Содержание:

Введение

Управление персоналом обладает широким спектром функций, в которые входят привлечение, отбор и прием персонала, вопросы, связанные с аттестацией работников, повышением их квалификации, деловая оценка сотрудников при приеме на работу, обеспечение карьерного роста и безопасности персонала, а также вопросы, связанные с системой мотивации персонала.

Многообразие форм собственности, конкуренция между ними, ускоренное развитие рыночных отношений требуют особо тонкого, умелого управления персоналом. В условиях рыночной экономики поиск действенных методов мотивации персонала приобретает все большую значимость для обеспечения высоких темпов экономического развития предприятия.

Изменения, вызываемые научно-техническим прогрессом в технической базе производства и профессионально-производственных характеристиках рабочей силы, с одной стороны, и объективно обусловленный рост требований работников к системе управления персоналом, его содержанию, условиям и оплате, системе мотивации, с другой, актуализировали проблему поиска прогрессивных форм системы управления персоналом, соответствующих параметрам техники и характеристикам персонала.

Теория и практика хозяйствования показали, что в наибольшей степени этим требованиям соответствуют такие формы и методы управления персоналом (HR-менеджмента), которые усиливают роль человека в принятии решений, роль высокоэффективных рабочих групп в решении сложных вопросов, повышая при этом значение самоорганизации работника в трудовом процессе. Этим и определяется актуальность темы работы.

Нормирование труда, будучи одним из базовых элементов системы оплаты труда, должно обеспечить соблюдение принципов справедливости, обоснованности, прозрачности оплаты труда. Но на практике уровень нормирования труда снизился, что негативно отражается на мотивации труда персонала, ведет к снижению объективности в оценке результативности труда и его оплате.

Объект исследования —ООО «Форд Соллерс Холдинг».

Предмет исследования —система мотивации персонала, ее факторы и элементы.

Цель работы — на основе изучения теории, обобщения зарубежного и отечественного практического опыта в области управления персоналом, а также результатов диагностики текущего состояния системы управления мотивацией в ООО «Форд Соллерс Холдинг» разработать конкретные предложения и рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала.

Поставленная цель предопределила выполнение следующих задач:

- изучить теоретические и методические аспекты мотивации труда в организации;

- рассмотреть нормирование труда как фактор мотивации персонала;

- провести анализ системы мотивации труда и нормативной базы по труду в ООО «Форд Соллерс Холдинг»;

- проанализировать систему материального и нематериального стимулирования в организации;

- провести социологическое исследование связи мотивации с нормированием труда;

- разработать рекомендации и предложения по оптимизации системы мотивации труда в ООО «Форд Соллерс Холдинг», материального и нематериального стимулирования на предприятии.

1. Теоретические и методические аспекты мотивации труда в организации

1.1. Сущность мотивации труда и ее типы

Управление мотивацией труда – важнейшая функция управления персоналом, тесно связанная с многими функциями системы управления персоналом: развитием персонала, оценкой, формированием корпоративной культуры и т.д.

В рамках системы кадрового менеджмента важна роль системы мотивации. М. Армстронг определяет человеческие ресурсы как наиболее ценный актив предприятия, способный коллективно и индивидуально вносить вклад в решение задач предприятия [3, с. 57].

Конкурентная экономика диктует необходимость обеспечения высококачественными человеческими ресурсами, «особенность которых в том, что:

• во-первых, чем больше люди включены в профессиональную деятельность, тем больше у них накапливается жизненный опыт. Тем меньше времени им требуется для качественного решения профессиональных задач, тем большую ценность они представляют для организаций…» [33];
• во-вторых, сложность производственных процессов требует серьезных капиталовложений в профессиональное обучение работников;
• в-третьих, достижение высококачественного труда невозможно без его эффективного стимулирования.

Человеческие ресурсы организации являются одним из важнейших факторов ее успеха, эффективная организация их деятельности определяет рост финансово-производственных показателей деятельности предприятия, поэтому в рамках современной борьбы отечественные и зарубежные предприятия ориентированы на формирование системы менеджмента, ориентированного на персонал.

В организации эффективной работы предприятия существенна роль мотивации и личных качеств руководителя – менеджера, которая определяет наиболее результативный вектор развития (Рис. 1.1.1).

Эффективная деятельность организации

Личностные качества руководителя

Методы и стили руководства

Система стимулирования деятельности руководства

Морально - психологический климат в коллективе

Рис. 1.1.1. «Мягкие» факторы эффективной деятельности организации [12, с. 54]

Эффективная деятельность организации, о чем свидетельствует Рис. 1.1.1, определена личными качествами руководителя, методами и стилями руководства, системой мотивации и стимулирования и проч.

Определим особенности понятий мотивации и стимулирования труда. Мотивация как функция менеджмента (от lat. movere) – это:

• побуждение к действию, основанное на использовании прямых и косвенных методов управления мотивацией персонала;
• динамический процесс физиологического и психологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость.

Мотивацию можно определить, как процесс побуждения работника организации к активной деятельности для целей удовлетворения потребностей и достижения целей организации.

Можно выделить следующие основные виды мотивации работников организации [7, с. 49]:

1. Интринсивная или внутренняя мотивация, которая представляет собой мотивацию, связанную с самим содержанием деятельности. Экстринсивная (внешняя) мотивация, которая обусловлена внешними факторами.

2. Положительная и отрицательная мотивация. Мотивация, основанная на положительных стимулах, поощрениях, называется положительной мотивацией труда. Мотивация, основанная на отрицательных стимулах, наказаниях, называется отрицательной.

Герчиков выделил также пять основных типов мотивации [36, с. 94]:

• инструментальная мотивация (работник ориентирован только на заработную плату в своей деятельности);
• профессиональная (работник ориентирован на содержание работы, возможность проявить себя);
• патриотическая (работника интересует участие в реализации задач, важных для организации, а также признание результатов в общих достижениях;
• хозяйская (работник принимает полностью всю ответственность за выполняемую работу на себя);
• избегательная (работник обладает слабой мотивацией к эффективной работе).

Для каждого типа мотивации Герчиков предложил наиболее эффективные методы управления мотивацией. Соответствие мотивационных типов и форм стимулирования представлено в таблице 1.1.1.

Таблица 1.1.1

Соответствие мотивационных типов и форм стимулирования по Герчикову

Формы стимулирования	Мотивационный тип
	Инструментальный	Профессиональный	Патриотический	Хозяйский	Избегательный
Негативные	Нейтральна	Запрещена	Применима	Запрещена	Базовая
Денежные	Базовая	Применима	Нейтральна	Применима	Нейтральна
Натуральные	Применима	Нейтральна	Применима	Нейтральна	Базовая
Моральные	Запрещена	Применима	Базовая	Нейтральна	Нейтральна
Патернализм	Запрещена	Запрещена	Применима	Запрещена	Базовая
Организационные	Нейтральна	Базовая	Нейтральна	Применима	Запрещена
Участие в управлении	Нейтральна	Применима	Применима	Базовая	Запрещена

Согласно теории мотивации В.И. Герчикова, если специалисты относятся в большинстве своем к профессиональному типу, то при отсутствии премий за успешное завершение проекта производительность их труда и уровень удовлетворенности трудом снижается.

В самом общем виде мотивацию трудовой деятельности представим в виде следующей модели (Рис. 1.1.2), в соответствии с которой прослеживается связь «личность и трудовая среда» - «мотив».

