Роль мотивации в поведении организации (Роль мотивации в деятельности организации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Понятие мотивации тесно связано с проблемой управления персоналом. Управление человеческими ресурсами является одной из наиболее актуальных проблем. Руководство организации может разработать прекрасные планы и стратегии, найти оптимальные структуры и создать эффективные системы передачи и обработки информации, установить в организации самое современное оборудование и использовать самые лучшие технологии. Однако все это будет сведено на нет, если члены организации не будут работать должным образом, если они не будут хорошо справляться со своими обязанностями, не будут стремиться своим трудом способствовать достижению корпоративных целей и выполнению организацией своей миссии. Готовность человека выполнять свою работу является одним из ключевых факторов успеха функционирования любой организации.

Данная работа охватывает широкий спектр проблем, связанных, главным образом, с мотивацией подчиненных; представляет собой попытку синтеза нескольких популярных теорий рациональной мотивации. Так же в работе содержится анализ причин низкой эффективности труда и в ней отражена концепция выбора того или иного метода стимулирования деятельности человека на примере.

Объектом исследования в работе является мотивация персонала Акционерное общество «НПО автоматики имени академика Н.А.Семихатова».

Предметом исследования выступает роль мотивации в поведении организации.

Целью работы является исследование теоретических и методологических подходов к роли мотивации в поведении организации.

В соответствии с указанной целью был поставлен ряд задач:

- исследовать понятие мотивов и мотивации;

- охарактеризовать структуру и этапы формирования системы мотивации персонала;

- изучить современные методики мотивации персонала.

При работе над поставленной проблемой были использованы общенаучные методы анализа, синтеза, сравнения и др.

Курсовая работа на тему: «Роль мотивации в поведении организации» состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников.

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Роль мотивации в деятельности организации

«Мотивация» (или motif-Франц. от латинского слова moveo-двигаю, побудительная причина, повод к тому или иному действию), понимается как совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенной деятельности, задающих ее границы и формы, придающих этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей¹. Указанные выше силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или неосознанно совершать некоторые действия. При этом различные люди могут совершенно по–разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил. Более того, поведение человека, осуществляемые им действия, в свою очередь, также могут влиять на его реакцию, на воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием. С помощью мотивации менеджер побуждает других людей работать для достижения целей организации, тем самым удовлетворяя их личные желания. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально, и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.

Существует три аспекта мотивации:

1. Каково соотношение внутренних и внешних сил;

2. Что деятельность человека не должна быть мотивационным воздействием.

3. Как мотивация соотносится с результатами деятельности человека².

Потребности - это то, что возникает и находится внутри человека и требует удовлетворения. Это то, что есть у каждого, общее для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека. Человек, по своей природе, стремится освободиться от каких бы то ни было потребностей как можно скорее, так как, пока потребность существует, она дает о себе знать и “настойчиво требует” своего устранения.

Потребности могут быть осознанными и неосознанными, и люди по-разному могут пытаться реагировать на них: удовлетворять их, подавлять

¹ Веснин В.Р. Управление персоналом: учеб. пособие. - М.: ТК Велби, 2016. С. 172.

² Аширов Д.А., Управление персоналом. - М.: Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, 2013. С. 83.

или не обращать на них внимания³. При этом не все потребности осознаются и осознанно устраняются. Если потребность подавлена, то это не предполагает, что она устранена навсегда. Большинство потребностей периодически возобновляются, при этом они могут менять форму своего конкретного проявления, а также степень настойчивости и влияния на человека⁴.

Поскольку потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению, то менеджеры должны создавать такие ситуации, которые позволяли бы людям чувствовать, что они могут удовлетворить свои потребности посредством типа поведения, приводящего к достижению целей организации. Данная схема представлена на рисунке 1.

Рис.1. Упрощенная модель мотивации поведения через потребности

Сложность мотивации через потребности заключается в том, что характеры людей представляют собой совокупность разнообразных черт и что существует огромное разнообразие конкретных человеческих потребностей, целей, которые, в понимании каждого человека, приводят к удовлетворению его потребностей, а также типы поведения в достижении этих целей.

Анализируя эту проблему, Стефан Кэрролл и Генри Този отмечают:

«Структура потребностей человека определяется его местом в социальной структуре или предыдущим опытом. Следовательно, существует много различий между людьми в отношении потребностей, которые для них важны. Что еще более важно, есть много способов удовлетворения конкретных потребностей. конкретный способ удовлетворения потребностей конкретного человека определяется его жизненным опытом. Из нашего опыта мы узнаем, что некоторые ситуации более желательны (полезны),чем другие, и мы стремимся к ним…»⁵.

³Управление персоналом (учебник) / под. ред. проф. Кибанова А.Я. - М.: ИНФРА-М, 2014. С. 205.

⁴ Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. — СПб: Питер, 2015. С. 197.

⁵ Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. — СПб: Питер, 2015. С. 117.

Для того, чтобы правильно трактовать действия индивидов, если рассматривать их вне текущего и исторического контекстов, отношений к ним и

их интерпретации можно выделить следующие признаки, представленные в таблице 1.

Таблица 1 - Матрица потребностей

№	Признак потребности	Характеристика признака
1.	Место в иерархии потребностей	1.1. Первичные (низшие) 1.1.1. Физиологические (голод, жажда, отсутствие жилища, сексуальные потребности) 1.1.2. Безопасность, защищенность 1.2. Высшие 1.2.1. Социальные потребности (принадлежность к социальной группе, потребность в уважении, признания) 1.2.2. Духовные потребности 1.2.3. Потребность в самовыражении, само актуализации, реализации творческих способностей
2.	Что влияет на потребность	2.1. Национальность 2.2. История 2.3. География 2.4. Природа 2.5. Пол 2.6. Возраст 2.7. Социальное положение
3.	Историческое место потребности	3.1. Прошлые 3.2. Настоящие 3.3. Будущие
4.	Уровень удовлетворения потребностей	4.1. Полностью удовлетворенные 4.2. Частично удовлетворенные 4.3. Неудовлетворенные
5.	Степень сопряженности потребности	5.1. Слабо сопряженные с другими потребностями 5.2. Сопряженные 5.3. Сильно сопряженные
6.	Масштаб распространения	6.1. Географический: всеобщий, региональный 6.2. Социальный: всеобщий, внутри национальной общности, внутри социальной группы и т.п.
7.	Частота удовлетворения	7.1. Единично удовлетворяемые 7.2. Периодически удовлетворяемые 7.3. Непрерывно удовлетворяемые
8.	Природа возникновения	8.1. Основные 8.2. Вторичные 8.3. Косвенные
9.	Применяемость потребности	9.1. В одной области 9.2. В нескольких областях 9.3. Во всех областях

Продолжение таблицы 1

№	Признак потребности	Характеристика признака
10.	Комплектность удовлетворения	10.1. Удовлетворяется одним предметом, явлением 10.2. Удовлетворяется несколькими предметами 10.3. Удовлетворяется взаимозаменяемыми предметами, явлениями
11.	Отношение общества	11.1. Отрицательное 11.2. Нейтральное 11.3. Положительное
12.	Степень эластичности от дохода и возраста	12.1. Слабоэластичные (физиологические потребности) 12.2. Эластичные (высшие потребности) 12.3.Высокоэластичные
13.	Способ удовлетворения	13.1. Индивидуальный 13.2. Групповой 13.3. Общественный

Матрица содержит обобщенные данные об особенностях, раскрывающих потребности человека с разных точек зрения, с позиций разных взглядов и понятий.

Мотив - это то, что вызывает определенные действия человека, находится внутри него, имеет личностный характер, зависит от множества внешних и внутренних факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним, мотивов. Мотивы определяются потребностями индивида, которые становятся настолько важными, что побуждают его действовать. Мотив не только мотивирует человека к действию, но и определяет, что нужно делать и как это действие будет осуществляться, в частности, если мотив побуждает действия к устранению потребности, то у разных людей эти действия могут быть совершенно разными, даже если у них одна и та же потребность⁶. Мотивы могут быть внутренними и внешними. Внешние мотивы - это желание человека обладать какими-то предметами, которые ему не принадлежат, или, наоборот, избежать такого владения. Внутренние мотивы связаны с получением удовлетворения от уже существующего у человека объекта, который он желает сохранить, или с неудобствами, которые приносит ему обладание таким объектом, а следовательно, стремление от него избавиться. Например, интересная работа приносит человеку наслаждение и он зачастую готов трудиться почти даром; в противоположном случае он согласен на все, чтобы избавиться от этой работы. Мотивы поддаются осознанию,

⁶ Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом: учебник для вузов. - М.: Финстатинформ, 2015. С. 134.

и человек может воздействовать на них, усиливая или приглушая их действие, а в некоторых случаях устраняя их из своих движущих сил⁷.

Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека. Поэтому мотивационную структуру человека можно рассматривать как основу для осуществления тех или иных действий.

Мотивационная структура человека обладает определенной стабильностью, но может меняться, в частности, сознательно в процессе воспитания человека, его образования.

Мотивация - это процесс воздействия на человека с целью приобщения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления чело­веком. Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования⁸.

