Роль мотивации в поведении организации (Основные ошибки мотивации в организации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Человек всю свою жизнь борется ради удовлетворения своих потребностей. Базовые потребности побуждают человека не сидеть на одном месте. Побуждение к действию - это есть мотивация. Голод – мотивация, ч то нужно обеспечить себя едой, чтобы удовлетворить базовую потребность. Если отталкиваться от пирамиды Маслоу , то можно создать свой принцип мотивации в организации. В своей курсовой я бы хотела рассмотреть мотивацию в организации с точки зрения психологии. Основой моей работе являются потребности человека. Одна из главных задач предприятий различных форм собственности и сфер деятельности – поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора и достижение наилучших производственных результатов.

В условиях динамичного развития кофейных комплексов резко возрастает необходимость изыскания путей повышения эффективности использования трудового потенциала бариста .Решающим причинным фактором повышения результативности деятельности людей является их мотивация.

Поэтому целью данной курсовой работы является изучение вопросов теории механизмов управления персоналом кофеин города Ярославля, и разработка рекомендаций по применению современных мотивационных систем в условиях конкретной организации.

Для достижения поставленной цели в курсовой работе определены следующие задачи:

- рассмотреть теоретические вопросы и современную практику мотивации персонала;

- дать социольно-экономическую характеристику исследуемого предприятия;

- произвести анализ существующей системы мотивации в кофейне “Пряности и Сладости”.

- разработать предложения по совершенствованию системы мотивации для кофейни “Пряности и Сладости”.

Цель курсовой работы - разработать предложения по повышению эффективности управления мотивацией персонала предприятия.

Задачи данной работы состоят в том, чтобы:

- изучить систему мотивации и стимулирования персонала;

- разработать предложения по повышению эффективности управления мотивацией персонала кофейни “Пряности и Сладости”.

В качестве объекта исследования выступает кофейня “Пряности и Сладости”.

Предметом исследования являются принципы, методы мотивирования, используемые в управлении персоналом.

1 Основы мотивации

1.1. Основные принципы мотивации

Термин «мотивация» впервые появился в 1813 г. в работе А. Шопенгауэра «О четверояком корне закона достаточного основания» и определялся как «причинность, видимая изнутри». Трудовая мотивация привлекала внимание задолго до появления самого термина – с момента возникновения организации и необходимости подчинять действия занятых в ней людей ее целям и задачам. Однако только с начала ХХ в. стали предприниматься серьезные попытки поиска эффективных методов мотивации, выходящие за рамки инструментов экономического принуждения. По утверждению Ли Якокки, когда речь идет о том, чтобы предприятие двигалось вперед, вся суть – в мотивации людей.

Различают три вида мотивации:

• нормативную – побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия, т. е. убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т. п.;
• принудительную – использование власти и угрозы ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований;
• мотивацию посредством стимулирования – воздействие не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства с помощью благ – стимулов, побуждающих работника к определенному поведению.

Для понимания мотивации и создания ее модели воспользуемся системным и процессным подходами. Системный подход предполагает взгляд на мотивацию, как на открытую социо-техническую систему. Процессный подход представляет мотивацию как непрерывный процесс рождения мотивов. В самом общем виде мотивацию трудовой деятельности представим в виде следующей модели.

Существует большое количество мотивационных тенденций, из которых и складывается понятие мотивации, и которые в той или иной степени свойственны каждому человеку. К сожалению, четкого и общепризнанного определения понятия мотивации не существует. Разные авторы, дают определение мотивации, исходя из своей точки зрения. Например, у Г.Г. Зайцева встречается такое определение: «Мотивация-это побуждение к активной деятельности личностей, коллективов, групп, связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности». Более широко раскрывает понятие мотивации, следующее определение Э.А. Уткина: «Мотивация - состояние личности, определяющее степень активности и направленности действий человека в конкретной ситуации» [5, с. 191]. Мотив всегда связан с определенной ситуацией. Исследования показывают, что соотношение деятельности (или активности) человека и результатов его работы характеризуется кривой линией. Вначале по мере роста активности результаты повышаются, позже на определенном уровне активности результаты сохраняются на одном уровне. Этот этап именуется Э.А. Уткиным оптимальным диапазоном активности, когда достигаются лучшие результаты. После того как активность начинает превышать границу оптимального диапазона, итоги работы начинают ухудшаться. Отсюда следует, что менеджер призван добиваться не максимальной активности подчиненных, а наращивания их активности до оптимального уровня.

Следует учитывать, что активность не обеспечивает необходимой мотивации. Человек может работать старательно, быть активным, но положительных результатов может не быть, если он направляет свою деятельность в неправильном направлении. Подобная ситуация возникает тогда, когда подчиненный не представляет конечных целей работы. Причиной может быть неосведомленность, недостаточный контроль, неудовлетворительное руководство его деятельностью. Из-за неверной направленности труда реально также возникновение конфликта между собственными потребностями человека и целями коллектива [10, с.371].

Мотив выступает как повод, причина, объективная необходимость что-то сделать, побуждение к какому-либо действию. Создание и поддержание мотивации является достаточно сложным делом, так как действующие мотивы трансформируются в зависимости от особенностей работников, поставленных задач и времени. Но все же имеют место общие принципы формирования и сохранения мотивации, и менеджер призван, по возможности, искать мотивацию персонала в привлекательности труда, творческом ее характере.

Поведение человека, как правило, определяется не одним мотивом, а их суммой, в рамках которой они находятся в конкретном отношении друг к другу по уровню взаимодействия на человека. Отсюда мотивационная структура индивида является основой претворения им в жизнь определенных действий, причем структура мотивации характеризуется определенной стабильностью, но в то же время способна изменятся, в том числе сознательно, в зависимости от воспитания человека, образования и других факторов.

Мотивирование – это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям посредством побуждения в нем определенных мотивов. Интересен вопрос соотношения «внутренних» и «внешних» мотивов [4, с. 54].

