Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации (ООО «Кадровые консультации»)

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования. Высокая мотивация персонала является основным условием всего успеха организации. Именно поэтому ни одна организация не может преуспеть без правильного настроя персонала на работу с высокой отдачей, а также без определенного уровня приверженности персонала, без заинтересованности сотрудников в конечных результатах и, наконец, без их стремления внести свой посильный вклад в достижение поставленных данной организацией целей.

Соответственно, поэтому интерес руководителей и исследователей, которые непосредственно занимаются управлением, достаточно высок к изучению причин, которые заставляют людей работать с полной отдачей сил в интересах своей организации. Несмотря на то, что производственные результаты и организационное поведение сотрудников определяется в основном их мотивацией на успех, значимость мотивации очень велико. Кроме того, в истории известны случаи, когда производственное преимущество достигалось вовсе не посредством передовой технологии, а как раз наоборот - на основе результативно работающей системы мотивации - моральных и материальных стимулов.

Целью курсовой работы является исследование роли мотивации в поведении организации.

Задачи курсовой работы:

исследовать сущность, понятие мотивации;
рассмотреть понятие и содержание системы мотивации персонала;
провести анализ мотивации персонала на примере ООО «Кадровые консультации».
разработать рекомендации по совершенствованию технологий мотивации персонала ООО «Кадровые консультации».

Предмет исследования – роль мотивации в поведении организации.

Объектом исследования является ООО «Кадровые консультации».

Научно-теоретическая основа работы. При выполнении работы использованы монографии и публикации, посвященные исследованию мотивации в России и за рубежом.

Методологическую основу исследования составляют труды ведущих зарубежных ученых-экономистов, посвященных проблемам мотивации. Сравнительный анализ теоретико- методологических подходов к проблеме мотивации позволил выявить общие проблемы и подходы к данному феномену зарубежных авторов, рассмотреть эволюцию понятия «мотивация». Для изучения законов и нормативных актов, касающихся сферы мотивации, применялся комплекс формально-правовых методов.

Информационную базу исследования представляют законодательные и нормативно-правовые акты РФ по вопросам трудовых отношений; данные информационной сети Интернет, публикации российских и зарубежных ученых, специальные публикации в периодической печати, а также эмпирические данные, собранные автором на предприятии ООО «Кадровые консультации».

Структура работы. Работа включает введение, три главы, заключение, список литературы.

Глава 1. Теоретические аспекты мотивации персонала на предприятии

1.1 Понятие и значение мотивации персонала

В науке управления персоналом 90-е годы двадцатого века ознаменовались введением в научный оборот понятия «персонал» и разработкой качественно новых методов управления персоналом. В современных условиях персонал рассматривается как основной ресурс организации.

Кроме того, в истории известны случаи, когда производственное преимущество достигалось вовсе не посредством передовой технологии, а как раз наоборот - на основе результативно работающей системы мотивации - моральных и материальных стимулов.

Непосредственно мотивацию можно определить по-разному. С одной стороны, мотивация - это создание внутренних психологических побудителей к труду.

С другой стороны, мотивация представляет собой процесс совершенно сознательного выбора человеком определенного типа поведения, который складывается под воздействием внешних ( а именно стимулов) и внутренних (мотивы) факторов^[1].

В процессе определенной производственной деятельности мотивация позволяет сотрудникам удовлетворить базовые потребности через непосредственное исполнение своих трудовых обязанностей^[2].

Далее, в соответствии с мнением А. Мескона, мотивация представляет процесс побуждения себя и других к активной деятельности для достижения личных целей и целей своего предприятия^[3]. Работник имеет мотивацию, соответственно, он заинтересован, например, создана определенная ситуация, при которой, работая на благо предприятия, он тем самым удовлетворяет также и свои личные потребности, непосредственно сознательно выбирая определенный тип поведения.

Л.В. Карташова полагает, что под трудовой мотивацией понимают процесс сопряжения определенных целей предприятия и сотрудника предприятия для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих, мотивация также представляет собой систему различных способов воздействия на персонал для достижения личных целей сотрудника и целей предприятия^[4].

Необходимость реализации норм Трудового кодекса Российской Федерации в части мотивации персонала многократно освещалась в различных научноправовых исследованиях^[5]. Например, Л.А. Чиканова и А.Ф. Нуртдинова ^[6] отмечают, что желание сотрудника выполнять определённую работу зачастую не всегда можно раскрыть только при заключении с ним трудового договора даже при наличии у данного лица необходимых личных и профессионально-квалификационных качеств, которые на могут быть подтверждены только надлежащими документами.

Указанные авторы отмечают необходимость установления таких критериев, по которым должны и могут определяться основные мотивы сотрудника. Далее, Н.А. Деменева^[7], рассматривая детально опыт зарубежных и российских предприятий, особо отмечает о необходимости создания системы мотивации, которая однако, нигде юридически не закрепляется, но в силу своей распространенности завоёвывает «славу обычного права».

В соответствии с вышеизложенным, Н.А. Деменева выделяет три основных этапа мотивации сотрудника ознакомление и изучение документов претендента; сбор подробной информации о претенденте на должность; затем проведение собеседования, а также проведение различных профессиональных, тестовых испытаний. Таким образом, работодатель, проводит комплекс мер по мотивации сотрудника на основании представленных документов и собеседования с ним^[8].

В научной литературе можно найти несколько понятий мотивации, при этом многие ученые до сих пор разрабатывают свои определения. Так, опираясь на классика менеджмента М. Мескона, мотивацию можно определить как «процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации». В данном случае под мотивацией понимается и внутренняя потребность работника (мотив), и функция управления (воздействие на работника со стороны менеджера)^[9].