В зависимости от того, что преследует мотивирование, какие задачи оно решает можно выделить два основных типа мотивирования. Первый тип состоит в том, что путем внешних воздействий на человека вызываются к действию определенные мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъекта результату⁹. При данном типе мотивирования надо хорошо знать то, какие мотивы могут побуждать человека к желательным действиям, и то, как вызывать эти мотивы. Этот тип мотивирования во многом напоминает вариант торговой сделки: "Я даю тебе, что ты хочешь, а ты даешь мне, что я хочу". Если с двух сторон не оказывается точек взаимодействия, то и процесс мотивирования не сможет состояться.

Второй тип мотивации - формирование определенной мотивационной структуры человека. При этом основное внимание уделяется разработке и усилению мотивов человеческих действий, желательных для субъекта мотивации, и наоборот, ослаблению тех мотивов, которые мешают эффективному управлению человеком. Этот тип мотивирования носит характер воспитательной и образовательной работы и часто не связан с какими-то конкретными действиями или результатами, которые ожидается получить от человека в виде итога его деятельности. Второй тип мотивации требует гораздо больших

⁷ Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Управление мотивацией персонала. — М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2015. С. 84.

⁸ Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. — М.: ЗАО Бизнес-кола «Интел-Синтез», 2015. С. 224.

⁹ Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. — СПб.: Питер, 2015. С. 134.

усилий, знаний и умения ее реализовать. Однако его результаты в целом существенно превосходят результаты первого типа мотивирования. Организации, которые овладели им и используют его в своей практике, могут управлять своими членами гораздо успешнее и эффективнее.

Первый и второй типы мотивирования не следует противопоставлять, так как в современной практике управления прогрессивно управляемые организации стремятся сочетать оба вида мотивации¹⁰.

Мотивы «включаются» с помощью стимулов, в качестве которых могут выступать материальные предметы, действия других людей, представляющих возможности иметь что-то, надежды на что-то и т. д. В качестве стимулов так же могут быть обещания, носители обязательств и возможностей, то есть что-то предложено человеку в компенсацию за его действия, что он желал бы получить в результате определенных действий. По содержанию стимулы могут быть материальные и моральные. Стимулы в роли инструментов воздействия или носителей “раздражения”, вызывающих действие определенных мотивов. Человек реагирует на многие стимулы не обязательно сознательно. На отдельные стимулы его реакция даже может не поддаваться сознательному контролю¹¹.

Все мы разные, а следовательно, и реакция на конкретные стимулы не может быть одинакова у различных людей. Поэтому сами по себе стимулы не имеют абсолютного значения или смысла, если люди не реагируют на них. Например, в условиях развала денежной системы, заработная плата и денежные знаки в целом теряют свою роль стимулов и могут быть очень ограниченно использованы в управлении людьми.

Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. Стимулирование имеет различные формы. В практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование. Роль данного процесса стимулирования исключительно велика¹².

Однако очень важно учитывать ситуацию, в которой материальное стимулированию осуществляется, и стараться избегать преувеличения его возможностей, так как человек имеет очень сложную и не однозначную систему потребностей, интересов, приоритетов и целей.

¹⁰ Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2016. С. 209.

¹¹ Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент: учебник. — М.: ЭКМОС, 2014. С. 165.

¹² Иванова-Швец, Л.Н., Корсакова А.А., Тарасова С.Л. Управление персоналом: Учебно-методический комплекс. - М.: Изд. Центр ЕАОИ, 2012. С. 163..

Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование - это одно из средств, с помощью которого может осуществляется мотивирование. При этом, чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Это связано с тем что воспитание и обучение как один из методов мотивирования людей приводят к тому что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляя необходимые действия, не дожидаясь или же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия.

Если посмотреть, на что в деятельности человека оказывает воздействие мотивация, то выясняется, что это следующие характеристики деятельности:

А) усилие,

Б) старание,

В) настойчивость,

Г) добросовестность,

Д) направленность.¹³

Это именно то, на что в деятельности человека оказывает воздействие мотивация. Для стимулирования работы индивида в организации можно воспользоваться теориями мотивации Абрахама Маслоу и Фредерика Герберца, но об этом далее.

Человек может выполнять одну и ту же работу, затрачивая различные усилия. Он может работать в полную силу, и может работать в половину силы. Он может стремиться облегчить работу, может взять на себя сложную и тяжелую работу, выбрать более простое решение и может искать и принимать трудное решение. Все это отражает усилия, которые человек готов приложить. Работники заняты тяжелым физическим трудом, соглашаются работать дополнительное время, выдерживают большой стресс, потому что они уверены, что эти негативные аспекты их работы приемлемы, учитывая то, что они получат в качестве награды. Это также зависит от того, насколько мотивирован работник тратить много усилий на выполнение своей работы.

Человек может попробовать по-другому, выполняя свою роль в организации. Один может быть безразличен к качеству своей работы, другой может стремиться делать все наилучшим образом, работать с полной отдачей, не уклоняться от работы, стремиться улучшить свои навыки, улучшить свои способности к работе и взаимодействовать с организационной средой.¹⁴

¹³ Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. СПб.: Питер, 2016. С. 136.

¹⁴ Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. М.: НОРМА, 2015. С. 273.

Третья характеристика деятельности, не менее важная, чем две предыдущие, на которую влияет мотивация, - это настойчивость в продолжении и развитии начатого бизнеса. Это очень важная характеристика деятельности, так как часто встречаются люди, которые быстро теряют интерес к начатому бизнесу. И даже если вначале они имели очень хорошие результаты, потеря интереса и отсутствие настойчивости могут привести к меньшим усилиям и меньшим усилиям, выполняя их роль на значительно более низком уровне по сравнению с их возможностями. Отсутствие настойчивости также отрицательно влияет на завершение дела. Сотрудник может придумать отличные идеи и ничего не делать для их реализации, что на практике превратится в организацию с упущенными возможностями.

Добросовестность при выполнении работ, означающая ответственное выполнение работ с учетом всех необходимых требований и нормативных стандартов, для многих работ является обязательным условием их успешного выполнения. Человек может обладать хорошей квалификацией и знаниями, быть способным и творческим, много работать, но в то же время безответственно относиться к своим обязанностям. И это может свести на нет все положительные результаты его деятельности. Руководство организации должно быть хорошо осведомлено об этом и постараться выстроить систему мотивации, чтобы развить эту характеристику их поведения среди сотрудников.

Ориентация как характеристика деятельности человека указывает на то, к чему он стремится, выполняя определенные действия. Человек может выполнять свою работу, потому что это приносит ему определенное удовлетворение (моральное или материальное), или он может делать это, потому что он стремится помочь своей организации достичь своих целей. Для руководства очень важно знать направление человеческих действий, но не менее важно уметь при необходимости мотивировать эти действия в направлении определенных действий с помощью мотивации.

1.2 Теории мотивации

Существуют два подхода к изучению теорий мотивации.

Первый подход основывается на исследовании содержательной стороны теории мотивации. Такие теории базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основными мотивом их проведения, а следовательно, и деятельности. К сторонникам такого подхода можно отнести американских психологов Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида Мак Клелланда.

Первая из рассматриваемых теорий называется иерархией потребностей А. Маслоу. Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Это более ранняя теория. Ее сторонники, в том числе и Абрахам Маслоу, считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека.

В основе же поведения лежат потребности человека, которые можно разделить на пять групп: первые две группы потребностей первичные, а следующие три вторичные. Согласно теории А. Маслоу, все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные¹⁵. Иерархия потребностей по А. Маслоу показана на рисунке 2.

Рис.2 Иерархия человеческих потребностей по А. Маслоу

- Физиологические потребности - это потребности, необходимые для физического выживания человека: пища, вода, кров, отдых и сексуальные потребности. Когда никакая потребность человека не удовлетворяется, в иерархии доминируют физиологические потребности. После удовлетворения этих потребностей возникает следующий набор потребностей.

- Потребности в безопасности и уверенности в будущем защита от физических и психологических опасностей для мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем.

- Социальные потребности (потребности принадлежности) включают место в группе или семье, ощущение того, что человек принят другими, чувство социального взаимодействия, привязанности и поддержки.

¹⁵ Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. — СПб.: Питер, 2015. С. 206.

- Потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям

- Потребности самовыражения - желание человека стать тем, кем он может стать, чтобы полностью реализовать свои способности, потенциал личности.

Поскольку развитие человека как личности расширяет его потенциал, высшая потребность - потребность в самовыражении и рост личности как личности - никогда не может быть полностью удовлетворена, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен ,

Менеджер обязан внимательно следить за подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения об их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников. Поскольку эти потребности со временем меняются, нельзя ожидать, что мотивация, которая когда-то была эффективной, будет эффективной все время.

Иерархические уровни потребностей не являются дискретными шагами, т. е. Для того, чтобы следующий, более высокий уровень начал влиять на поведение человека, нет необходимости полностью удовлетворять потребность в более низком уровне. Хотя в данный момент одна из потребностей может доминировать, деятельность человека не только стимулируется этим. Кроме того, могут быть исключения: для некоторых людей иерархия потребностей может иметь другую структуру (другие приоритеты потребностей).