Личность

Мотивы

Труд и его оценка

Трудовая среда

Рис. 1.1.2. Общая модель мотивации труда [18, с. 103]

В соответствии с Рис. 1.1.2. важно отметить, что для каждого существует своя оптимальная сила мотивации. От роста усилий увеличивается не качественные, а количественные показатели достижений. Умеренный уровень мотивации влияет на любую деятельность положительно.

Эффективность мотивации распадается на два вектора [16, с. 86]:

1. Экономическая эффективность мотивации, которая включает в себя решение задач, стоящих перед организацией.
2. Социальная эффективность мотивации, которая способствует удовлетворению потребностей работников, направляя их деятельность в необходимое для организации русло.

В организации эффективной системы мотивации труда существенная роль отведена понятию стимулов. Стимулы - это, прежде всего, внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, которые влияют на поведение человека в сфере труда. Стимулирующая среда в организации формируется благодаря сочетанию материальных и нематериальных, коллективных и индивидуальных стимулов к труду.

Функции стимулирования [6, с. 121]:

• экономическая (содействие повышению эффективности производства);
• социальная (через доходы формируется социальная структура, формируются потребности, развивается личность и т. д.);
• нравственная, воспитательная (формируется отношение к труду и т. д.).

Мотивация и стимулирование труда неразрывно связаны между собой. Личность работника с точки зрения мотивации и стимулирования характеризуется четырьмя основными элементами: психологической структурой, ценностной структурой, потребностями и интересами сотрудников (Рис. 1.1.3).

Психологическая структура

Трудовая среда

Интересы

Потребности

Ценностная структура

Рис. 1.1.3. Структура личности работника [18, с. 107]

В соответствии с Рис. 1.1.3. важно отметить, что основными элементами личности сотрудника являются ценностная и психологическая структура. Система мотивации должна быть ориентирована на развитие сотрудников, рост их квалификационного и профессионального уровня. Алгоритм развития сотрудников представлен ниже на Рис. 1.1.4.

Формирование модели компетенций

Формирование списка кандидатов развития

• Выбор методов оценки
• Разработка программы и инструментария
• Проведение оценки

Внедрение системы

наставничества

Формирование целевых групп обучения

Разработка программы развития

Рис. 1.1.4. Алгоритм развития сотрудников [17, с. 126]

В соответствии с Рис. 1.1.4. можно отметить, что в рамках развития сотрудников важно внедрение системы наставничества, формирование целевых групп обучения, программ развития и проч.

Задачей трудовой среды, в соответствии с Рисунком 1.1.5, в модели мотивации и стимулирования труда является создание мотивирующих условий для эффективной работы человека в организации. Модель мотивации и стимулирования труда представлена на Рис. 1.1.5.

В соответствии с Рис. 1.1.5. важно сказать, что модель мотивации и стимулирования труда работников определена стилем управления, условиями труда, организационной структурой и прочими составляющими. Влияние мотивации и стимулирования на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека [27, с. 193].

Организационная структура

Стиль управления

Система стимулирования

Организация производственного процесса

Условия труда

Средства труда

Мотивационный климат

Рис. 1.1.5. Модель мотивации и стимулирования труда [18, с. 110]

При формировании механизмов управления системой мотивации и стимулирования труда персонала необходимо учесть следующие факторы [23, с. 116]:

• наличие личностно ориентированного и функционального аспектов системы мотивации и стимулирования персонала;
• сложность немедленной корректировки мотивационных стимулирующих составляющих личности работника;
• влияние организационной культуры на процесс управления системой мотивации и стимулирования персонала;
• различия целей отдельного работника и целей организации при осуществлении деятельности;
• длительность процесса мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала;
• необходимость применения сложных принципов управления.

С понятиями мотивации и стимулирования тесно связано понятие «потребность» человека. В процессе своей трудовой деятельности, также, как и в процессе жизнедеятельности человеку необходимо обеспечить свои насущные потребности (потребности в еде, потребности в спорте, потребности в отдыхе и прочие).

Как правило, все потребности человека, прежде всего, разграничивают на первичные потребности (это, как правило, физиологические потребности) и вторичные потребности.

Таким образом, в основе процесса мотивации и стимулирования лежит потребность человека. Истоки активности человека в трудовой деятельности показаны на Рис. 1.1.6.

В соответствии с Рис. 1.1.6. важно отметить, что трудовая деятельность человека определена, прежде всего, его интересами и потребностями. Важно сказать, что мотивация работника организации определяется не только его потребностями (первичными и вторичными), но также и сложившимися формами стимулирования к труду.

Человек

Потребности

Установки

Мотивы

Стимулы

Цели

Интересы

Ценности

Активность в деятельности

Рис. 1.1.6. Истоки активности человека в трудовой деятельности [9, с. 103]

Таким образом, весь процесс мотивации трудовой деятельности определен следующими этапами [22, с. 108]:

1. Возникновение первичных потребностей работника.
2. Возникновение вторичных потребностей работника.
3. Определение ориентиров работника к трудовой деятельности, степень его активности.
4. Формирование трудового поведения.
5. Осуществление работником своих трудовых действий и обязанностей.
6. Использование работником вознаграждения для удовлетворения своих потребностей.

Внешние и внутренние мотивационные направления представлены на Рис. 1.1.7. В соответствии с Рис. 1.1.7. важно отметить, что в рамках внешнего побуждения ориентир определен стимулированием, в рамках внутреннего – мотивацией.

Окружающая среда Личность

Мотивация

Стимулирование

мотив

стимул

Внешнее побуждение Внутреннее побуждение

Рис. 1.1.7. Мотивация и соотношение внешнего и внутреннего побуждения [18, с. 112]

Определим общую цель и задачи мотивации и стимулирования.

Общая цель – обеспечение таких условий труда, которые позволили бы повысить заинтересованность работников в своей деятельности, что в последующем приведет к повышению производительности труда.

К задачам мотивации труда и стимулирования можно отнести [13, с. 89]:

• содействие повышению эффективности производства;
• формирование отношения к труду;
• формирование системы ценностей, определяющих общую цель всех работников;
• ориентация на динамичный и положительный результат труда и проч.

Таким образом, интерес работника формируется, с одной стороны, под влиянием его внутренних побудительных мотивов, а с другой - определяется теми стимулами, теми видами вознаграждения, которые предложит работодатель за достижение определенных результатов. Интерес же работодателя (предпринимателя) отличается от интереса наемного работника не только другими потребностями, но и принципиально иными стимулами. Стимулирование работодателя (предпринимателя) или его внешняя мотивация зависят от системы налогообложения бизнеса, защиты собственности, состояния конкурентной среды, социально-экономической политики, проводимой государством, и т.п. [20, с. 10].

Мотивация оказывает существенное влияние на производительность труда. Наиболее значимыми факторами, влияющими на производительность труда, являются: удовлетворенность работой, стремление к труду, ответственность, творческий потенциал, профессионализм, образование, трудовая дисциплина.

На эффективность системы мотивации и стимулирования существенное влияние оказывает принятый стиль управления. Наиболее рациональным можно считать стиль управления, ориентированный на «компромисс». Стиль «компромисс» сочетает в себе как признаки «уютного» управления, так и признаки подчинения руководителю на основе достижения баланса для благоприятного морально-психологического климата в коллективе.