В психологии мотивация понимается как побуждение, вызывающее активность организма и определяющее направленность этой активности. Это внутреннее состояние организма, побуждающее его вести себя определенным образом. Мотивация в философии - система внутренних факторов, вызывающих и направляющих ориентированное на достижение цели поведение человека. Мотивация в социологии - осмысление индивидом ситуации, выбор и оценка различных моделей поведения, их предполагаемых результатов и формирования на этой основе мотивов.

Возможно, в менеджменте заимствованное понятие «мотивация» изначально имело два перевода: мотивация и мотивирование. Мотивирование - процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным акциям посредством пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивация –внутренняя потребность человека в чем-либо^[10].

Но со временем эти понятия стали синонимами не только для практиков менеджмента, но и для теоретиков. Понятие мотивации в менеджменте основано на множестве теорий мотивации. В основе этих теорий лежит понятие мотива.

По мнению Бойко Ю. И., Коробкина М. А., потребности человека являются движущей силой и отправной точкой процесса мотивации и определяют, какие усилия будут приложены человеком для обладания благом, удовлетворяющим его потребность^[11]. Если обратиться к теориям мотивации, то все они основаны на анализе внутренних потребностей человека.

Самая известная классическая теория А. Маслоу подвергалась одно время критике, так как эксперимент показал, что порядок выполнения низших или высших потребностей не имеет определяющего значения в удовлетворенности жизнью и работой. Однако большинство исследователей считают иерархию потребностей верной. К примеру, выделяя уважение окружающих как одну из самых важных потребностей, менеджеры применяют моральное стимулирование в форме одобрения поступков и результатов своих подчиненных.

С одной стороны, сущность данной потребности – удовлетворение самолюбия человека, который во время работы может проявлять себя и свои возможности с целью завоевания уважения и авторитета. Признание результатов работы, а также одобрение трудового и личного поведения со стороны коллег и руководителя - все это повышает самооценку и самоуважение^[12].

С другой стороны – высокоэффективный специалист, имеющий правильные нравственные ориентиры и положительно влияющий на окружающих, выгоден и менеджеру, и организации в целом. Поэтому для руководителя так важно изучать и анализировать потребность подчиненных в уважении, зная при этом кого похвалить на общем собрании (человека, который ощущает эту потребность особенно остро), а кого искренне поблагодарить за ежедневный рутинный труд, за преданность организации, хотя человек не сделал ничего особенного. Руководитель таким образом будет мотивировать подчиненных к добросовестному трудовому поведению^[13].

Ниже представлена упрощенная модель мотивации через потребности (Рис.1).

Рисунок 1. Упрощенная модель мотивации через потребности

Сегодня уже мало кто сомневается в том, что помимо предоставления рабочего места и заработной платы персонал необходимо мотивировать. Однако многие компании сталкиваются с проблемами при разработке и внедрении систем мотивации^[14].

1. Недостаточное понимание значения мотивации персонала Даже учитывая рост самосознания современных работодателей важно отметить, что многие из них признают мотивацией наличие рабочего места. Тем не менее, имея одно и тоже положение и заработную плату, в одной компании работник может трудиться с полной отдачей, а в другой – спустя рукава. Поэтому необходимо организовывать специальную, отдельную систему мероприятий, нацеленных на стимулирование сотрудников к труду^[15].

2. Преобладание «карательной» системы мотивации персонала Страх перед наказанием может мотивировать человека лишь недолгое время. После этого он притупляется, и сотрудники начинают выкручиваться и идут на обман. А вместе со страхом уходит желание искать нестандартные решения и стремление к творчеству.

3. Не учитываются интересы сотрудников Желая поощрить своих сотрудников, руководители используют либо стандартные способы мотивации, либо те которые находятся «под рукой». Этим они могут не удовлетворить потребности работников и потерять даже самый лояльный персонал. Известно, что интересы у сотрудников разные^[16].

4. Не учитываются ожидания сотрудников

5. Большой временной интервал между получением результата и поощрением Сотрудника необходимо поощрять в кратчайшие сроки после достигнутых успехов.

6. Отсутствие мониторинга системы мотивации Контроль и отслеживание эффективности системы мотивации – важное условие. Оно должно выполняться не только потому, что у сотрудников меняются интересы и ожидания: кроме того они просто привыкают к мотивирующему фактору. К хорошему все привыкают быстро!

7. Отсутствие поддержки системы мотивации Не достаточно разработать систему мотивации, её необходимо поддерживать в действующем состоянии. Одна из типичных ошибок руководства – невыполнение своих обещаний. Однако к этому относиться не только выполнение обещанного, но и соблюдение сроков проведения мероприятий.

8. Нестабильность системы мотивации Если в организации проводятся определенные мотивирующие мероприятия, не стоит отменять их без серьезной причины. Если все же приходится сокращать социальный пакет, то стоит объяснить сотрудникам почему это делается и на какой срок.

9. Отсутствие у персонала информации о факторах мотивации Сотрудники должны знать на какую поощрительную оценку могут рассчитывать, после достижения успехов в работе. Это основные проблемы, с которыми сталкиваются работодатели при внедрении системы мотиваци. В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы управления и их комбинации.

Для эффективного управления мотивацией необходимо одновременно использовать в управлении компанией три основные группы методов. К этим методам относятся^[17]:

- организационно-административные (оценка работы подразделений);

- экономические;

- социально-психологические (совместное проведение праздников, участие в проектной работе, проведение тренингов).

Оценка мотивации активности как процесса предусматривает исследование различных фаз реализации стимулирования активности, а также исследования осуществления определенных этапов интеграции стратегий и целей отдельных организаций и целей конкретных работников для достижения оптимизации удовлетворения физических и духовных потребностей обоих.

1.2 Содержание системы мотивации персонала организации

Система мотивации определяется конкретной ситуацией, в которой работает предприятие. Эффективное управление персоналом основано на правильном понимании мотивации персонала. Разработка эффективной системы форм и методов управления персоналом, возможна лишь при понимании руководства предприятия того, что движет персоналом, что побуждает персонал к деятельности, какие мотивы лежат в основе действий персонала^[18].