По мере развития экономических отношений и совершенствования управления значительную роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней.

Обобщая результаты исследований процессов мышления и реакции людей в различных ситуациях, Дэвид Макклелланд и его коллеги разработали модель мотивации, сосредоточив внимание на потребностях более высоких уровней, и объединили их в три категории: объединение, власть и достижения. (В иерархической структуре Маслоу потребность в власти и достижениях лежит где-то между потребностью в уважении и самореализации.)

1) необходимость вступления (участия) - необходимость установления и поддержания межличностных отношений. Мотивация, основанная на необходимости участия, аналогична мотивации Маслоу. Люди с развитой необходимостью присоединяться привлекут такую ​​работу, которая даст им возможности для социального общения. Такие люди имеют широкий круг общения и стремятся его расширить. Их лидер должен поддерживать атмосферу, которая не ограничивает межличностные отношения и контакты.

2) потребность во власти - потребность в умениях влиять и контролировать действия других людей, влиять на ход событий. Стремление к власти должно не только говорить о амбициях, но и демонстрировать способность человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а также стремление к признанию - его способность быть неформальным лидером, иметь собственное мнение и уметь убедить других в его правильности.

Согласно теории Макклелланда, люди, которые стремятся к власти, должны удовлетворить эту потребность и могут сделать это, занимая определенные должности в организации.

Такие потребности могут быть удовлетворены путем обучения сотрудников продвижению по иерархии на новые должности посредством их сертификации, направления на курсы повышения квалификации и т. д.

3) необходимость достижения (успеха) - необходимость брать на себя личную ответственность и добиваться успешного выполнения поставленных задач. В этом заявлении успех рассматривается не как похвала или признание коллег, а как личные достижения в результате активной работы, как желание участвовать в принятии трудных решений и нести личную ответственность за них.

Во второй половине 1950-х годов Фредерик Герцберг со своими сотрудниками разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях. Эта теория появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека.

Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой. Они выделили следующие факторы, влияющие на отношение человека к работе: (таблица 2).

Таблица 2

Факторы, влияющие на удовлетворенность в работе

Гигиенические факторы	Мотивация
Политика фирмы и администрации	Успех
Условия работы	Продвижение по службе
Заработок	Признание и одобрение результата
Межличностные отношения	Высокая степень ответственности
Степень непосредственного контроля за работой	Возможность творческого и делового роста

Первая группа факторов, гигиенические факторы, вызывающие негативные эмоции и отношение к обстоятельствам, сопутствующим работе: связана с самовыражением личности, ее внутренними потребностями, а также со средой, в которой она осуществляется.

Вторая группа факторов мотивации, вызывающих положительные эмоции по отношению к работе и связанных с деятельностью, выполняемой индивидами: связана с характером и сутью самой работы. Руководитель здесь должен помнить о необходимости обобщения содержания работы¹⁶.

Гигиенические факторы, как видно, соответствуют физиологическим потребностям герцога. "Гигиеническая" внешняя среда и справедливая политика управления могут предотвратить недовольство и неудовлетворенность, но сами по себе не будут мотивировать сотрудников. Для того чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие не только гигиенических, но и мотивирующих факторов. Герцберг считает, что работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда он считает их реализацию неадекватной или несправедливой. Маслоу считает, что если менеджер позволит работнику удовлетворить одну из этих потребностей, он будет работать лучше. Разница в рассмотренных теориях следующая:

А. Маслоу, после мотивации рабочий обязательно начинает лучше работать, по мнению Ф. Герцберга, рабочий начнет лучше работать только после того, как решит, что мотивация неадекватна. Таким образом, содержательные теории мотивации базируются на исследовании потребностей и выявлении факторов, определяющих поведение человека. Чтобы эффективно использовать теорию Герцберга, менеджеру необходимо составить список гигиенических и особенно мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность определить и уточнить, что они предпочитают. (таблица 3)

Таблица 3

Традиционная теория Х-“кнута и пряника”, теория Y- Дугласа Мак Грегора и теория Z- Уильяма Оучи

Традиционный подход	Современный подход
Теория Х	Теория Y	Теория Z
1.Большинство сотрудников не любит работу и старается по возможности её избегать	1.Работа является желанной для большинства сотрудников	1.Необходима забота о каждом сотруднике в целом (забота о качестве жизни)
2.Большинство сотрудников необходимо заставлять выполнять работу, оказывая административное, экономическое и психологическое давление	2. Сотрудники способны к целеустремлённости и самоконтролю, способны самостоятельно определять стратегии достижения целей	2.Привлечение сотрудников к групповому процессу принятия управленческих решений

¹⁶ Веснин В.Р. Управление персоналом: учеб. пособие. - М.: ТК Велби, Изд- во Проспект, 2016. С. 98.

Продолжение таблицы 3

Традиционный подход	Современный подход
Теория Х	Теория Y	Теория Z
3.Большинство сотрудников заинтересованы только в безопасности	3.Заинтересованность работников зависит от системы вознаграждений по окончательному результату	3.Периодическая ротация кадров и пожизненная гарантированность занятости
4.Большинство сотрудников предпочитает быть исполнителями и избегает ответственности	4.Сотрудник стремится к ответственности и самостоятельно принимает управленческие функции
5.Почти все сотрудники не имеют творческих способностей и инициативы	5.Многие сотрудники имеют развитое воображение, творческие способности, изобретательность

Второй подход к мотивации базируется на процессуальных теориях. Здесь говорится о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей. К таким теориям относятся теория ожиданий, или модель мотивации по В. Вруму, теория справедливости и теория или модель Портера - Лоулера.

Согласно теории ожиданий не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.

Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников определяется поведением¹⁷:

руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;

сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;

сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение;

сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.

Это означает, что в теории ожидания подчеркивается необходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою потребность.

Исходя из теории ожиданий, можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени

¹⁷ Стаут Ларри. Управление персоналом. — СПб., Питер, 2014. С. 145.

удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника.

Теория справедливости объясняет, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение своих целей. Теория справедливости: - люди субъективно определяют соотношение вознаграждения и усилий, а затем связывают его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, то человек считает, что его коллега получил больше вознаграждения за ту же работу, тогда он испытает психологический стресс. Например, один работает на новом оборудовании, а другой на старом, у одного было одно качество заготовок, а у другого - другое. Или, например, менеджер не предоставляет работнику работу, соответствующую его квалификации. Или не было доступа к информации, необходимой для выполнения работы и т. Д.

Люди могут восстановить чувство справедливости, либо изменив уровень затраченных усилий, либо попытавшись изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им не платят больше, чем другие, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться увеличить свое вознаграждение. Те сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на том же уровне или даже увеличивать ее. Исследования показывают, что обычно, когда люди думают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если они считают, что им переплачивают, они менее склонны менять свое поведение и деятельность. Люди устанавливают критерии справедливости. Это понятие относительное, изменчивое, индивидуальное, личностно-психологическое или социально-психологическое. Например, заработная плата регулируется в Японии (нет вопросов о справедливости).

Основной вывод теории справедливости для практики управления заключается в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться снизить интенсивность труда. Некоторые организации пытаются решить проблему, когда сотрудники чувствуют несправедливую оценку своей работы, сохраняя сумму выплат в секрете¹⁸.

Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера. Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в

¹⁸ Федосеев В.Н. Управление персоналом организации. — М.: Экзамен, 2015. С.145.

том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.

Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям.

Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и, соответственно, степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться.

Из этой главы следует, что теории содержания мотивации основное внимание уделяют тому, как различные группы потребностей оказывают влияние на поведение человека. Широко признанными концепциями этой группы являются теории А.Маслоу, Ф.Герцберга, В.Врума, Л.Портера, Э.Лоулера и т.д. Несмотря на принципиальные отличия этих концепций, они тем не менее имеют нечто общее в своей основе, что отражает определенную общность в мотивации человека к действиям.

1.3 Мотивация подчиненных

Согласно “Теории Y”, любой сотрудник, приходя на новое место работы, хочет проявить себя и полон интереса к своей новой деятельности. Кроме того ,руководство заинтересованно в том ,чтобы сотрудники творчески и с воодушевлением относились к своим обязанностям. Однако в силу ряда факторов, в том числе таких как степени личной ответственности, отношений с начальником, и т.д. у работника может наступить разочарование в своей деятельности. Это, как правило, бывает вызвано следующими причинами:

· чрезмерное вмешательство непосредственного руководителя;

· отсутствие психологической и организационной поддержки;

· недостаток необходимой информации;

· недостаток внимания руководителя к подчиненному и его запросам;

· отсутствие обратной связи (незнание подчиненного результатов своего труда);

· неэффективное решение руководителем служебных проблем связанных с конкретным подчиненным;

· некорректность оценки подчиненного руководителем;

Эти факторы вызывают у рядового работника чувство приниженности и недоверия. Подрываются чувство гордости, уверенности в себе, в стабильности своего служебного положения, безопасности и возможности дальнейшего продвижения по службе.