1.2. Теоретические концепции мотивации труда

Существуют различные способы реализации механизмов управления системой мотивации и стимулирования труда на предприятии. В малых организациях выбор способа осуществления мотивационного процесса остается за руководителем организации, а в крупных - создаются специальные структурные подразделения, занимающиеся данным вопросом, такие как управление персоналом и отдел труда и заработной платы. Однако, как показывают исследования, более 80 % подобных структурных подразделений ориентированы, в основном, на оплату труда и вознаграждение работников за различные заслуги перед предприятием.

Особенностью теорий мотивации и стимулирования труда является то, что до сегодняшнего дня ни одна из них не устарела. Значимость оценки мотивации и стимулирования труда как важнейшего условия преодоления кризиса в сфере экономики труда требует тщательного осмысления его сущности. Стабильное внимание ученых к этой проблеме обусловлено тем, что мотивация – многофакторное явление, проявления которой (удовлетворенность трудом, производительность, приверженность компании) исключительно сложные и многоаспектные. При этом теоретические и практические представления о характере мотивационных факторов не совпадают с их реальным практическим проявлением.

Для понимания сущности мотивационного механизма персонала в контексте экономики труда необходимо рассмотреть и проанализировать некоторые классификации теорий мотивации и стимулирования. Основоположником классической теории научного менеджмента считается Ф. У. Тейлор. Идеи ученого были просты и сводились к следующим утверждениям: если энергичные рабочие, которые работают напряженно, обнаруживают, что зарабатывают не больше ленивого работника, у них не будет интереса делать столько, сколько они могут. Уникальность метода Ф. Тейлора состояла в том, что он значительно увеличил вознаграждение за высокую производительность [10, с. 72].

Одной из наиболее известных теорий мотивации является модель Маслоу, ориентированная на потребности человека [4, с. 412]. К основным потребностям человека в соответствии с теорией Маслоу необходимо отнести следующие:

• физиологические потребности – потребности, обеспечивающие выживание человека (это вода, еда, отдых, секс);
• потребность в безопасности – защита от физических и психологических угроз окружающего мира и уверенность в том, что эти потребности будут удовлетворены и в будущем;
• социальные потребности –взаимодействие с другими людьми;
• потребность в уважении – самоуважение, компетентность, признание;
• потребность к самоактулизации–потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

Пирамида потребностей работников организации Маслоу представлена на Рис. 1.2.1.

Потребность в самоактуализации

Потребность в самоуважении

Потребность в аффилиации

Потребность в безопасности

Физиологические потребности

Рис. 1.2.1. Пирамида Маслоу [4, с. 414]

Разработанная Герцбергом двухфакторная теория мотивации и стимулирования предполагает выделение двух групп факторов – гигиенические и мотивационные.

Фредерик Герцберг предложил несколько иной подход к мотивации, но его исследования также привели к выводу, что существует иерархия потребностей, схожая с той, которую предложил Маслоу. В то время как А. Маслоу обеспокоен определением источников мотивации в общем смысле, Ф. Герцберг сосредоточен на тех, которые имеют отношение к работе и работают на достижение результата. Герцберг пришел к выводу, что только те системы, которые соответствуют потребностям до уровня эго-состояния и самореализации по А. Маслоу, могут служить прямыми источниками мотивации для эффективной работы. Необходимость в обеспечении безопасности, по Ф. Герцбергу, несколько связаны с трудовой мотивацией, особенно в рамках построения отношений руководитель-подчиненный, также существуют потребности, служащие для межличностного удовлетворения. Герцберг назвал эти потребности потребностями верхнего уровня иерархии А. Маслоу.

Нижний уровень потребностей в масштабах системы, в частности, те из них, которые связаны с основными физиологическими потребностями и потребностями в обеспечении безопасности, Герцберг назвал потенциальными раздражителями, нежели источниками мотивации труда.

Мотивирующие факторы в теории мотивации, предложенной Хакманом и Олдхемом, определены на Рис. 1.2.2.

Идентичность задания

Разнообразие умений

Важность задания

Автономия

Обратная связь

Ощущение содержательности работы

Ощущение ответственности

Информация о результатах

Удовлетворенность

Мотивация

Высокое качество работы

Низкий уровень текучести кадров

Сила потребности в росте

Рис. 1.2.2. Мотивирующие факторы в теории Хакмана и Олдхема [8, с. 102]

В соответствии с Рис. 1.2.2 важно сказать, что, по мнению Хакмана и Олдхема, усилению мотивации и стимулирования труда могут способствовать только те условия, которые позволяют людям удовлетворять потребности только высшего уровня – потребности в ответственности и содержательности работы. Технология формирования мотивационного механизма представлена далее.

Технология формирования мотивационного механизма в организации состоит из блоков, представленных на Рис. 1.2.3.

В соответствии с Рис. 1.2.3. можно отметить, что формирование мотивационного механизма начинается с выявления факторов и заканчивается реализацией мотивационной стратегии.

Выявление факторов

Конкретизация факторов

Выбор методов воздействия

Выбор инструментария

Определение мотивационных ресурсов

Построение стратегии работы

Реализация стратегии работы

Результат достигнут?

Если да, работа завершена

Внесение корректировки в модель

Построение модели

Анализ результатов

Нет

Рис. 1.2.3. Технология формирования мотивационного механизма в организации [25, с. 27]

Разработка мотивационного механизма управления персоналом требует решения ряда задач [25, с. 28]:

- необходимость достижения положительного морально-психологического климата в коллективе;

• необходимость обеспечения заинтересованности сотрудников в труде;
• удовлетворенность материальным вознаграждением, справедливости в оплате труда;
• ориентация на повышение производительности труда для целей роста результативности деятельности.

Алгоритм технологии формирования мотивационного механизма в организации, следующие [18, с. 115]:

1. Выявление факторов, которые определяют структуру механизма.
2. Конкретизация сущности указанных факторов.
3. Определение возможности самопроизвольного изменения факторов в социально-экономических условиях развития организации.
4. Определение наиболее подходящих методов воздействия на мотивационные процессы.
5. Выработка функций данного комплекса.
6. Выявление мотивационных ресурсов в управлении.
7. Оценка эффективности мотивационной политики предприятия.

Основные положения и недостатки классических теорий мотивации представлены в таблице 1.2.1.

Таблица 1.2.1

Основные положения и недостатки классических теорий мотивации

Теории мотивации	Основные положения	Недостатки
Иерархическая (А. Маслоу)	Выделены пять основных групп потребностей, расположенных по иерархии от низших к высшим.	Поэтапность в удовлетворении потребностей на практике соблюдается крайне редко
Двух факторов (Ф. Герцберг)	Трудовые мотивы разделены на две группы: «мотиваторы» и «гигиенические факторы».	Деление мотивов на две группы факторов условно, при этом не учитываются индивидуальные различия людей