Мотивация труда – совокупность движущих сил, которые побуждают человека к осуществлению определенных действий; система факторов, вызывающих активность человека и определяющих направленность его поведения^[19]. Проектирование системы мотивации строится на следующих принципах: Система мотивации персонала должна соответствовать корпоративной стратегии предприятия. Система мотивации персонала должна быть гибкой при использовании различных методов мотивации и видов стимулирования, и обладать способностью к изменениям^[20].

Система мотивации должна быть адаптивной к динамичной внешней среде. Принцип комплексности система мотивации должна строиться всесторонне, с учетом многофакторности проблемы. Принцип системности системы мотивации включает взаимное согласование, увязку, устранение противоречий между различными направлениями, методами, элементами системы мотивации. Принцип ясности системы мотивации – критерии оценки труда и система вознаграждения за полученные результаты должны быть понятны работникам предприятия.

Привить новые стандарты можно только двумя способами. Первый, не самый лучший, – вбивать их в голову, превращая людей в «сектантов», бездушных последователей идеологии, которым неважно, кто дает инструкции. Второй – объяснять преимущества новых методов и демонстрировать их на практике. Именно этот способ помогает внедрять стандарты в сфере производственной безопасности и охраны труда, которые, как известно, у международных компаний очень жесткие^[21].

Стимулы (например, заработная плата) и мотивы (внутренние установки человека) являются главными рычагами системы мотивации. Механизм управления трудовой мотивацией персонала напрямую связан с результатами деятельности предприятия, а также с конкурентоспособностью и эффективностью деятельности предприятия. Предприятие сможет достичь оптимального использования человеческих ресурсов только правильной разработке системы мотивации персонала. Достижение нужных показателей при разработке системы мотивации персонала повысит и доходности предприятия^[22].

Эффективность системы мотивации персонала на предприятии характеризуется с помощью следующих показателей^[23]: – приверженность и лояльность персонала к предприятию; – заинтересованность персонала в конечном результате; – продуктивность деятельности персонала и удовлетворенность своим трудом; – привлекательность предприятия на рынке труда.

При правильном построении системы мотивации персонала перечисленные показатели можно будет регулировать в соответствии с планами предприятия, а также сбалансировать текучесть кадров, спрогнозировать развитие сферы деятельности предприятия и повысить эффективность работы персонала.

Главной задачей при построении эффективной системы мотивации персонала является выработка и закрепление необходимого поведения сотрудников для достижения целей предприятия. Решить данную задачу можно двумя путями: Оказание правильного воздействия на существующие потребности персонала и их удовлетворение. Руководитель предприятия при этом должен правильно определить структуру потребностей персонала предприятия и как следствие, построить работающую систему мотивации персонала.

Система мотивации персонала должна быть гибкой и адаптивной, что позволит подстроить ее под каждого сотрудника предприятия. Выявление потребностей персонала, которые могут быть удовлетворены существующей на предприятии системой мотивации. Руководитель предприятия должен учитывать при этом философию предприятия, организационную культуру и др. элементы внутренней среды предприятия, которые влияют на поведение персонала. Таким образом, будет построена долгосрочная система мотивации, являющаяся основой для стратегического управления предприятием. Использование при построении системы мотивации персонала перечисленных путей приведет к созданию оптимальной системы стимулирования персонала предприятия и позволит достичь поставленных целей^[24].

На сегодняшний день существует три основные группы теорий мотивации: первоначальные, содержательные, процессуальные мотивации. Состояние мотивации персонала характеризуется следующими основными признаками: общая трудовая пассивность; низкая значимость общественных мотивов труда; служебный, профессиональный и квалификационный рост; определение социального статуса личности в большей степени по нетрудовым критериям; желание иметь стабильную, высокооплачиваемую работу, обеспечивающую необходимый уровень потребностей, с низкой интенсивностью труда, не требующую постоянного квалифицированного труда. Такое состояние трудовой мотивации выражает кризис труда. Система мотивации персонала может применяться к отдельным сотрудникам и ко всему персоналу в целом.

Однако удобнее разрабатывать систему мотивации в комплексе, как ко всему персоналу предприятия, так и к отдельным сотрудникам предприятия. Сотрудник предприятия является при разработке системы мотивации центральным элементом.

Мотивация выступает как совокупность мотивов, побуждающих сотрудников к определённым действиям. Мотивация персонала предприятия занимает важное место в управлении предприятием (рисунок 2). Персонал предприятия выступает здесь – элементом управления предприятия, субъект – руководитель предприятия. Управление мотивацией сотрудников на предприятии осуществляется посредством разнообразных процедур и методов. В системе управления мотивацией сотрудников предприятия на входе находятся интересы предприятия и интересы персонала, на выходе – согласование целей предприятия и персонала^[25].

Рисунок 2. Место мотивации в системе управления предприятием

При осуществлении управления мотивацией персонала необходимо выделить совокупность методов, с помощью которых можно наиболее полно согласовывать цели предприятия и конкретного сотрудника и наиболее полно использовать его потенциал. Использование при построении эффективной системы мотивации различных методов позволяет выяснить экономические мотивы сотрудников, вознаграждать труд в материальной форме и стимулировать дальнейшее развитие мотивов с использованием нематериального стимулирования^[26].

Корректировка трудового поведения персонала осуществляется с использованием различных стимулов. В большинстве случаев влияние различных способов мотивации приводит к ожидаемому руководством эффекту как положительному, так и отрицательному. Основным мотивом в настоящее время в период кризиса, как и до него, остается денежное вознаграждение сотрудников, далее идут возможность карьерного роста, комфортная атмосфера в коллективе и возможность решать интересные задачи.

Большинство руководителей предприятий считают, что для мотивации персонала достаточно материального вознаграждения. Однако в современных условиях приоритеты изменились, и теперь нематериальные мотивы также играю очень важную роль^[27].