Процесс потери интереса к труду состоит из шести стадий.

Первая стадия – рассеянность.

На этом этапе появляются симптомы стресса, который начинает испытывать новый сотрудник. Это результат путаницы. Работник перестает понимать, что ему нужно делать и почему его работа не ладится. Он спрашивает себя, связано ли это с ним самим, с начальником или непосредственно с его работой.

Состояние работника пока не влияет на производительность труда. Он легко контактирует с коллегами, время от времени пытается справиться с трудностями за счет более интенсивной работы. Это в свою очередь только усугубляет стресс работника.

Вторая стадия-раздражение.

Противоречивые указания руководителя, неопределенность ситуации вскоре вызывают раздражение подчиненного, связанное с ощущением собственного бессилия.

Поведение работника приобретает демонстративные черты. Он подчеркивает свое недовольство в сочетании с повышенной производительностью. Здесь он преследует две цели: первая - проявить себя с лучшей стороны, а вторая - подчеркнуть бездеятельность руководства на его фоне.

Третий этап - подсознательные надежды.

Постепенно подчиненный перестает сомневаться, кто виноват в его трудностях. Теперь он надеется на промах начальника, после которого можно аргу ментированно доказать правильность своей точки зрения.

Это выражается в сокрытии от коллег и начальника управления информации, необходимой для решения некоторых задач данного подразделения. Подчиненный начинает избегать начальника. Производительность и качество работы остаются нормальными.

Четвертый этап-разочарование.

На данном этапе восстановить подорванный интерес к работе гораздо сложнее, чем на других этапах. Производительность труда снижается до минимально допустимого. Но на данном этапе сотрудник не потерял последнюю надежду.

Его поведение напоминает поведение маленького ребенка, он считает, что если “ведет себя плохо”, то начальник обратит на него внимание. В этот период страдают такие чувства работника: чувство уважения со стороны подчиненных, сознание своего авторитета, привычка к хорошему отношению со стороны других сотрудников.

Пятый этап-это потеря готовности к сотрудничеству.

Симптомом этой стадии является то, что работник подчеркивает границы своих обязанностей, сужение их до возможного минимума. Некоторые начинают вызывающе пренебрегать работой, а потом “выкинуть” плохое настроение на коллегах, находя удовлетворение в унижении других.

Суть этой стадии - не борьба за сохранение интереса к работе, а попытка сохранить самоуважение.

Шестой этап-заключение.

Окончательное разочарование в своей работе потребует реакции со стороны работника. Он либо переедет на другое место работы, либо будет относиться к работе как к каторге. Один такой работник может сыграть в группе роль катализатора и привести к “выплескивание” скрытого чувства недовольства всего коллектива.

Когда вы получите новое задание, изменение привычных условий деятельности стимулирует работника, его желание показать себя с лучшей стороны. Не имея возможности чувствовать себя нужным, самостоятельным работником, которому доверяют, уважают, он разочаровывается в своей работе.

С экономической точки зрения, люди являются чрезвычайно дорогим ресурсом, а следовательно, должны использоваться с максимальной эффективностью. Есть моральный аспект. Осознание этой проблемы создает новую: что есть идеальная работа для подчиненных.

не следует стремиться к чрезмерной специфичности и оригинальности. Все равно учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого удается редко, поэтому руководитель, как правило, стремится к повышению интегральной производительности. С приведенными ниже факторами у руководителя есть шанс получить согласие максимального количества своих подчиненных. Итак, идеальная работа должна:

-иметь целостность, т.е. приводить к определенному результату.

-оцениваться служащими как важная и заслуживающая быть выполненной.

-давать возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения, т.е. должна быть автономия (в установленных пределах). Либо, как вариант, - групповая автономия.

-обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от эффективности его труда.

-приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение.

Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение. Это очень мощный мотивационный фактор, т.к. стимулирует качественное выполнение работы ,а так же ,по закону возвышения потребностей ,стимулирует к выполнению более сложной работы.

На основе этих принципов разработана модель характеристик работы (таблица 4).

Таблица 4

Модель характеристик работы

Основные параметры работы	Основные психологические состояния	Мотивация работника и результаты работы
разнообразие умений и навыков, целостность работы, важность работы,	ощущение важности работы	высокая внутренняя рабочая мотивация
автономия	ощущение ответственности за результаты	высокое удовлетворение от работы
обратная связь	гордость за успешное завершение работы	малое количество прогулов низкая текучесть кадров

При таком психологическом состоянии возрастает потребность в профессиональном росте персонала.

Разнообразие навыков и умений.

Термин, описывающий степень, в которой задача требует различных действий при ее выполнении. Эта степень предусматривает использование различных навыков и талантов персонала.

Если работник чувствует, что кто-то еще может сделать эту работу так же хорошо, то она вряд ли будет представлять для него ценность и маловероятно, что он будет испытывать чувство гордости от выполнения задания.

Существует некоторый оптимальный уровень разнообразия. Она индивидуальна для каждого сотрудника. Так что одну и ту же работу можно считать скучной, а для другой кажется, что она неустойчива и прерывиста, а потому установить определенный режим ее выполнения невозможно.

* Добросовестность работы.

Относится к завершению работы в целом и определенной части работы или работа от начала до конца с видимым результатом. (определенность заданий).

* Важность работы.

Степень, в которой выполняемая работа влияет на жизнь или работу других сотрудников организации. Понятие важности (работы) тесно связано с системой ценностей подрядчика. Работа может быть интересной и увлекательной, но люди останутся недовольными, пока не почувствуют, что их работа важна и должна быть выполнена.

• Автономность.

Он описывает, как работа обеспечивает свободу и независимость работника при разработке плана работы и действий, используемых для достижения желаемого результата. Если решения принимаются другими людьми, хорошее выполнение работы вряд ли будет считаться наградой. Человек почувствует, что качество работы зависит от правильности этих решений, а не от его собственных усилий. Там не будет «собственности» на работу.

При отсутствии (по какой-то причине - например, использовании конвейера) целостность невозможна и автономия, поскольку может произойти нарушение общей координации выполнения отдельных действий. Уровень автономности зависит от человека. Для любого сотрудника существует оптимальный уровень автономии, который дает ему реальное чувство личной ответственности и не приводит к стрессу.

• Обратная связь.

Обратная связь гарантирует, что сотрудники получают информацию о качестве своей работы. Эффективность обратной связи зависит от добросовестности работы. Проще дать отзыв о результатах «готовой работы».

Расширьте объем каждой задачи, чтобы сотрудник отвечал за несколько взаимосвязанных операций, обеспечивающих целостность работы, что означает, что сотрудник интенсивно использует самоконтроль, то есть личную обратную связь. Он может обнаружить в себе недостатки, которые гораздо легче воспринимать, чем если бы кто-то еще указал на него.

Таким образом, первые три фактора, рассмотренные выше, способствуют оценке работы с точки зрения ее сложности, ценности и необходимости. Если работа не имеет таких параметров, она не будет внутренне мотивирована. Хорошее качество его реализации не создаст чувство выполненного долга, чувство новизны или приобретение чего-то полезного. То есть работа, которая удовлетворяет всем описанным факторам, внутренне мотивирует сотрудников, обеспечивает качество работы. Это создает ощущение личного вклада в продукты или услуги, дает сотрудникам чувство собственности.

2. ХАРАКТЕРИСТИКА МОТИВАЦИИ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ АО «НПО АВТОМАТИКИ ИМЕНИ АКАДЕМИКА Н. А. СЕМИХАТОВА»

2.1 Общая характеристика предприятия АО «НПО Автоматики имени академика Н.А.Семихатова».

АО «Научно-производственное объединение автоматики имени академика Н.А.Семихатова» - одно из крупнейших предприятий России в области разработки и изготовления систем управления и радиоэлектронной аппаратуры для ракетной и космической техники, а также для автоматизации технологических процессов в различных отраслях промышленности

История предприятия началась в сентябре 1941 г.: на базе эвакуированного Киевского радиозавода был создан Союзный завод № 626, на котором во время войны изготавливались танковые переговорные устройства. В 1946 г. завод № 626 получил вывезенное из побежденной Германии оборудование. Его разместили в недостроенном здании Дома промышленности в г. Свердловске. На предприятии было освоено для нужд армии и населения серийное производство репродукторов, радиоприемников, радиол серии "Урал", самолетных и танковых переговорных устройств, приемных буквопечатающих аппаратов, измерителей помех.

В 1952 г. на предприятии образовано - в качестве дублера Московского НИИ885 - специальное конструкторское бюро СКБ626 для разработки и изготовления систем управления баллистическими ракетами.

Из НИИ-885 прибыл десант молодых конструкторов, имеющих опыт ракетных разработок. В его составе находился будущий главный конструктор предприятия академик Н.А. Семихатов, проработавший на этой должности 40 лет.