Продолжение таблицы 1.2.1

Теории мотивации	Основные положения	Недостатки
Трехуровневая (К. Алдерфер)	Выделены три уровня потребностей. Их удовлетворение происходит от низших к высшим, но при невозможности удовлетворения высшей потребности происходит возвращение «вниз»	Рассматривается ограниченный круг потребностей. Возможность замены не подтверждена на практике
Двухуровневая система потребностей (Л.С. Выготский)	Выделены две обособленные группы мотивов: низших и высших. Удовлетворение потребностей одного уровня за счет другого не происходит	Высшие и низшие мотивы рассматриваются оторвано друг от друга
Теория ожиданий (В. Врум)	Мотивация рассматривается как сложный процесс, зависящий от нескольких переменных: результата, вознаграждения, ценности.	Представлены лишь три группы мотивов, остальные мотивы в теории не рассматриваются
Теория справедливости (С. Адамс)	В качестве фактора мотивации рассматривается справедливость вознаграждения по отношению к другим работникам	Круг рассматриваемых мотивов весьма ограничен
Комплексная (Л. Портера - Э. Лоулера)	Объединяет сразу пять мотивирующих факторов: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения	Сложна в применении на практике. Не учитывает индивидуальные особенности людей
Усиления (В. Скиннера)	При мотивации учитывается опыт аналогичной деятельности в прошлом	Рассматривает лишь один из возможных аспектов мотивации
«Х» и «У» (Д. Макгрегора)	Мотивация осуществляется через различные стили управления: административный и демократический.	Чистые типы поведения встречаются редко. Поведение во многом зависит от содержания работы
«Z» Ранговой мотивации (В. Оучи)	Мотивация осуществляется через место работника в иерархии организации, определяемое его трудовым поведением.	Плохо применима к иной (неяпонской) психологии и национальной культуре

Проведенный анализ теорий мотивации выявляет весьма существенные ограничения в их использовании. Большинство из представленных теорий (Д. Мак-Клелланда, К. Алдерфера, В. Врума, С. Адамса, В. Скиннера) рассматривают не весь, а довольно узкий круг факторов, мотивирующих трудовое поведение. Многие теории (А. Маслоу, К. Алдерфера, Л.С. Выготского) носят весьма умозрительный характер, далеко не всегда подтверждаясь на практике. Другие (теория Ф. Герцберга, В. Оучи) - хорошо «работают» только в конкретных условиях места и времени. Основным же недостатком практически всех изученных моделей является то, что они слабо учитывают индивидуальные различия типов работников, полагая, что в сходных ситуациях разные люди действуют одинаково.

2. Анализ системы мотивации труда и нормативной базы по труду в ООО «Форд Соллерс Холдинг»

2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Форд Соллерс Холдинг»

ООО «Форд Соллерс Холдинг» входит в структуру СП Форд Соллерс, являющейся российской компанией, полностью интегрированной в экономику страны с 7 локализованными моделями, а также линейкой специальных автомобилей, 4 заводами и полномасштабным R&D центром, занимающимся адаптацией и локализацией автомобилей Ford.

СП Форд Соллерс выпускает 7 моделей: Ford Focus и Ford Mondeo на заводе во Всеволожске под Санкт-Петербургом; Ford Explorer, Ford Kuga и линейку коммерческих автомобилей Ford Transit по технологии полного цикла в Елабуге; Ford Fiesta и Ford EcoSport - в Набережных Челнах. Каждый автомобиль Ford, собранный в России, проходит строжайший контроль качества в соответствии с мировыми стандартами Ford Motor Company.

Предприятие имеет в собственности обособленное имущество, современное, комфортное здание, в котором располагается офисное и производственные помещения, подсобные и складские площади. Организация оснащена современным оборудованием.

Миссией предприятия является осуществление производственной и коммерческой деятельности на автомобильном рынке России.

Цели предприятия охватывают следующие сферы деятельности:

• доходы организации;
• потребности и благосостояние сотрудников.
• повышение рентабельности деятельности предприятия;
• увеличение объема производства и своевременное выполнение договоров;
• снижение издержек обращения;
• внедрение новых технологий;
• проведение социальной работы с работниками фирмы.

В настоящее время на предприятии действует линейно-функциональная структура, которая представлена в Приложении 1.

Согласно Уставу, высшим органом управления является директор, работающий на основании договора с СП Форд Соллерс Холдинг, который осуществляет общее руководство текущей деятельностью и несет ответственность за финансовую деятельность общества. В прямом подчинении директора завода находятся заместитель генерального директора в Челнах, а также помощник руководителя.

Департамент главного инженера возглавляет главный инженер. В данный департамент входят служба главного механика, отдел технологической подготовки, планирования и обеспечения ремонта, ремонтно-механический цех, отдел промышленной электроники, служба главного энергетика, энерго-ремонтный цех, котельная, отдел по промышленной безопасности и экологии, лаборатория измерительной техники, отдел хозяйственного обеспечения, отдел капитального строительства, а также группа имущественных и земельных отношений.

Также в подчинении директора завода находится Дирекция по планированию материалов и логистике, которую возглавляет директор по планированию и логистике. Дирекция занимается внешней логистикой, транспортным и производственным планированием, управлением внутренними поставками.

Дирекция по качеству занимается вопросами, связанными с входным контролем на заводе, сертификацией, обеспечением качества в процессе производства.

Дирекция по производству включает цех сборки, технологический отдел, отдел ремонта сборочного оборудования, цех сварки, цех окраски.

Как видно из данной структуры, высшая должность в компании –Директор, действующий по доверенности. Далее в иерархии идут директора управлений, начальники обособленных подразделений и отделов, старшие менеджеры и рядовой персонал.

Разработкой и внедрением системы мотивации на заводе занимается дирекция по персоналу. Структура дирекции представлена на рисунке 2.1.1.

В Дирекции по персоналу находится Отдел регламентации труда, компенсаций и льгот, Отдел по социальной работе, Отдел кадрового делопроизводства, Отдел безопасности труда, Отдел подбора персонала, а также Отдел обучения и развития персонала. Они занимаются управлением мотивацией.

Дирекция по персоналу завода выполняет функции по подбору персонала, регламентации труда, компенсаций и льгот, обеспечению безопасных условий труда, обучению и развитию персонала, кадровому делопроизводству, социальной работой и социальным обеспечением и др. Нормированием труда занимается отдел регламентации труда.

Директор по персоналу

Департамент персонала

Отдел обучения и развития персонала

Отдел кадрового делопроизводства

Отдел по социальной работе

Отдел регламентации труда, компенсаций и льгот

Отдел подбора персонала

Отдел безопасности труда

Рис. 2.1.1. Структура Дирекции по персоналу ООО «Форд Соллерс Холдинг»

Проведем анализ управляемости организационной структуры.

Коэффициент актуализации функций рассчитывается следующим образом:

(2.1.1)

Где Фо - количество основных и вспомогательных функций

Фф - количество фактически выполняемых функций

Каф - коэффициент актуализации функций

Расчет показателя в динамике за три года представлен в таблице 2.1.1.

Данные таблицы 2.1.1 свидетельствуют о том, что в компании ООО «Форд Соллерс Холдинг» часть целевых функций не используется, что свидетельствует о недостаточно эффективном управлении в компании. Рост данного коэффициента говорит о росте целевых функций, которые не используются.

Таблица 2.1.1

Расчет коэффициента актуализации функций ООО «Форд Соллерс Холдинг»

№ п/п	Показатель	Обозначение	2018 год	2019 год	2020 год	Абсолютное отклонение
1	Количество основных и вспомогательных функций	Фо	15	23	28	13
2	Количество фактически выполняемых функций	Фф	13	18	19	6
3	Коэффициент актуализации (стр.1: стр.2)	Каф	1,15	1,28	1,47	0,32
4	Вывод	-	часть целевых функций не используется	часть целевых функций не используется	часть целевых функций не используется	-

Коэффициент концентрации функций рассчитывается по формуле:

(2.1.2)

где Фосн- количество основных функций

Фф - количество фактически выполняемых функций

Ккф - коэффициент концентрации функций

Расчет показателя в динамике за три года представлен в таблице 2.1.2.

