Роль мотивации в поведении организации (Роль мотивации персонала)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. Современный фармацевтический рынок характеризуется динамичным развитием, нарастающей конкуренцией, совершенствованием оказания фармацевтической помощи населению, ростом численности участников розничного звена, переходом от мелкорозничных структур к более крупным, с более совершенными услугами и все более разнообразным ассортиментом. Эффективность работы аптеки в значительной мере зависит от кадрового планирования: правильного расчета численности персонала, подбора, расстановки кадров, организации работы, мотивации, обученности. Мотивация персонала является средством повышения прибыльности компании, способствует снижению текучести кадров, улучшению морально-психологического климата. Аптека, по сути своей, относится к сфере сервиса. А в сфере сервиса, как известно, ключевая роль принадлежит персоналу. Покупатель участвует в процессе предоставления услуги, и процесс оказания услуги для него так же важен, как и результат. Поэтому инвестиции в мотивацию сотрудников в аптечной сфере, как правило, себя оправдывают.

Однако далеко не в каждой аптечной сети существует система мотивации, обеспечивающая аптечной сети достаточную прибыль за счет эффективной работы сотрудников. Это связано прежде всего со слабостью системы управления персоналом и неправильными предпосылками при построении системы мотивации. Достаточно часто руководители аптек (аптечных сетей) стараются увеличить производительность труда персонала, предлагая дополнительные выплаты при больших продажах, а также стараются найти мотивированных, профессиональных и инициативных сотрудников.

Предполагается, что материально заинтересованный сотрудник будет лучше работать и обеспечит аптеке больший доход.

Объект исследования-ООО Рики.

Предмет исследования- мотивация и оценка торгового персонала в ООО Рики.

Цель работы - изучение методов оценки и мотивации торгового персонала и применение их на практике.

Задачи работа:

-рассмотрение теоретических аспектов мотивации персонала;

-изучение методов мотивации на торговом аптечном предприятии;

-разработка предложений по улучшению системы мотивации.

Источниками при написании работы послужила литература по управлению персоналом, публикации, профильные сайты.

Методы исследования – теоретический- анализ литературы по мотивации и управлению персоналом, аналитический- анализ и обобщение сведений из теоретических источников и данных компании, эмпирический.

ГЛАВА 1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

1.1 Роль мотивации персонала

Мотивация персонала является одним из важнейших методов в управлении кадрами организации. Она стимулирует сотрудников к труду, который в свою очередь, идет на благо организации. Особую роль мотивация персонала, приобретает в современных условиях. Ведь на данный момент организациям очень трудно закрепиться на рынке, а тем более развиваться. Сложившаяся кризисная ситуация в экономике может обернуться не только финансовыми потерями для организации, но и потерей квалифицированных кадров, что в свою очередь, может привести к потере своей ниши на рынке и, как правило, к банкротству. Мотивация представляет собой систему побуждающих сил, которые стимулируют человека к совершению действий, направленных на достижение целей организации. В литературе мотивации персонала посвящено немало работ. Мотивация персонала не теряет своей актуальности, поскольку вкусы и предпочтения людей всегда меняются. Это способствовало большому появлению исследований, авторы которых описывают методы мотивации и воплощение их в жизнь. Здесь необходимо отметить таких авторов как: В.Р. Веснин [1], А.П. Егорошин [3], И.П. Чередниченко [6] и др. Также созданием теорий мотивации занимались такие ученые как: Ф.И. Герцберг, Д. Макклелланд, А.Х. Маслоу, З. Фрейд и др.

Наиболее полное определение мотивации предложил О.С. Виханский: «Мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей» [2, c. 145]. Нет ничего хуже для руководителя, чем иметь в своей команде равнодушный и немотивированный персонал, который не настроен на достижение этих корпоративных целей. Если сотрудники не хотят выполнять свои обязанности, то есть два варианта развития ситуации: создание другой системы мотивации, при которой такое желание появляется, или избавление от таких работников. Проблема сводится к решению главного вопроса: как максимально эффективно применять знания и навыки каждого сотрудника?

Человек сам по себе является заложником своих потребностей, мотивов и ценностей. Они определяют его поведение и отношение к выполнению работы. Разгадав эту загадку, руководитель будет иметь в руках мощный инструмент воздействия на персонал. Что же является основными мотиваторами для человека?

В июне 2014 года специалисты международного рекрутингового агентства “KellyServices” провели исследование «Мотивация персонала на российском рынке труда». Главным мотивирующим фактором для большинства россиян по-прежнему остается уровень оплаты труда (77 %) [5]. Этот факт не является удивительным, ведь в сложившейся на данный момент экономической ситуации в стране, которая отличается высоким уровнем нестабильности, многие работники готовы мириться со многими проблемами на рабочем месте, лишь бы сохранить работу и стабильный заработок. Безусловно, денежное вознаграждение играет ключевую роль, но не стоит забывать, что не только заработной платой можно добиться от коллектива стопроцентной отдачи. Другими важными факторами, которые влияют на мотивацию персонала стали возможность карьерного роста (38 %), масштабные и интересные задачи (37 %), комфортная атмосфера в компании (37 %) и официальное трудоустройство (36 %) [5].

По сравнению с результатами исследования 2012 года, факторы, влияющие на мотивацию россиян, изменились. Карьерный рост стал менее важен для россиян, его значимость отметили только 38 % респондентов по сравнению с 45 % двумя годами ранее. Снизилась привлекательность возможности обучения (18 %) и имиджа работодателя (15 %). При этом масштабные и интересные задачи (37 %), комфортная атмосфера в компании (37 %), официальное трудоустройство (36 %), зарубежные проекты/командировки (17 %) и профессионализм коллег (18 %), стали оказывать большее влияние на мотивацию работников. Стоит отметить, что гибкий график труда (15 %) показал наибольший рост симпатий российских работников и увеличился на 4 % [5].

В своей книге «Супер-мотивация» Дин Спитцер приводит результаты исследований, показывающие, что половина сотрудников готова приложить ровно столько усилий, сколько позволит им сохранить существующий уровень заработной платы. Однако 80 % сотрудников готовы при желании добиваться больших результатов. Для того чтобы это желание возникло, необходима эффективная мотивация. Современные компании, придающие большое внимание повышению мотивации персонала, как правило, занимают лидирующие позиции в рейтингах успешности.

Учитывая приведенные выше данные исследований, можно составить список наиболее эффективных исовременных методов мотивации персонала, которые будут наиболее актуальны на данном этапе.

