных теорий мотивации, лежит объяснение того, как с развитием экономических отношений и совершенствованием управления, изменялись потребности человека и способы воздействия на него. Существует огромное количество различных теорий мотивации. Выделяют две основные группы теорий: содержательные и процессуальные[8, c. 12].

Содержательные теории раскрывают значение для людей внутренних побуждений, основанных на их потребностях и заставляющих их действовать определенным образом (пирамида потребностей А. Маслоу, теория приобретенных потребностей Мак–Клелланда, теория двух факторов Герцберга и др.) Рассмотрим их более детально.

В теории Абрахама Маслоу мотивация рассматривается в рамках строгого определения иерархии потребностей. Ее сторонники, в том числе и сам автор, были убеждены, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека.Маслоу выделил пять видов потребностей человека, направляющих его деятельность (см. рис. 1).

Рис. 1. Иерархия потребностей человека (по Маслоу)[12, c. 6]

Теория Маслоу приобрела популярность под названием «Пирамида Маслоу» или «Пятиступенчатая пирамида». Концепт пирамиды, как модель теории человеческой мотивации, показывает, как ее самую сильную, так и самую слабую стороны. Первая потребность, физиологическая, главная. Она бесспорно является отправной точкой для человеческой деятельности и включает в себя потребности в воздухе, еде, питье, сне, доме и сексе. Эти потребности буквально обеспечивают выживание и возможность функционирования человеческого организма.

Потребность в безопасности основана на страхе подвергнуться какой-нибудь «опасности», такой как природный катаклизм, насилие, война, социальный кризис и так далее.Данная потребность мотивирует стремление обезопасить себя с помощью законодательства, личной охраны, страховки, органов здравоохранения и других систем, поддерживающих стабильность жизни.

Социальные потребности, также называемые потребностями любви и принадлежности, используются для описания чувственного аспекта человеческого бытия, они вызывают потребность любить и быть любимыми в определенной группе.

Общение, любовь, дружба, сотрудничество и так далее среди людей определенных социальных групп рождает в человеке особенное чувство принадлежности к чему-то большему, чем есть он сам. Оно также укрепляет человека в борьбе с одиночеством и помогает пережить стресс силами группы, независимо от ее численности[12, c. 7].

Четвертая потребность, потребность уважения, ориентируется на чувство собственного достоинства, или самоуважение, и уважение других. Есть одно понятие, чтобы описать «потребность в самоуважении», которое появляется только при наличии одной стороны, нарциссизм. Это бессмысленно, когда кто-то чувствует уважение к себе, которое ни на чем не основано (он полагает что что-то получает от этого, но в действительности это не так). Самый важный момент, который работодатель должен здесь учитывать, это то, что эта потребность выполняется тогда и только тогда, когда уважение исходит от индивида или группы, как объекта когнитивного процесса. Удовлетворение этой «потребности в самоуважении» заставляет человека чувствовать себя значимым и создает мотивацию, чувство собственного достоинства, уверенность в себе, когда другие признают его заслуги, которые побуждают его достигать следующей цели, задействовав свой главный потенциал.

Самоактуализация – это наивысшая потребность в пирамиде Маслоу, которая подразумевает, что у человека есть потребность реализовать свой потенциал и обладать чем-то, чтобы стать тем, кем он должен быть, человек обязан быть тем, кем он может быть. Эта последняя потребность есть самый высший уровень человеческой деятельности, так как она фокусирует человека на главной его цели, которую он действительно хочет достичь. Если человек любит музыку или живопись, он должен найти себя в искусстве. Другому дано защищать людей, испытывая радость от служения. Чье-то призвание – открывать новые горизонты, и для этого он готов лететь на Луну. Обычно человек использует эти качества лишь в какой-то мере, только чтобы отличаться развитым от природы интеллектом, способностью задавать себе вопросы и отвечать на них, и при этом он остается пассивным, довольным окружающей его действительностью[14, c. 13].

Пирамида Маслоу рассматривает потребности с пассивной позиции, когда их удовлетворение приходит извне, для чего достаточно проинформировать о них. Это пассивное удовлетворение можно разделить на две теории. Во-первых, объект – определенный человек, который просит и требует, чтобы его потребности были удовлетворены, и природа и социум всеми силами выполняют его заказы, и чем больше он заботится об этой поддержке, тем более удовлетворенным он будет себя чувствовать. Во-вторых, эта внешняя поддержка станет неким зеркалом, показывающим его нравственный облик. Это «зеркало» исказит его подлинную сущность под влиянием догм и правил, принятых в обществе, так как социум всесторонне обеспечивает человека. Они станут мерилом его нравственности, судом над поступками и наказанием за проступки. В этом случае, человек получает роль контроллера, который играет игру, принимая ее за настоящую жизнь. Он становится тем, кем должен быть, продуктом производства, которое обеспечивает его всем необходимым. Чем большее количество запросов он хочет удовлетворить, тем более зависимым он становится. Очевидно, что потребности, мотивирующие человеческое поведение, определены в людях с самого начала, но удовлетворение, которое приходит извне является механизмом, заставляющим людей искажать самих себя, сдерживая и отвергая истинную цель человеческой деятельности.

Согласно теории Мак–Клелланда, люди, стремящиеся к власти, должны удовлетворять эту свою потребность и могут это сделать при занятии определённых должностей в организации.Эта теория предполагает, что у человека может быть только три потребности высшего уровня: власти, соучастия, достижения[13, c. 16].

Потребность власти состоит в том, что человек стремится контролировать ресурсы и процесс, которые его окружают, брать на себя ответственность, влиять на других людей.

Потребность соучастия - это стремление человека действовать ради получения фактического желаемого результата самым эффективным способом.

Потребность достижения - человек стремится к общению и дружеским отношениям, хочет оказывать помощь другим людям.

Причём, потребности эти не исключают друг друга, не располагаются по иерархической шкале. Они взаимосвязаны.

Теория мотивации Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу. Гигиенические факторы Герцберга соответствуют физиологическим потребностям, потребностям в безопасности и уверенности в будущем[19, c. 80].

Таким образом, содержательная концепция мотивации базируется на осознании первичных и вторичных потребностей человека, которые становятся мотивом его действий. Первичные потребности по своей природе физиологические, и, как правило, врожденные. Это потребности в пище, воде, сне и т.п. Вторичные потребности по своей природе имеют психологический характер. Например, потребности в успехе, уважении, привязанности, власти и т.п. Первичные потребности заложены генетически, вторичные осознаются человеком с жизненным опытом.