Таблица 2.1.2

Расчет коэффициента концентрации функций ООО «Форд Соллерс Холдинг»

№ п/п	Показатель	Обозначение	2018 год	2019 год	2020 год	Абсолютное отклонение
1	Количество основных функций	Фосн	12	19	24	12
2	Количество фактически выполняемых функций	Фф	13	18	19	6
3	Коэффициент концентрации (стр.1:стр.2)	Ккф	0,92	1,06	1,24	0,31
4	Вывод	-	реальная действительность требует выполнения других функций	часть функций не реализуется	часть функций не реализуется	-

Рост данного коэффициента говорит о росте целевых функций, которые не используются по мере роста их числа.

Коэффициент накопления организационной структурной дисфункции рассчитывается по формуле:

(2.1.3)

где Кнд - коэффициент накопления организационной структурной дисфункции

Фс - количество функций, свойственных аппарату управления

Ффак- количество фактически выполняемых функций аппаратом управления

Расчет данного показателя в динамике за три года представлен в таблице 2.1.3.

Таблица 2.1.3

Расчет коэффициента организационной структурной дисфункции ООО «Форд Соллерс Холдинг»

№ п/п	Показатель	Обозначение	2018 год	2019 год	2020 год	Абсолютное отклонение
1	Количество функций, свойственных аппарату управления	Фс	10	12	15	5
2	Количество фактически выполняемых функций аппаратом управления	Ффак	18	19	22	4
3	Коэффициент организационной структурной дисфункции (стр.1:стр.2)	Кнд	0,56	0,63	0,68	0,12
4	Вывод	-	перегруженность аппарата управления	перегруженность аппарата управления	перегруженность аппарата управления	-

Рост данного коэффициента говорит о росте перегруженности аппарата управления компании в 2020 году, нормы численности и управляемости перевыполняются, что является отрицательной тенденцией.

Коэффициент актуализации элементов организационной структуры равен:

(2.1.4)

где Нп - количество полезных функциональных элементов в организационной структуре

Но - общее количество функциональных элементов в организационной структуре

Каэ - коэффициент актуализации элементов организационной структуры

Расчет показателя актуализации элементов оргструктуры представлен в таблице 2.1.4.

Таблица 2.1.4

Расчет коэффициента актуализации элементов организационной структуры ООО «Форд Соллерс Холдинг»

№ п/п	Показатель	Обозначение	2018 год	2019 год	2020 год	Абсолютное отклонение
1	Количество полезных функциональных элементов в организационной структуре	Нп	8	7	5	-3
2	Общее количество функциональных элементов в организационной структуре	Но	12	13	14	2
3	Коэффициент актуализации элементов организационной структуры	Каэ	0,67	0,54	0,36	-0,31
4	Вывод		Снижение эффективности организационной структуры

Снижение данного показателя свидетельствует о снижении эффективности организационной структуры управления компании, что свидетельствует о наличии неполезных функций. Таким образом, существуют проблемы в оргпроектировании.

В таблице 2.1.5 представлен расчет коэффициента актуализации связей в структуре управления.

Таблица 2.1.5

Расчет коэффициента актуализации связей в структуре управления ООО «Форд Соллерс Холдинг»

№ п/п	Показатель	Обозначение	2018 год	2019 год	2020 год	Абсолютное отклонение
1	Количество полезных связей	Сп	25	28	21	-4
2	Общее количество связей	Со	45	48	53	8
3	Коэффициент актуализации связей в структуре управления	Кас	0,56	0,58	0,40	-0,16
4	Вывод		снижение эффективности организационной структуры

Данные таблицы 2.1.5 свидетельствуют о снижении эффективности организационной структуры в связи со снижением коэффициента актуализации связей (присутствуют неэффективные коммуникации), что говорит о том, что по мере развития предприятия число полезных связей в структуре завода падает.

В Приложении 2 представлены Баланс и Отчет о финансовых результатах ООО «Форд Соллерс Холдинг».

На основании данных отчетности завода рассмотрим изменение основных экономических показателей за 2019-2020 гг. (таблица 2.1.6).

Таблица 2.1.6

Динамика основных экономических показателей ООО «Форд Соллерс Холдинг» за 2019-2020 гг., тыс. руб.

Наименование показателя	2019	2020	Изменение.
Выручка	54887707	42358880	-12528827
Себестоимость продаж	52008861	46098543	-5910318
Валовая прибыль (убыток)	2878846	-3739663	-6618509
Прибыль (убыток) до налогообложения	-4918590	-19066833	-14148243
Чистая прибыль (убыток)	-3176885	-16100820	-12923935

Анализируя представленные в таблице 2.1.6 данные, следует отметить, что за период с 2019 по 2020 гг. завод работал неэффективно, что подтверждается изменением основных экономических показателей. Так, за 2019-2020 гг. выручка завода снизилась на 12528827 тыс. руб. В результате завод получил убыток в размере 12923935 тыс. руб. в 2020 году, что снижает возможности материального стимулирования трудовой деятельности на заводе.

• 1. Анализ системы материального стимулирования в организации

Для формирования системы мотивации персонала необходимо учитывать социально-демографическую структуру персонала. На рисунке 2.2.1 представлены данные для анализа персонала завода по половому признаку.

24%

76%

Ж

М

Рис. 2.2.1. Распределение персонала ООО «Форд Соллерс Холдинг» по половому признаку, %

Анализируя представленную на рисунке 2.2.1 информацию, следует отметить, что 24% сотрудников завода – женщины, 76% - мужчины.

Данные о структуре персонала ООО «Форд Соллерс Холдинг» по возрасту представлены на рисунке 2.2.2.

Рис. 2.2.2. Структура персонала ООО «Форд Соллерс Холдинг» по возрасту, %

Анализ структуры персонала ООО «Форд Соллерс Холдинг» по возрасту, показал, что большую часть составляют сотрудники в возрасте от 26 до 44 лет (64,6%). Численность сотрудников моложе 25 лет составляет 7,4%, что предполагает наличие кадрового резерва. Сотрудники предпенсионного и пенсионного возраста составляют всего 4%.

Данные о структуре персонала завода по уровню образования представлены на рисунке 2.2.3.

Рис. 2.2.3. Структура персонала по уровню образования в ООО «Форд Соллерс Холдинг», %

Из данных рисунка 2.2.3 видно, что около 82% сотрудников завода имеют высшее образование, что в сочетании с возрастной структурой свидетельствует о высоком кадровом потенциале предприятия.

Распределение сотрудников ООО «Форд Соллерс Холдинг» по общему трудовому стажу представлено на рисунке 2.2.4.

Рис. 2.2.4. Распределение сотрудников ООО «Форд Соллерс Холдинг» по общему трудовому стажу, %

Анализируя представленные на рисунке 2.2.4 данные, следует отметить, что основная часть сотрудников имеет стаж работы более 10 лет.

За 2019-2020 гг. штатная численность ООО «Форд Соллерс Холдинг» сократилась на 141 человек. Также произошло сокращение фактической численности сотрудников завода на 117 человек. Всего за 2020 год было принято 160 человек, из них 17 руководителей, уволено – 277 человек, из них 21 руководитель. Данные по движению персонала представлены в таблице 2.2.1.