1. Достижения сотрудников поощряют еженедельно. Этот метод является ярким примером современной мотивации персонала. По мнению исследователей, поощрения не обязательно должны быть затратными. Это могут быть бонусные карты, скидки, пригласительные билеты или небольшое вознаграждение. Главная изюминка заключается в способе похвалы, так как делать это нужно в присутствии всего коллектива. Как заметили психологи, именно перспектива быть замеченным и оцененным является для работника незаменимой наградой.
2. Сотрудники сами оценивают работу друг друга. В компании “Zappos”, занимающейся онлайн-продажей обуви, каждый сотрудник имеет право раз в месяц вручить коллеге 50 виртуальных долларов за хороший поступок, внимательное отношение, дружелюбие и прочее. Если человек никому не отдал деньги, они сгорают. В конце года компания выдает каждому сотруднику накопленную им сумму настоящими долларами. Данный пример идеально иллюстрирует качественный подход к мотивации персонала. Этот метод хорош тем, что он повышает не только уровень мотивации, но и сплоченность, и дружелюбие в коллективе.
3. Сотрудники сами выбирают для себя поощрение. Всё большую популярность набирает использование именно такой системы поощрений, когда сотрудник, который добился наибольших результатов в работе, сам может выбрать свой бонус. Это может быть премия, дополнительная неделя к отпуску и другие приятные дополнения к заработной плате.
4. Как один из методов эффективной мотивации хорошо зарекомендовал себя так называемый банк идей. Смысл в том, что каждый сотрудник может вносить туда любые возникающие идеи. Руководителям, которые стремятся повысить мотивацию персонала в организации, прежде всего, необходимо научиться внимательно относится к предложениям и идеям подчиненных.

Эти методы не требуют больших денежных затрат, они легкие и очень эффективные. Всегда можно найти, за что похвалить человека. Главное – делать это искренне. Есть золотое правило руководителя: ругать наедине, а хвалить – при всех. Похвала при всех будет иметь в несколько раз больший эффект, чем скупое и тихое «молодец». А вот порицание в присутствии других лиц может сильно демотивировать работника.

Предприняв подобный комплекс мер по мотивации персонала, топ-менеджер имеет высокие шансы преодолеть кризис без серьезных кадровых и финансовых потерь.

1.2 Методы мотивации торгового персонала

Аптечная организация относится к торговым, поэтому все изложенное применимо к ее функционированию.Система мотивации всегда складывается из двух основных блоков: материального и нематериального стимулирования.

Нематериальное стимулирование требует инвестиций со стороны компании, так же как и материальное.

Стимулы, требующие вложений со стороны компании:

-поздравление с днем рождения со стороны руководства.

-размещение фотографии сотрудника в корпоративной газете или на доске почета в связи с его достижениями.

-информация о нарушениях, которая извещает сотрудников о действиях администрации.

-поздравления и подарки по итогам профессиональных конкурсов.

-ведение почетной книги компании, куда вписываются имена лучших сотрудников, делавших «историю компании».

-определение критериев роста сотрудника.

-внедрение системы адаптации, постепенное внедрение в должность.

-рассмотрение предложений и премирование за внедрение.

-устное стимулирование в виде одобрения.

Безадресные стимулы-инвестиции:

-бесплатное питание.

-организация доставки.

-предоставление формы.

-полис ДМС.

-оплата спортивных занятий.

-модернизация рабочих мест.

- создание условий для обучения.

- организация культурных мероприятий^[1].

-предоставление сокращенного рабочего дня.

Адресные инвестиционные стимулы, такие стимулы определяются на основе опросов персонала:

-предоставление кредитов и ссуд.

-материальная помощь в критических ситуациях.

-частичная оплата обучения.

-оплата отдыха и лечения.

-предоставление транспорта.

-оплата интернета и телефона для работы.

-Предоставление служебного автотранспорта^[2].

Остановимся подробнее на некоторых стимулах.

Бонусы. Бонус фиксирован и зависим от показателей продаж. Максимальный бонус должен быть труднодостижим- см. табл.1.2^[3].

Таблица 1.2

Бонус продавца-консультанта

продавец-консультант премируется за каждый разработанный им заказ, превышающий 10 тыс. руб. в соответствии с нижеприведенной платежной матрицей
сумма счета, тыс. руб.	10-15	15-20	20-30	30-40	40-50	50 и выше
премия консультанта, руб.	100	150	200	300	400	500

Минимальный уровень, с которого начинается выплата бонусов, шаг по объему выручки и сумма бонуса на каждой ступени рассчитываются, исходя из средней и максимальной закупки, необходимой и возможной интенсивности продаж новым клиентам, желаемого размера фонда оплаты труда и т.п.

В ряде случаев хороший эффект дает сочетание платежной матрицы бонусов с процентом от выручки. Например, в том случае если компания переходит со сбытовой стратегии на стратегию активных продаж, прогнозировать заработки активных продавцов достаточно трудно ввиду отсутствия у компании опыта активных продаж, а требования к менеджерам по продажам таковы, что компании выгоднее брать специалистов, разбирающихся в продукте и не имеющих опыта в продажах, и готовить менеджеров по продажам самостоятельно; сочетание бонусной платежной матрицы с процентом может оказаться выгодно и работодателю, и сотруднику-см. табл.1.3^[4].

Таблица 1.3

Пример зависимости заработной платы от выработки

Выработка в месяц, тыс. руб.	350 - 400	400 - 550	550 - 600	600 - 650	выше 650
Зарплата, у.е.	220	270	320	370	470+ 4% от суммы, превышающей 650 тыс. руб.

Процент. Основное преимущество процента от выручки в качестве стимула заключается в том, что продавцу не ставится предел в его заработке, а значит и объем продаж, который менеджер способен осуществить, ограничивается главным образом его умением и воображением. В табл. 1.4 представлен вариант платежной матрицы, увязывающий средний балл, набранный на аттестации с процентом надбавки за профессионализм. Расчет баллов производится следующим образом. Для каждой должности создается профиль компетенций: набор необходимых компетенций и степень их выраженности, для того чтобы занять должность, а также максимальный необходимый уровень выраженности этих компетенций. Затем вычисляется средний балл по профилю для каждого уровня.

Таблица 1.4

Расчет премии по результатам аттестации^[5]

Сотрудник	Премия				Средний балл, полученный на ассессмент-центре (аттестация по 4-x балльной шкале: от 0 до 3)
	0%	5%	10%	15%
Администратор продаж	0,44	0,82	1,2	1,6
Торговый представитель	1,27	1,51	1,75	2
Менеджер по продажам	1,55	1,84	2,13	2,44
Менеджер по сбыту	1,55	1,84	2,13	2,44
Руководитель региональной сети	1,9	2,2	2,5	2,8

Премия за выслугу лет - также достаточно распространенный способ мотивирования сотрудников. В примере (табл. 1.5) премирование построено таким образом, что в первые годы работы сотрудник быстро наращивает процент надбавки. Связано это с тем, что в первые годы сотрудник приносит максимум новых идей, он активно развивается на новом месте. Вместе с тем сотрудник, проработавший менее 5 лет на одном месте, еще не «оброс» неформальными связями с коллегами и достаточно легко меняет место работы в случае более выгодного предложения.

После 5 лет работы на одном месте сотрудник менее склонен менять место работы, его умения и навыки тем сильнее приспосабливаются под конкретное место работы, чем дольше он на нем работает. Такой сотрудник много сил, энергии и времени посвятил развитию и процветанию компании, поэтому после 5 лет работы надбавка за выслугу снижает темп роста, но достигает внушительного размера.

Таблица 1.5

Премия за выслугу лет^[6]

Работа на предприятии, полных лет	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Надбавка, %	3	7	10	13	15	17	19	21	23	25

Но не всегда поощрениями можно добиться необходимого эффекта. В частности, при нарушении правил и стандартов, принятых в компании, наиболее эффективным является депремирование (сокращение премии за нарушения или полное лишение сотрудника премии).