Ко второй группе относятся процессуальные теории мотивации. Согласно процессуальным теориям, поведение человека является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Имеются три основные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и мораль Портера–Лоулера[17, c. 10].

Теория ожиданий Виктора Врума. Согласно этой теории, человек выбирает те или иные действия, основываясь на своих представлениях о последствиях этих действий. Здесь мотивацией может стать желание получить или избежать нужный результат, приложив к этому свои силы.

У теории ожиданий есть три крайне важных элемента:

- ожидание - убеждение, что конкретное действие приведёт к конкретному результату;

- валентность - степень ожидаемой удовлетворённости. При положительной валентности работник добивается результата, при отрицательной - хочет его избежать. Совпадать эти удовлетворённости не могут;

- инструментальность - убеждение, что промежуточный результат ценности не имеет. Он только этап на пути к чему-то более ценному.

Другими словами, согласно теории ожиданий, работодатель может мотивировать человека, убедив его, что только от его усилий зависят результаты его труда, что из этих результатов вытекают определённые последствия, и последствия эти имеют для него большую ценность.

XY – теория. Разрабатывалась она Дугласом Мак-Грегором, профессором Мичиганского университета. В основе её лежат две противоположные модели поведения X и Y. Отсюда и название.

1. Теория X. Эта теория предполагает, что человек безынициативен, ленив и недобросовестен. Он всегда будет избегать работы, перекладывать свою ответственность на плечи других людей, сопротивляться переменам и искать выгоду только для себя. А потому самым важным стимулом для него будет материальное вознаграждение и принуждение.

2. Теория Y. В этой теории, наоборот, все люди, которые на вас работают - активные, амбициозные, способные брать ответственность на себя. Для них работа - это удовольствие. А потому главным стимулом здесь будет самореализация и возможность самовыражения[17, c. 12].

Обе теории основываются на противоположных моделях поведения и довольно поверхностны. Использовать их в чистом виде на современных предприятиях - неконструктивно.

Теория Z. Теория мотивации Уильям Оучи дополнил эту теорию мотивации недостающим элементом - принципом коллективизма. То есть все люди, с которыми работодатель работает - его семья. Согласно теории Z, человек предпочитает работать в группе и иметь длительную перспективу карьерного роста. Он несёт ответственность за свой труд, а компания, на которую он работает, - за него.

По теории Z, упор на инициативу идёт снизу, среднее звено руководства - это основная движущая сила, а особое внимание в компании уделяется благополучию работников[17, c. 13].

Таким образом, теоретические взгляды на содержание мотивации имеют различную теоретическую основу, однако бесспорным является необходимость ее применения в любой современной организации для повышения заинтересованности персонала в достижении высоких показателей результативности своего труда.

1.2. Современные подходы к мотивации персонала в организации

В современных условиях подходы к мотивации персонала принято условно разделить на два вида: денежная (выплата заработной платы, бонусы, премии.) и не денежная (организация питания на рабочем месте, служебный транспорт, услуги связи и др.). Ко второй, нематериальной группе стимулов можно отнести: социальные (карьерная лестница, престижность труда), моральные (уважение со стороны окружающих, награды) и творческие (возможность саморазвития и самореализации)[4, c. 162].

Материальная мотивация считается одним из наиболее эффективных способов привлечения сотрудников к труду. Применение такого рода мотивации дает стимул работнику справляться со своими служебными обязанностями быстро, качественно.

Под формами материальной мотивации подразумевается прямой (денежный) и косвенный (неденежный) способы стимулирования. Прямое материальное поощрение - это стимулирование работников путем прямых денежных выплат, это различные доплаты к основной зарплате, к таким относятся премии, бонусы, возможность роста заработной платы, увеличения окладной части заработной платы и так далее. То есть при прямой форме материальной мотивации работник получает деньги в собственное распоряжение.

Что касается косвенной системы, к ней относятся предоставление возможности закупать товары компании по сниженной цене, страхование жизни и здоровья, оплату обучения, отчисления в пенсионное страхование, медицинское страхование, оплата больничных, отпускных и т.д.[6, c. 73].

Организационными способами мотивации персонала можно назвать участие в социальных делах организации, возможность повысить уровень профессиональных знаний, приобрести навыки работы.

Социальная мотивация, она же нематериальная - это мотивация, которая направлена на общественное одобрение профессиональных успехов и качеств работника. Или в отрицательную сторону - на порицание неудач или низких показателей производительности.

Способы социальной мотивации персонала.

Устная похвала. Можно зайти в комнату и похвалить успешного работника при коллегах. А можно даже на каком-либо собрании или совещании. Для многих людей такая похвала - лучшая мотивация, даже лучше материальной (как это не удивительно).

Общее письмо по электронной почте. Как бы невзначай, в какой-то переписке, где в копии письма стоит много народу, можно написать: «Отдельное спасибо за работу над такой-то задачей выражаем Вите». Думается, что для Вити это будет очень приятно. А для всех остальных такое письмо как раз и станет социально мотивирующим - они будут работать усерднее, чтобы заслужить похвалу[9, c. 102].

Торжественное вручение награды. Всем приятно получить, а потом повесить на стену красивую благодарность в рамочке на самом видном месте у себя в кабинете или дома.

Доска почета. Заходя в Макдональдс, все мы иногда посмеиваемся над нелепыми фотографиями на стенде «Лучший работник месяца», однако это работает.

Рассказ работника о своем успехе. Если сотрудник не боится выступать публично, предоставьте ему самому рассказать о своем проекте коллегам. Это можно назвать передачей опыта или как-то еще, но для сотрудника это будет неплохой мотивацией[11, c. 132].

Но, не стоит забывать, что любая социальная мотивация должна подкрепляться материально.

К морально-психологическим методам мотивации персонала следует отнести обеспечение сотрудника возможностью выполнять определенную работу, ответственность за которую будет нести только он. В процессе выполнения задания у сотрудника появится возможность проявить себя перед коллективом как усердный, старательный и ответственный работник. При успешном выполнении работы сотрудник будет чувствовать себя гордым и значимым для организации, в которой он работает. Так же к методам моральной мотивации можно отнести публичные вознаграждения и похвалу за особые заслуги – упоминание в стенгазете, награждение медалью и так далее[16, c. 24].