Таблица 2.2.1

Показатели движения персонала ООО «Форд Соллерс Холдинг»

№ п/п	Наименование показателя	Ед. изм.	Величина показателя		Отклонение
			2019 г.	2020 г.	абс.	%
1	Среднесписочная численность персонала	чел.	627	492	-135	78,0
2	Численность принятых работников	чел.	229	160	-69	69,8
3	Численность уволенных работников	чел.	214	277	63	129,4
4	Коэффициент оборота по приему	%	36,52	32,52	-4	89,0
5	Коэффициент оборота по выбытию	%	31,1	56,3	25,2	181,0
6	Коэффициент текучести	%	32,52	41,89	9,37	128,8
7	Коэффициент замещения	%	2,4	-23,8	-25,9	-

Графически показатели, характеризующие динамику кадров за 2019-2020 гг., представлены на рисунке 2.2.5.

36,52

32,52

31,1

56,3

32,52

41,89

2,4

-23,8

-30

-20

-10

0

10

20

30

40

50

60

Коэффициент

оборота по приему

Коэффициент

оборота по выбытию

Коэффициент

текучести

Коэффициент

замещения

2015

2016

Рис. 2.2.5. Динамика показателей, характеризующих движение кадров за 2019-2020 гг. в ООО «Форд Соллерс Холдинг»

Проведя анализ показателей, характеризующих оборот кадров за 2019-2020 гг., можно сделать вывод о том, что на предприятии усиливается острота проблемы высокой текучести кадров (41,89%). Также есть проблема с замещением кадров. В 2020 году выбыло большое количество работников ООО «Форд Соллерс Холдинг», что связано с кризисной ситуацией в стране и на мировом рынке автомобилей. Это отрицательно сказывается на мотивации привлечения и удержания персонала.

Изменение средней заработной платы на заводе по основным специальностям за 2020 г. представлено в Приложении 3 и на рисунке 2.2.6.

Рис. 2.2.6. Изменение средней заработной платы на заводе по основным специальностям за 2020 г. по кварталам

Среднегодовая заработная плата сотрудников предприятия в 2020 г. составила 27456 рублей, что в сравнении со среднегодовой зарплатой работников по РТ ниже на 8,1%.

Для проведения оценки эффективности системы мотивации труда проведем анализ системы оплаты труда.

В ООО «Форд Соллерс Холдинг» в состав заработной платы работников включается:

- постоянная (тарифная) часть – оклад;

- переменная часть – премия (составляющая 100% от оклада), стимулирующие выплаты (надбавка за квалификацию), компенсирующие выплаты (доплаты за условия, отклоняющиеся от нормальных).

Следует отметить, что система назначения персональной надбавки на заводе является непрозрачной и непонятно, кому за что ее платят.

С 2019 года на предприятии была внедрена принципиально новая система оплаты труда, в основе которой лежит система грейдинга. На заводе действует Положение о грейдировании, которое распространяется и на тарифную зарплату основных и вспомогательных рабочих ООО «Форд Соллерс Холдинг». Система включает 6 грейдов.

Такая система используется с целью стимулирования рабочих ООО «Форд Соллерс Холдинг» на повышение квалификации и расширение профессионального профиля. Основные термины, используемые в Положении, представлены в таблице 2.2.2.

Таблица 2.2.2

Основные термины, используемые в Положении о грейдировании

№ пп	Термин	Определение термина
1	Основные рабочие	Рабочие, непосредственно занятые изготовлением продукции
2	Вспомогательные рабочие	Рабочие, выполняющие работы по обслуживанию основного производства: - вспомогательных цехов/служб предприятия; - основных цехов, занятых вспомогательными работами
3	Категория	Уровень квалификации работника
4	Грейд	Группа профессий с одинаковой сложностью выполняемой работы
5	FPS	Производственная система Форд – Ford Production System
6	Матрица взаимозаменяемости	Инструмент FPS, используемый для отражения знаний станций/операций сотрудниками бригады, планирования их взаимозаменяемости на станциях/операциях

Положением о грейдировании предусмотрены следующий размер надбавки за квалификацию (таблица 2.2.3).

Таблица 2.2.3

Размер надбавки за квалификацию по Положению о грейдировании

	Шкала категорий
	1 категория	2 категория	3 категория	4 категория	5 категория	6 категория
	Критерии перехода на следующую категорию
Стаж работы	0 мес.	по 1 кат. = 0 мес.	по 2 кат. ≥ 12 мес.	по 3 кат. ≥ 24 мес.	по 4 кат. ≥ 24 мес.	по 5 кат. ≥ 36 мес.
Количество станций/ операций/ видов работ, на которые сертифицирован сотрудник			≥ 4	≥ 6 + 4 станции на смежном участке/ бригаде	≥ 8 + 5 станций на смежном участке/бригаде + 1 ремонтная станция (для цеха сборки)	≥ 11 +6 станций на смежном участке/бригаде + 1 ремонтная станция (для цеха сборки)
Количество внедренных Кайдзен	для рабочих			≥ 1	≥ 2	≥ 3
	для бригадиров			≥ 3	≥ 8 (накопительно)	≥ 15 (накопительно)
Настав-ничетво				Выполнял функции наставника
Дополнительные условия для бригадиров	Количество операторов, сертифицированных на каждую станцию/операцию участка/бригады			≥ 3	≥ 3	≥ 5
	Количество станций/операций, на которые сертифицирован каждый сотрудник участка/бригады				≥ 3 + ремонт деталей (для цеха сборки)	≥ 5 + ремонт деталей (для цеха сборки)
грейд	Размер надбавки за квалификацию, руб.
1	0	2 070	4 150	6 220	8 300	10 360
2	0	2 380	4 760	7 120	9 510	11 870
3	0	2 730	5 440	8 160	10 880	13 580
4	0	3 130	6 240	9 370	12 480	15 610
5	0	3 590	7 170	10 760	14 340	17 920
6	0	4 100	8 200	12 300	16 400	20 500

В исключительных случаях, по решению директора завода, при приеме на работу может быть установлена надбавка 3-6 категории на основании служебной записки руководителя структурного подразделения.

Работникам, получившим звание «Лучший по профессии» по итогам конкурсов профессионального мастерства, досрочно устанавливается следующий уровень надбавки за квалификацию.

При переводе работника на другую профессию, в другое подразделение, уровень надбавки за квалификацию устанавливается по решению руководителя структурного подразделения, в которое переводится работник, но не выше ранее установленного уровня по прежней профессии.

По управленческому персоналу грейды не установлены.

Сильные и слабые стороны грейдирования представлены в таблице 2.2.4.

Таблица 2.2.4

Сильные и слабые стороны грейдирования

Положительные стороны

Отрицательные стороны

Возможность точно рассчитывать соответствие ожиданий в заработной плате и динамике рынка труда. База для создания в организации четкой системы льгот и компенсаций. Экономия средств на подборе и обучении новых сотрудников. Возможность проводить сокращение персонала во время кризиса более эффективно, без сильно ощутимых потерь для компетенций компании. Возможность четко описать организационную структуру компании. Возможность выявить дублирование функций между структурными подразделениями. Возможность выявить функции, не приносящие ценности предприятию.

Значительные расходы для формирования, внедрения и дальнейшего поддержания рабочего состояния системы. Сложности в корректной оценке должностей. Необходимо осмыслить, с какой целью введена определенная позиция, какими задачами занимается сотрудник. Наличие финансовых, организационных и психологических проблем при разработке условий по перемещению сотрудников между грейдами. Риск субъективности при создании и первоначальной оценке составляющих грейдов.