Деятельность человека находится под влиянием мотивов, возникающих при замкнутом взаимодействии человека и задачи, но бывает, что и мотивов, возникающих при открытом взаимодействии человека и задачи (внешняя среда задействует мотивы, побуждающие человека к решению задачи). В первом случае мотив именуют «внутренним», ибо мотивы порождает непосредственно человек, сталкивающийся с задачей. Примером такой мотивации может быть стремление к конкретному достижению, завершению работы, познанию и т.д. В ином случае, мотивы деятельности, связанные с решением задачи, вызываются извне. Такой мотив можно назвать «внешним». Здесь в этом качестве выступают процессом мотивирования оплата, распоряжение, правила поведения и другое.

Следует иметь ввиду, что в жизни нет четких различий между «внешней» и «внутренней» мотивацией. Некоторые мотивы в одних случаях порождены «внутренней» мотивацией, а в других – «внешней». Иногда мотив одновременно порожден разными системами мотивации. Общеизвестно, что мотивация оказывает большое значение на выполнение человеком работы, вместе с тем между мотивацией и конечным результатом трудовой деятельности не имеется прямой зависимости. Иногда человек, ориентированный на качественное выполнение порученной ему работы, имеет худшие результаты, чем менее мотивированный работник. Отсутствие непосредственной связи между мотивацией и конечным результатом труда обусловлено тем. Что на последнее оказывает влияние множество других факторов, в частности квалификация и способности человека, правильное понимание выполняемой задачи и многое другое. Наиболее элементарная модель процесса мотивации имеет всего три элемента:

1. Потребности, которые представляют собой желания, стремления к определенным результатам. Люди испытывают потребность в таких вещах как одежда, дом, личная машина и т.д. Но также в таких «неосязаемых» вещах как чувство уважения, возможность личного профессионального роста и т.д.

2. Целенаправленное поведение - стремясь удовлетворить свои потребности, люди выбирают свою линию целенаправленного поведения. Работа в компании – один из способов целенаправленного поведения. Попытки продвинуться на руководящую должность - еще один тип целенаправленного поведения, устремленного на удовлетворение потребностей в признании.

3. Удовлетворение потребностей - понятие «удовлетворение потребностей» отражает позитивное чувство облегчения и комфортного состояния, которое ощущает человек, когда его желание реализуется.

В менеджменте большое значение уделяется также учету уровней мотивации. На уровне удовлетворительного поведения сотрудники достигают того минимума, который оказывается приемлемым для руководства. Для тех работников, чей уровень мотивации характеризуется отличным поведением, работа является желанной частью, что приносит награды и удовлетворение. Исследования показали, что сотрудники не работают обычно в полную силу и экономят часть своей энергии, а выкладываются лишь тогда, когда уверены, что их дополнительные усилия будут должным образом оценены и вознаграждены. Задача менеджера заключается в обеспечении для работников возможности удовлетворения всего спектра их потребностей в процессе работы, в обмен на их энергию и трудовую отдачу. Мотивацию, анализируемую как процесс, можно представит в виде ряда последовательных этапов.

Первый этап – возникновение потребностей.

Второй этап - поиск путей обеспечения потребности, которую можно удовлетворить, подавить или просто не замечать.

Третий этап - определение целей (направлений) действия. Определяется, что именно и какими средствами нужно обеспечить потребность. Здесь выявляется, что нужно получить, чтобы устранить потребность, чтобы получить то, что желательно, в какой мере можно добиться того, что необходимо и то, что реально получить, способно устранить потребность.

Четвертый этап - реализация действия. Человек затрачивает усилия, чтобы осуществить действия, которые, открывают ему возможность приобретения того необходимого, что нужно для устранения потребности. Поскольку процесс работы оказывает влияние на мотивацию, то на этом этапе может происходить корректировка целей.

Пятый этап - получение вознаграждения за реализацию действия. Проделав необходимую работу, человек получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемое для него. Здесь выявляется, насколько выполнение действий обеспечило желаемый результат. В зависимости от этого происходит изменение мотивации к действию.

Шестой этап - ликвидация потребности. Человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Знание логики процесса мотивации не обеспечивает решающих преимуществ в управлении данным процессом. Здесь немаловажным фактором является неочевидность мотивов. Можно догадываться, какие мотивы преобладают, но в конкретном виде их «вычленить» трудно.

Очень непросто выявить, какие мотивы являются ведущими в мотивационном процессе конкретного человека в конкретных условиях.

Существует большое количество мотивационных теорий, из которых и складывается понятие мотивации, и которые в той или иной степени свойственны каждому человеку. К сожалению, четкого и общепризнанного определения понятия мотивации не существует. [1; с. 118] Разные авторы, дают определение мотивации, исходя из своей точки зрения, например:

Мотивация - процесс стимулирования отдельного сотрудника или группы к действиям, приводящим к осуществлению целей организации.

Мотивация - процесс побуждения себя и других к достижению личных целей или целей организации.

Мотивация – это побуждение к деятельности совокупностью различных мотивов, создание конкретного состояния личности, которое определяет, насколько активно и с какой направленностью человек действует в определенной ситуации. [11;с.70]

Мотивация - это долговременные воздействия на работника в целях изменения по заданным параметрам структуры ценностных ориентации и интересов, формирование соответствующего мотивационного ядра и развитие на основе этого потенциала .

Мотивация - это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних и внутренних факторов.

1.2 Процесс создания мотивации

Внешняя мотивация – это средство достижения цели, например, заработать деньги, получить признание, занять вышестоящую должность. При этом она может использоваться в двух направлениях: как стимул при ожидании преимуществ – принцип надежды; как средство давления при ожидании недостатков – принцип страха. Внешняя мотивация непосредственно влияет на поведение, но эффективность ее действия ограничена, пока она воспринимается в качестве стимула или давления.

Внутренняя мотивация – это понимание смысла, убежденность. Она возникает в том случае, если идея, цели и задачи, сама деятельность воспринимаются как достойные и целесообразные. При этом создается конкретное состояние, определяющее направленность действий, а поведение станет результатом соответствующей внутренней установки, причем это справедливо не только для человека. Многие организации начинали создавать систему качества из-за внешней мотивации: надежды на преимущества в конкурентной борьбе и укрепление позиции на рынке, страх несоответствия продукции будущим стандартам качества и потери рынка создавали ее основу. Другие предприятия решаются на внедрение философии качества, основываясь на убеждении, что предупреждение появления бракованных изделий должно стать их принципиальной позицией в мире производства. Такая позиция справедлива для многих сфер жизни. В этом случае речь идет о внутренней мотивации. Внутренняя мотивация присутствует, если идея, задача или деятельность воспринимаются целесообразными и чего-то стоящими. Необходимо чувствовать себя ответственным за это и быть в состоянии прогнозировать результаты. Тогда поведение станет результатом, вытекающим из соответствующей установки.