Психологическая мотивация.

Мотивирование считается эффективным при наличии условия, что сотрудник ощущает свою значимость, иными словами, когда работник организации, проделав важную для этой организации работу, чувствует свою причастность к развитию организации. Применять данный метод следует очень осторожно, поскольку это вызывает у сотрудника привыкание и входит в норму. Если частично, либо полностью ограничить работника от данного вида мотивации, то это может привести к чрезвычайно бурным реакциям, вплоть до увольнения[15, c. 52].

Для того, чтобы мотивация персонала приносила свои плоды, следует правильно ее использовать. Необходимо учитывать ряд нижеприведенных рекомендаций.

Следует придерживаться неожиданных поощрений работников, не на регулярной основе, а в непредсказуемые моменты. Лишь в этом случае будет заметен эффект от данного вида мотивирования, потому, как очень часто, в случае с регулярным поощрением трудящегося, данные поощрения переходят в статус гигиенического фактора, то есть воспринимаются работником, как обычное дело, а не результат за хорошо проделанную работу[20, c. 233].

Положительное подкрепление результативнее отрицательного. Подкрепление должно быть безотлагательным, что выражается в незамедлительной и справедливой реакции на действия сотрудников. Они начинают осознавать, что их неординарные достижения не только замечаются, но и ощутимо вознаграждаются.

Вознаграждение работников предприятия должно быть реализовано сразу же после проделанной работы. Только в таком случае это будет иметь эффект. Чем больше времени прошло между работой и вознаграждением – тем меньше будет эффект[7, c. 37].

В современных условиях сотрудников организации следует поощрять похвалой и стимулировать не по окончанию всей работы, а поэтапно, в процессе выполнения работы.

Методы и технологии мотивации, применяемые в организации, необходимо регулярно пересматривать. Очень часто работники теряют свой энтузиазм и амбиции, происходит потеря интереса к трудовому процессу, что значительно снижает качество выполняемой работы. В такие ситуации особенно важно обратить внимание на процесс мотивации, разработать алгоритм действий и определить методы, которые позволят вернуть к сотруднику предприятия рабочий интерес[18, c. 42].

Помимо этого, мотивацию следует применять в случае резкого повышения текучести персонала.

Таким образом, в настоящее время существует значительное разнообразие среди методов и технологий мотивации персонала в современных условиях и руководство каждой отдельной организации делает выбор в пользу тех или иных инструментов с учетом индивидуальных особенностей своего персонала и условий его работы. Современные подходы к мотивации трудовых ресурсов содержат в себе совокупность элементов, созданных вокруг взаимодействия сотрудников, активизации имеющегося потенциала персонала, интеграции его стараний в результате и поставленных целях.

Глава 2. Анализ мотивации персонала в организации на примере ООО «ЛПК Континенталь Менеджмент»

2.1.Организационно-экономическая характеристика предприятия

ООО «ЛПК Континенталь Менеджмент» – ведущая компания лесопромышленного комплекса России, объединяющая лесозаготовительные, лесоперерабатывающие, целлюлозно-бумажные и целлюлозно-картонные комбинаты, фабрики и предприятия.

ООО «ЛПК Континенталь Менеджмент» входит в состав одной из крупнейших российских диверсифицированных промышленных групп «Базовый Элемент». На сегодняшний день рассматриваемая компания - это один из лидеров целлюлозно-бумажной промышленности в России.

Компания организована и осуществляет деятельность в соответствии с действующим законодательством [1].Юридический адрес: 123022, Россия, Москва, ул. Рочдельская, д. 15, стр. 8.

ООО «ЛПК Континенталь Менеджмент» лидирует по объемам выпуска продукции, по финансовым показателям, а также по технологическому уровню и уровню развития корпоративного управления.

Приоритетами компании является экология, безопасность промышленности и труда, социальная ответственность. Компания обеспечивает российский рынок бумагой высокого качества и конкурентоспособной упаковкой российского производства, опираясь на эффективное использование возобновляемых лесных ресурсов. Компания является мощным инвестором в российской лесной отрасли.

Вся продукция ООО «ЛПК Континенталь Менеджмент» сертифицирована, соответствует самым жестким техническим и экологическим требованиям.

Продукция:

– сульфатная беленая хвойная целлюлоза;

– небеленая листовая целлюлоза;

– небеленая прессованная целлюлоза;

– продукты лесохимической и биохимической переработки.

Предприятие экспортирует до 90 % от общего объема произведенной беленой целлюлозы в европейские и азиатские страны. Системы менеджмента качества, экологии и промышленной безопасности всех филиалов компании соответствуют международным стандартам ISO 9001, ISO 14001 и OHSAS 18001.

Организационное построение и структура управления ООО «ЛПК Континенталь Менеджмент» приведено на рисунке 2.

Рис. 2. Организационная структура ООО «ЛПК Континенталь Менеджмент»

Такая структура управления предоставляет оперативную реализацию управленческих решений, повышает эффективность функциональных департаментов, позволяет быстро маневрировать ресурсами, что крайне необходимо на стадии укрепления рыночных позиций компании.

Основными достоинствами структуры управления ООО «ЛПК Континенталь Менеджмент» являются: ответственность каждого руководителя за результаты производственной деятельности своего отдела, облегченность процесса контроля за работой подчиненных, что стимулирует рост производительности труда в предприятия.

Недостатками структуры управления рассматриваемого предприятия являются: высокая ответственность руководителей, усложнение согласованности действий функциональных отделов, снижения скорости принятия управленческих решений, отсутствие гибкости в управлении.

Экономические показатели деятельности ООО «ЛПК Континенталь Менеджмент» представлены в таблице 1.

Таблица 1

Динамика экономических показателей за 2015-2017 гг.