На заводе проводится также нормирование труда. Отдел регламентации разрабатывает следующие нормы: по обслуживанию рабочего места, по работе с наставником. Готовые нормы, используемые на заводе, позволяют определить оперативное временя, затраты времени на отдых и личные нужды.

Для разработки трудовых норм используется метод фотографии рабочего времени. Так, в сентябре 2020 г. была выполнена фотография рабочего времени одного нового сотрудника, 10 дней назад приступившего к работе. Фактический баланс рабочего времени новичка по основным группам затрат и потерь времени представлен в таблице 2.2.5.

Таблица 2.2.5

Фактический и нормативный баланс рабочего времени за 1 день

Вид затрат и потерь рабочего времени	Фактический баланс		Нормативный баланс
	мин.	%	мин.	%
Подготовительно-заключительное (приход на рабочее место, уход за внешним видом, переодевание и подготовка к уходу домой)	25	5,2	10	2,1
Оперативное	300	61,9	425	87,6
Обслуживание рабочего места	35	7,2	10	2,1
Потери не по вине работника	30	6,2	10	2,1
Потери по вине работника	30	6,2	0	0,0
Отдых и личные нужды	40	8,2	30	6,2
Работа с наставником	25	5,2	0	0,0
Контрольная сумма	485	100	485	100

Полезное время составило 300 мин против 425 мин, предусмотренных нормой, то есть эффективность использования рабочего времени в период адаптации составляет как минимум 400×100/485 = 82,5 % от нормативной, что можно учесть при оценке экономической эффективности.

Таким образом, анализ результатов фотографии рабочего времени позволил выявить недостаточную эффективность использования рабочего времени сотрудником.

Управление мотивацией труда кроме оплаты труда включает и другие методы управления персоналом:

- неденежное материальное стимулирование;

- нематериальное стимулирование, включающее инструменты многих функциональных подсистем управления персоналом.

В социальный пакет также входит:

- предоставление дополнительных дней к отпуску, отгулов, в случаях свадьбы, смерти близких родственников, а также в день знаний (1 сентября),

- обучение за счет компании;

- программы негосударственного пенсионного обеспечения, медицинского обслуживания, жилищного кредитования;

- санаторно-курортное лечение детей работников.

Несмотря на то, что порядок вознаграждения документально закреплен, из «Положения об оплате труда» видно, что система вознаграждений построена по уравнительному принципу, не стимулирует персонал ни развиваться, ни продуктивно работать. В частности, система материального вознаграждения не учитывает производительность труда, процент брака. Конкретные суммы доплат и надбавок не всегда заранее известны работнику.

Социальный пакет вообще для всех одинаков. На этапе становления такое положение дел удовлетворяло и коллектив, и компанию, но на этапе развития – оказывает тормозящее действие

2.3. Формы и методы нематериального стимулирования персонала

На заводе сформирована система нематериального стимулирования: грамоты, благодарности, доска почета, корпоративные мероприятия.

Мотивация труда взаимосвязана с другими функциональными подсистемами управления персоналом, прежде всего с подсистемой развития персонала. Рассматривая подсистему управления развитием персонала, следует отметить, что в нее входит несколько функций: адаптация, обучение, оценка – в форме аттестации управленческого персонала. Ниже они рассмотрены отдельно.

В процессе адаптации участвуют руководитель подразделения и наставник. Как правило, функции наставника выполняет сам непосредственный руководитель.

Положения об адаптации на предприятии не существует. Процесс адаптации реализуется исходя из субъективного видения наставника и непосредственного руководителя.

Практикуется система срока испытания в течение 3 мес. На период испытательного срока за новичком закрепляется наставник из числа опытных сотрудников. Эффективность адаптации оценивается по результатам сравнения показателей сотрудника со средними по отделу.

Профессиональная адаптация молодого сотрудника предполагает обучение. Однако оно системно не проводится. Получается, что успех адаптации почти целиком зависит от самого нового сотрудника, его способностей.

Такой подход нельзя назвать продуктивным, так как получается, что сотрудники вынуждены отвлекаться на помощь в адаптации новичков в ущерб своей основной работе.

В системе мотивации труда важное место принадлежит обучению сотрудников. Однако на предприятии системно обучение не проводится. Только главный бухгалтер проходит ежегодные курсы повышения квалификации. Не проводится также определение потребности сотрудников в обучении и оценка его эффективности.

С целью уточнения наличия потребности в обучении в апреле 2017 г. было проведено исследование эффективности труда сотрудников. Использованы метод «Наблюдение за работой персонала и анализ проблем, мешающих эффективной работе» и неструктурированное интервью руководителей подразделений (всего 4 чел.). Всего участвовало в исследовании 10 чел. Основные результаты исследования представлены в таблице 2.3.1.

Таблица 2.3.1

Результаты оценки качества труда подразделений

Показатель	Значение	Норма
Средний процент брака, %	6-8	2
Неэффективно использованное операционное время (применение метода проб и ошибок в поиске неисправностей, консультативное решение типовых производственных проблем, нерациональное использование оборудования и т.п.), %	22-30	–
Случаи нарушения сотрудниками правил эксплуатации оборудования - в том числе повлекшие порчу оборудования	10-15 в мес. 1-2 в мес.	– –
Количество сотрудников, утвердительно ответивших на вопрос: «Нуждаетесь ли вы в обучении?»	6	–
Процент сотрудников, прошедших обучение перед переводом на новую должность или повышением в должности, %	10	–

Таким образом, исследование показало, что в работе персонала регулярно наблюдаются ошибки, ведущие к снижению производительности, появлению брака, потерям времени. Эта информация может быть использована для обоснования потребности в обучении.

Оценка сотрудников проводится периодически непосредственным руководителем, который учитывает процент брака, выполнение плана. Но насколько за это добавят премии, рядовому сотруднику неизвестно.

Хотя Положение об аттестации имеется, но на практике аттестация проходит нерегулярно и выполняет функцию допуска некоторых работников к определенным видам работ – работа с энергосиловыми установками, прессами и др. Сотрудники проходят повышение квалификации и по итогам аттестуются. Аттестацию за последние 2 года прошло 5 человек – все из числа ИТР (аттестация необходима для допуска к работам с установками).

Таким образом, систему обучения на предприятии можно считать неэффективной, поскольку роста производительности после обучения не наблюдается, потребность в обучении не учитывается, показатели качества работы недостаточно высокие. В компании не увязывают назначение на новую должность или повышение в должности с необходимостью прохождения работником обучения.

Организационная структура сформировалась с самого начала функционирования предприятия. В связи с расширением действующая организационная структура не оправдывает себя и требует изменения.

Таким образом, HR-функции на предприятии реализуются частично. Причем большей частью – силами линейных менеджеров, что ведет к их большой загруженности. Кроме того, ввиду отсутствия у менеджеров соответствующей квалификации, реализация ими HR-функций происходит не системно, в соответствии с их субъективным видением.

На этапе роста компании необходимо профессиональное выполнение HR-функций, следовательно, актуально систематическое повышение квалификации или переподготовка руководителей и специалистов всех подразделений дирекции по персоналу.

Заключение

В рамках исследования рассматривается система мотивации в организации ООО «Форд Соллерс Холдинг», которое входит в структуру СП Форд Соллерс, являющейся российской компанией, полностью интегрированной в экономику страны с 7 локализованными моделями, а также линейкой специальных автомобилей, 4 заводами и полномасштабным R&D центром, занимающимся адаптацией и локализацией автомобилей Ford.