В настоящее время все больший инте­рес у руководителей организаций вызыва­ет новое для нашей страны понятие - бе­режливые технологии. Связано это, преж­де всего, с эффективным опытом компа­ний, как отечественных, так и зарубежных, использующих данные технологии. Если глубже изучить сущность бережливых технологий, то можно сделать вывод, что это не новое, а «хорошо забытое старое», поскольку в основу легли понятия и инст­рументы научной организации труда, раз­работанные еще в тридцатые годы совет­ским ученым А.К. Гастевым. Основной упор ученый делал на оптимизацию и по­вышение эффективности производствен­ного процесса. Специалисты других стран (Японии, США, Германии), дополнив эту концепцию практическими приемами и инструментами, активно используют ее в организациях любого типа.

Основной задачей бережливых техноло­гий можно выделить оптимизацию любого процесса (производственного, управленче­ского, финансового и пр.), благодаря вы­явлению и устранению потерь, т.е. дейст­вий не приносящих ценности для органи­зации. Специалистами были выделены семь видов потерь, встречающихся в лю­бой организации и снижающих эффектив­ность ее деятельности:

• перепроизводство;
• ожидания;
• брак;
• излишние запасы;
• лишние движения;
• излишняя обработка;
• транспортировка [1].

Джеффри Лайкер в своей книге «Дао Tayota» представил еще один вид потери - восьмой - неиспользованный творческий потенциал персонала организации. Дан­ный вид связан с потерей времени, идей или возможностей совершенствования из- за невнимательного отношений к сотруд­никам компании, не раскрытии их потен­циала [2].

Эффективность применения бережли­вых технологий в организации можно рас­сматривать с различных сторон. В данной статье укажем лишь одну сторону - чело­веческие ресурсы или персонал организа­ции, и проанализируем целесообразность применения инструментов изучаемого по­нятия.

Еще в тридцатые годы А.К. Гастев ак­центировал внимание на человеческом факторе. Он считал, что главную роль в работе предприятия играет человек, эф­фективность организации начинается с личной эффективности каждого человека на рабочем месте, в частности с эффектив­ного использования времени [3].

Личная эффективность каждого челове­ка на рабочем месте напрямую зависим от его мотивации, и поэтому использование различных методов мотивации должно яв­ляться одной из главных составляющих эффективного управления персоналом, и как следствие, важной составляющей про­изводительности организации в целом [4].

Опыт внедрения бережливых техноло­гий в организациях показал не только це­лесообразность использования, но и по­вышение мотивации персонала, а также формирование положительного социаль­но-психологического климата в коллекти­ве.

Самым главным отличием применения данных технологий является изменение отношения у работников к своему трудо­вому процессу [5]. Конечно, на начальном этапе внедрения у большинства сотрудни­ков появляются возражения, неприятие данной концепции. Часто от работников можно слышать: «Зачем нам это надо? У нас и так все отлично! У нас это не прой­дет!» и пр. Но после обучения, на котором раскрывается сущность бережливых тех­нологий, и прохождения практических действий на тренажерах, число скептиков сокращается.

На следующем этапе внедрения опреде­ляется пилотное подразделение для ис­пользования инструментов бережливых технологий. И вот именно тогда и начина­ет повышаться мотивация сотрудников. Например, при внедрении такого инстру­мента бережливых технологий, как стан­дартизация - сотрудники, сами, обсуждая, разрабатывают стандарт своих практиче­ских действий в организации, приносящий максимальный эффект. Это значительно повышает мотивацию, поскольку разрабо­танный самостоятельно стандарт дейст­вий, во-первых, повышает значимость са­мого работника, его статус, и, во-вторых, он будет «работать» в отличие от огромно­го количества инструкций и стандартов, лежащих на полках в организациях. Кроме того, разработанный стандарт действий не является эталоном, его необходимо посто­янно анализировать и совершенствовать совместно с работниками, что также спо­собствует повышению интереса к своей трудовой деятельности.

Другой пример - внедрение системы 5С, которая предполагает выполнение персоналом определенных последователь­ных действий на своем рабочем месте: сортировка, соблюдение порядка, содер­жание рабочего места в чистоте, стандар­тизация и совершенствование. Опрос со­трудников показал, что на начальном этапе 80% сотрудников критически относилась к внедрению данной системы, не понимая, зачем это надо. По истечении трех месяцев это количество сократилось до 35%. А при личном общении сотрудники не только благодарили, но и показывали, что они уже самостоятельно усовершенствовали на рабочем месте и что планируют еще сде­лать.

Ярким примером повышения мотива­ции можно отметить внедрение в органи­зацию системы предложений по улучше­нию и проведению кружков качества. Сущность данных мероприятий заключа­ется в вовлечении каждого сотрудника ор­ганизации в производственный процесс, путем обсуждения совместно с ними раз­личных вопросов и выработки системы, при которой работник дает рекомендации по оптимизации или совершенствованию трудовой деятельности, связанной с по­вышением производительности труда или качеством продукции, снижением себе­стоимости или обеспечению наилучшей безопасности труда и т.д.

Организовать такие мероприятия прак­тически не возможно без участия специа­листов, которые должны на начальном этапе объяснить цель, методы, приемы. Помимо этого, опыт показывает, что вна­чале персоналу легче раскрыться или рас­сказать о своих трудностях в работе по­стороннему человеку. В ходе правильно построенной беседы происходит не только обсуждение трудностей, но и поиск путей устранения их и совершенствования своей трудовой деятельности.

Участие в таких мероприятиях работ­ников показывает значительное повыше­ние интереса к своей трудовой деятельно­сти, а, следовательно, и способствует из­менению отношения к своей деятельности и повышению мотивации персонала.

Таким образом, можно сделать вывод, что использование инструментов береж­ливых технологий в организации не только повысит производительность труда, сни­зит себестоимость продукции, но и, самое главное, обеспечит значительное повыше­ние мотивации персонала организации.

ГЛАВА 2.Мотивация и оценка торгового персонала в компании ООО «Рики»

2.1 Характеристика организации

ООО «Рики»- аптечное предприятие сети ЛекОптторг. Разрешенные виды работ: розничная торговля лекарственными средствами, изделиями медицинского назначения и другими товарами, разрешенными к реализации аптечными предприятиями.

Организационная структура компании линейно-функциональная и показана на рисунке 2.1 .

Менеджер по персоналу

Директор

Зам.директора по снабжению

Фармацевты

Провизоры

Рис.2.1. Организационная структура аптеки

Численность сотрудников-18 человек.

Оборот в действующих ценах вырос в 2018 году на 25,6%, в сопоставимых ценах на 20,8%.Выросла оборачиваемость на 73%, фондоотдача на 22,2%.

Предприятие улучшило все основные показатели деятельности, снизило уровень издержек обращения к товарообороту, рентабельность осталась прежней.

Таблица 2.1

Оборот розничной торговли

за 2016 – 2018 годы(тыс.руб.)