Наименование показателя	2015г.	2016г.	2017г.	Отклонения
				2016/ 2015		2017/ 2016
				Изм. +/-	Темп роста %	Изм. +/-	Темп роста %
Выручка, тыс. руб.	8372300	9175000	8560000	802700	110	-615000	93
Средняя численность персонала, чел.	13000	13100	13000	100	101	-100	99
Себестоимость продаж, тыс. руб.	6987500	7801000	7286000	813500	112	-515000	93
Фонд оплаты труда, тыс. руб.	4882800	6225120	7566000	1342320	127	1340880	122
Среднемесячная зар.плата, тыс. руб.	31,3	39,6	48,5	8,3	127	8,9	122
Затраты на 1 руб. реализации услуг, руб.	0,83	0,85	0,85	0,02	102	0,00	100
Прибыль, тыс. руб.	1384800	1374100	1274000	-10700	99	-100100	93
Рентабельность, %	16,54	14,98	14,88	-2	91	0	99
Стоимость основных фондов, всего, тыс. руб.	6210000	8360000	8750000	2150000	135	390000	105
Фондоотдача, руб.	1,35	1,10	0,98	-0,25	81	-0,12	89
Фондорентабельность	0,22	0,16	0,15	-0,06	74	-0,01	89

Согласно представленным в таблице 1 данным, выручка на конец рассматриваемого периода снизился на 615000 тыс. руб. (7%) и составил 8560000 тыс. руб. Наравне с изменениями выручки от продаж, изменилась и себестоимость реализации, что отразилось на величине получаемой прибыли, которая с каждым годом сокращалась все больше. Данные негативные изменения неблагоприятно сказываются на деятельности рассматриваемой организации.

Анализируя рассчитанные показатели деятельности рассматриваемого предприятия, можно отметить, что в 2016 г. на каждый рубль основных фондов приходилось 10 коп. прибыли, что на 25 коп. ниже уровня 2015 г., а на конец рассматриваемого периода (2017 г.) предприятие и вовсе получило убыток 2 коп. с каждого затраченного рубля на основные фонды.

Среднемесячная заработная плата персонала увеличивается каждый год, что следует оценить положительно.

Структура производства предприятия представлена в таблице 2.

Таблица 2

Структура производства предприятия

Относительное отклонение, %	Удельный вес, %	2017 г.	Удельный вес, %	2016 г.	Наименование продукции
+5	2,8	188,9	2,7	179,9	Картон
+5,3	4,1	273,1	4,1	259,3	Бумага
-0,8	93,1	6156	93,2	6209	Целлюлоза
-0,4	100	6618	100	6648,2	Итого

Наглядно структура производства продукции ООО «ЛПК Континенталь Менеджмент» отображена на рисунке 3-4.

Рис. 3. Структура производства продукции в 2016 г, в %

Рис. 4. Структура производства продукции в 2017 г, в %

Трудовой коллектив ООО «ЛПК Континенталь Менеджмент», насчитывающий более 13000 человек. Средний возраст сотрудников составляет 39,5 лет. Поскольку известно количество работников в 2015, 2016 и 2017 годах, можно рассчитать примерное количество работников в каждой категории и сопоставить их друг другу.

В 2015 рабочих основных профессий – 3572 человека, вспомогательных работников – 2945 человек, специалистов и служащих – 3461 человек, административного персонала –1748 человека.

В 2016 рабочих основных профессий – 3452 человека, вспомогательных работников –3141 человек, специалистов и служащих – 3641 человека, административного персонала – 1786 человек. В 2017 рабочих основных профессий – 3389 человек, вспомогательных работников – 3577человек, служащих и специалистов – 3883 человек, административного персонала – 1905 человек.

Гендерный состав предприятия по категориям представлен в таблице 3.

Таблица 3

Гендерный состав предприятия по категориям

Категория работников	2015 г.		2016 г.		2017 г.
Пол	Ж	М	Ж	М	Ж	М
Административный персонал.	487	1261	491	1295	531	1384
Рабочие общ.	2272	4245	2267	4326	2357	4649
Служащие/специалисты	2302	1159	2396	1245	2699	1384

Данные таблицы 3 указывают на то, что основной состав предприятия –это мужчины. Общая численность на данный момент составляет 7414, что составляет более половины всего состава предприятия. В то же время, количество женщин также достаточно велико и составляет порядка 5587 человек.

Наибольшее количество женщин работает в категории специалистов и служащих, где женщин порядка 2699, против 1384 мужчин. Это объясняется тем, что такие профессии, инженер-технолог, бухгалтер – являются по большей части женскими специальностями. В категории рабочих женщин меньше. Здесь соотношение составляет 2357 женщин, против 4649 мужчин. Это обусловлено тем, что большая часть рабочих профессий традиционно мужская, как правило требующих от работника повышенных характеристик силы и выносливости.

Тем не менее, также существует ряд специальностей, где женщины общепризнанно справляются лучше. Такие профессии, как правило требуют повышенной концентрации, аккуратности и терпения.

Среди административного персонала женщин также меньше – 531, против 1384 мужчин. Здесь также, как и в предыдущих категориях, мужчины занимают наиболее сложные, требующие лидерских качеств должности. Однако существуют должности, где более эффективно будут справляться женщины с учетом их природных качеств.

Численность персонала по категориям представлена в таблице 4.

Таблица 4

Численность персонала по категориям

Категории	Годы
	2015	2016	2017
Основные производственные рабочие, %	25,9	26,3	26,1
Вспомогательные рабочие, %	22,6	23,9	27,5
Служащие/специалисты, %	26,6	27,7	29,86
Административный персонал, %	13,44	13,6	14,6
Среднесписочная численность персонала, чел.	13000	13100	13000

Из приведенных данных можно сделать вывод, что на период 2015-2017 годов, наблюдается стабильное количество персонала. Также можно заметить сравнительно небольшую долю основных производственных рабочих в соотношении с прочим персоналом. Это можно объяснить внедрением нового высокопроизводительного оборудования и автоматизацией процессов производства. Также нельзя не заметить увеличение числа служащих специалистов (3% за 3 года).

Доля вспомогательных рабочих также увеличилась (до 5%), что связано с пополнением парка станков и другого оборудования. Численность административного персонала выросла на чуть более 1% за 3 года.

Динамика кадрового состава по уровню образования представлена в таблице 5.

Таблица 5

Динамика кадрового состава по уровню образования

2017 г.	2016 г.	2015 г.	Показатель
33,4	33,3	33,2	Доля работников с высшим образованием, %
33,6	33,7	33,9	Доля работников со средним специальным образованием, %
33	33	33,2	Доля работников со средним образованием, %

Анализ кадрового состава по уровню образования сотрудников показал, что уровень образования сотрудников ООО «ЛПК Континенталь Менеджмент» разделился примерно на три равные группы. Данный факт обусловлен тем, что доля работников рабочих профессий не превышает 25% от общего числа работников предприятия, где часто нет необходимости в образовании выше среднего (тем не менее некоторое количество рабочих имеет высшее и техническое образование, либо получает его).