За период с 2019 по 2020 гг. завод работал неэффективно, что подтверждается изменением основных экономических показателей. Так, за 2019-2020 гг. выручка завода снизилась на 12528827 тыс. руб. В результате завод получил убыток в размере 12923935 тыс. руб. в 2020 году, что снижает возможность материального стимулирования трудовой деятельности на заводе.

На 01.01.2017 г. численность персонала ООО «Форд Соллерс Холдинг» согласно штатного расписания составляла 497 человек. Фактическая численность – 492 человека.

Проведенное исследование системы мотивации персонала на заводе позволяет сделать следующие выводы:

- структура и функциональность службы персонала представляются неэффективными на данном этапе развития завода (многие HR-функции не выполняются или выполняются не системно);

- в ООО «Форд Соллерс Холдинг» наблюдается уравнительный подход к материальному неденежному стимулированию персонала (включая соцпакет), не способствующий его развитию;

- анкетный опрос показал неудовлетворенность значительной части персонала уровнем и структурой зарплаты, а также ее связь с результативностью и нормами труда;

- на предприятии усиливается острота проблемы высокой текучести кадров (41,89%). Также есть проблема с замещением кадров. В 2020 году выбыло большое количество работников ООО «Форд Соллерс Холдинг», что связано с кризисной ситуацией в стране и на мировом рынке автомобилей;

- среднегодовая заработная плата сотрудников предприятия в 2020 г. составила 27456 рублей, что в сравнении со среднегодовой зарплатой работников по РТ ниже на 8,1%;

- не создана система управления обучением персонала, которая является стимулом к труду;

- наблюдается снижение эффективности организационной структуры управления компании, что свидетельствует о наличии неполезных функций и проблемах в оргпроектировании.

Как положительный фактор, можно отметить то, что нормы производственной безопасности выполняются, то есть фактор условий труда не является причиной повышенной текучести.

Список использованных источников

1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Ч.3: федеральный закон РФ от 26.11.2001 г. № 146-ФЗ в ред. ФЗ РФ от 28.03.2017 г. № 39-ФЗ // СЗ РФ.-2017.-№ 49.-Ст.4552.
2. Трудовой кодекс Российской Федерации: федеральный закон РФ от 30.12.2001 № 197-ФЗ в ред. ФЗ РФ от 03.07.2020 г. № 348-ФЗ; // СЗ РФ.-2017.-№1 (Ч.1).- Ст.3.
3. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – 10-е изд./ Пер. с англ. Под ред. С.К. Мордовина. – СПб.: Питер, 2009.-299 с.
4. Бобылев Ю.А. Менеджмент. - М.: Мысль, 2011. – 547 с.
5. Браверман А., Саулин А. Интегральная оценка результативности предприятий. // Вопросы экономики. - 2011.- №6, С.2-6.
6. Бурак, Т. Ф. Управление человеческими ресурсами. – М.: Проспект, 2018. – 219 с.
7. Ганжин, П.Р. Мотивация и стимулирование труда: учебное пособие / П. Р. Ганжин. – М.: Дашков и К, 2018. – 301 с.
8. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. -М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2011. - 480 с.
9. Греков М.Д. Менеджмент. - М.: Дело, 2009. – 509 с.
10. Дейнека, А.В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека. - М.: Дашков и К, 2019. - 288 c.
11. Захарченко, И. В. Управление организацией. – М.: Проспект, 2012. – 319 с.
12. Знахаревич Я. Управление персоналом. - М.: Вид, 2010. – 408 с.
13. Ибоян О.Л. Управление персоналом. - М.: АСТ, 2012. – 299 с.
14. Ивановская, Л.В. Управление персоналом организации: Учебник / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Л.В. Ивановская. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 695 c.
15. Китов А. И. Психология хозяйственного управления. М.: Проспект, 2011. – 289 с.
16. Крапивин, А. В. Управление персоналом: учебное пособие / А. В. Крапивин. – Мн: Логвинов, 2013. – 288 с.
17. Ланкин В.Е. Менеджмент организации. – Таганрог: ТРТУ, 2010. - 439 с.
18. Малахов Д.Г. Управление персоналом. – М.: Проспект, 2018. – 294 с.
19. Малинин, С.В. Формирование эффективной системы нормирования труда на предприятии / С.В. Малинин // М.: Кодекс, 2013.- 71 с.
20. Савицкая Г.В. Экономический анализ. 11-е изд., испр. и доп. - М.: Новое знание, 2009. – 256 с.
21. Семенюта О.Г. Управление персоналом. 2-е издание, перераб. и доп.- М.: Контур, 2010. - 447 с.
22. Синк С. Д. Управление производительностью: планирование, измерение и оценка, контроль и повышение. - М.: Прогресс, 2009. – 528 с.
23. Софман Д.О. Менеджмент. - М.: Дрофа, 2012. - 329 с.
24. Тифонов С.С. Менеджмент. - М.: ВиД, 2012. - 366 с.
25. Труфан О. Менеджмент. - М,: АСТ, 2013.- 290 с.
26. Трухачев А.А. Менеджмент. - М.: Дрофа, 2013. - 316 с.
27. Ульянова М.А. Менеджмент. - М.: Лотос-ПроФФ, 2011. – 396 с.
28. Фролова Е. С. Менеджмент: учебник. - М.: Инфра-М, 2013. – 365 с.
29. Человеческий капитал — как фактор опережающего экономического развития [Электронный ресурс] / Креативная экономика - информационно-аналитический портал. - Режим доступа: http://www.creativeconomy.ru/articles/2199/.
30. Чемеков В. П., Грейдинг. Технология построения системы управления персоналом / В. П. Чемеков. - М.: Вершина, 2018. - 208 с.
31. Чижова Л. Развитие трудового потенциала: обоснование стратегии / Л. Чижова // Человек и труд. - 2019. - № 7. - С. 65-70.
32. Чингос, П. Т. Оплата по результату. Из опыта оплаты труда персонала в США / П. Т. Чингос. - М. : Издательский дом «Вильямс», 2018. - 416 с.
33. Шамарова Е.М. Проблемы управления человеческим потенциалом // Управление персоналом. – 2008. – № 8 [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.top-personal. ru /issue.html?1559
34. Шаповалова В. А. Мотивация и стимулирование труда персонала. - М.: Проспект, 2013. - 294 с.
35. Шарок, Л. Пути эффективного использования человеческого капитала / Л. Шарок // Управление персоналом. - 2018. - №21. - С. 67-68.
36. Ядгаров О. Мотивация труда. - М.: Дрофа, 2013. – 286 с.
37. Ядов, В. А. Стратегия социологического исследования. Описание, объяснение, понимание социальной реальности / В. А. Ядов. - 3-е изд., испр. - М. : Омега-Л, 2013. - 567 с.
38. Яковлев, Р. А. Оплата труда в организации / Р. А. Яковлев. - М. : МЦФЭР, 2018. - 525 с.
39. Яковлев, Р. Разработка теоретических и методологических положений в области оплаты труда / Р. Яковлев // Человек и труд. - 2013. - №11. - С. 3-68.
40. Яковлева Т. Г. Мотивация персонала. Построение эффективной системы оплаты труда / Т. Г. Яковлева. - СПб. : Питер, 2018. - 240 с.