Значение внешней мотивации для работы велико. Внутренняя мотивация в современном мире производства приобретает все большее и большее значение. Она важна из-за ее долговременного влияния на результаты труда и отношение к работе. Ее влияние тем сильнее, чем выше и разнообразнее требования к содержанию работы, чем больше ему соответствует внутреннее состояние человека.

Схема1. Влияние внутренней и внешней мотивации на поведение человека

Мотивы труда формируются, если:

• в распоряжении общества (или субъекта управления) имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека;
• для получения этих благ необходимы личные трудовые усилия работника;
• трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности.

Большое значение для формирования мотивов труда имеет оценка вероятности достижения целей. Необходимо раскрыть и такое понятие, как сила мотива, которая определяется степенью актуальности той или иной потребности для работника. Чем насущнее нужда в том или ином благе, чем сильнее стремление его получить, тем активнее действует работник.

Мотивация труда формируется еще до начала профессиональной трудовой деятельности, в процессе социализации индивидуума путем усвоения им ценностей и норм трудовой морали и этики, а также посредством личного участия в трудовой деятельности в рамках семьи и школы. В это время закладываются основы отношения к труду как к ценности, и формируется система ценностей самого труда, развиваются трудовые качества личности: трудолюбие, ответственность, дисциплинированность, инициативность и т.д., приобретаются первоначальные трудовые навыки.

Различие в мотивации работников производственной и непроизводственной сферы заложены в различиях содержания структуры труда. Производственная сфера изначально предполагает наличие более четких результатов труда, что само по себе является сильнейшей мотивацией работников производственной сферы. В непроизводственной сфере результат труда неконкретен, более размыт, максимально индивидуализирован и приближен к потребителю, при этом он часто исправляет или не может исправить недостатки работников сферы производства. В непроизводственной сфере существует более широкий выбор места приложения труда, есть возможность совмещать профессиональные навыки, менять место работы, круг общения, более эффективно использовать личные трудовые умения. В этих условиях создаются объективные предпосылки для системного использования мотивационных характеристик личности. Кроме того, набор мотивирующих факторов в непроизводственной сфере имеет свою специфику, связанную с тем, что труд работников непроизводственной сферы, как правило предполагает наличие творческого начала.

Главные рычаги мотивации – интересы, мотивы и стимулы.

Интерес – форма проявления познавательных потребностей личности, направленных на тот или иной предмет, который вызывает положительные эмоции.

Мотив – внутренняя побудительная сила, связанная с удовлетворением потребностей индивида.

Стимул – более узкое понятие, чем мотив, подразумевающее материальную заинтересованность индивида в результатах своего труда. Соответственно, стимулирование труда, являющееся неотъемлемой частью мотивационного процесса на предприятии, подразумевает, материальные поощрения работникам и реализуется через систему оплаты труда, а также различные бонусы, премии.

Стимулирование труда — способ вознаграждения работников за участие в производстве, основанный на сопоставлении эффективности труда и требований технологии.

Существенная проблема в области управления производством — значительное опережение темпов роста заработной платы над темпами роста производительности труда, что приводит к снижению стимулирующей силы заработной платы. Система оплаты должна создавать у людей чувство уверенности и защищенности, включать действенные средства стимулирования и мотивации, обеспечивать процесс воспроизводства затраченной энергии (восстановления работников). [13;c.100]

Стимулирование труда – это, прежде всего, внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. Вместе с тем оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и работника одновременно. Она выполняет экономическую, социальную, нравственную функции [12; с. 126].

Экономическая функция выражается, прежде всего, в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда и качества продукции.

Нравственная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный общественный климат в обществе.

Социальная функция обеспечивается формированием социальной структуры общества через различный уровень доходов, который в значительной степени зависит от воздействия стимулов на различных людей.

Стимулы могут быть материальными и нематериальными

Схема 2. Виды стимулов труда

Сочетание материальных и моральных стимулов. По своей природе материальные и моральные факторы одинаково сильны. Все зависит от места, времени и субъекта воздействия этих факторов. Имеются в виду уровень развития экономики, традиции того или иного государства, а также материальное положение, возраст и пол работника. Принимая во внимание данное обстоятельство, необходимо разумно сочетать эти виды стимулов с учетом их целенаправленного действия на каждого работника. Известно, например, что в молодом возрасте материальные стимулы более приоритетны для работника. Но это не означает полного отсутствия воздействия моральных стимулов. Об этом свидетельствует, в частности, опыт нашей страны. Десятки тысяч советских спортсменов достигали выдающихся успехов, в основе которых были моральные стимулы, так как о серьезных материальных стимулах в то время не могло быть и речи.

Методы мотивирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы мотивирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Существуют следующие методы мотивирования эффективного трудового поведения:

- материальное поощрение;

- организационные методы;

- морально-психологические [3, с. 178].

Наиболее распространенной формой (методом) материального мотивирования является индивидуальная премия. Ее целесообразно выплачивать один раз в год, иначе она превратится в заработную плату и лишиться своей мотивирующей роли. Целесообразно заранее определить процент премии по итогам года и корректировать его в соответствии с достижениями сотрудника. Размер премии должен, как правило, составлять не менее 30% основного заработка (по Ф. Тейлору), при этом на низшем уровне руководства премия должна быть 10-30%, на среднем 10-40%, на высшем 15-50% [4, с. 256].

Эффективность премирования во многом определяется правильностью выбора показателей, их дифференциацией в зависимости от роли и характера подразделений, уровня должностей, ориентацией на реальный вклад и конечные результаты, гибкость критериев оценки достижений работника.

Удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем мотивирует инициативу людей, формирует у них приверженность организации, привлекает к ней новых работников.

Хотя труд в нашей стране, в отличие от высокоразвитых стран, на сегодняшний день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие. Для руководителя очень важно умение распознавать потребности работников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека [2, с. 12].

Конечно, ни одна система материального вознаграждения не может в полной мере учитывать характер и сложность труда, личный вклад работника и весь объем работы, так как многие трудовые функции вообще не фиксируются в нормативных актах и должностных инструкциях.

Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.

Как отмечалось, кроме экономических (материальных) способов мотивации существуют не экономические, а именно: организационные и морально-психологические.

Организационные способы мотивации (мотивирования) включают в себя:

- участие в делах организации (как правило, социальных);

- перспектива приобрести новые знания и навыки;

- обогащение содержания труда (предоставление более интересной работы с перспективами должностного и профессионального роста).

Морально-психологические методы мотивирования включают в себя:

- создание условий, способствующих формированию профессиональной гордости, личной ответственности за работу (наличие известной доли риска, возможность добиться успеха);

- присутствие вызова, обеспечение возможностей выразить себя в труде;

- признание (личное и публичное) (ценные подарки, почетные грамоты, Доска почета и т.п. За особые заслуги – награждение орденами и медалями, нагрудными знаками, присвоение почетных званий и др.);

- высокие цели, воодушевляющие людей на эффективный труд (любое задание должно содержать в себе элемент вызова);

- атмосфера взаимного уважения, доверия [8, с. 10].

Своеобразным комплексным методом мотивации является продвижение в должности. Однако этот метод внутренне ограничен, так как, во-первых, в организации число должностей высокого ранга ограничено; во-вторых, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку.

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации.

Отмечаемый рядом авторов, рост роли экономических методов управления в России связан, прежде всего, с формированием и совершенствованием рыночной экономической системы. В условиях рынка экономические методы управления неизбежно получат дальнейшее развитие, повысится действенность и результативность экономических мотивов, что позволит поставить каждого работника и коллектив в такие экономические условия, при которых появиться возможность наиболее полно сочетать личные интересы с рабочими целями. Однако, акцентирование внимания на экономических методах мотивирования, зачастую приводит к снижению внимания к социально–психологическим аспектам мотивации, определяющим внутреннюю мотивацию персонала [6, с.172].

Теории мотивации подразделяют на две группы:

• теории содержания мотивации, в рамках которых выделены факторы, оказывающие мотивирующее воздействие, описана структура потребностей, их содержание и то, как они связаны с мотивацией человека к деятельности; наиболее известными теориями содержания мотивации являются иерархия потребностей А. Маслоу и теория факторов удовлетворенности / неудовлетворенности работой Ф. Герцберга;
• теории процесса мотивации, в которых конкретным мотиваторам деятельности человека внимание не уделяется, утверждается что общих для всех мотиваторов не существует, все они носят индивидуальный характер, а человека к действию побуждают некоторые процессы (например, осознание реальности достижения собственных целей в теории ожиданий В. Врума или верной оценки руководством результатов своей работы в теории справедливости).

С точки зрения классификации Х. Шольца, представляется целесообразным деление теорий мотивации — в зависимости от предмета анализа — на три главных направления:

• Теории, в основе которых лежит специфическая картина работника — эти теории исходят из определенного образа работника, его потребностей и мотивов. К ним относятся такие как «XY-теория» (автор Дуглас Мак-Грегор), теория «Z» Оучи…
• Внутриличностные теории — анализируют структуру потребностей и мотивов личности и их проявление. Это теория иерархии потребностей А. Маслоу, теория потребностей К. Альдерфера, теория двух факторов Ф. Херцберга…
• Процессуальные теории — выходят за рамки отдельного индивида и изучают влияние на мотивацию различных факторов среды. К теориям этого типа относят теорию трудовой мотивации Д. Аткинсона, теория справедливости С. Адамса, теория мотивации В. Врума…

Первые основное внимание уделяют анализу факторов, лежащих в основе мотивации, и в тоже время практически не уделяют внимания самому процессу мотивации. Вторые исследуют процесс мотивации, описывают и предсказывают результаты мотивационного процесса, но не касаются содержания мотивов. В исследованиях отечественных ученых (А.Г. Янов, А.Г. Здравомыслов, В.П. Рожин, Л.С. Бляхман, Н.Ф. Наумова, И.Ф. Белова и др.) рассматривается процесс формирования и функционирования мотивации, выделяются смыслообразующие мотивы трудовой деятельности, дается типология индивидов.

Рассмотрим несколько мотивационных моделей из каждого направления, которые, на наш взгляд, представляют интерес и могут быть использованы на практике.

Базой для многих современных теорий мотивации являются исследования американского психолога Абрахама Маслоу (1908-1970).

А. Маслоу предположил, что человек мотивируется удовлетворением серии потребностей, выстроенных в иерархическую пирамиду  - пирамиду ценностей Маслоу.[7;с.85]

Схема 3. Пирамида потребностей А.Маслоу.

Самореализация - стремление к самоосуществлению в своей профессии; открытие и исследование своих собственных возможностей и т.д.

Самоуважение, значение, признание - самоуважение, доверие к себе, авторитет у коллег и начальников, признание личных заслуг и т.д.

Социальный контакт - любовь, дружба, групповая принадлежность, удовлетворительная атмосфера труда и т.д.

Безопасность - занятость, доход, обеспечение при болезни и старости и т.д.

Основные физиологические потребности - питание, одежда, жилье, сон, движение, продолжение рода и т.д.

Можно объединить потребности в три группы: социальные, потребности в уважении личности, потребности в самоуважении. Их можно разделить на составляющие.

Потребности

Социальные потребности:

1. Предоставление работы, которая способствовала бы общению с другими работниками.

2. Создание климата коллективизма в достижении поставленной цели.

3. Регулярное участие в принятии решений.

4. Спокойное восприятие наличия неформальных групп, если их деятельность не направлена на разрушение формальной организации.

5. Создание условий для повышения социально-экономической и творческой активности.

Потребности в уважении личности:

6. Создание условий работнику для регулярного и системного повышения квалификации.