На сегодняшний день существует условное разделение стимулов на материальные и нематериальные, при этом соотношение этих стимулов значительно отличается в зависимости от предприятия. Большинство российских предприятий использует политику материального вознаграждения сотрудников. К нематериальной (неденежной) мотивации персонала относят: социальные льготы, дополнительное пенсионное обеспечение, медицинскую страховку, оплату проезда, обедов, мобильной связи, абонемента в бассейн и т.д^[28].

Таким образом, можно сказать, что материально-денежные стимулы – двигатель «прогресса», но все, же не единственный фактор, побуждающий специалиста работать. Важную роль в управлении персоналом играет и нематериальная мотивация, которая, несомненно, является мощнейшим стимулом к труду^[29].

В практике управления предприятием и персоналом рекомендуется применять «микс» из двух типов и разрабатывать систему мотивирования для предприятия исходя из соотношения различных частей полученного «микса». Применение комплексных методов диагностики и сочетания подходов позволяет разработать гибкую систему мотивирования персонала предприятия, легко трансформируемую под изменяющиеся условия российской реальности.

Всю цепочку по работе с персоналом можно разложить на следующие последовательные этапы: подбор – адаптация и обучение – мотивация – контроль – удержание и развитие^[30].

1. Подбор. Прежде чем искать персонал, нужно решить, какой вы видите команду своего заведения. Кто эти люди? Какой их возраст? Какими качествами они должны обладать? По-хорошему для каждой должности нужно составлять идеальный портрет кандидата, чтобы ваши HR-специалисты понимали, кого подбирать^[31].

Если речь идет о линейных сотрудниках, то здесь работают стандартные инструменты привлечения кандидатов, такие как интернет, социальные сети, объявления в печатных СМИ. Неплохой эффект дает программа «Приведи друга», так как сотрудники, пришедшие по такой программе, уже понимают, с чем им придется столкнуться. Если есть интерес в привлечении сотрудников на сокращенный рабочий день, почасовую смену, то здесь хорошо работать с институтами, размещать свои объявления около общежитий и т.д. Если нужны сотрудники со специальным образованием, то лучше взять выпускника и обучить его под специфику своего заведения, тогда человек примет именно вашу идеологию и толку от его работы будет больше, чем от специалиста, который поменял несколько рабочих мест. Что касается руководителей и специалистов топ-уровня, то на сегодняшний день стандартные методы поиска тут не работают.

Никто сейчас не ищет “топов” через специализированные сайты, зато очень активно используются личные связи и соцсети. Сфера достаточно узкая, все хорошие специалисты на слуху. По этому если вам нужен руководитель, то подключаете связи и соцсети, или же привлекаете хедхантера по сфере HoReCa, который подбирает кандидата под ваши запросы. Касательно руководителей – сейчас есть тенденция, что люди боятся изменений и с неохотой меняют свои рабочие места, не хотят рисковать. Хотя кризис – это пора возможностей, и если в одной компании ты достиг потолка, то это не значит, что нельзя расти и развиваться в другой. По линейному персоналу – здесь кризиса кандидаты явно не чувствуют, так как по-прежнему спрос превышает предложение и человек выбирает для себя место работы по принципу «где больше заплатят, туда и пойду». Найти толковых и работящих сотрудников сложно, поэтому важно не просто найти сотрудника, но и дальше адаптировать, обучить его, и выстроить правильный процесс мотивации.

2. Обучение. Для каждой должности должна быть составлена программа адаптации и обучения. В компании должен быть сотрудник, отвечающий за данный процесс. Никогда не бросайте нового сотрудника, какую бы должность он не занимал. Не нагружайте сразу всем объемом задач. Понятно, что вы хотите результат уже завтра, но сотрудник к этому не готов. Обязательно должна быть вводная часть, рассказывающая про идеологию компании, принципы работы, экскурсия для сотрудника по месту работы. Обучить – это не значит проинструктировать и оставить, обучение подразумевает постоянный контроль. Надо помнить и о том, что обучение – это постоянный и непрерывный процесс, и если ваш сотрудник работает плохо, то прежде всего задайте вопрос себе и его руководителям: все ли сделано для того, чтобы сотрудник работал правильно? Как подсказывает наш опыт, проблема часто кроется именно в начальниках, а не в исполнителях.

3. Мотивация. С мотивацией вроде бы все ясно, а с другой стороны, это темный лес. Где же у человека та кнопка, на которую следует нажать, и он будет работать? Все мотивируют по-разному, но мы считаем, что в ресторанном бизнесе мотивация должна быть строго от результата. Как ты выложился, так в итоге и заработал. Нужно стараться вписывать в эту систему всех сотрудников компании, в первую очередь тех, кто контактирует с гостем. Все должны быть в одной лодке. Нюансы мотивации разные для начальников и подчиненных, но суть одна. Мотивация будет эффективной, когда мотивационная доля в структуре дохода сотрудника составляет не меньше 30% дохода^[32].

Идеальное соотношение 60/40, где 60 – фикс, а 40 – мотивация. Цели, на которых построена система мотивации, должны быть сложными, но реальными и достижимыми. Ваш сотрудник должен верить в то, что это достижимо. Ваши сотрудники должны быть обучены тому, как прийти к поставленной цели, они должны владеть методами работы для ее достижения. Ресурсы для достижения целей должен предоставить работодатель. Если вы договорились и озвучили условия, то не меняйте их, иначе люди не будут вам верить. Платите в установленный срок.