Показатели	2016г.	2017г	2018г.	Отклонение, %			Отклонение, (+,-)
				2017 к 2016 г.	2018 к 2017 г.	2018 к 2016 г.	2017 к 2016 г.	2018 к 2017 г.	2018 к 2016 г.
Оборот розничной торговли - в действ. ценах	155640	155040	195430	-0,4	26,1	25,6	-60	4039,0	3979
- в сопоставимых ценах	150420	151939	181749	1,0	19,6	20,8	151,9	2981,0	3132,9
Индекс цен	100,0	102,0	107,0	2,0	4,9	7	2,0	5,0	7,0

Товарооборот в 2018 году вырос к 2017 году на 26,1%. В сопоставимых ценах на 19,6%. Цены ежегодно повышались, так как предприятие целиком зависит от ценовой политики поставщика. Предприятие вынуждено по законодательству поддерживать в аптеках определенный минимальный ассортимент, который необходимо приобретать в любом случае, здесь поставщики диктуют свою ценовую политику в большей степени.

Анализ персонала по стажу показывает, что в компании работают в основном сотрудники, у которых стаж работы в компании составляют либо более 2-х лет, либо около 2-х лет, при этом стаж сотрудников до 1-го в 2 раза меньше. Это означает, что персонал компании состоит из людей, которых устраивает данная организация и условия, предлагаемые работодателем.

Анализ персонала по образованию показывает, что основная часть персонала имеет высшее образование – 56,0%, а также среднее специальное 18,0% и незаконченное высшее – 26,0%.

Анализ персонала по полу показывает, что персонал компании на 56,0 % состоит из женщин .

Обучение персонала проходит в виде стажировки на рабочем месте, периодически для торгового персонала организуются курсы повышения квалификации.

Достоинствами текущей системы мотивации являются:

- Стабильная зарплата, по системе оклад плюс бонус. Бонус выплачивается в зависимости от достижения плановых показателей.

- Оплачиваемые отпуска и больничные листы

- Стабильность

- Зарплата выплачивается полностью и в срок

Текучесть кадров выше нормативной для розницы-30%.

Исследования мотивационной среды и предпочтений не проводятся.

Бонус к заработной плате выплачивается в зависимости от степени выполнения плана,100%-500 руб.,120%-1000 руб. и т.д.

В организации нет расширенной кадровой службы, ее функции исполняет менеджер по персоналу.

Построим матрицу SWOT-анализа.

Таблица 2.2

Матрица SWOT-анализа

	Сильные стороны (S)	Слабые стороны (W)
	Опыт на рынке Наличие высококвалифицированного персонала Налаженная система поставок продукции Выгодное месторасположение	Высокая текучесть кадров Средняя позиция в доле рынка Отсутствие полноты исполнения функций по мотивации персонала
Возможности (О)	SO-стратегия	WO-стратегия
Расширение рынка сбыта Увеличение количества партнеров и поставщиков	1,4-1Расширение номенклатуры предоставляемых услуг и товара 1,4-2Развитие системы продвижения	1,3-1,2Создание системы продвижения с помощью сотрудников 3-1,2Изменение системы мотивации
Угрозы (Т)	ST-стратегия	WT-стратегия
Возможное снижение темпов экономического развития услуг Ужесточение налогового пресса Рост таможенных сборов	1,4-1,3Создание системы мотивации включающей возможные методы стимулирования	1,3-1,3 3Создание системы мотивации включающей возможные методы стимулирования

2.2 Оценка удовлетворенности персонала организации

Цель исследования: анализ и стратегия системы стимулирования на предприятии.

Задача:

Провести анализ существующей системы стимулирования на предприятии и диагностику профессиональной мотивации сотрудников.

Гипотеза: Мы предположили, что определение мотивационного профиля поможет выявить ожидания сотрудников, их доминирующие, сопутствующие и фоновые потребности, а также их демотивирующие факторы, что позволит усовершенствовать систему стимулирования на предприятии.

База исследования: Исследование проходило на базе ООО «Рики»

Исследовательская работа проводилась в 3 этапа:

1)Теоретический анализ литературы, подбор диагностических методик, в соответствии с целью и задачами.

2)Проведение диагностических методик

3)Анализ существующей системы стимулирования на предприятии

Для нашего исследования мы использовали следующие методы:

Анализ существующей системы стимулирования (анализ документации, беседа, наблюдение.)

2. Анкетирование.

На основе анализа анкет Самоукиной Н.В (Приложение 1) мы разработали анкету, состоящую из двух частей. Первая часть направлена на выявление мотивационного профиля, вторая на диагностику мотивационной среды. Мотивационная среда - это совокупность условий, влияющих на усилия, прилагаемые сотрудниками для достижения целей компании, и, следовательно, на эффективность их профессиональной деятельности.

Определение мотивационного профиля поможет выявить ожидания сотрудников, их доминирующие, сопутствующие и фоновые потребности, а также их демотиваторы.

Цель анкетирования: Выявление мотивационного профиля 18-ти сотрудников аптеки и диагностика мотивационной среды .

Испытуемые были обеспечены текстом анкеты и бланком ответов (Приложение 1).

3. Методика «Выявление установок «труд - деньги»»

Цель методики: определить ориентацию опрашиваемого на процесс труда или на зарабатывание денег.

Автор методики: О.Ф Потемкина (Приложение 2)

Испытуемые были обеспечены текстом опросника и бланком ответов.

Текст методики состоит из 40 вопросов, респондентам предлагалось ответить на них «да» или «нет». При обработке данных за каждый положительный ответ опрашиваемый получил 1 балл. Сумма набранных баллов за ответы на нечетные вопросы характеризует ориентацию на процесс труда, а сумма баллов за ответы на четные вопросы – ориентацию на зарабатывание денег.

4. Методика «Структура мотивации трудовой деятельности».

Цель методики: определить тип мотивации трудовой деятельности.

Автор методики: К. Замфир (Приложение 3).

Испытуемые были обеспечены текстом опросника и бланком ответов.

Структура мотивации трудовой деятельности включает три компонента: внутреннюю мотивацию (ВМ), внешнюю мотивацию (ВПМ) и внешнюю отрицательную мотивацию (ВОМ). Соответственно в опроснике имеются 7 позиций, относящихся к этим компонентам.

Респондентам предлагалось дать оценку различным типам мотивов в четырех случаях:

-Как бы вы оценили эти мотивы, если бы были руководителем?

-Как оценивает их ваш руководитель?

-Как оцениваете их вы сами в своей работе?

-Как оценивают их ваши коллеги?

Анализ результатов исследования

1)Анкетирование.

Цель анкетирования: Выявление мотивационного профиля сотрудников аптеки.

Испытуемые были обеспечены текстом анкеты и бланком ответов (Приложение 1).

Результаты исследования:

Первый вопрос анкеты «1. Проранжируйте по 10-балльной системе факторы, которые на ваш взгляд, могут повысить вашу производительность труда.» направлен на выявление факторов, способствующих повышению эффективности работы респондента.

В списке 10 факторов, по каждому был рассчитан средний балл. Соответственно полученному среднему баллу каждый из них занял определенное место в списке.

При обработке данных 18 человек сотрудников аптеки самую высокую оценку получил фактор «Оплата, связанная с результатами труда (дифференцированная з/п)», который занимал первое место в списке пяти актуальных потребностей сотрудников. Сотрудники отвечали на вопросы анкеты и присваивали оценку каждому фактору по 10-ти балльной шкале. По каждому вопросу образовалось 18 ответов от каждого сотрудника. Оценки за ответы были суммированы и разделены на 18,так получен индекс (средний балл) по каждому ответу.

Таким образом, мы составили список пяти актуальных потребностей. В скобках приведены показатели индексов по потребностям.