Также высока доля специалистов и служащих, чем обусловлено высокое число сотрудников с высшим и техническим образованием. Немалое количество вспомогательных работников также имеет высшее и техническое образование. Это обусловлено тем, что среди вспомогательного персонала также есть инженерные и специфические должности, однако из-за специфики своей деятельности они не подпадают в категорию служащих и административного персонала.

2.2. Оценка эффективности применения методов мотивации персонала на предприятии

ООО «ЛПК Континенталь Менеджмент» является одним из лидеров отрасли. На предприятии работают талантливые и опытные профессионалы. Персонал является основой для осуществления Обществом успешной деятельности. Управление персоналом на предприятии основывается на российском законодательстве^[1]. Для мотивации работников в организации применяются методы материального и нематериального стимулирования.

В качестве материальных стимулов применяется заработная плата.Основные положения политики в области вознаграждения и (или) компенсации расходов. Вознаграждение включает фиксированный оклад и может включать переменный компонент заработной платы.

Фиксированный оклад представляет собой вознаграждение за выполнение должностных обязанностей и зависит от области ответственности.

На предприятии существует три системы оплаты труда:

1. Сдельно-премиальная (преимущественно для рабочего персонала).

2. Повременная (инженерно-технический персонал, вспомогательные службы).

3. Должностные оклады.

Динамика заработной платы на ООО «ЛПК Континенталь Менеджмент» представлена в таблице 6.

Таблица 6

Динамика заработной платы на ООО «ЛПК Континенталь Менеджмент»

Наименование	Среднемесячное значение
	2015 г.	2016 г.	2017 г.
Сумма руб.	31300	39621	48530

Данные таблицы 6 демонстрируют в динамике существенное увеличение роста оплаты труда. Так, согласно таблице, на период с 2015 по 2017 годы зарплата выросла 17230 рублей, что составляет примерно 50% рост в течение 3 лет и значительно превышает средний уровень по стране. Тем не менее, данная таблица не отображает зарплату по категориям персонала, что затрудняет реальный расчет доходов сотрудников.

В Обществе существуют отдельные программы компенсации для различных уровней управления.

Социальный пакет сотрудников определяется действующими коллективными трудовыми договорами, Трудовым кодексом Российской Федерации и иным действующим законодательством.

Нематериальные стимулы представлены в виде получения благодарности от высшего руководства и появления перспективы дальнейшего карьерного роста.В Обществе существует система управления результативностью, направленная на достижение стратегических целей Общества и профессиональный рост сотрудников Общества. Система развития и обучения персонала рассматриваемого предприятия направлена на создание кадрового резерва Общества, повышение лидерского потенциала работников. Она объединяет различные методы и формы развития и планирования карьеры.

Компания осуществляет деятельность в соответствии с действующими коллективными трудовыми договорами, Трудовым кодексом Российской Федерации и иными нормативно-правовыми актами Российской Федерации и ее субъектов.

ООО «ЛПК Континенталь Менеджмент» приветствует участие сотрудников в жизни предприятия, в социально ориентированных и в гражданских мероприятиях.

Предприятие соблюдает действующее законодательство в части создания общественных организаций и признает законное право работников на свободу объединений (в том числе в профсоюзы) и на заключение коллективных трудовых договоров.

Дополнительно Общество предлагает программы добровольного медицинского страхования и паритетного пенсионного обеспечения.

Работа с персоналом в ООО «ЛПК Континенталь Менеджмент» осуществляется под руководством отдела кадров. Соблюдается охрана труда и техника безопасности. Со всеми вновь принимаемыми на работу, с временными работниками, учащимися и студентами, прибывшими на производственное обучение или практику, проводится «Вводный инструктаж по охране труда и технике безопасности». Будущие рабочие, как правило, начинают свой путь на предприятии в современном Учебно-производственном центре (УПЦ), который открыт на территории завода в 2007 году. После аттестации на разряд, рабочий направляется в цех, где действует система адаптации на производстве. Она включает обучение непосредственно на рабочем месте, содействие со стороны наставника, психологическую помощь, поддержку со стороны Совета молодежи. Ежегодные конкурсы на звание лучшего молодого специалиста и лучшего молодого рабочего создают дух позитивного соперничества, способствующий быстрому профессиональному росту. В рамках технического перевооружения на ООО «ЛПК Континенталь Менеджмент» действуют специальные программы подготовки, включающие в необходимых случаях обучение персонала предприятия за рубежом. Ежегодно повышают квалификацию и обучаются в среднем 5000 человек, что составляет примерно до 40% от общей численности персонала. Однако в последние годы руководство вынуждено было сокращать количество обучаемых в связи с наступившим экономическим кризисом и необходимостью оптимизировать расходы предприятия.

Для оценки эффективности применяемой мотивации трудовой деятельности оценим данные по производительности труда вООО «ЛПК Континенталь Менеджмент» (таблица 7).

Таблица 7

Показатели эффективности. Среднегодовая выработка на 1 работника

Изм. 2017/2015	2017 г.	2016 г.	2015 г.	Годы
14	658	700	644	Среднегодовая выработка на одного работника в тыс. руб.

В динамике данных таблицы 8 можно заметить рост эффективности труда в денежном выражении.

Для того чтобы проанализировать эффективность методов мотивации на предприятии был проведен опрос персонала. Опрос состоял из девяти вопросов. Анкета представлена в Приложении 1.

В данном опросе приняли участие 200 сотрудниковООО «ЛПК Континенталь Менеджмент» в возрасте до 30 лет – 48 человек, от 30 до 45 лет 88 человек, в возрасте от 45 лет 64 человека. Из них 100 мужчин и 100 женщин. С точки зрения позиции организации в опросе приняли участие 77 управляющих, 29 служащих и 94 рабочих.

Сотрудники, участвующие в опросе, работают на предприятии преимущественно от 2 до 5 лет (89 человек), до года на предприятие работает 45 опрошенных и больше 5-ти лет – 66 человек.

Рассмотрим, в какой мере сотрудники удовлетворены различными сторонами своей деятельность (см. рис. 5).