В 1956 г. СКБ и радиозавод были преобразованы в Союзный НИИ автоматики и Опытный завод при нем. С этого времени на предприятии создаются первые системы управления оперативно-тактических ракет и ракет для вооружения подводных лодок: СУ для ракетного комплекса ВМФ (первый в мире ракетный комплекс для подводных лодок), 1959г.; СУ оперативно-тактической ракеты Советской Армии (ракета известна в мире как "Скад"), 1961 г.; СУ для ракетного комплекса с ракетами, стартующими из-под воды, 1962 г.

В 1977 г. на базе НИИ автоматики и Завода автоматики создается Научно-производственное объединение автоматики с большим научно-техническим потенциалом и мощной экспериментальной, производственной и испытательной базой.

Впервые в Советском Союзе в бортовых системах управления ракетных комплексов и корабельной аппаратуре используются цифровые вычислительные машины, разработанные и внедренные в производство специалистами предприятия, впервые в мировой практике создаются системы управления с астрокоррекцией и коррекцией с помощью навигационных спутников Земли, а так же системы, использующие информацию о рельефе местности. Изготовленное на предприятии оборудование установлено на подводных лодках класса "Мурена", "Дельта 4" ("Дельфин") и "Акула".

Практически все разработки предприятия в области ракетно-космической техники отмечены Ленинскими и Государственными премиями.

За заслуги в области ракетного приборостроения предприятие было удостоено:

- в 1961 г. ордена Трудового Красного Знамени;

- в 1975 г. ордена Октябрьской Революции.

В настоящее время главным направлением работы предприятия остается создание систем управления для перспективных баллистических ракет морского базирования. Не менее важными являются и разработки космической тематики. АО «НПО автоматики имени академика Н.А.Семихатова» активно участвует в программах Федерального космического агентства, разрабатывая системы управления для средств выведения полезной космической нагрузки среднего и легкого класса, орбитальных блоков и космических аппаратов.

Первой разработкой предприятия в рамках международных космических проектов был бортовой комплекс управления для космического аппарата "Экспресс", выведенного в космос в 1995 г. В этот же период началась разработка системы управления модернизированной ракеты-носителя среднего класса "Союз-2", первые пуски которого состоялись с космодрома "Плесецк" в 2004 году и с космодрома "Байконур" в 2006 году. Головной разработчик нового носителя ФГУП "ГНП РКЦ "ЦСКБ-Прогресс".

Сегодня предприятие также занимается работами, связанными с автоматизацией технологических процессов, системами связи и передачи информации в области энергетики, ЖКХ, энергосбережения, нефтегазового комплекса, транспорта.

Многие разработки АО «НПО автоматики имени академика Н.А.Семихатова» успешно используются за рубежом. Это, например, системы защиты для Пекинского метро, микропроцессорные приборы управления гидрогенераторами для электростанций в Италии и Колумбии, системы дистанционного управления энергоресурсами в Киргизии. Готовятся новые зарубежные проекты.

АО «НПО автоматики имени академика Н.А.Семихатова» динамично развивающееся предприятие, продукция которого востребована в различных отраслях хозяйства. Оно располагает мощной производственной базой, имеет большой кадровый потенциал, сильный коллектив конструкторов. Перспектива развития предприятия - сбалансированность объемов государственного заказа и гражданской продукции.

Системы автоматизированного управления для конвейерного транспорта - это новый шаг на пути внедрения микропроцессорной техники в горнодобывающую промышленность, позволяющий минимизировать энергетические потери, повысить надежность и информативность в управлении технологическими процессами.

Финансово-экономические показатели деятельности предприятия отражены в таблице 5.

Таблица 5

Основные финансово-экономические показатели деятельности АО «НПО автоматики»

Показатели	2016 год	2017 год	Отклонения
			+,-	%
1	2	3	4	5
1. Объем реализованной продукции, тыс.руб. (ф.2, с.2110)	371450	314266	-57184	84,61
2. Валовая продукция, тыс.руб. (ф.2, с.2100)	34633	36371	1738	105,02
3. Среднегодовая численность работников, чел.	710	670	-40	94,37
4. Фонд заработной, тыс.руб. (прил.1, с.5620)	66749	68272	1523	102,28
5. Среднегодовая зарплата на 1 работника, руб.(показатель 4/показатель 3)	94012,68	101898,51	7885,83	108,39
6. Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, тыс.руб.*((ф.1 с.1130-прил.1 с.5640)*85%)	59180,40	135087,10	75906,70	228,20
7. Сумма средств (имущества), тыс.руб.(ф.1 с.1600)	406236	462245	-56009	113,79
8. Доля основных средств в сумме активов (ф.1 с.1130/ф.1 с.1600)	25,49	38,88	13,39	152,5
9. Коэффициент износа основных средств	0,33	0,12	-0,21	36,36
10. Себестоимость реализованной продукции, тыс. руб.(ф.2 с.2120)	336817	277895	-58922	82,51
11. Затраты на 1 руб. товарной продукции, руб. (показатель 10/показатель 1)	0,91	0,88	-0,03	96,70
12. Величина собственных средств, тыс. руб. (ф.1 с.1300 - ф.1 с.1100)	15384	40078	24694	260,52
13. Доля собственных средств в сумме источников, % (пок-ль 12/ф.1 с.1600	5,7	12,51	6,81	219,47
1	2	3	4	5
14. Величина заемных средств, тыс. руб. (ф.1 с.	78188	75400	-2788	96,43
15. Доля заемных средств в сумме источников, %	19,25	16,31	-2,94	84,73
16. Прибыль по балансу, тыс. руб.	8943	8467	-476	94,68
17. Экономическая рентабельность, %	2,2	1,95	-0,25	88,64
18. Рентабельность продукции, %	-0,37	-0,1	0,27	27,03
19. Рентабельность собственного капитала, %	3,3	2,6	-0,7	78,79
20. Оборачиваемость активов, раз	0,93	0,72	-0,21	77,42
21. Коэффициент погашения дебиторской задолженности, раз	17,05	12,28	-4,77	72,00
22. Продолжительность, дни: операционного цикла финансового цикла	126,81 93,54	170,88 127,56	44,07 34,02	134,75 136,37
23. Производительность труда, тыс. руб.	523,17	469,05	-54,12	89,60
24. Фондоотдача, руб.	3,68	2,22	-1,46	60,33

Глядя на таблицу, можно сделать следующие выводы:

- объем реализованной продукции снизился на 57184 тыс. руб. или на 15,39%, это говорит о снижении производительности труда работников организации;

- численность работников в 2017 году по отношению к 2016 году снизилась на 40 человек или на 5,63%, что также повлияло на выпуск продукции;

- несмотря на то, что численность работников снизилась, фонд оплаты труда вырос на 1523 тыс. руб. или на 2,28%, что говорит о повышении заработной платы работников, и это повышение составило в 2017 году 7885,83 тыс. руб. на 1 работника в год;

- в 2017 году по сравнению с 2016 годом увеличилась среднегодовая стоимость основных производственных фондов на 75906,70 тыс. руб. или на 128,20%, что говорит о хорошей оснащенности предприятия основными производственными фондами;

- себестоимость продукции в 2017 году снизилась на 58922 тыс. руб. или на 17,49%; снижение себестоимости ведет к увеличению прибыли;

- также из таблицы видно, что возрастает доля собственных средств и уменьшается доля заемных средств;

- управление операционным циклом является важным критерием долгосрочного устойчивого развития компании. Задачей менеджмента является уменьшение как производственного и финансового цикла, что позволит увеличить оборачиваемость и эффективность управления оборотными активами и бизнес процессами предприятия;

- коэффициент погашения дебиторской задолженности снижается, это положительно влияет на деятельность организации;

- фондоотдача в 2017 году снизилась на 1,46, что говорит о нерациональном использовании основных фондов.

2.2 Кадровая политика и мотивация персонала в АО «НПО автоматики»

Кадровая политика организации - генеральное направление работы с персоналом, отражающее совокупность принципов, методов, набор правил и норм в области работы с персоналом, которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы.

Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численности и качественного состава персонала в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

Кадровая политика не всегда четко обозначена и представлена в виде документа, однако, независимо от степени выраженности, она существует в каждой организации.

Формирование кадровой политики

Начинается с выявления потенциальных возможностей в сфере управления людьми и с определения тех направлений работы с персоналом, которые должны быть усилены для успешной реализации организационной стратегии.

Направления реализации кадровой политики АО «НПО автоматики».

1. Развитие кадрового потенциала в соответствии со стратегическими целями и задачами предприятия.

2. Содействие молодым работникам в профессиональном и карьерном росте.

3. Индивидуальный подход в формировании кадрового резерва с учетом потребности предприятия в эффективных руководителях.

4. Создание условий для занятия научной деятельностью.

5. Развитие программы наставничества (передача опыта от знающих свое дело профессионалов молодым работникам).

Успешная работа предприятия, качество и конкурентоспособность выпускаемой продукции напрямую связаны с профессиональной подготовкой и повышением уровня знаний наших сотрудников. В АО «НПО автоматики» создан учебный центр, основной задачей которого является повышение профессиональных знаний и управленческих компетенций сотрудников предприятия.