1)Оплата, связанная с результатами труда (дифференцированная з/п) (6.85)

2) Хорошие шансы продвижения по службе.(6.5)

3)Стабильный заработок (6,3)

4)Признание и одобрение хорошо выполненной работы со стороны руководства(6,25)

5)Общение с коллегами, партнерами и клиентами. (5,95)

Менее значимыми явились:

6) Работа, которая создает условия для самовыражения и заставляет развивать свои способности (5,4)

7) Интересная работа, требующая творческого подхода.(5.25)

8) Работа, позволяющая думать самостоятельно (5.2)

9) Высокая степень ответственности.(3.7)

10) Сложная и трудная работа (3,6)

Второй вопрос «Проранжируйте по 10-балльной системе факторы, которые, по вашему мнению, делают работу привлекательной», нацелен на выявление привлекательных условий труда. Ответы на второй вопрос анкеты составляют основу для улучшения атмосферы в компании, а также повышения удовлетворения сотрудников своей деятельностью и укрепления их лояльности к компании. По каждому из факторов был просчитан средний балл по методике описанной выше.

Обработка данных позволила выделить пять наиболее привлекательных условий труда :

1)Признание и одобрение хорошо выполненной работы со стороны руководства(7.2)

2)Стабильная работа без угрозы увольнения(7)

3) Позитивная атмосфера в компании(6,8)

4)Гибкое рабочее время (гибкий график)(6)

5)Забота руководства о здоровье сотрудников (медицинская страховка) (5.6)

Менее значимыми условиями труда явились:

6) Справедливое распределение объемов работы (5,4)

7) Достаточная информация о том, что вообще происходит в компании (5,1)

8) Техника безопасности на рабочем месте, хорошая экология рабочего места (кондиционер, отсутствие штурма, загрязнений)

9) Красивый, престижный офис компании (4,2)

Результаты, полученные при ответах сотрудников на третий вопрос «Выберите условия, которые не нравятся в вашей работе, и оцените их по10 бальной системе» выявили их демотиваторы:

1) Мне давно не повышали заработную плату(3,8)

2) Меня давно не повышали в должности (2.95)

3) У меня не было доступа к неформальным каналам и к дополнительным источникам информации, необходимым мне для работы.(2,8)

4) Меня не поощряли (2,35)

5) У нас в компании плохая психологическая атмосфера (2,3)

Таким образом, нами были выделены следующие демотивирующие факторы: Отсутствие объективной оценки у руководства, нет карьерного роста, незнание необходимой информации, неблагоприятные психологические условия в коллективе.

Ответы на четвертый вопрос «Напишите, какие другие условия работы являются для вас важными» определили те значимые факторы, которые не указаны в трех предыдущих вопросах анкеты (таблица 2.2)

Таким образом, респонденты выдели следующие значимые для них факторы, связанные с социальным обеспечением:

1)оплата мобильной связи и проезда;

2)комфортные условия труда;

3) отношения, построенные на доверии.

Пятый вопрос «Отметьте, пожалуйста, то утверждение, которое соответствует вашей позиции», выявил уровень удовлетворенности работой в данной компании.

8 человек ответили: Я удовлетворен (а) работой в компании и не хотел (а) бы менять место работы, 6 человек ответили: Я удовлетворен (а) работой в компании, но хотел (а) бы сменить место работы по объективным обстоятельствам и 4 человека не задумывались над этим вопросом.

Таким образом, в целом по субъективным оценкам наблюдается общая удовлетворенность работой в компании.

Таблица 2.3

Дополнительные значимые факторы

№ фактора	Важные условия работы
1	Не указано
2	Мотивация труда
3	Техническое оснащение
4	Оплата проезда
5	Просторное помещение, кондиционер
6	Оплата мобильной связи
7	Лучшая база данных
8	Доверие

Вторая часть анкеты направлена на оценку мотивационной среды среди сотрудников. По каждому утверждению, представленному во второй части анкеты сотрудники выбирали оценку по 10-бальной шкале. При обработке результатов по каждому утверждению был рассчитан средний балл. (Приложение 4)

Результаты свидетельствуют о том, что в среде сотрудников есть проблемы, связанные с уверенностью респондентов, что вознаграждения соответствуют результатам труда (вопрос 9) и в справедливой системе вознаграждений (вопрос 10).

Низкие оценки по вопросам 7(Персонал уверен в том, что результаты труда оцениваются объективно), вопросу 2(Ожидаемые руководством результаты известны каждому) и вопросу 11(Вознаграждения являются своевременными).

Выводы:

По полученным данным видно, что при построении системы стимулирования в организации ООО «Рики» следует учитывать такой список актуальных потребностей: 1)Оплата, связанная с результатами труда (дифференцированная з/п), 3)стабильный заработок,4)признание и одобрение хорошо выполненной работы со стороны руководства,5)общение с коллегами, партнерами и клиентами.

Также составлен список наиболее привлекательных условий труда :

1)признание и одобрение хорошо выполненной работы со стороны руководства;

2) стабильная работа без угрозы увольнения;

3) позитивная атмосфера в компании;

4) гибкое рабочее время (гибкий график);

5) забота руководства о здоровье сотрудников (медицинская страховка).

При коррекции стратегии стимулирования в организации ООО «Рики» следует учитывать условия, которые оказывают отрицательное воздействие на эффективность сотрудников. По бланкам ответов видно, что испытуемые крайне не удовлетворены уровнем заработной платы, возможностью служебного продвижения, недостаточным доступом к неформальным каналам и к дополнительным источникам информации, необходимым для работы, плохой психологической атмосферой в компании.

Результаты второй части анкеты свидетельствуют о том, что есть проблемы, связанные с уверенностью респондентов, что вознаграждения соответствуют результатам труда, в справедливой системе вознаграждений, и в том, что результаты труда оцениваются объективно.

По данным опроса было выявлено, что 44% респондентов довольны своей работой, 33% довольны, но хотели бы сменить место работы по объективным обстоятельствам, оставшиеся 23% не задумывались над этим вопросом.

Таким образом, 1. мы определили мотивационный профиль кадрового состава.2. провели диагностику мотивационной среды.

2)Методика «Выявление установок «труд - деньги». Анализируя результаты исследования по методике «Выявление установок «труд - деньги»» выявлено, что из 18 человек -11 человек – установка на материальные вознаграждения (61%);7 человек - установка на процесс труда (39%)

Вывод: Из представленных данных видно, что у 61% сотрудников в компании ООО «Рики» превалирует установка на материальное вознаграждение и у 39% установка на процесс труда. Следовательно, стимулирование в основном должно базироваться денежных формах стимулирования. При этом необходимо учитывать, что значительную долю – 39% составляет персонал, ориентированный на процесс труда, поэтому при совершенствовании системы стимулирования необходим учет следующих принципов целенаправленное творчество, комплексность задач.

3)Методика «Структура мотивации трудовой деятельности»

Результаты анализа методики Замфир «Структура мотивации трудовой деятельности» выглядят следующим образом (таблица 2.4).

Таблица 2.4

Результаты анализа методики Замфир «Структура мотивации трудовой деятельности»

мотивация	респонденты	%
В.М.	6	33%
В.П.М	11	61%
В.О.М	1	6%

На первом этапе обрабатывалась каждая заполненная анкета, и составлялся тип мотивации трудовой деятельности опрашиваемого. На втором этапе был выработан перечень рекомендуемых форм стимулирования соответственно типу мотивации трудовой деятельности. Индексы по отделу означают сумму всех оценок респондентов, относящихся к данному типу мотивации.