С линейным персоналом не работает длинный период мотивации, оптимально – это неделя. Тогда ваши результаты будут лучше, чем всегда. И следует помнить, что мотивация бывает не только материальной. Ищите особенности ваших сотрудников. Для многих из них важна социальная значимость, комфорт и условия на рабочем месте. Например, оборудованное место для питания персонала или кондиционер и комфортный климат – для сотрудников в ресторанной сфере это тоже мотивация. Грамотный и мудрый руководитель – это тоже мотиватор для своей команды. На материальной мотивации далеко не уедешь, нужно быть гибкими и чувствовать свой персонал. Но всегда следует помнить о том, что конечная цель – это прибыль, а мотивация – это инструмент для достижения поставленной цели. Мотивация не нужна там, где есть отлаженные результативные процессы и чёткое понимание цели, к которой идёшь^[33].

С целеполаганием у современных предпринимателей извечные проблемы. Все мыслят обезличенными показателями и метриками, но не могут ответить на простой вопрос: что ты хочешь получить, к чему ты стремишься, какой след хочешь оставить после себя? Горизонт планирования у таких людей с трудом переваливает за рабочую неделю, в то время как настоящие революционеры от бизнеса мыслят большими циклами в три, пять, десять лет.

Партнёров по бизнесу можно оценивать масштабом и детализированностью их мышления. Кризис в компании начинается с кризиса масштаба мышления. Сотрудникам с большим потенциалом, но временной потерей высокого разрешения в своих мыслях и действиях стараются помочь раскрыть своё творческое начало. Для этого используются методики из мира изобразительного искусства. Когда в серьез начинают заниматься методиками подготовки кадров, то практически случайно могут обнаружить ценные кадры, у которых свой способ работы с мышлением для пробуждения инноваций.

Взрослым тяжелее строить новые динамические связи, сложнее верить в то, что можно и нужно жить и творить, не надеясь на спасительный круг в виде таинственной мотивации. Если ты точно знаешь, что стена твёрдая, то ты через неё никогда не пройдёшь. Никакая программа мотивации здесь уже не поможет. Весь вопрос в твоей вере и системе убеждений. В Гарварде несколько крупных центров тренируют своих инноваторов по похожим раскрепощающим методикам. Они возникли приблизительно в одно и то же время – 1960–1970-е годы. Но в России столь последовательно, как мы, эти методики в частном секторе почти никто не использует.

Выводы по главе 1:

Мотивация – внутренняя потребность человека в чем-либо^[34]. Понятие мотивации рассматривали множество авторов и каждый видел свое понимание в этом понятии.

Система мотивации определяется конкретной ситуацией, в которой работает предприятие. Эффективность системы мотивации персонала на предприятии характеризуется с помощью следующих показателей^[35]: – приверженность и лояльность персонала к предприятию; – заинтересованность персонала в конечном результате; – продуктивность деятельности персонала и удовлетворенность своим трудом; – привлекательность предприятия на рынке труда.

Глава 2. Анализ мотивации персонала группы компаний Qwell

2.1. Краткая характеристика группы компаний Qwell

Компания Кадровые консультации – крупнейшая российская компания, предлагающая услуги аутсорсинга линейного персонала. Начиная с 1998 года ООО «Кадровые консультации» качественно обеспечивает своих клиентов линейным персоналом в самых разных областях.

1. Работы в торговом зале гипер- и супермаркетов (мерчендайзеры).

2. Обслуживание клиентов на кассах (кассиры).

3. Консультирование покупателей в торговых залах (продавцы-кон- сультанты).

4. Загрузка / выгрузка (грузчики).

5. Услуги младшего обслуживающего персонала (официанты, горнич- ные, стюарды).

6. Работа на выставках (официант, стендист).

7. Работа на пищевых производствах (упаковщики, грузчики, уборщики).

8. Работа на складских терминалах (комплектовщики, упаковщики, грузчики, разнорабочие).

9. Другие работы, не требующие специальной подготовки.

Организационная структура ООО «Кадровые консультации» представлена на рисунке 3

2.2. Анализ технологий мотивации персонала ООО «Кадровые консультации»

В ООО «Кадровые консультации» применяются материальные и моральные методы мотивации персонала.

Основным методом материальной мотивации является оплата труда. На предприятии применяется повременно-премиальная система. Фонд оплаты труда ООО «Кадровые консультации» включает в себя должностной оклад, выплаты стимулирующего характера, выплаты компенсационного характера.

Далее было проведено анкетирование работников относительно удовлетворѐнности факторами трудового процесса. Рассмотрим вопросы, по которым необходимо произвести воздействие для улучшения эффективности и производительности труда (рисунок 4).

Рисунок 4. Диаграмма удовлетворенности заработной платы

Из рисунка 4 мы видим, что количество удовлетворенных заработком очень мало, 2 человека, что составляет 25 % от всего коллектива. Остальные скорее не удовлетворены своей заработной платой. Данные об удовлетворѐнности режимом работы представлены на рисунке 5.

Рисунок 5. Диаграмма удовлетворенности режимом работы

Режимом работы довольна большая часть коллектива, они составляют 75 %. На рисунке 6 – представлено отношение работников к самостоятельности в труде.

Рисунок 6. Диаграмма, показывающая самостоятельность работников

Из этой диаграммы (рисунок 6) видно, что мнения сотрудников относительно самостоятельности в работе – разделились: часть (50 %) удовлетворена, остальные 50 % – нет. Отношение работников к уровню организации труда представлено на рисунке 7.

Рисунок 7. Диаграмма «Уровень организации труда»

По этой диаграмме (рисунок 7) можно сказать, что большинство работников не удовлетворены организацией труда, в исследуемой организации, соответственно данная ситуация требует коррекции. Отношения с коллегами и руководством представлены на рисунке 8.

Рисунок 8. Диаграмма «Отношения с коллегами и руководством»

Диаграмма (рисунок 8) показывает, что 7 человек довольны взаимоотношением в коллективе, что составляет 87,5 % от всего коллектива. Внимание необходимо уделить тем людям, которые затрудняются ответить на этот вопрос, что означает, что они пока не нашли удовлетворения своих потребностей в коллективе и находятся на первом этапе адаптации. Большинство сотрудников довольны своим руководителем. Они составляют 75 %. Эта большая часть коллектива, а это говорит о том, что руководство стоит на правильном пути в деле создания и укрепления своей организации, т.е. «ООО «Кадровые консультации».

