Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации (ООО «Азимут»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Современный темп развития мировой и отечественной экономики обусловливает поиск новых подходов и форм развития предприятий всех отраслей экономики. Главным движущим элементом такого развития являются человеческие ресурсы, человеческий капитал. Человеческий капитал в широком смысле — это интенсивный производительный фактор экономического развития, развития общества и семьи, включающий образованную часть трудовых ресурсов, знания, инструментарий интеллектуального и управленческого труда, среду обитания и трудовой деятельности, обеспечивающие эффективное и рациональное функционирование человеческого капитала как производительного фактора развития. Именно человек, управляющий различными механизмами и системами создает конечный продукт предприятия. Качественно произведенный продукт или услуга позволяют удерживать и расширять соответствующий сегмент рынка предприятия, удовлетворять потребности потребителей и получать прибыль. Таким образом, вопрос исследование теоретических и практических аспектов мотивации персонала является весьма актуальным.

Тема данной курсовой, связанная с мотивацией персонала в организации тесно соприкасается с имеющимся опытом работы в производственном коллективе.

Проблема мотивации и стимулирования персонала в настоящее время довольно широко рассматривается в научной и публицистической литературе. В последнее время появилось значительное количество публикаций экономических работ и трудов отечественных и зарубежных авторов, фундаментального (теоретического) и прикладного характера, посвященных данной тематике. В ставших уже классическими работах М.Х. Мескона, М. Альберта, Ф. Хедоури, Г. Десслера, И. Ансоффа, У. Брэддика, Д. Грейсона-мл., К. О'Делла роль мотивации и стимулирования наемных работников рассматривается, как правило, для стабильных условий экономики и сложившихся условий жизнедеятельности людей.

В исследованиях российских ученых вопросы влияния мотивационных систем на эффективность управления персоналом получили дальнейшее развитие с учетом особенностей социально-трудовых отношений нашей страны.

Различным аспектам этой проблемы посвящены работы Волгина Н.А., Дятлова В.А., Кибанова А.Я., Кокорева И.А., Кулапова М.Н., Маусова Н.К., Одегова Ю.Г., Половинко B.C., Пушкарева Н.Ф., Руденко Г.Г., Русинова Ф.М., Соломанидиной Т.О., Травина В.В., Федченко А.А. и ряда других специалистов. Вопросами формирования и исследования отдельных аспектов мотивации персонала занимались такие ученые и исследователи как А. Маслоу, Д. Макклелнд, А.М. Колот и многие другие. Следует отметить, что авторами исследования, также делались определенные исследования с целью решения прикладных задач развития предприятия в мотивационном аспекте. Однако комплексный: анализ результатов исследований российских и зарубежных ученых в совокупности с изучением деятельности служб управления персоналом на предприятиях, указывает на постоянное возникновение новых проблем в области именно профессиональной мотивации.

Объектом работы является система мотивации. Предметом – диагностика эффективности системы мотивации персонала.

Целью работы является комплексное исследование и диагностика эффективности системы мотивации персонала в организации и предложить пути совершенствования системы мотивации труда персонала.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Определить теоретические аспекты сущности системы мотивации;

2. Рассмотреть формы и методы диагностики эффективности системы мотивации персонала;

3. Провести анализ системы мотивации в ООО «Азимут»;

4. Предложить мероприятия по совершенствованию системы мотивации в организации.

Структура курсовой соответствует логике научного исследования и состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы, приложений. Первая глава посвящена теоретическим аспектам оценки эффективности системы управления персоналом в организации, вторая анализу современной системы мотивации труда на предприятии ООО «Азимут», ПБО Pizza Mia, третья глава совершенствованию системы мотивации труда персонала в ООО «Азимут». Работа иллюстрирована диаграммами, таблицами и схемами.

1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РОЛИ МОТИВАЦИИ В ПОВЕДЕНИИ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Понятие и сущность мотивации персонала в организации

Высокий темп развития мировой и отечественной экономики обусловливает поиск новых подходов и форм развития предприятий всех отраслей экономики. Главным движущим элементом такого развития являются человечески ресурсы. Именно человек, управляющий различными механизмами и системами, создает конечный продукт предприятия. Качественно произведенный продукт или услуга позволяют удерживать и расширять соответствующий сегмент рынка предприятия, удовлетворять потребности потребителей и получать прибыль. Итак, вопросом исследование является теоретических и практических аспектов мотивации и стимулирования как функции управления.