Вывод:

Из приведенных данных видно, что среди сотрудников преобладает внешняя положительная мотивация (ВПМ) (на первом месте – 61%) и внутренняя мотивация (на втором месте – 33%).

Таким образом, при построении системы стимулирования ООО «Рики» необходимо обратить внимание на материальное стимулирование, одобрение со стороны коллег и коллектива, престиж, т. е те стимулы, ради которых человек считает нужным приложить свои усилия. При этом необходимо учитывать, что значительную долю – 33% составляет персонал с внутренней мотивацией и 6% с внешней отрицательной. Люди с внутренней мотивацией понимают общественную полезность своей работы, получают удовлетворение от результата и процесса труда. Внутренняя мотивация является источником развития человека, стимулирует совершенствование профессионального мастерства, возникает из потребностей самого человека, поэтому на ее основе он трудится с удовольствием без какого-либо внешнего вмешательства. Внешняя отрицательная мотивация определилась у 1 человека. Применительно к этому сотруднику возможно применение таких стимулов, как наказания, критику, штрафы.

2.3 Совершенствование системы мотивации

Для совершенствования системы мотивации предлагается проект, преследующий две цели: повышение мотивации сотрудников и повышение результативности деятельности компании. Программа заключается в проведении конкурса среди сотрудников, по итогам которого победители получат в виде вознаграждения путевки в Европу и изменении критериев премирования. Таким образом, мотивационная программа будет включать нематериальный стимулы.

Конкурс объявляется среди провизоров и фармацевтов. Срок проведения конкурса-1 квартал 2013 года. Критерии для победителей, составляемые менеджером по персоналу:

• 1. место: рост личных продаж на 30%, заключение не менее 5 договоров с производителями.

2. 2 место: рост личных продаж на 20%, заключение не менее 3 договоров.

3. 3 место: рост личных продаж на 15%, заключение двух договоров.

Оценку достижения критериев будет проводить директор аптеки.

Программа также будет включать материальное стимулирование для сотрудников за сверхплановые показатели.

Таблица 2.5

Пример реализации программы стимулирования

	июль план	июль-факт	откл.,+,%	оклад, средний, тыс.руб.	доплата за достижение результата
План по реализации ЛС, т.руб.	41	41,1	0,2	15	0
План по реализации других товаров, т.руб.	36	40,4	12,2	15	1,5

Премия начисляется согласно критериям ,показанным в Приложении 5.Как мы видим из таблицы, сотрудник перевыполнил план по продаже других товаров, но по ЛС перевыполнение не достигает базового критерия выплаты премии-10%, поэтому премия не начисляется. Сотрудник получает премию только за перевыполнение плана по другим товарам: 15000+1500=16500 руб. Чем больше превышение плана, тем выше доплата сотруднику.

В организации 15 сотрудников занимаются непосредственно продажами. Конкурс будет проводиться среди 15 человек.

Составим бюджет на разработанные мероприятия в таблице 2.6.

Таблица 2.6

Бюджет на мероприятия

мероприятие	Затраты, т.руб.
Приобретение путевок	159 т. руб., средняя стоимость путевки в Европу составляет 53 тыс.рублей.
Внедрение мер ответственности персонала за достижение плановых показателей	-
Затраты на программу стимулирования сотрудников	Среднее планируемое превышение плана в результате программы-30%. Количество сотрудников-15. Оклад сотрудника-15 тыс.руб. В месяц сотрудник получает премию 20% от оклада-3 тыс.руб. В год-36 тыс.руб. 15 сотрудников=36*15=540 тыс.руб.
Итого	699 тыс.руб.

В таблице 2.7 представлена общая эффективность проекта, прирост выручки от проекта равен 30% к выручке 2018 г. (табл.2.1).

Таблица 2.7

Эффективность проекта

№ п/п	Наименование показателя	Ед. изм.	До проведения мероприятия	Мероприятие по стимулированию	После внедрения мероприятия	Отклонения
						+/-	%
А	Б	В	1	2	5	6	8
1	Выручка (без НДС)	Тыс. руб.	195430	58629	254059	58629	30
2	Себестоимость	Тыс. руб.	95110	159	95269	159	0.17
3	Стоимость основных производственных фондов	Тыс. руб.	752	0	752	0	0
4	Численность работающих	Чел.	15	0	15	0	0
5	Фонд оплаты труда	Тыс. руб.	3500	540	4040	540	15.43
6	Прибыль от реализации	Тыс. руб.	100320	58470	158790	58470	58.28
	(стр.1-стр.2)
7	Рентабельность продаж	%	51.33	99.72	62.50	11.16	21.76
	(стр.6:стр.1)
8	Производительность труда	Тыс. руб./чел.	13028.66	-	16937.3	3908.6	30.00
	(стр.1:стр.4)

Основные итоги расчетов:

-прирост выручки на 30%

-прирост прибыли от реализации-58,2%;

-рентабельности продаж-21,7%;

-рост производительности труда-30%;

-численность сотрудников не меняется;

-ФОТ за счет программы стимулирования возрастает на 15,4%;

-стоимость основных фондов остается прежней.

Кроме того, сотрудники включатся в соревнование не только за материальное поощрение, но и за внимание руководства. Проведенный конкурс и изменения в материальном поощрении будут способствовать повышению материальной мотивации и удовлетворенности процессом труда, т.е. соответствовать основным типам мотивации сотрудников.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В любой торговой компании, в том числе и аптечной мотивация персонала имеет очень большое значение, так как лишь заинтересованные в получении результата сотрудники смогут принести компании максимальную пользу и показать наилучшие результаты в реализации продукции. Современный кадровый менеджмент аптечных предприятий, в рамках современной концепции управления персоналом, невозможен без детального понимания того, что движет работником и побуждает его к фармацевтической деятельности. Менеджер по персоналу должен не только формировать мотивационную политику, но проводить исследование мотивационной среды предприятия.

По итогам обследования компании выявлено, что текучесть кадров выше нормативной для розницы-30%.В 2017 году текучесть составила 36%.

Исследования мотивационной среды и предпочтений в динамике не проводятся.

Бонус к заработной плате выплачивается в зависимости от степени выполнения плана,100%-500 руб.,120%-1000 руб. и т.д.

Менеджером по персоналу было проведено специальное исследование мотивации труда, по итогам которого выявлена неудовлетворенность сотрудников текущей системой мотивации, основная неудовлетворенность касается величины вознаграждения, но 33% сотрудников нацелены на процесс труда, а не только на получение заработной платы.

Для повышения уровня мотивации сотрудников менеджером по персоналу было предложено проведение в 1 квартале 2013 года конкурса среди продающего персонала-15 человек. Основные цели конкурса: повышение мотивации сотрудников и повышение результативности деятельности компании. Программа изменения мотивации также будет включать материальное стимулирование для сотрудников за сверхплановые показатели.

Основные показатели эффективности проекта:

-прирост выручки на 30%

-прирост прибыли от реализации-58,2%;

-рентабельности продаж-21,7%;

-рост производительности труда-30%.