Таблица 1

Достоинства и недостатки системы мотивации персонала ООО «Кадровые консультации»

Метод	Достоинства	Выявленные недостатки
Анализ документов	Вопросы денежного стимулирования персонала четко регламентированы, оклад премия начисляется своевременно, в четком соответствии с регламентом. Работа четко регламентирована, не пред- полагает сверхурочной работы и т.д.	Негативным моментом является то, что оплата труда редко связана с результатами этого труда. Не отражены вопросы нематериального стимулирования.
Анкетирование персонала	В целом в большинстве своем коллектив удовлетворен отношениями с руководством и внутри коллектива.	Наблюдается неудовлетворенность оплатой и организацией труда.
Психодиагностические методики оценки персонала	У многих работников высокая мотивация к достижениям.	Наблюдается большое количество работников с низкой мотивацией к достижениям, что делает их неэффективными работниками и, как следствие, приводит к текучести кадров.

Соответственно, неудовлетворенность оплатой труда может повлечь снижение эффективности работы.

Основными слабыми сторонами существующей системы стимулирования труда работников ООО «Кадровые консультации» являются следующие аспекты:

– негативным моментом является то, что оплата труда редко связана с результатами этого труда.

– не отражены вопросы нематериального стимулирования.

– наблюдается неудовлетворенность оплатой и организацией труда, что может привести к потере сотрудников, что очень опасно для небольшой организации.

Можно констатировать у большого количества увольняющихся работников низкий уровень мотивации к достижениям, что может стать важным фактором для снижения уровня мотивации и приводит к текучести в среде внешнего персонала. Таким образом, анализ уровня мотивации работников не выявил существенных недостатков, в целом уровень мотивации (на личностном уровне) находится в пределах нормы, однако, анкетирование показало, что удовлетворенность некоторыми факторами трудового процесса, такими как оплата труда, организация труда, вызывает недовольство у коллектива, соответственно. Подобная ситуация требует коррекции.

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию технологий

мотивации персонала ООО «Кадровые консультации»

Рассмотрим возможности совершенствования материальной мотивации. Предлагаемая система оплаты труда и материального вознаграждения работников включает:

Постоянная часть оплаты руда – оклад. Выплачивается сотруднику
независимо от того, каких результатов он добился. Целесообразно формирование оклада на основе грейдов, то есть особой шкалы, чем-то напоминающей разрядную сетку. Грейды создают у сотрудников ощущение справедливости вознаграждения.

Переменная часть вознаграждения - проценты, бонусы, премии. Их получение напрямую связано с результатами труда работника. Рекомендуем
размер переменной части вознаграждения определять на основе ключевых
показателей эффективности (KPI).

С помощью KPI можно достичь главной цели предприятия за счет выполнения показателей деятельности сотрудников, а также контролировать результативность действий. Таким образом, мы предлагаем установить для экспертов по продаже недвижимости минимальный постоянный оклад, это необходимо в связи с сезонностью работ и для удержания постоянных работников для снижения текучести кадров. После, необходимо рассчитывать остальную часть заработной платы в соответствии с достижением показателей по KPI.

Для сотрудников из разных подразделений размер бонуса, на который влияет KPI, может колебаться от 20% до 100% оклада. При этом формула начисления самого бонуса достаточно сложная в ней учитываются количество KPI, коэффициент выполнения каждого из них, а также его «вес», то есть коэффициент влияния (чем важнее для ООО «Кадровые консультации» показатель, тем «вес» выше).

Рассмотрим пути совершенствования нематериальной мотивации.

На наш взгляд, в ООО «Кадровые консультации» в плане нематериальной мотивации на настоящий момент наиболее актуально создание системы обучения и повышения квалификации персонала и карьерного роста.

С учетом указанных факторов ООО «Кадровые консультации» нужны наставники – уважаемые, высококвалифицированные сотрудники, уполномоченные в индивидуальном порядке вести работу по адаптации более молодых коллег к производственной деятельности, корпоративной культуре и профессиональному развитию. Причем, передача опыта должна быть системной. А значит, менеджеру по персоналу необходимо разработать и внедрить:

1) систему подбора и мотивации наставников;

2) систему планирования адаптации «новичков»;

3) систему контроля результатов программы наставничества.

Отнюдь не любой квалифицированный работник способен стать эффективным наставником. Глубокие профессиональные знания, большой практический опыт, общепризнанные личные производственные достижения, существенный (более пяти лет) стаж работы в компании – все это необходимые, но не достаточные условия для успеха специалиста как наставника. Он должен обладать совершенно определенными специфическими компетенциями.

В ООО «Кадровые консультации» необходимо разработать Положение о наставничестве. В этом документе необходимо закрепить порядок отбора и обучения наставников, порядок организации их работы, а также их обязанности, права, систему материальной и нематериальной мотивации и прочие важные моменты.

На основании индивидуального плана развития линейный руководитель совместно с менеджером по персоналу составляет график стажировок нового сотрудника или молодого специалиста. Раз в квартал наставник обсуждает с подопечным результаты его работы и успехи в профессиональном развитии и делает соответствующие отметки в ИПР. По итогам годичной программы стажировки, с учетом рекомендаций, «учитель» и «ученик» разрабатывают очередной индивидуальный план с указанием перспектив карьерного роста в следующие два года.

Ежегодно, а при необходимости и чаще, готовятся письменные отчеты о проделанной работе. В отчете наставника содержится основная информация о достижениях нового сотрудника или молодого специалиста за время совместной работы. Обязательны характеристика, отражающая степень подготовки курируемого, рекомендации по его «горизонтальному» и «вертикальному» перемещению в ООО «Кадровые консультации» в соответствии с проявленными способностями и профессиональными навыками, предложения о поощрении.