7. Привлечение работников к разработке целей развития предприятий и выработке решений.

8. Делегирование подчиненным дополнительных полномочий.

9. Обеспечение условий для должностного продвижения по служебной лестнице.

10. Объективная оценка результатов труда и соответствующее материальное и моральное поощрение.

Потребности в самовыражении:

11. Создание условий для развития творческого потенциала и его использования.

12. Формирование видов работ, требующих от работника максимальной отдачи.

Модель иерархии Маслоу очень показательно описывает те изменения, которые произошли в нашей стране после развала СССР. Сегодня для многих категорий работников (например, для невостребованных научных сотрудников и инженерного персонала) не актуальны не только потребность в самовыражении и в уважении, но и потребность принадлежности к определенной группе (научное сообщество и т.п.) и, даже, в безопасности ( отсутствие уверенности в завтрашнем дне отступает на второй план при решении проблем сегодняшнего выживания). Понаблюдайте, сколько бывших научных сотрудников и инженерного персонала стоят сегодня на базарах и в переходах. А каких-то десять лет назад эти люди ощущали потребности самого высокого уровня, для них была чрезвычайно важна оценка коллектива и руководства, личный и карьерный рост. И даже такие, вызывающие сегодня улыбку мероприятия, как награждение почетной грамотой или водружение на доску почета были довольно мощными мотивационными мерами.

Однако модель Маслоу имеет следующие недостатки:

• Категории Маслоу непригодны для решения практических задач. Нельзя безоговорочно объяснить наблюдаемое поведение тем или иным мотивом. Отсюда, рассматривая иерархию Маслоу в качестве гипотезы, трудно уяснить, какие наблюдения необходимо провести, чтобы ее опровергнуть. Это критическое замечание относится ко всем видам мотивов. Мотив не всегда может быть логически выведен из поведения, так как между ними нет однозначного соответствия: один мотив может быть удовлетворен различными действиями. Так, поведение согласованное и поведение конкурирующее могут вызываться одним и тем же мотивом.
• Можно указать на поведение, которое не согласуется с теорией Маслоу. Так, предполагая, что долг принадлежит одному из высших уровней, иерархия игнорирует тот факт, что люди готовы умереть, выполняя долг, и часто ставят гордость выше безопасности или физиологической потребности.
• Хотя данная иерархия имеет вид модели процесса, механизм перехода с одного уровня на другой не вскрывается.

Процессуальные теории мотивации считаются наиболее современными теориями мотивации, они так же признают мотивирующую роль потребностей, однако, сама мотивация рассматривается в них с точки зрения того, что заставляет человека направлять усилия на достижение различных целей. Наиболее распространенными содержательными теориями мотивации являются теории Маслоу, МакКлелланда и Герцберга [9, с. 14].

Теория мотивации Фредерика Герцберга появилась в 1959 году в работе «Мотивация на работе», в связи с растущей необходимостью выяснить  влияние материальных  и  нематериальных  факторов на  мотивацию человека. Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой. Эта теория по сути своей является эмпирической, т.е результатом обработки большого количества экспериментальных данных.

Согласно Герцбергу, все факторы, влияющие на удовлетворенность человека работой, могут быть разделены на две группы:

- факторы-мотиваторы, определяющие удовлетворенность работой;

- гигиенические факторы или факторы контекста, определяющие неудовлетворенность человека своей работой. 

Первая группа  факторов (гигиенические факторы) связана с  окружающей средой,  в которой  осуществляется работа.

- Политика фирмы и администрации

- Условия работы

- Заработок

- Межличностные отношения

- Степень непосредственного контроля за работой

Вторая  группа факторов  мотивации связана  с характером  и  сущностью работы. Руководитель  здесь должен помнить  о    необходимости  обобщения  содержательной части работы.  

- Успех

- Продвижение по службе

- Признание и одобрение результата

- Высокая степень ответственности

- Возможность творческого и делового роста

Гигиенические  факторы  Ф.  Герцберга,  как видно, соответствуют  физиологическим  потребностям, потребности  в безопасности и уверенности в будущем. Можно отметить, что факторы- мотиваторы Гебцберга по сути своей совпадают с потребностями высоких уровней Маслоу, а гигиенические факторы – с потребностями низких уровней. Существенная разница между этими теориями заключается в том, что согласно Маслоу предоставление работнику возможности удовлетворить свои первичные потребности стимулирует его к повышению производительности. А согласно Герцбергу работник вообще начинает обращать внимание на гигиенические факторы только в том случае, если считает их реализацию несправедливой.

Теория ожиданий, предложенная Виктором Врумом в работе “Работа и мотивация” в 1964 году, базируется на понятии ожидания, т.е. оценки человеком вероятности наступления какого-либо события.

Согласно теории ожиданий, наличие потребности не является единственным необходимым условием для мотивации. Человек также должен надеяться (ожидать), что выбранный им тип поведения действительно приведёт к намеченной цели.

Ожидания согласно этой модели можно расценивать как оценку вероятности события. При анализе мотивации рассматривается взаимосвязь трёх элементов:

затраты – результаты;

результаты – вознаграждение;

валентность (удовлетворённость вознаграждением).

Модель Врума можно представить следующим образом:

Мотивация = (З=>Р) * (Р=>В) * Валентность

где (З=>Р) – ожидания того, что усилия дадут желаемые результаты;

(Р=>В) - ожидания того, что результаты повлекут за собой вознаграждение;

Валентность – ожидаемая ценность вознаграждения.

Если значение одного из этих факторов будет мало, то и мотивация будет низкой.

Согласно теории Врума сила стремления человека к достижению цели определяется следующими основными факторами:

- зависимостью между прилагаемым усилием и качеством выполняемой работы;

- зависимостью между качеством выполненной работы и получаемым вознаграждением или наказанием;

- удовлетворенность получаемыми вознаграждениями.