Проект признается эффективным.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1.Абчук В.А. Панфилова А.П..Менеджмент для педагогических специальностей. – М.:.Академия,2017.-208 с.

2. Долинина Т.Н. Внутрифирменная политика оплаты труда. - М.,Издательство Гревцова,2016.-320 с.

3. Машков В.Н. Психология управления. — СПб:Изд-во Михайлова, 2007. - 452 с.

4. Овчинникова Н.Н. Инвестиции в обучение персонала Журнал «Управление персоналом»-2008.-№ 8-с.31-35.

5.Панфилова А.П.Теория и практика делового общения.-М.:Академия,2012.-288 с.

6. Панфилова А.П. Мозговые штурмы в коллективном принятии решений.- М.:Флинта,2007.-320 с.

7. Самоукина Н.В.Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. - М.,Вершина,2008.-224 с.

8. Федосеев В.Н.Управление персоналом. - М.,Март,2008.-528 с.

9. Федорова Н.В., Минченкова О.Ю. Управление персоналом организации.-М.:Кнорус,2008.-512 с

10. Чередниченко И. П., Тельных Н. В. Психология управления / Серия «Учебники для высшей школы». — Ростов-на-Дону: Феникс, 2008.. — 820 с

11. Шапиро С.А.Мотивация. - М.,Гроссмедиа,2008.-224 с.

12. Шапиро С.А.,Шатаева О.В.Основы управления в современных организациях: Учебное пособие. М., Гроссмедиа,2008.-400 с

13. Бизнес-портал. http://www.klerk.ru/boss/

14. Кадровый менеджмент. http://www.hr-portal.ru/

15.http://kadrovik-plus.ucoz.ru/tests/2

Приложение 1

Анкета

Уважаемые коллеги! Руководство и служба персонала проводят анкетирование с целью разработки эффективной системы мотивации. Ответьте на вопросы, предлагаемые в анкете, ответы обязательно будут учтены при построении системы мотивации в нашей компании.

Первая часть анкеты-оценка мотивационного профиля.

1.Проранжируйте по 10-балльной системе факторы,которые могут повысить производительность труда.

1)Хорошие шансы продвижения по службе.

2)Стабильный заработок.

3)Оплата,связанная с результатом труда(дифференцированная оплата).

4)Признание и одобрение со стороны руководства.

5)Работа,которая создает условия для самовыражения и заставляет развивать свои способности.

6)Сложная и трудная работа.

7)Работа,позволяющая думать самостоятельно.

8)Высокая степень ответственности.

9)Интересная работа,требующая творческого подхода.

10)Общение в коллегами,партнерами и клиентами.

2.Проранжируйте по 10-ти балльной системе факторы,которые делают работу привлекательной.

1)Работа без большого напряжения и стресса.

2)Удобное расположение офиса.

3)Отсутствие на рабочем месте шума и загрязнений.

4)Работа с людьми,которые мне нравятся.

5)Хорошие отношения с непосредственным начальником.

6)Достаточная информация о том,что вообще происходит в компании.

7)Стабильная работа без угрозы увольнения.

8)Гибкий график.

9)Справедливое распределение объемов работы.

10)Дополнительные льготы (опишите их).

3.Выберите условия,которые вам не нравятся в вашей работе,оцените их по 10-тибалльной систме.

1)Ко мне несправедливо относится непосредственный руководитель.

2)Мой заработок обычно ниже,чем у других работников,выполняющих такую же работу.

3)Мне часто поручается выполнять большие задания,делать менее престижную работу,чем другим работникам с аналогичными обязанностями.

4)Я редко выполняю работу,соответствующую моей квалификации.

5)Меня не принимают или не приглашают участвовать в совместных развлечениях после работы(праздниках,посещениях спортивных и иных мероприятий).

6)Меня не поощряли или не разрешали участвовать в программах обучения и повышения квалификации.

7)У меня не было доступа к неформальным каналам и дополнительным источникам информации,необходимым для работы.

8)Меня давно не повышали в должности.

9)Мне давно не повышали заработную плату.

10)У нас в компании (отделе) плохая психологичская атмосфера.

4.Напишите другие,важные для вас условия работы___________________

5.Отметьте,пожалуйста то утверждение,которое соответствует вашей позиции.

1)Я удовлетворен работой в компании и не хотел бы менять место работы.

2)Я удовлетворен работой в компании,но хотел бы сменить место работы по объективным обстоятельствам.

3)Я не удовлетворен работой,но не хотел бы менять место работы.

4)Я не удовлетворен работой и хотел бы сменить место работы.

5)Я не задумывался над этим вопросом.

Вторая часть анкеты-оценка мотивационной среды.

Оцените по 10-балльной шкале приведенные ниже факторы применительно к нашей компании: от «0» (полностью отсутствует) до «10» (полностью соответствует).

1. Результаты, ожидаемые руководством, четко определены	0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
2. Ожидаемые руководством результаты известны каждому сотруднику	0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
3. В компании существуют вознаграждения за высокие результаты в работе	0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
4. Система вознаграждений за высокие результаты в работе известна каждому сотруднику	0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
5. Вознаграждения за высокие результаты в работе значимы для каждого сотрудника	0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
6. Система контроля и анализа обеспечивает объективную оценку результатов работы	0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
7. Персонал уверен в том, что результаты труда оцениваются объективно	0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
8. Результаты работы каждого хорошо известны в подразделении (компании)	0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
9. Вознаграждения соответствуют результатам труда	0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
10. Сотрудники уверены в справедливой системе вознаграждений	0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
11. Вознаграждения являются своевременными	0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
12. Работники уверены, что ожидаемые руководством результаты соответствуют их возможностям	0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
13. Достижение ожидаемых результатов не связано с чрезмерными усилиями сотрудников	0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
14. Сотрудники имеют достаточно информационных, материально-технических и других ресурсов для выполнения работы	0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
15. Статус сотрудника в команде и отношение к нему коллег зависят от того, как он работает	0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
16. При выполнении работы сотрудники испытывают больше положительных эмоций, чем отрицательных	0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Если Вы считаете нужным, напишите, пожалуйста, свою фамилию, имя и отчество ________________________________________________________________________

Спасибо за Ваши ответы!

Приложение 2

Методика диагностики социально-психологических установок личности в мотивационно-потребностной сфере» О.Ф.Потемкиной

40 вопросов направлены на выявление степени выраженности социально-психологических установок «свобода – власть», «труд – деньги». Испытуемым отвечая на вопросы, необходимо ответить на них или «да», если ответ утвердителен, или «нет» – если поведение не соответствует утвердительному ответу на вопрос. За каждый ответ «да» начисляется 1 балл.

Инструкция к тесту:

Ответьте на каждый вопрос «да», если он верно описывает ваше поведение и «нет», если ваше поведение не соответствует тому, о чем говорится в вопросе.