В отчете «новичка» – основная информация о достижениях реализации индивидуального плана развития, а также мнение о работе наставника, отражающее степень выполнения наставником своих обязанностей. Немаловажно предложить сотруднику внести пункт с рекомендациями по развитию Корпоративной Системы Наставничества в ООО «Кадровые консультации».

Отчеты передаются менеджеру по персоналу. По результатам их анализа кадровик принимает решение о прекращении или продлении периода работы сотрудника под руководством старшего коллеги, дает советы по дальнейшему развитию. В случае прекращения наставничества, наставник закрепляется за очередным пришедшим в организацию специалистом.

Для совершенствования системы нематериальной и косвенной материальной мотивации предлагаются следующие мероприятия:

- Внедрение программы, согласно которой по итогам года лучшие сотрудники будут награждены поездкой в филиалы компании, находящиеся за рубежом, для повышения профессионального уровня, обмена опытом, обучения иностранному языку, а также для культурного обогащения.

- Создание телемедицинской сети для повышения оперативности и доступности качественного медицинского обслуживания, а также в целях обеспечения высокого уровня работоспособности и повышения качества жизни персонала при освоении новых нефтегазовых месторождений.

- Оплата ученического отпуска при получении второго высшего образования, что приведет к повышению мотивации к самосовершенствованию сотрудников.

- Для осуществления прямого диалога непосредственно с топ- менеджментом компании следует установить «Ящики доверия», используя которые сотрудники смогут донести свои проблемы или рекомендации до руководителей компании, минуя длительную систему делопроизводства.

- Создание «Клуба лучших специалистов», для которых будет действовать определенная система льгот: внеочередное оформление ипотеки, индивидуальная программа обучения по выбору работника, доступ к культурно-оздоровительным процедурам и мероприятиям.

Основной задачей разработанной системы мотивации является формирование внутреннего стремления работника к интенсивному и результативному труду, личной заинтересованности в достижении целей организации при помощи повышение гибкости системы мотивирования, ее способности быстро реагировать на изменение эффективности труда работников, увеличения значимости нематериального вознаграждения.

Заключение

Мотивация – внутренняя потребность человека в чем-либо^[36]. Понятие мотивации рассматривали множество авторов и каждый видел свое понимание в этом понятии.

Система мотивации определяется конкретной ситуацией, в которой работает предприятие. Эффективность системы мотивации персонала на предприятии характеризуется с помощью следующих показателей^[37]: – приверженность и лояльность персонала к предприятию; – заинтересованность персонала в конечном результате; – продуктивность деятельности персонала и удовлетворенность своим трудом; – привлекательность предприятия на рынке труда.

– негативным моментом является то, что оплата труда редко связана с результатами этого труда.

– не отражены вопросы нематериального стимулирования.

В третьей главе работы представлены рекомендации по совершенствованию технологий материальной и моральной мотивации персонала ООО «Кадровые консультации».

В сфере материальной мотивации предлагается внедрение новой системы оплаты труда, включающей:

постоянную часть в виде оклад, формируемых на основе грейдов, которые создадут у сотрудников ощущение справедливости вознаграждения;
переменную часть, определяемую на основе ключевых показателей эффективности (KPI).

В сфере нематериальной мотивации в ООО «Кадровые консультации» предлагается создание системы обучения, повышения квалификации персонала и карьерного роста на основе корпоративной системы наставничества.

Список литературы

Артюхова И. В. Методы организационного стимулирования труда персонала / И. В. Артюхова, Л. О. Гаврилова // Инновационная наука. – 2015. – № 7–1
Базык Е. Ф. Система мотивации персонала на предприятии как рычаг эффективного управления // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. – 2015. – № 4–14
Баркалов С.А., Агафонова М.С., Скогорева А.С. Самооценка как способ улучшения качества работы организации // Международный студенческий научный вестник. - 2015. - № 4-2. - С.211-212.
Бухалкова М.И. Управление персоналом: Учебник для аспирантов. - Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 152 с. - С. 6.
Гагаринский А. В. Развитие системы стимулирования результатов трудовой деятельности менеджеров ломоперерабатывающих предприятий на основе ключевых показателей эффективности (KPI) // Науковедение. – 2014.
Гаудж Питер Исследование мотивации персонала; Баланс Бизнес Букс - Москва, 2014. - 272 c.
Генкин Б.М., Кононова Г.А., Кочетков В.И. Основы управления персоналом. М.: Высш. шк., 2013. 383 с.
Гусарова М. С. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала вуза в рамках реализации кадровой стратегии / М. С. Гусарова, А. В. Копытова // Вестн. ОмГУ. Сер.: Экономика. – 2014.
Деменева Н.А. Дискриминация при трудоустройстве: социально-правовой аспект // Юрист. - 2007. - № 5. - С. 14.
Деменева Н.А. Проблемы запрещения дискриминации в сфере наемного труда // Трудовое право в России и за рубежом. - 2013. - № 1. - С. 45-49.
Иванова Светлана Мотивация на 100%; Альпина Паблишер - Москва, 2014. - 884 c.
Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник. - М.: Инфра-М, 2010. - С. 33.
Литвинюк, А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. теория и практика. учебник для бакалавров / А.А. Литвинюк. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 398 c.
Лобанова, Т.Н. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. учебник и практикум для академического бакалавриата / Т.Н. Лобанова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 482 c.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: Дело, 2003. - С. 47.
Мишурова И. Управление мотивацией персонала. – М.: Феникс, МарТ, 2013. – 272 с.
Мотивация и стимулирование труда как объективный фактор повышения конкурентоспособности предприятия в условиях становления и развития рыночных отношений. // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2016. – Т. 2. – С. 241– 245.
Надеждина В. Эффективная мотивация персонала. Как добиться максимум результата при минимуме затрат. – М.: Инфра-М, 2013. – 256 с.
Пономарев И. П. Мотивация работой в организации; Едиториал УРСС - Москва, 2014. - 224 c.
Соломанидина, Т.О. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник и практикум. 3-е изд., пер. и доп. / Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 323 c.
Твердола Н., Косырев А. Мотивация: технология и искусство// Вывески Реклама OUTDOOR. – 2013. - № 6.
Тебекин А.В. Управление персоналом. М.: КНОРУС, 2014. 624 с.
Чиканова Л.А., Нуртдинова А.Ф. Основные направления развития российского трудового законодательства // Журнал российского права. - 2010. - № 5. - С. 5 - 19.
Яшурина Е.В. Некоторые вопросы проверки и оценки деловых качеств работников // Вестник Пермского университета. - 2013. - № 3. - С. 212-219.