Сотрудники предприятия повышают квалификацию в оборудованных на современном уровне учебных классах по специально разработанным в соответствии с потребностями предприятия программам, принимают участие в профессиональных конференциях и семинарах, организуемых в учебных центрах Екатеринбурга и других городов. Молодые и перспективные сотрудники предприятия проходят обучение на курсе "Молодые ТОП-менеджеры Урала", а опытные руководители повышают уровень знаний на курсах МВА, в отраслевом институте повышения квалификации.

"НПО "Автоматики" реализует программу формирования кадрового резерва на позиции руководителей различного уровня. В состав кадрового резерва зачисляются сотрудники, обладающие высоким потенциалом и необходимым набором качеств. Для таких сотрудников составляются индивидуальные планы развития, на основании которых формируются учебные программы, способствующие развитию деловых и профессиональных качеств, необходимых успешным руководителям. Рассмотрим структуру персонала АО «НПО автоматики».

Таблица 6

Структура персонала АО «НПО автоматики» по гендерному признаку

Категории персонала	2017 г.
	Чел.	%
Мужчины	1740	66,16
Женщины	890	33,84
ИТОГО	2630	100

На основании представленной информации в таблице можно сделать вывод о том, что в компании преобладает мужской персонал, приблизительно соотношение приравнивается к 70% на 30%. Данная особенность вызвана спецификой работы.

Мотивационные задачи: в правильном определении возможных методов мотивации (материальные, моральные); в выявлении своевременной обратной связи между руководителями и работниками по итогам своей работы. Порядок подготовки, проведения аттестации, принятие решений по ее итогам регламентировано в Положении об аттестации.

Мотивационная программа АО «НПО автоматики» предусматривает: постоянный анализ производительности труда; качества продукции; диагностику проблем организации; систему обратной связи.

Система обратной связи включает в себя: организацию встреч администрации предприятия с коллективами отделов для решения проблем, снятия психологического стресса, поддержки и поощрения персонала; ежегодные встречи молодых специалистов, резервистов с руководством предприятия; опросы работников (удовлетворенность работой, заработная плата, причины увольнения и др.).

Мотивация со стороны руководителей аппарата организации происходит следующим образом: разъяснение кадровой политики и стратегии компании на селекторном совещании, декаде, совещаниях, конференциях трудовых коллективов, региональных, городских и заводских СМИ, организация встреч администрации компании с резервом руководителей, рабочей молодежью и др.

В результате проведенного социологического исследования среди работников завода выяснилось, что у 22 % опрошенных материальное стимулирование является решающим в формировании мотива труда. Для 68 % анкетируемых в формировании мотивации к труду наряду с материальным стимулированием играют роль мотивы общественного характера (желание трудиться, приносить людям пользу, атмосфера в коллективе), и мотивы самовыражения, самоактуализации (удовлетворение работой). Остальные затруднились определить для себя приоритетность мотивов. Факторы мотивации представлены в таблице 7.

Таблица 7

Факторы мотивации

№ п/п	Материальные	Нематериальные
	А	Б
1	Справедливая, достойная заработная плата	Создание благоприятного имиджа предприятия
2	Премирование по результатам работы предприятия и подразделений	Социальная защищенность работников. Профсоюзный комитет, коллективный договор
3	Персонализация компенсаций	Возможность профессионального обучения и повышения квалификации
4	Дополнительные отпуска определенным категориям работников	Создание благоприятных условий для карьерного роста
5	Доплата на питание для работников с вредными условиями труда	Создание безопасных и комфортных условий труда.
6	Оплата путевок в санаторно-курортные, оздоровительные учреждения работниками предприятия и их детям	Благоприятные условия работы в коллективе. Система адаптации
7	Обеспечение спецодеждой	Моральное вознаграждение: -Звание "Заслуженный машиностроитель", -"Заслуженный металлург" и т.д.; - Звание "Лучший по профессии"; -"Книга Почета", "Доска Почета"; - Почетные грамоты к памятным и юбилейным датам
8	Новогодние подарки детям	Социальная помощь неработающим пенсионерам
9	Оформление кредитов для решения финансовых проблем сотрудников
10	Премирование работников, получившие звания, знаки отличия, почетные грамоты и т.д.

Конечно, на выбор методов повышения мотивации труда и стимулирования влияет современное финансовое положение предприятия, но, тем не менее, не следует забывать, что от эффективности данной работы зависит производительность труда персонала, а значит и объем производимой продукции.

Для анализа мотивационной сферы работников АО «НПО автоматики» был проведен социологический опрос в начале 2018 г. В качестве респондентов выступили рабочие основного производства предприятий.

Основанием для такого исследования явился тот факт, что субъективное восприятие мотивации и удовлетворенности различаются как две стороны одного объективного процесса, что может быть выражено следующим образом: мотивация - работа - удовлетворенность.

По результатам опроса работников выявились наиболее значимые факторы трудовой сферы, таблица 8.

Таблица 8

Процентное соотношение факторов трудовой сферы

№ п/п	Факторы трудовой сферы	Отношения, %
	А	1
1	Оплата труда	75
2	Условия профессионального роста	20
3	Социальные льготы	10
4	Уровень напряженности труда	2
5	Взаимоотношения в коллективе	30
6	Уровень организации труда	25
7	Условия труда	35
8	Возможности самореализации в труде	45
9	Возможности участия в управлении	25

Таким образом, результаты исследования позволяют сделать следующие выводы: для исследуемого контингента выявлен типичный профиль трудовой мотивации - материальный стимул, факторы самореализации в работе и возможности участия в управлении оказались недостаточно значимыми. Несоответствующие долгое время ожиданиям работника факторы рабочего процесса могут привести к состоянию неудовлетворенности и в конечном итоге негативно повлиять на результаты его работы.

Представленные результаты исследования позволяют не только выявить тенденции изменения структуры мотивации, но и разработать практические рекомендации по решению выявленных проблем и сформировать эффективную систему мотивации персонала.

Микроклимат - эмоционально-психологическое настроение, которое развивается в коллективе в процессе работы и проявляется в отношениях, которые устанавливаются на основе объективных и субъективных отношений между членами коллектива и его группами.

Благоприятный морально-психологический климат способствует повышению эффективности работы производственного коллектива.

К мероприятиям, способствующим улучшению микроклимата и снижению социально-психологической напряженности, относятся:

1) соблюдение коллективного договора и Трудового кодекса Российской Федерации;

2) адекватная оценка труда работников, баланс морального и материального стимулирования;

3) информированность сотрудников о делах предприятия и его перспективах, чему способствуют: встречи руководства с коллективами подразделений для освещения текущих проблем, разъяснения политики управления; ежемесячное представление через газету "Маяк" информации о планируемых объемах выпускаемой продукции, расчеты по ней, периодические отчеты руководителей высшего звена о результатах их деятельности;

4) устранение различных просчетов и ошибок в управлении, такие как: отсутствие четкости в распределении функций; несоответствие прав и обязанностей; низкий уровень исполнительской дисциплины; низкая управленческая компетентность руководителей; нарушение этики; несовместимость сотрудников.

Положительное влияние на тимбилдинг оказывает коррекция проблемных качеств сотрудников. Для этого необходимо: обеспечить повышение психологической компетентности работников в сфере коммуникации; обеспечить обучение работников методам саморегуляции; вести беседы с целью разъяснения работникам негативного влияния их проблемных качеств на психологическую атмосферу в коллективе; обучить руководителей подразделений основам психологии управления персоналом.

Внутреннее трудовое регулирование направлено на укрепление трудовой дисциплины на предприятии, организацию труда, рациональное использование рабочего времени, повышение производительности труда и качества выпускаемой продукции.

Правила внутреннего трудового распорядка распространяются на всех сотрудников АО «НПО автоматики». Они разрабатываются в соответствии с Гражданским кодексом, Трудовым кодексом, Уставом АО «НПО автоматики», коллективным договором.

Правила внутреннего трудового распорядка состоят из 10 разделов:

1) Общие положения;

2) Работник обязан;

3) администрация предприятия имеет право;

4) администрация предприятия обязана;

5) порядок приема работников и служащих (рабочих);

6) основания прекращения трудового договора;

7) рабочее время и его использование;

8) нарушение правил поведения на работе;

9) ответственность за нарушение трудовой дисциплины;

10) поощрения за успехи в работе.

В процессе изучения эффективности управления персоналом на предприятии и при опросе специалистов предприятия были отмечены следующие недостатки:

Организация системы управления персоналом на предприятии недостаточно эффективна и не обеспечивает деятельность предприятия в полном объеме.

Компьютерные технологии не используются в полной мере для выполнения функций анализа использования персонала как на этапе планирования, так и в процессе контроля за их осуществлением.

Расчетно-аналитический метод планирования недостаточно учитывает влияние всех изменяющихся экономических условий на деятельность предприятия и не обеспечивает их достоверность

Необходимость согласования плановых документов с руководством холдинга не позволяет принимать необходимые решения для обеспечения повседневной деятельности предприятия.

Отсутствие регулярного мониторинга и контроля показателей, влияющих на морально-психологический климат в коллективе, состояние производственной дисциплины и социальные условия персонала на предприятии, не позволяет реагировать на изменения ситуации и принимать продуктивные управленческие решения.