Рис. 5. Удовлетворенность сотрудников различными сторонами своей деятельности

По данным рисунка 5 видно, что в своем большинстве сотрудники не удовлетворены размером заработной платы, персонал устраивает режим работы предприятия, также сотрудники удовлетворены санитарно-гигиеническими условиями, отношениями с коллегами и непосредственным руководителем. Вопрос о том удовлетворен ли персонал возможностью продвижения по службе вызвал затруднения у сотрудников.

Рассмотрим, в какой степени и как действуют на трудовую активность сотрудников следующие факторы:

- материальное стимулирование;

- моральное стимулирование;

- трудовой настрой коллектива;

- нововведение в компании (см. рис. 6).

Рис. 6. Воздействие на трудовую активность сотрудников

Из графика видно, что все предложенные в опросе факторы оказывают положительное влияние на трудовую активность, однако следует отметить, что на трудовую активность сотрудников предприятия в большей степени воздействует материальное стимулирование.

Далее сотрудникам предприятия предлагалось выбрать из перечисленных ниже характеристик работы 5 самых важных, какой же все-таки вид материальной мотивации их заинтересует в первую очередь. Напротив, самой важной характеристики опрашиваемые ставили цифру 1, менее важной 2, затем 3, 4, 5 (таблица 8).

Таблица 8

Самый важный вид мотивации

Виды поощрений	Балл
	1	2	3	4	5
Доплаты (премия, бонусы)	145	34	21	-	-
Доплаты за стаж работы на предприятии	20	18	17	13	18
Доплаты на оздоровление (к основной части отпуска)	-	-	-	15	16
Обучение (курсы, тренинги, семинары, учеба)	-	-	-	-	5
Страхование (медицинское, пенсионное, лайф)	6	13	21	10	17
Обеды	-	31	5	54	45
Оплата за проезд (проездной, развозка, обслуживание автомобиля)	-	25	22	23	44
Бесплатная или частичная оплата путевок	9	15	51	60	29
Ссуды	20	52	63	25	20
Спорт (абонемент в спорт зал, бассейн и т.п.)	-	12	-	-	6

Из таблицы 8 видно, что самым важным и первостепенным видом мотивации для сотрудников являются доплаты в виде премий и различных бонусов, наименее важными видами мотивации являются обучение и абонементы в спортивные комплексы.

В графе «другое» сотрудники указали билеты на различные спектакли в театре, билеты в кино и на концерты, билеты на экскурсии.

В следующем вопросе сотрудникам предлагалось выбрать из перечисленных ниже характеристик 1 самую важную: поздравление с днём рождения; доска почета; похвала (устная); вручение грамот; другое.

Результаты вопроса какой же все-таки вид нематериальной мотивации их заинтересует в первую очередь представлены на рисунке 7.

Рис. 7. Виды нематериальной мотивации

Из данных рисунка 7 видно, что наиболее предпочтительным видом нематериальной мотивации сотрудников ООО «ЛПК Континенталь Менеджмент»является поздравление с днем рождения.Таким образом, на основе проведенного анализа было выявлено, что в плане мотивации с одной стороны имеется мощная база социальной инфраструктуры, предприятие регулярно платит заработную плату и проводит индексацию заработной платы, организует различные мероприятия, способствующие развитию нематериальных видов мотивации, гарантирует полный социальный пакет.

Часть сотрудников считает, что официальная зарплата значительно ниже, нежели утверждает официальная статистика. Учитывая тот факт, что большая часть работников основных рабочих профессий относятся к сдельной оплате труда, это негативно сказывается на мотивации.

Для оценки удовлетворенности трудом на предприятии был проведен опрос на основе анкеты (см. приложение 3).В опросе приняли участие все сотрудники ООО «ЛПК Континенталь Менеджмент». Респондентов просили оценить по пятибалльной шкале каждый из представленных критериев, где 1- абсолютно не удовлетворен, 5 – абсолютно удовлетворен.

Результат проведенного оценивания представлен ниже в таблице 9.

Таблица 9

Оценивание удовлетворенности трудом персонала

Наименование критерия	Средняя оценка, баллы
Информированность и наличие обратной связи	4,56
Возможность карьерного роста	4,12
Степень автоматизации процессов	3,74
Качество управления сотрудниками	3,47
Содержание труда	3,46
Возможность профессионального развития	3,05
Взаимоотношения с коллегами	2,89
Уровень заработной платы	2,13
Справедливость системы премирования	1,63
Уровень рабочей нагрузки	1,02

По данным таблицы 9 видно, что средняя оценка показателей значимости факторов находится в диапазоне 1,02-4,56 баллов. Наиболее сильными сторонами рассматриваемого предприятия в отношении организации работы с персоналом является «информированность и наличие обратной связи с руководством» (4,56), «возможность карьерного роста» (4,12) и «степень автоматизации процессов» (3,74).

В то же время работники ООО «ЛПК Континенталь Менеджмент»наиболее неудовлетворены уровнем рабочей нагрузки (1,02), справедливостью системы премирования (1,63), уровнем заработной платы (2,13) ивзаимоотношениями с коллегами (2,89). Это позволяет сделать вывод, что на исследуемом предприятии не достаточна эффективно и понятно применяется материальное стимулирование труда, которое является базовой для повышения мотивации и заинтересованности в результате каждого работника предприятия и существуют проблемы во взаимоотношениях между сотрудниками.

Глава 3. Пути совершенствования мотивации персонала в ООО «ЛПК Континенталь Менеджмент»

3.1. Предложения по совершенствованию системы мотивации персонала на предприятии

Мотивировать и стимулировать трудовую деятельность человека с целью повышения удовлетворённости трудом возможно с помощью комплексного применения и гибкого варьирования различных компонентов.Однозначно, одним из основных факторов мотивации сотрудников для выполнения той или иной работы является оплата труда, выступающая в форме заработной платы.

Для решения проблем, связанных с материальным стимулированием,в ООО «ЛПК Континенталь Менеджмент»предлагается внедрить мероприятия по поощрение сотрудника за внесенный вклад в развитие компании. Данная система материального стимулирования должна включать в себя: премии за спортивную, творческую, общественную деятельность; оплату обучения (работника или его детей); билеты на различные спектакли в театре, билеты в кино и на концерты, билеты на экскурсии.