Гаудж Питер Исследование мотивации персонала; Баланс Бизнес Букс - Москва, 2014. - 272 c. ↑
Бухалкова М.И. Управление персоналом: Учебник для аспирантов. - Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 152 с. - С. 6. ↑
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: Дело, 2003. - С. 47. ↑
Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник. - М.: Инфра-М, 2010. - С. 33. ↑
Деменева Н.А. Проблемы запрещения дискриминации в сфере наемного труда // Трудовое право в России и за рубежом. - 2013. - № 1. - С. 45-49. ↑
Чиканова Л.А., Нуртдинова А.Ф. Основные направления развития российского трудового законодательства // Журнал российского права. - 2010. - № 5. - С. 5 - 19. ↑
Деменева Н.А. Дискриминация при трудоустройстве: социально-правовой аспект // Юрист. - 2007. - № 5. - С. 14. ↑
Яшурина Е.В. Некоторые вопросы проверки и оценки деловых качеств работников // Вестник Пермского университета. - 2013. - № 3. - С. 212-219. ↑
Иванова Светлана Мотивация на 100%; Альпина Паблишер - Москва, 2014. - 884 c. ↑
Пономарев И. П. Мотивация работой в организации; Едиториал УРСС - Москва, 2014. - 224 c. ↑
Мотивация и стимулирование труда как объективный фактор повышения конкурентоспособности предприятия в условиях становления и развития рыночных отношений. // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2016. – Т. 2. – С. 241– 245. ↑
Артюхова И. В. Методы организационного стимулирования труда персонала / И. В. Артюхова, Л. О. Гаврилова // Инновационная наука. – 2015. – № 7–1 ↑
Базык Е. Ф. Система мотивации персонала на предприятии как рычаг эффективного управления // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. – 2015. – № 4–1 ↑
Гагаринский А. В. Развитие системы стимулирования результатов трудовой деятельности менеджеров ломоперерабатывающих предприятий на основе ключевых показателей эффективности (KPI) // Науковедение. – 2014. ↑
Гусарова М. С. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала вуза в рамках реализации кадровой стратегии / М. С. Гусарова, А. В. Копытова // Вестн. ОмГУ. Сер.: Экономика. – 2014. ↑
Гусарова М. С. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала вуза в рамках реализации кадровой стратегии / М. С. Гусарова, А. В. Копытова // Вестн. ОмГУ. Сер.: Экономика. – 2014. ↑
Лобанова, Т.Н. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. учебник и практикум для академического бакалавриата / Т.Н. Лобанова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 482 c. ↑
Литвинюк, А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. теория и практика. учебник для бакалавров / А.А. Литвинюк. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 398 c. ↑
Тебекин А.В. Управление персоналом. М.: КНОРУС, 2014. 624 с. ↑
Литвинюк, А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. теория и практика. учебник для бакалавров / А.А. Литвинюк. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 398 c. ↑
Соломанидина, Т.О. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник и практикум. 3-е изд., пер. и доп. / Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 323 c. ↑
Соломанидина, Т.О. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник и практикум. 3-е изд., пер. и доп. / Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 323 c. ↑
Тебекин А.В. Управление персоналом. М.: КНОРУС, 2014. 624 с. ↑
Соломанидина, Т.О. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник и практикум. 3-е изд., пер. и доп. / Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 323 c. ↑
Лобанова, Т.Н. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. учебник и практикум для академического бакалавриата / Т.Н. Лобанова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 482 c. ↑
Соломанидина, Т.О. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник и практикум. 3-е изд., пер. и доп. / Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 323 c. ↑
Баркалов С.А., Агафонова М.С., Скогорева А.С. Самооценка как способ улучшения качества работы организации // Международный студенческий научный вестник. - 2015. - № 4-2. - С.211-212. ↑
Мишурова И. Управление мотивацией персонала. – М.: Феникс, МарТ, 2013. – 272 с. ↑
Надеждина В. Эффективная мотивация персонала. Как добиться максимум результата при минимуме затрат. – М.: Инфра-М, 2013. – 256 с. ↑
Генкин Б.М., Кононова Г.А., Кочетков В.И. Основы управления персоналом. М.: Высш. шк., 2013. 383 с. ↑
Мишурова И. Управление мотивацией персонала. – М.: Феникс, МарТ, 2013. – 272 с. ↑
Твердола Н., Косырев А. Мотивация: технология и искусство// Вывески Реклама OUTDOOR. – 2013. - № 6. ↑
Гусарова М. С. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала вуза в рамках реализации кадровой стратегии / М. С. Гусарова, А. В. Копытова // Вестн. ОмГУ. Сер.: Экономика. – 2014. ↑
Пономарев И. П. Мотивация работой в организации; Едиториал УРСС - Москва, 2014. - 224 c. ↑
Тебекин А.В. Управление персоналом. М.: КНОРУС, 2014. 624 с. ↑
Пономарев И. П. Мотивация работой в организации; Едиториал УРСС - Москва, 2014. - 224 c. ↑
Тебекин А.В. Управление персоналом. М.: КНОРУС, 2014. 624 с. ↑