В процессе управления персоналом в большей степени используются методы материального стимулирования, а методы морального стимулирования - очень мало. Основным методом оплаты труда на предприятии является разнообразие форм системы премирования, которая не в полной мере обеспечивает стимулирование персонала.

Всевозможные премии, надбавки и надбавки утратили свою стимулирующую роль и стали, по сути, механическим повышением тарифных ставок и должностных окладов, как правило, не связанных с результатами труда.

Улучшение условий труда и разработка стимулов повысят производительность труда.

3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО РАБОТЕ НАД АКТУАЛЬНЫМИ ПРОБЛЕМАМИ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА АО «НПО АВТОМАТИКИ ИМЕНИ АКАДЕМИКА Н.А.СЕМИХАТОВА»

3.1 Совершенствование системы мотивации труда персонала

Новая система повышения мотивации персонала, отвечающая текущему уровню развития компании и рыночным условиям, должна основываться на методах морального и материального интереса и принципах карьерного роста сотрудников. Дополнительные социальные гарантии и льготы, служащие элементом стимулирования работников к повышению квалификации и продвижению по карьерной лестнице, имеют большое значение в мотивации деловой активности персонала. Высокая эффективность комплекса мотивации персонала на предприятии может быть достигнута путем создания четкой системы мотивации, в основе которой лежит:

- продуктивность (мотивация, направленная на повышение эффективности работы персонала);

- социальная защита и стабильность (зарплата, система социального обеспечения);

- корпоративные (предполагает формирование системы внутрикорпоративных отношений, системы карьерного роста для каждого сотрудника).

Производительность труда в системе мотивации тесно связана с социальной защитой работников и стабильностью персонала. Ключевыми моментами здесь являются заработная плата, система социальных гарантий.

Компоненты заработной платы:

- тарифная часть заработной платы (оклада);

- доплаты и надбавки, предусмотренные трудовым законодательством;

- ежемесячная премия за основные результаты хозяйственной деятельности;

- вознаграждение за выслугу лет;

- единовременное вознаграждение по итогам года;

- одноразовые бонусы.

Единая схема оплаты труда работников, обеспечивающая реализацию принципа равной тарифной оплаты за равный труд (при обслуживании оборудования равной мощности, выполнении работ равной сложности и др.)), основывается на соответствии квалификационных категорий (групп) по действующему единому тарифу и квалификационному справочнику профессий работников (итп) уровням оплаты труда работников.

Единая схема позволяет дифференцировать тарифные ставки (оклады) в два этапа в пределах разницы тарифных коэффициентов. Учитываются следующие факторы (в рамках одного этапа оплаты):

- опыт;

- образование (квалификация);

- степень сложности и ответственности работы;

- индивидуальные качества работника (инициативность, квалификация, развитие смежных специальностей и сочетание профессий, расширение сферы услуг и др.).

Система ежемесячных премий направлена на общую эффективность предприятия в целом, что не является мотивирующим фактором.

Разовые премии за выполнение особо важных задач наиболее полно оценивают вклад отдельного сотрудника в конкретный результат, но их доля незначительна (1,5-2%).

Второй компонент-это система социальных гарантий и социального пакета. Практика показывает, что большинство кандидатов, претендующих на работу заинтересованы не только в зарплате, но и в дополнительных льготах и гарантиях. Экономические стимулы используются в системе социальных гарантий на предприятии:

- финансовая помощь на реабилитацию и лечение;

- материальная помощь при вступлении в брак, при рождении ребенка;

- поощрения по итогам профессионального внутреннего конкурса в виде денежного вознаграждения.

Однако необходимо также учитывать и неэкономические стимулы. Среди них:

- беспроцентный кредит на образование, повышение квалификации;

- беспроцентный кредит на улучшение жилищных условий;

- компенсационные выплаты за использование личного авто в рабочих целях, личных мобильных телефонов и т. д.;

- предоставление средств связи (мобильные телефоны);

- льготное страхование работников от несчастных случаев, страхование жизни, медицинское, пенсионное и др.

В какой-то момент все вышеперечисленные стимулы утрачивают свою первоначальную ценность для персонала. Сотрудники по-прежнему работают хорошо, но необходима новая система ценностей. Такая система может включать слово "корпоративизм", что означает формирование системы внутренних отношений и возможность построения деловой карьеры.

Система внутрикорпоративных отношений на предприятии складывается из горизонтальных связей между отделами и культурными мероприятиями, включающими бесплатные посещения всей команды совместно с членами семей театров, клубов, организацию праздников, детских праздников, коллективный отдых, организацию спортивно-оздоровительных мероприятий и экспедиций, участие сотрудников в спортивных соревнованиях.

Деловая активность персонала связана с выполнением основных профессиональных функций. С первых дней работы в организациях, задействованных в этом процессе, вам необходимо ознакомиться со списком услуг, организаций и технологий, используемых для изучения принципов работы компании, то есть получить необходимые знания и навыки, необходимые для нового рабочая обстановка. Для этого вам необходимо организовать тренинг:

- обучение новых сотрудников и переподготовка работающих специалистов;

- содействие профессиональному развитию сотрудников путем организации обучающих семинаров;

- аттестация кандидатов на работу и всего персонала в процессе его деятельности.

Система обучения персонала компании должна развиваться в двух направлениях.

Во-первых, развитие персонала осуществляется внутри организации. Формы очень разные - от посещения тематических конференций и тренингов по основным видам деятельности, семинаров с участием специалистов сторонних организаций до конференций, проводимых другими организациями на нашей базе. Такое обучение на рабочем месте создает условия для мобильности, мотивации и саморегуляции работника, ускоряет процесс адаптации работника к меняющимся условиям предприятия.

Во-вторых, обучение персонала за пределами предприятия. Эта форма обучения включает в себя:

- обучение работников в образовательных учреждениях с полной или частичной оплатой за счет средств предприятия;

- развитие персонала путем посещения семинаров, тренингов, деловых игр, которые полностью оплачиваются компанией;

- получение практических навыков работы с клиентами во время подачи заявки.

Эта процедура позволяет сотруднику начать карьеру с первых дней работы на предприятии. Планирование карьеры заключается в том, что с момента вступления работника в организацию и до предполагаемого увольнения существует систематическая горизонтальная и вертикальная система продвижения по службе или должности. Через некоторое время сотрудник сам становится наставником, передавая накопленный опыт молодым коллегам прямо на рабочем месте и проводя тренинги во время лекций и семинаров. Он повысил свой статус в компании, увеличив таким образом размер финансовой компенсации, применяемой к ней или неэкономических льгот и стимулов.

Незаметный для неопытного глаза процесс потери интереса работника к работе, его пассивность приносит такие ощутимые результаты, как текучесть кадров. Менеджер внезапно обнаруживает, что ему нужно вдаваться во все детали любого бизнеса, который ведут подчиненные, которые не проявляют ни малейшей инициативы. Эффективность организации падает.

Чтобы предотвратить потерю потенциальной прибыли, менеджер должен добиться максимальной отдачи от своих подчиненных. Чтобы эффективно управлять таким дорогим ресурсом, как люди, руководителю необходимо определить определенные рабочие параметры, назначенные подчиненным, изменение которых может повлиять на психологические состояния исполнителей, мотивируя и демотивируя их. Хорошо продуманная работа должна создавать внутреннюю мотивацию, чувство личного вклада в продукт. Человек - это социальное существо, а это значит, что чувство принадлежности может вызвать у него глубокое психологическое удовлетворение, оно также позволяет реализовать себя как личность.

Любое обучение персонала выгодно, только если сотрудники в результате решают насущные проблемы организации. Поэтому программа обучения должна основываться на принципе «подготовка к заданию».

Необходимость обучения на предприятии часто возникает из-за срочной необходимости реформ. Практика «сначала вступать в бой, а потом побеждать». ..- обычно это приводит к печальным результатам. Лучше сначала переучиться, а потом уже начинать переподготовку.

На практике принято начинать с плана реорганизации. Переподготовка проходит одновременно с внедрением инноваций. Таким образом, реформаторы создавали препятствия для себя (и для всех) быстрее, чем проводили реформы.

Кроме того, проблема с этими упражнениями заключается в том, что они не охватывают весь спектр инноваций, с которыми сотрудники сталкиваются в своей работе. В частности, нет коллективного обучения работе с компьютерными программами, которые доставляются на завод для работы. Впоследствии каждый из сотрудников, столкнувшись с проблемами программы, звонит в материнскую компанию и консультируется с разработчиком. В то же время по телефону объяснить, что было не так или что было сделано раньше, гораздо сложнее, чем при прямом общении. Кроме того, это увеличивает расходы организации на проведение переговоров на большие расстояния.

Обязательное обучение по компьютерным программам, подкрепленное приказом руководства, а также материальными стимулами к освоению новых методов работы. Разработка новых методов позволит не только автоматизировать и ускорить работу различного уровня исполнителей, но и повысить рентабельность и качество услуг.

Обучение должно учитывать начальный уровень знаний каждого сотрудника. Если сотрудник понятия не имеет, где включен компьютер, он не сможет освоить работу в программе без предварительного курса компьютерной грамотности.