Оплата работников, занимающих руководящие должности на рассматриваемом предприятии осуществляется иначе, чем система стимулирования для рядовых работников. Для руководства трудно определить конкретные результаты деятельности, решающей для управленцев является не постоянная, а переменная часть вознаграждения, причем, чем выше должность, тем меньшую величину составляет доля твердого оклада.

Заработанная плата управленческого персоналаООО «ЛПК Континенталь Менеджмент» должна включать следующие составляющее (таблица 10).

Таблица 10

Структура заработанной платы административно-управленческого персонала

Выплаты	Доля в общей сумме заработанной платы, проц.
Базовая часть	50
Переменная часть	35
Надбавки, доплаты	15

Для определения размера базового оклада работников ООО «ЛПК Континенталь Менеджмент» необходимо учесть следующие фактора.

1. Чем сложнее и ответственнее работа, тем выше оклад. Переход на следующую ступень в карьере сопровождается прибавкой к жалованью.

2. Размер оклада должен соответствовать имеющемуся на рынке труда диапазону оплаты работников, занимающих аналогичные должности в аналогичных компаниях.

Переменная часть заработной платы может быть в форме премиальных выплат и бонусных выплат. Эта часть заработной платы является мотивирующей, то есть именно эти деньги заставляют сотрудника не просто работать, а работать лучше, достигать поставленных перед ним целей.

Проведя анализ нематериального стимулирования персонала, применяемого в ООО «ЛПК Континенталь Менеджмент» было выявлено, что наиболее предпочтительным видом нематериального стимулирования является поздравление с днем рождения. Также сотрудникам хотелось бы, чтобы были проведены аттестации комиссией.

Также немаловажное значение имеет моральное стимулирование персонала. Если бы люди были заинтересованы лишь в зарабатываемых деньгах на своем рабочем месте, вряд ли было так много успешных и богатых людей. Человеком движет не только финансовое состояние, но также азарт, интерес и возможность самореализации. Человек ходит на работу не только для заработка, но и для получения определенного наслаждения и морального удовлетворения от своей деятельности. В качестве мероприятий такого рода можно предложить проведение конкурсов профессионального мастерства в масштабе организации, присваивать за достигнутые результаты звания лучшего в своем отделе или в целом на предприятии. Рекомендуется провести следующие мероприятия по нематериальному стимулированию труда:

- курсы по повышению квалификации;

- присвоение соответствующего разряда по результатам аттестации, повышение квалификации;

- назначение работника на соответствующую должность с учётом его профессиональных и личных качеств.

Стоит также регулярно, хотя бы раз в год, устраивать корпоративные вечера на которых будут вручаться грамота и выражаться признательность лучшим из лучших сотрудниковООО «ЛПК Континенталь Менеджмент», ведь для некоторых сотрудников очень важно общественное признание. Положительное влияние на производительность на предприятии окажет обмен опытом с иностранными компаниями, а также стажировка сотрудников в зарубежных предприятиях.

3.2. Оценка эффективности рекомендованных мероприятий

Прогнозный эффект от внедрения предложенных мероприятий представлен в таблице 11

Таблица 11

Прогнозный эффект от внедрения предложенных мероприятий

Мероприятия	Эффект
	Для организации	Для персонала
Доплата за стаж, повышение квалификации	Закрепление работника в организации	Заинтересованность в продолжении работы на предприятии, чувство уверенности в будущей работе
Призы, похвала, занесение на доску почета	Лояльность работников	Стимул побуждения к эффективному труду
Причастность к делам трудового коллектива	Улучшение работы в группе	Удовлетворение трудовой деятельностью
Подарки на праздники	Повышение авторитета у работников	Признательность к вниманию руководства

Рассчитаем предполагаемый эффект от внедрения предложенных мероприятий.

Экономический эффект от совершенствования мотивации в поведении организации можно оценить через снижение затрат рабочего времени, рост производительности труда и, как следствие, условное высвобождение работников. Составим таблицу с исходными данными для расчета (см. табл. 12).

Таблица 12

Исходные данные для расчета

Показатель	Ед. измерения	Значение
1. Численность персонала, на которых отразятся изменения (Ч)	чел.	13000
2. Затраты времени на выполнение функций	чел./ч	-
- до обучения		1010
- после обучения		1000
3. Заработная плата (ЗП)	руб.	30000
4. Часовая тарифная ставка	руб.	150
5. Годовой фонд рабочего времени (Фрв)	ч	25168000
6. Затраты на внедрение мероприятия (взяты примерно) (З)	руб.	1500000
7. Нормативный коэффициент окупаемости (Ен)		0,15
8. Отчисления на соц. нужды		30%

Расчет:

1. Снижение затрат на выполнение функций:

Ст=1010-1000= 10 (чел./ч)

2. Условное высвобождение численности:

Эч= Ст / Фрв. (1)

Эч=10 *13000 /25168000= 130000 /25168000= 0,005 (чел.).

3. Прирост производительности труда:

Птр= (2)

Птр= = 0,5/ 0,995= 0,5%.

4. Экономия заработной платы за год:

Эзп = Фзп*Эч (3)

Эзп= 30000 *13000 *12 *0,005= 23400000 (руб.).

5. Экономия по социальным отчислениям:

Эсн=Эзп * 0,3 (4)

Эсн= 23400000 *0,3= 7020000 (руб.)

6. Годовая экономия:

Эг= Эзп+Эсн (5)

Эг=23400000 + 7020000 = 30420000 (руб.)

7. Экономический эффект:

Эф=Эг-З (6)

Эф= 30420000– 1500000= 28920000 (руб.)= 28920 тыс. руб.

Итак, годовой экономический эффект от внедрения мероприятий по совершенствованию организационной культуры в ООО «ЛПК Континенталь Менеджмент» составит 28920 тыс. руб., что свидетельствует о целесообразности предложенных мероприятий.

Таким образом, предложенные рекомендации и прогнозируемые эффекты, говорят о целесообразности проведения данных мероприятий на предприятии ООО «ЛПК Континенталь Менеджмент».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение необходимо сделать следующие выводы.

Сотрудники любой организации являются одним из ключевых составляющих ее структуры, оказывающие прямое влияние на работу предприятия и результат его деятельности. Профессиональная мотивация сотрудников - это инструмент повышения эффективности работы персонала и всего предприятия. Способствуя росту заинтересованности и мотивации, можно увеличить производительность труда и качество продукта.