Таким образом для человека важно, чтобы его усилия не пропадали даром и, принимаясь за какую-либо работу, человек всегда оценивает вероятность ее выполнения с требуемым качеством. Эта оценка происходит на основе предшествующего опыта, который может быть положительным (т.е. ранее человеку все удавалось), и это усиливает мотивацию, или отрицательным, что мотивацию снижает. Низкая мотивация, в свою очередь, уменьшает исполнительский вклад работника в достижение цели, что ведет к накоплению отрицательного опыта и т.д. по кругу; результатом этого является человек-неудачник. Поэтому цели должны быть реальными и достижимыми настолько, чтобы у работника не возникало сомнений в получении вознаграждений.

Зависимость между качеством выполненной работы и получаемым вознаграждением или наказанием должна в обязательном порядке осознаваться сотрудником, т.к. без этого мотивация невозможна.

Рассмотрим еще одну мотивационную модель В.Врума справедливости. Суть этой модели состоит в том, что работник любого предприятия, получая вознаграждение за свой труд, сравнивает его с вознаграждением своих коллег по совместной работе. Если вознаграждение одинаковое, то у него, естественно, появляется чувство неудовлетворенности. Следовательно, он снижает интенсивность своего труда, так как считает, что по отношению к нему руководитель поступил несправедливо. А отсюда следует, что работник добивается восстановления справедливости или, продолжает работать менее интенсивно. Работники, которым вознаграждение выплачено значительно в больших размерах, чем они затратили трудовых усилий, как бы авансом на будущее, будут в обязательном порядке поддерживать интенсивность труда и даже стремиться к ее повышению. Таким образом, модель ожидания базируется на гипотезе, что работник формирует свои усилия и потенциальные возможности на достижение поставленной цели при условии, что его намерения будут удовлетворены как материально, так и морально.

Рассмотрим еще одну теорию мотивации, которая построена на сочетании ожидания и справедливости - теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.

В модели Л. Портер и Э. Лоулер фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение и степень удовлетворения.

Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот.

По всему мнению, эта теория более прогрессивна, чем любая другая. Однако она не учитывает высшие проблемные потребности человека.

Исходя из системного представления человеческой деятельности, можно утверждать, что человек принимает решения на уровне регулирования, адаптации и самоорганизации. Соответвественно и потребности должны быть реализованы на каждом из указанных уровней одновременно. Можно утверждать, что низшие, высшие и самые высшие потребности развиваются параллельно и совокупно и управляются поведением человека на всех уровнях его организации, т. е. существует тройственный характер удовлетворения потребностей через материальное и нематериальное стимулирование.

В итоге теория Портера – Лоулера внесла основной вклад в понимание мотивации. Она показала, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно – следственных связей. Она показывает также, насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной теории мотивации.

Установлено, что только при наличии определенных условий рост заработной платы стимулирует повышение производительности труда. Первое из них состоит в том, что люди должны придавать заработной плате большое значение. Второе заключается в том, что люди должны верить в существование четкой связи между заработной платой и производительностью и в то, что увеличение производительности обязательно приведет к увеличению заработной платы.

Таким образом, практика стимулирования мотивов к труду позволила сформулировать ряд правил таких, как:

- похвала эффективнее порицания и неконструктивной критики;

- поощрение должно быть осязаемым и желательно незамедлительным (минимизация разрыва между результатом труда и его поощрением);

- непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют больше, чем ожидаемые и прогнозируемые и др.

Следуя этим правилам можно достигать высоких результатов.

2 Основные ошибки мотивации в организации

Практическая часть моей курсовой работы опирается на работы организации кофейни “Пряности и Сладости”. Правовой основой деятельности кофейни является учредительный договор и регламент. Учредительные документы разработаны в полном соответствии с законодательством Российской Федерации. В своей деятельности руководство гостиницы опирается на законодательную базу Российской Федерации. В настоящее время руководство гостиницей полностью осуществляется российским персоналом.

Кофейня “Пряности и Сладости” является объект договора франчайзинга, комплекс благ, состоящий из прав пользования брендом и бизнес-моделью франчайзера, а также иных благ, необходимых для создания и ведения бизнеса.

Сотрудники организации:

- Директор кофейни ( владелец франчайзинга)

- Руководитель кофейни

- Управляющий (менеджер) кофейни

- Бухгалтер

- Бариста ( 4 человека)

- Официант

- Уборщица

В кофейне “Пряности и Сладости” я работаю бариста. Моя заработная плата делится на 3 части: фиксированная ( 7 000 рублей в месяц), чаевые и бонусы ( премии)

Рассмотрим подробнее бонусы организации “Пряности и Сладости”. Они составляют 30% с продажи выпечки и бутербродов. Так как у данного продукта есть срок годности. Руководители общепита стараются, как можно быстрее продать еду.

Мотивация в кофейне “Пряности и Сладости” заключается не только в бонусной системе оплаты труда, но и в конкурсной составляющей. Руководители создали конкурс на лучшего бариста месяца.

Лучший бариста месяца получал премию 5000р

Главной задачей было не только продать как можно больше кофе, но делать это качественно. Многие наши клиенты подписаны на кофейню в социальных сетях, в которых каждый месяц устраивалось голосование. Также по истечению месяца все баристы сдавали тестирование на качество готовки кофе. Таким образом выбирался лучший бариста месяца.

Рассмотрим мотивацию с материальной точки зрения.

Фиксированная заработанная плата	Чайвые	Бонусы	Лучший работник месяца	Итог:
7 000р	2 000р	3 000р	0	12 000р
7 000р	5 000р	5 000р	5 000р	22 000р
7 000р	7 000р	7 000р	5 000р	26 000р
7 000р	1 000 р	1000р	0	9 000р

В данной таблице я привела пример сколько может заработать бариста в разные месяцы. В плохой месяц бариста зарабатывает от 9000 рублей до 12 000 рублей. В хороший месяц от 22 000 рублей.

Сотрудники внутри организации сначала реагировали хорошо, но в

обидно работникам, которые шли на звание бариста месяца, но им не хватило бала или голоса до победы. Работники стали между собой соревноваться во всем. Изначальная мотивация была деньги, но сейчас все переросло в духовные потребности, самореализации, похвалы. Конкурс длиться уже больше 4 месяцев. Показатели продаж упали по сравнению с месяцем до конкурса. Почему так произошло?