Тестовый материал

Выявление степени выраженности социально-психологических установок, направленных на «свобода – власть», «труд – деньги»

1. Вы согласны, что самое главное в жизни быть мастером своего дела?
2. Вы более всего дорожите возможностью самостоятельного выбора решения?
3. Ваши знакомые считают Вас властным человеком?
4. Вы согласны, что люди, которые не умеют заработать деньги, не стоят уважения?
5. Творческий труд для Вас является главным наслаждением в жизни?
6. Основное стремление в Вашей жизни свобода, а не власть и деньги?
7. Вы согласны, что иметь власть над людьми наиболее важная ценность?
8. Ваши друзья состоятельные в материальном отношении люди?
9. Вы стремитесь, чтобы все вокруг Вас были заняты увлекательным делом?
10. Вам всегда удается следовать своим убеждениям вопреки требованиям со стороны?
11. Считаете ли Вы, что самое важное качество для власти это ее сила?
12. Вы уверены, что все можно купить за деньги?
13. Вы выбираете друзей по деловым качествам?
14. Вы стараетесь не связывать себя различными обязательствами перед другими людьми?
15. Вы испытываете чувство негодования, если кто-либо не подчиняется Вашим требованиям?
16. Деньги куда надежнее, чем власть и свобода?
17. Вам бывает невыносимо скучно без любимой работы?
18. Вы убеждены, что каждый должен обладать свободой в рамках закона?
19. Вам легко заставить людей делать то, что Вы хотите?
20. Вы согласны, что лучше иметь высокую зарплату, чем высокий интеллект?
21. В жизни Вас радует только отличный результат работы?
22. Самое главное стремление в Вашей жизни быть свободным?
23. Вы считаете себя способным руководить большим коллективом?
24. Является ли для Вас заработок главным стремлением в жизни?
25. Любимое дело для Вас ценнее, чем власть и деньги?
26. Вам обычно удается отвоевать свое право на свободу?
27. Испытываете ли Вы жажду власти, стремление руководить?
28. Вы согласны, что деньги “не пахнут” и неважно, как они заработаны?
29. Даже бывая на отдыхе, Вы не можете не работать?
30. Вы готовы многим жертвовать, чтобы быть свободным?
31. Вы чувствуете себя хозяином в своей семье?
32. Вам трудно ограничить себя в денежных средствах?
33. Ваши друзья и знакомые ценят Вас как специалиста?
34. Люди, ущемляющие Вашу свободу, вызывают у Вас наибольшее негодование?
35. Власть может заменить Вам многие другие ценности?
36. Вам обычно удается накопить нужную сумму денег?
37. Труд наибольшая ценность для Вас?
38. Вы уверенно и непринужденно чувствуете себя среди незнакомых людей?
39. Вы согласны ущемить свободу, чтобы обладать властью?
40. Наиболее сильное потрясение для Вас отсутствие денег?

Ключ к методике выявления установок «свобода – власть», «труд – деньги»

Обработка данных производится по горизонтальным строкам протокола. Сумма плюсов первой строки «Ориентация на труд», сумма плюсов второй строки «Ориентации на свободу», сумма плюсов третьей строки «Ориентация на власть», сумма плюсов четвертой строки «Ориентация на деньги».

- «Ориентация на труд»: 1, 5, 9, 13, 17, 21, 25, 29, 33, 37

-«Ориентации на свободу»,»: 2, 6, 10, 14, 18, 22, 26, 30, 34, 38

-«Ориентация на власть»: 3, 7, 11, 15, 19, 23, 27, 31, 35, 39

-«Ориентация на деньги»: 4, 8, 12, 16, 20, 24, 28, 32, 36, 40

Приложение 3

Методика «Структура мотивации трудовой деятельности»

Инструкция

Попытайтесь дать оценку по пятибалльной шкале различным типам мотивов в следующих четырех случаях:

1. как бы вы оценили эти мотивы, если бы были руководителем?
2. как оценивает их ваш руководитель?
3. как оцениваете их вы сами в своей работе?
4. как оценивают их ваши коллеги?

Для ответа пользуйтесь следующей шкалой

Какое имеет значение	В какой мере
	очень небольшой	достаточно небольшой	средней	достаточно большой	очень большой
1. Денежный заработок: — я как руководитель, — мой руководитель, —- я сам, рабочий, — мои товарищи.
2. Стремление к продвижению по работе: — я как руководитель, — мой руководитель, — я сам, — мои товарищи.
3. Стремление избежать критики со стороны руководителя и коллег: — я как руководитель, — мой руководитель, — я сам, рабочий, — мои товарищи.
4. Стремление избежать возможных наказаний или неприятностей: — я как руководитель, — мой руководитель, — я сам, рабочий, — мои товарищи.
5. Ориентация на престиж и уважение со стороны других: — я как руководитель, — мой руководитель, — я сам, рабочий — мои товарищи.
6. Удовлетворение от хорошо выполненной работы: — я как руководитель, — мой руководитель, — я сам, рабочий, — мои товарищи.
7. Общественная полезность труда: — я как руководитель, — мой руководитель, — я сам, рабочий, — мои товарищи.

Обработка результатов и выводы

Рассчитайте ВМ, ВПМ И ВОМ следующим образом:

ВМ = (баллы за ответ 6 + баллы за ответ 7) / 2

ВПМ = (сумма баллов за ответы 1, 2, 5) / 3

ВОМ = (сумма баллов за ответы 3 и 4) / 2
Впишите полученные показатели в следующую таблицу

	Мотивация
	внутренняя	внешняя
		положительная	отрицательная
я как руководитель, мой руководитель, я сам, рабочий, мои товарищи.
Сумма:

Сравнивается выраженность разных видов мотивации. Оптимальным является соотно­шение: ВМ > ВПМ > ВОМ. Чем больше сдвиг величин вправо, тем хуже отношение индиви­да к выполняемой трудовой деятельности, тем меньше побудительная сила мотивационного комплекса.

Приложение 4

Средний балл по второй части анкеты Приложения 1.

№ вопроса	Средний балл
1	5,6
2	3,4
3	2,9
4	3,1
5	7,8
6	2,5
7	2,8
8	8,1
9	4,2
10	3,8
11	3,9
12	4,3
13	6,2
14	5,3
15	7,3
16	5,2

Приложение 5

Дополнение к должностной инструкции

Критерии начисления премии	Объем переработки,%
1.Сотрудник имеет право на получение премии, если перевыполняет план на 10%, работает полный месяц, не имеет замечаний.	10%
2. Определить размер премии с учетом выполняемых объемов сверх нормы базового уровня ≈10 % премии ≈ 20% премии ≈35% премии ≈ 50% премии от оклада ≈ 100% премии (оклад)	10% 30% 40% 60-100% Более 100%

Критерии депремирования

1.Сотрудник не получает премию, если выполняет 100% плана ежемесячно. 2.Сотрудник не получает квартальную премию в полном объеме,если за прошедший квартал план по реализации выполнен на 50% и менее. 3.Сотрудник получает 100% квартальной премии, если план за квартал выполнен на 100% 4. Сотрудник получает дополнительную квартальную премию за перевыполнение квартального плана свыше 110% в размере 50%

1. Овчинникова Н.Н. Инвестиции в обучение персонала Журнал «Управление персоналом»-2008.-№ 8-с.31-35 ↑

2. Овчинникова Н.Н. Инвестиции в обучение персонала Журнал «Управление персоналом»-2008.-№ 8-с.31-35 ↑

3. Бизнес-портал. http://www.klerk.ru/boss/ ↑

4. Бизнес-портал. http://www.klerk.ru/boss/ ↑

5. Бизнес-портал. http://www.klerk.ru/boss/ ↑

6. Бизнес-портал. http://www.klerk.ru/boss/ ↑