Практическая часть исследования основывалась на данных ООО «ЛПК Континенталь Менеджмент».Предприятие занимается выпуском полуфабрикатной целлюлозной продукции, а также готовой бумажной продукции и упаковок.Для мотивации работников в организации применяются методы материального и нематериального стимулирования.В качестве материальных стимулов применяется заработная плата: сдельно-премиальная; повременная; должностные оклады.

Нематериальные стимулы представлены в виде получения благодарности от высшего руководства и появления перспективы дальнейшего карьерного роста.

На основе проведенного опроса персонала было выявлено, что в плане мотивации с одной стороны имеется мощная база социальной инфраструктуры, предприятие регулярно платит заработную плату и проводит ее индексацию, организует различные мероприятия, способствующие развитию нематериальных видов мотивации, гарантирует полный социальный пакет.

Часть сотрудников считает, что официальная зарплата значительно ниже, нежели утверждает официальная статистика. Учитывая тот факт, что большая часть работников основных рабочих профессий относятся к сдельной оплате труда, это негативно сказывается на мотивации.

Анализ удовлетворенности трудом выявил, что существуют недостатки в системемотивации, к которым можно отнести отсутствие индивидуального подхода к методам стимулирования работников и напряженный морально-психологический климат. Руководство не всегда знает о реальных потребностях персонала, что в свою очередь сказывается на степени удовлетворённости работой персонала рассматриваемого предприятия.

Для решения выявленных проблем в ООО «ЛПК Континенталь Менеджмент» предлагается внедрить мероприятия по поощрение сотрудника за внесенный вклад в развитие компании. Данная система материального стимулирования должна включать в себя:

- премии за спортивную, творческую, общественную деятельность;

- оплату обучения (работника или его детей);

- билеты на различные спектакли, билеты в кино и на концерты.

Также немаловажное значение имеет моральное стимулирование персонала. Рекомендуется провести следующие мероприятия по нематериальному стимулированию труда:

- курсы по повышению квалификации;

- проведение аттестации комиссией или руководителем предприятия;

- присвоение соответствующего разряда по результатам аттестации, повышение квалификации;

- назначение работника на соответствующую должность с учётом его профессиональных и личных качеств.

Таким образом, подкорректировав имеющиеся методы мотивации и дополнив их более новыми и совершенными, удастся достичь повышения удовлетворенности трудом персонала и эффективной работы предприятия, что в будущем принесет руководству прибыль, а сотрудникам более высокие заработные платы и большие стимулы для качественной работы. Проведенный анализ и прогнозируемые эффекты, говорят о целесообразности проведения данных мероприятий дляООО «ЛПК Континенталь Менеджмент».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 30.12.2017)

2. Федеральный закон от 08.02.1998 N 14-ФЗ (ред. от 29.12.2017) «Об обществах с ограниченной ответственностью»

3. Акифьев И.В., Пономарева И.К. Мотивация как один из основных факторов управления персоналом / И.В. Акифьев, И.К. Пономарева // Образование и наука в современном мире. Инновации. - 2017. - № 1. - С. 103-112.

4. Андрейко М.Н., Ниценко З.А., Короткова А.Н. Мотивация и стимулирование в управлении персоналом компании // Наука и образование: сохраняя прошлое, создаём будущее (сборник статей X Международной научно-практической конференции: в 3 ч.). - 2017. - С. 161-163.

5. Ветлужских Е.Н. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика / Е.Н. Ветлужских – Изд.: Альпина Паблишер, 2016. – 150 c.

6. Власова Е.В., Ольховская А.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом /// Закономерности и противоречия развития национальных экономических систем (международная научно-практическая конференция). - 2017. - С. 72-75.

7. Воронина А.К., Рудская Е.Н. Мотивация и управление персоналом в период кризиса // Вектор экономики. - 2018. - № 3 (21). - С. 37.

8. Гагаринская Г.П. Стимулирование трудовой деятельности / Г.П. Гагаринская Л.Б. – М.: «Машиностроение-1», 2013. - 96 с.

9. Долгошеев А.В. Мотивация в современной практике управления персоналом // Друкеровский вестник. - 2015. - № 3 (7). - С. 99-104.

10. Дэкерс, Л. Мотивация: теория и практика: расшир. курс / Ламберт Дэкерс. - М: ГроссМедиа, 2011. - 640 с

11. Елагина М.Ю. Мотивация и стимулирование сотрудников – важный фактор в управлении персоналом / М.Ю. Елагина, Ю.А. Вербина, М.А. Смирнов // Актуальные проблемы развития хозяйствующих субъектов. -. 2017. - С. 131-134.

12. Изменения в мотивации труда в новых условиях / под ред. Соловьев А.В. – М.: НИИ труда. 2014. - 124 с.

13. Каверин С.Б. Мотивация труда / С.Б. Каверин. – М.: "Институт психологии РАН", изд-во, 2013. - 224 с.

14. Кибанов А.Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Уч.-практ.пос. / А.Я. Кибанов -М.: Проспект, 2016. – 118 c.

15. Колбас В.В. Мотивация как элемент системы управления персоналом в малом бизнесе // Евразийская экономическая конференция (сборник статей II Международной научно-практической конференции). - 2018. - С. 51-53.

16. Колесов М.И. Нематериальная мотивация как метод успешного управления персоналом / М.И. Колесов // Экономика и общество. - 2017. - № 1. - С. 23-27.

17. Комаров О.К. Теоретические и методологические основы формирования механизмов мотивации, стимулирования и оплаты труда в промышленности / О.К. Комаров – Саратов, 2014. - 339 с.

18. Макеева И.Г., Кабаненко М.Н. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом // Экономика и управление: современные тенденции. - 2017. - С. 40-45.

19. Трейси Б. Мотивация / перев. с англ. Е. Ивченко – Изд.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. – 208 с.

20. Хомутова Е.А. Нематериальная мотивация и стимулирование как технология управления кадровым персоналом // Закономерности и противоречия национальных экономических систем. - 2017. - С. 232-235.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Опрос персонала

Приложение 2

Анкета-опросник для сотрудников ООО «ЛПК Континенталь Менеджмент»

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. № 197-ФЗ (с изм. и доп. от 30 июня 2016 г.) ↑