Когда только объявили конкурс, люди увидели возможность заработать больше нормы и позволить себе купить, тоже больше нормы. Мотивация сработала на ура в первые два месяца. Сотрудники были заряжены на победы. Каждый хотел выиграть. За первые два месяца конкурса продажи выросли на 36%. Третий месяц 10%, четвертый месяц показатели ниже до введения конкурсной системы. Конкурс – это временное явление. Так как конкурс продлился слишком долго произошел регресс.

Система штрафов в кофейне “Пряности и Сладости”.

Штраф за опоздание – 500 р

Штраф за не выполнение дневной нормы -500р

Штраф за испорченные продукты – от 500р ( зависит от количества)

Штраф за не соблюдение чистоты – 1000р

Система штрафов очень пугает сотрудников, что заставляет работать в дискомфорте.

Плановая система обслуживания клиентов. Каждый бариста должен продать в день 10 чашек кофе. В грозу, в снегопад, ураган, нужно продать 10 штук.

Каждый день сотрудник выходит на работу и у него “День сурка”. Работать в такой атмосфере очень трудно. Особенно думать про дополнительные продажи и мотивацию.

3Совершенствование системы мотивации персонала

На основании проведенного анализа действующей системы мотивации персонала в в кофейне “Пряности и Сладости”, можно сформулировать ряд предложений, направленных на ее совершенствование.

Основными методами реструктуризации индивидуального труда являются:

- ротация - движение сотрудников с одного места работы на другое, из одного департамента в другой для приобретения определенного опыта работы в разных службах;

- горизонтальное увеличение круга выполняемых работ и задач персонала с помощью комбинации нескольких взаимосвязанных друг с другом работ одного и того же уровня;

- обогащение труда - вертикальное расширение с помощью увеличения обязанностей и возможностей для дальнейшего развития, нацеливая служащих на большую автономию при планировании и исполнении своих функций.

Такой метод позволяет служащим обеспечить комплексное обслуживание с помощью их прямого контакта с клиентами, снижая роль вмешательства руководства в их работу. Например, внедрение соответствующая система для горничных. Руководству в этой системе необходимо проводить только пробную выборочную проверку их работы.

Плановая система должна быть пересмотрена. Замена планового режима на рейтинговую систему

Диаграмма каждый месяц должна обновляться в зависимости от количества продаж. Сотрудники должны каждый день наблюдать за таблицей и стремиться занять место лидера и заработать на 10 000р больше. Применение всех этих методов может оказаться эффективным и полезным, если их применять систематично и нехаотично.

В подходе, связанном с организационными изменениями, основное внимание необходимо уделить эффективному использованию человеческих ресурсов, развитию навыков и организационным функциям с применением в основном методов так называемых автономных рабочих групп – маленьких групп служащих, обязанных самостоятельно организовать и регулировать свою работу, но имеющих большую степень свободы действий и выбора. Например, предоставление участка труда, т. е. определенного количества номеров для уборки группе горничных, которые несут ответственность за свой участок, а внутри группы сами разделяют обязанности, здесь немалое значение будет имеет также и стиль менеджмента - обеспечение атмосферы доверия со стороны менеджеров.

Особенности деятельности ресторана, а также стоящие перед ним цели выдвигают принципиально новые требования к работникам – руководителям, специалистам, в части организации и содержания их подготовки и переподготовки.

Обучение, повышение квалификации, переподготовка работников и решение в качестве основной цели задач по формированию конкурентоспособного персонала выдвигают перед кадровой службой новые, весьма сложные и актуальные задачи по выработки и реализации основных направлений подготовки кадров.

Цели обучения персонала ресторана: поддержание необходимого уровня квалификации персонала с учетом требований существующего рынка услуг и перспектив его развития; сохранение и рациональное использование профессионального потенциала; повышение конкурентоспособности услуг на основе распространения знаний и опыта применения эффективных методов организации труда, управления; поддержание высокого профессионального уровня персонала; создание условий для профессионального роста, самореализации работников на основе повышения мотивации к труду; повышение уровня профессионализма и компетенции персонала; совершенствование необходимых для эффективной работы навыков и умений. Основные направления, по которым осуществляется это воздействие, разнообразны: тщательный отбор, подбор и оценка персонала в соответствии с требованиями должности; специальное обучение, профессиональная подготовка; непрерывное обучение в соответствии с потребностями обновления знаний; усиление реальной зависимости оплаты труда и других вознаграждений от результатов труда.

Не маловажным фактором стимулирования является наличие четких должностных инструкций. При изучении системы стимулирования в ресторане мы установили, что должностным инструкциям не предается серьезного значения, хотя их введением достигается целый ряд целей, которые разделяются на общие и специальные.

Общие:

- рациональное разделение труда;

- правильный подбор кадров, их расстановка и использование;

- укрепление служебной дисциплины в организации;

- повышение эффективности деятельности организации;

Специальные:

- создание организационно-правовой основы служебной деятельности сотрудников;

- повышение ответственности сотрудника за результаты его деятельности, осуществляемого на основании трудового контракта;

- обеспечение объективности при аттестации сотрудников, его поощрении и наложении на него дисциплинарного взыскания;

- разрешение трудовых споров.

Должностная инструкция – это организационно-правовой документ, в котором определяются основные функции, обязанности, права и ответственность сотрудника организации при осуществлении им деятельности в определенной должности. Она составляется по каждой штатной должности, носит обезличенный характер и объявляется сотруднику под расписку при заключении трудового контракта.