Помимо внутреннего обучения, персонал должен также направляться на различные курсы и программы обучения, организуемые третьими сторонами, в том числе министерские программы, разработанные специально для сотрудников BHI по различным специальностям, с учетом специфики работы.

Также не стоит упускать из виду непрофильные курсы для бухгалтеров, юристов, HR и других специалистов, организованные в связи с изменениями в законодательстве. Поэтому необходимо уделять особое внимание существующим возможностям профессионального развития и обучения сотрудников в соответствии с актуальными проблемами предприятия: анализировать рынок образовательных услуг, формировать бюджет на обучение, подбирать необходимые курсы обучения на основе бюджет и отправить сотрудников, которые нуждаются в обучении для них.

Важным направлением совершенствования системы мотивации в АО «НПО автоматики имени академика Н.А.Семихатова» должно стать улучшение условий труда, в том числе с использованием современных технологий и новых передовых технологий. Эти меры приведут к увеличению производительности труда и сокращению временных и трудовых затрат, то есть станут фактором интенсивного роста производительности труда.

Важным вопросом в организации труда является информационная система предприятия. Это связано со спецификой предприятия, когда информация фактически является не только исходным материалом для работы, но и конечным продуктом.

На данный момент информация, полученная организацией, не систематизирована и действует как разрозненные данные, расположенные в различных отделах и службах АО «НПО автоматики». Получение данных из разных отделов довольно сложно, так как нет ответственности за их учет и систематизацию. Различные службы пытаются скрыть или потерять отдельные данные (из-за безответственности и личных мотивов), что затрудняет достижение целей предприятия.

На предприятии необходимо создать информационную систему, назначить ответственного за эту проблему, а также облегчить доступ к информации. Можно создать аналог банка данных по подобию существующей на предприятии системы получения архивных материалов.

Для реализации этого нововведения необходимо создать программу для компьютеризированного учета всех поступающих данных (создается от имени руководителя группы программ предприятия). Эта программа будет указывать не только детали входящих документов, но и информацию, содержащуюся в них. На первый взгляд может показаться, что работа человека, ответственного за ведение архива, будет утомительной и однообразной, поскольку ему придется архивировать множество документов, но при правильном написании программы эта работа может быть простой и занять совсем немного времени. времени. Таким образом, тип документа может быть выбран из списка стабильных констант, а также из того места, откуда пришел документ. Фактически будет прямой набор данных, таких как нумерация, сущность документа и дата, указанная в документе (дата вступления в силу, срок действия и т. l.).Все оригиналы документов должны архивироваться и заполняться в зависимости от типа информации, срока хранения и частоты использования данных.

Поставка материалов на руках должна осуществляться под расписку получателя, что дает возможность контролировать перемещение и возврат документов. Утрата и повреждение документов должны быть привлечены к ответственности. Компьютерный архив должен находиться на сервере предприятия, доступ к нему без права изменения данных должны получить все сотрудники.

Сотруднику, ответственному за эту работу, может быть назначен секретарь, ему должны быть назначены дополнительные права на изменение компьютерного архива документов на сервере. За внесение заведомо ложных данных или за повреждение архива компьютера следует нести ответственность, размер которой должен варьироваться в зависимости от размера ущерба.

Предлагаемая информационная система облегчит получение данных сотрудниками и предоставление информации подрядчикам.

Многие из вышеперечисленных направлений совершенствования системы управления персоналом станут основой для внедрения нового подхода к мотивации сотрудников.

Имея пример успешного внедрения мотивации персонала, руководство компании сможет проявить настойчивость и твердость (в первую очередь по отношению к себе), начать движение в сторону более эффективной работы предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной работе рассмотрен круг вопросов, связанных с мотивацией подчиненных на примере конкретной организации и разработана эффективная система мотивации сотрудников Акционерного общества «НПО автоматики имени академика Н.А.Семихатова».

Человек осуществляет определенные действия в соответствии с давление на него совокупности внутренних и внешних сил по отношению к нему. Совокупность этих сил, называемая мотивацией, вызывает у людей неодинаковые реакции.

Мотивация-ключ к человеческому поведению. Как известно из многолетнего опыта, невидимые для неопытного глаза процесс потери интереса к работе сотрудника, его пассивность приносит ощутимые результаты, руководитель вдруг обнаруживает, что ему приходится вникать во все детали любого дела, выполняемые подчиненными, которые, в свою очередь, не проявляют ни малейшей инициативы. Эффективность организации падает.

Чтобы не допустить потери потенциальной прибыли, руководитель должен добиться максимальной отдачи от подчиненных. Для эффективного управления таким дорогим ресурсом как люди менеджеру необходимо выделить определенные параметры работы, порученных подчиненным, изменяя которые он может воздействовать на психологические состояния исполнителей, тем самым мотивируя их или наоборот. Сейчас вряд ли нужно кого-то убеждать в том, что мотивация является основополагающим фактором мотивации работников к высокопроизводительной работе. В свою очередь функционирование систем мотивации, их разработка преимущественно зависят от работников аппарата управления, от их квалификации, деловых качеств и других качественных характеристик.

В настоящее время невозможно добиться успеха, игнорируя проблему мотивации персонала. Осуществление программ стимулирования всегда сопряжено с большими затратами, однако их воздействие может быть гораздо более значительным. Для того, чтобы этот ресурс работал с максимальной эффективностью, необходимо убедить его в том, что он ему нужен. Ведь сотрудники - главный ресурс любой компании. Эффективность их работы определяет результат деятельности организации. Наибольшая отдача может быть достигнута только в том случае, если компания и работник получают выгоду от работы сотрудника. Поэтому для достижения наилучших результатов работы организации необходимо найти мотивы, которые движут каждым сотрудником в его работе, и создать условия для того, чтобы он мог и желал выполнять поставленные перед ним задачи.

В компании отметили следующие недостатки:

- организация системы управления персоналом на предприятии недостаточно эффективна и не обеспечивает деятельность компании в полном объеме;

- распределение функций между отделами и даже между отдельными специалистами в отделах не позволяет в полной мере использовать возможности этих отделов в области управления персоналом;

- не в полной мере использованы возможности компьютерной техники для выполнения функций управления персоналом, как на этапе подготовки планов, так и в процессе контроля за их выполнением;

- в процессе управления персоналом в большей степени используются методы материального стимулирования, а методы морального стимулирования используются очень мало;

- всевозможные премии, надбавки и надбавки утратили стимулирующую роль и стали, по сути, механическим повышением тарифных ставок и зарплат, как правило, не связанных с результатами труда.

Материальное поощрение - это только внешний стимул к труду, то есть внешняя цель. Поэтому многие руководители, не знающие такой схемы стимулирования, видят в материальном вознаграждении только мотивирующую силу труда. Финансовое вознаграждение будет действовать только тогда, когда стимул будет продолжать увеличиваться.

У одного и того же человека не всегда может быть одна и та же мотивация. Жизнь постоянно меняется, и под ее влиянием меняется личность и связанная с ней мотивация как система мотивирующих сил.

Учеными доказано, что самым мощным мотивирующим средством трудового поведения человека является интерес к работе. Чем больше знаний имеет человек, чем выше его квалификация, тем больше он будет стремиться к интересной работе. Содержание работы, ее процесс, а не только оплата за труд будет приносить удовлетворение. Интересная работа человек сам актуализирует свои способности и реализует свой психологический потенциал.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Гражданский Кодекс Российской Федерации от 3.07.2016 г.

2. Трудовой Кодекс Российской Федерации от 3.10.2016 г.

3. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. — СПб.: Питер, 2015. — 832 с.

4. Аширов Д.А., Управление персоналом. - М.: Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, 2013. - 135 с.

5. Веснин В.Р. Управление персоналом: учеб. пособие. - М.: ТК Велби, Изд- во Проспект, 2016. - 240с.

6. Иванова-Швец, Л.Н., Корсакова А.А., Тарасова С.Л. Управление персоналом: Учебно-методический комплекс. - М.: Изд. Центр ЕАОИ, 2012. - 200 с.

7. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. — СПб.: Питер, 2016. — 512 с.

8. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом: учебник для вузов. - М.: Финстатинформ, 2015. - 877с.

9. Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Управление мотивацией персонала (в таблицах, схемах, тестах, кейсах). — М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2015. — 128 с.

10. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. — СПб: Питер, 2015. — 247 с.

11. Стаут Ларри. Управление персоналом. — СПб., Питер, 2014. — 227 с.

12. Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2016. — 324 с.

13. Управление персоналом (учебник) / под. ред. проф. Кибанова А.Я. -М.: ИНФРА-М, 2014. - 328с.

14. Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент: учебник. — М.: ЭКМОС, 2014. — 235 с.

15. Федосеев В.Н. Управление персоналом организации. — М.: Экзамен, 2015. — 256 с.

16. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. — М.: ЗАО Бизнес-кола «Интел-Синтез», 2015. — 512 с.

17. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. — М.: НОРМА, 2015. — 312 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Приложение 2

Приложение 3