Еще одна распространенная ошибка - пытаться мотивировать изначально не желающих работать людей. Руководитель службы персонала группы компаний "Том-УПИ" Надежда Уварова настаивает: "Важно инвестировать в людей, которые достигают результатов, у кого есть внутренняя мотивация. Часто в компаниях, наоборот, пытаются что-то сделать с людьми, с которыми трудно что-либо сделать, и не хватает времени на тех, кто приносит бизнесу реальный доход". [33.c.20]

Мировой опыт показал, что "зарплата не является мотивирующим фактором, она удерживает человека на службе, но не более того. Размер оклада практически никак не влияет на интенсивность работы сотрудника, и наивно ждать, что он будет намного лучше трудиться, если ему повысят зарплату". Чтобы денежные выплаты все-таки стимулировали человека стараться на службе, их дробят на несколько частей. В Японии таких частей может быть много: постоянный оклад, который обеспечивает работнику социальную стабильность; так называемая переменная часть, зависящая от качества выполняемой работы; бонус за особые достижения, а также компенсации затрат на питание, лечение, обучение и так далее. В России оплата труда традиционно делится надвое: на оклад и премию, но премия "по сути, превратилась в неотъемлемую часть зарплаты, и если ее в какой-то раз не выплатить, человек почувствует себя ограбленным. В таком виде премия не выполняет своих функций, поэтому многие компании начинают кадровые реформы с реструктуризации системы доходов персонала. "Как правило, зарплату увеличивают так, чтобы она составляла примерно 80% дохода сотрудника, а премию снижают до 20% дохода и связывают ее с эффективностью работы человека.

С развитием технологий, сокращением удельной доли отраслей, где применяется низкоквалифицированный труд, в мире растет число служащих - так называемых knowledge workers, для которых возможность иметь интересную работу, реализовать свои возможности, не менее важна, чем уровень заработка. Соответственно, в работе с персоналом существенно повышается роль нематериальных стимулов и особенно - управления карьерой. В России, продолжает специалист, эту роль подчас недооценивают: "руководители компаний часто говорят, что им пока недосуг заниматься развитием нематериальных стимулов - дай бог вывести на приемлемый уровень зарплаты. На самом деле, одно другому не мешает. Более того, иногда, позволив ценному сотруднику подняться по службе, можно обойтись без того, чтобы существенно повысить его зарплату. Грамотно управляют карьерой пока только самые "продвинутые" из российских фирм многие компании этим не занимаются, и у них растет текучесть кадров". Впрочем, "продвинутых" фирм становится все больше.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Основываясь Мотивация важнейшая составляющая управлением персоналом организации. Стимулирование труда – это прежде всего внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. Вместе с тем оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и работника одновременно.

Стимулирование труда – довольно сложная процедура. Существуют определенные требования к его организации: комплексность, дифференцированность, гибкость и оперативность.

Мотивация трудовой деятельности - основной рычаг стимулирования роста производительности труда. Существует много способов и методов стимулирования как материальных, так и нематериальных. Наиболее эффективно сочетание материальных и моральных стимулов.

В выполненной работе рассмотрена система мотивации персонала в гостинице Новокузнецкая.

Проведенный анализ структуры управления показал, что в обязанности директора гостиницы входит не только курирование директоров-замов по различным отраслям управления, но и непосредственное управление жизненноважными отделами гостиницы: отделом кадров, коммерческой службой, службой режима, отделом снабжения.

В непосредственном подчинении директоров находятся их заместители и некоторые нижестоящие службы и отделы.

Определяя тип управления гостиницей, следует подчеркнуть, что гостиница является сама по себе крупной организацией, поэтому исторически в ней сформировался бюрократический тип управления. В основе этой модели - представление о предприятиях как об «организованных организациях», предъявляющих жесткие требования как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют.

Бюрократический тип структуры управления, принятый в гостинице, не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы, а это, в свою очередь, резко снижает мотивацию к труду. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением «спускаемых сверху» решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления).

По этому одним из важнейших шагов, которые необходимо предпринять руководству гостиницы – это совершенствование структуры управления.

Премирование работников гостиницы осуществляется на основании Положения о премировании, утвержденного Генеральным директором.

Анализируя приведенные выше показатели и порядок премирования персонала можно заключить следующее: велик фактор субъективной оценки, работник полностью получит премию в том случае, если будет просто исполнять свои обязанности, размер премии начисляется не за успехи или инициативу, а уменьшается за упущения в работе.

Такая система не может увеличивать мотивацию работника. Существенным недостатком в работе с персоналом представляется отсутствие координатора этого направления.

На основании проведенного анализа действующей системы мотивации персонала в гостинице, сформулирован ряд предложений, направленных на ее совершенствование.

Предложено произвести изменения в структуре управления.

Так предложено ввести должность Директора по персоналу, должность коммерческого директора, которому подчинены отдел снабжения и отдел маркетинга и т.д.

Необходимо изменить принципиальный подход к формированию материального вознаграждения, а именно: премии работник должен не лишаться, а зарабатывать ее, свести к минимуму субъективизм в оценке качества работа персонала, сократить количество показателей премирования, одновременно увеличив и общий размер премирования и долю каждого показателя в нем.

Дан еще ряд предложений, связанных с организацией труда.

Предложенные меры по совершенствованию методов мотивации труда могут дать прирост его производительности и, как следствие условное сокращение численности работников.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Ельмеев В.Я. Социальная экономия труда. СПб.: 2007. -158с.

2. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации/ О.Е. Алехина // - Управление персоналом. – 2002. - № 1. – С. 50-52.

3. Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур/ А. Блинов // Маркетинг.- 2001.- № 1. - С. 88-101.

4. Бурмистров А. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными?/ А. Бурмистров// Управление персоналом.- 2002.- № 7. - С. 48-49.

5. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала/ В.Р. Веснин. – М., Юристъ. 1998

6. Виханский О.С. Стратегическое управление/ О.С. Виханский. – М.: Гардарики, 2000. – 296 с..

7. Глухов В.В. Основы менеджмента: учебник для вузов/ В.В. Глухов. - С._Петербург.: «Спец.литература», 1995.

8. Цветаев В.М. Управление персоналом/ В.М. Цветаев. – СПб: Питер, 2002 – 563 с.

9. Травин, В.В. Основные стили упрления/В.В.Травин, В.А.Дятлов : - М.: Дело, 2005. – 343с.

  10. Худаева, И.Н. Менеджмент И.Н. Худаева - М.: «ЮНИТИ», 1995. – 310с.

11. Шипунов, В.Г. Основы управленческой деятельности В.Г.Шипунов - М.: Смысл , 2000. – 359с.

12. Мескон М.Х. Основы менеджмента/ М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.:Дело, 1999. – 472 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

«Источник: Иванова Е.А. Теория менеджмента Учебное пособие. - М: МИИТ, 2014. -137с.