Динамичность изменения условий деятельности и факторов влияния обусловливает изменения в подходах к ее управлению, в частности в мотивационной политике. Определение должного внимания на этом неотъемлемом векторе развития фирмы, использование результатов современных исследований позволит более эффективно адаптироваться предприятию к изменению условий и поддерживать доходность на необходимом уровне.

Вопросами формирования и исследования отдельных аспектов мотивации персонала занимались такие ученые и исследователи как Николаус Б.Энкельманн [1], А. А. Жук [2], С Л. Смирнова [3] и многие другие. Следует отметить, что авторами также делались определенные исследования, с целью решения прикладных задач развития предприятия в мотивационном аспекте [4, с. 7]

Мотивы во многом определяют эффективность деятельности работника. Но необходимо также отметить, что не менее важную роль на результаты трудовой деятельности работника имеют стимулы – любое внешнее воздействие, что отвечает определенным взглядам человека, его чувствам, настроениям. Стимулы могут выступать мотивами деятельности.

Кроме стимулов, в ряде случаев уместно применять и антистимулы. Не только премии за перевыполнение плана, но и штрафы за его невыполнение. Данные методы используют уже более 100 лет в управлении, и следует указать, что их эффективность подвергается сомнению в современных условиях – развития информационных технологий [23, с 65].

Представленные теории мотивации охватывают только небольшую часть спектра ключевых факторов влияния на работника, что обусловило дальнейшее историческое развитие мотивационной науки и формирование отдельного направления теорий - современных теорий мотивации, теорий атрибуции и мотивационных теорий поля. Сущность современных теорий мотивации представлена в таблице 1 [24, с 6].

Современные теории мотивации, основанные на результатах психологических исследований, доказывают, что истинные причины, нацеливают человека отдавать работе свои силы, чрезвычайно сложны. По мнению одних ученых, поведение человека объясняется его потребностями. По мнению других, поведение человека является также и функцией его восприятия и ожиданий. Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет выявить, что именно пробуждает человека к труду. Характерным для современных теорий является уход от классического (т.е. содержательного и процессуального) понимания мотивации, что расширяет понимание исследуемых проблем [25, с. 14].

Таблица 1.1 - Сущность современных теорий мотивации

Наименование теории

сущность теории

постановки целей

(KPI)

В рамках данной теории достижения цели – является мотивирующим фактором для работника. работник выстраивает свои действия так, чтобы достичь поставленные цели [26].

трудовых инвестиций

Предполагается, что при повышении уровня усилий прилагаемых к работе, уровня взноса работника растет привлекательность работы и удовлетворенность ней. «...функцией инвестирования является не

только результаты труда, сколько удовлетворенность от него поскольку невозможно добиться высокой мотивации без значительных личных усилий (вложений) в работу самого работника »

иерархии рангов

Основным мотивационным элементом выступает занимаемый работником ранг в иерархии фирмы.

мотивации

«От» и «до»

основывается на относительно упрощенной трактовке поведения человека, и выборе им приоритетов в деятельности. Тип мотивации «от» - ориентируется на спасение от голода, нищеты и и н.

Мотивация «до» - ориентируется на получение дохода, прибыли при минимизации расходов. Данный тип мотивации ориентирован на перспективу.

диспозиционная

теория

социального

поведения

личности

поведение человека основывается на системе сложных личных

диспозиций, которые формируются на основе потребностей, интересов, ситуаций. выделяется такие уровни потребностей и ситуаций:

а) потребности биологического характера,

б) социальные установки на основе потребности в общении;

в) базовые социальные и установки реализованы за реализацию

интересов человека в труде,

г) система ценностных ориентаций личности

мотивации

возбуждения

мотивация человека рассматривается как нейрофизиологическое состояние организма, вызванное потребностями.

потребность приводит к мотивационному возбуждению

человека и активизирует нервные центры организма с целью достижения потребности, а соответственно и к определенному виду деятельности

Поэтому для решения указанных проблем, нами была предложено построение системы мотивации, которое осуществляется на основе общей структуры системы ССТ (систему стимулирования труда), которая представлена в виде группы целей и показателей, выделенных по четырем категориям: финансы, клиенты и рынки, бизнес - процессы, обучение и развитие. Основными элементами системы мотивации выступают [8]:

1) набор индивидуальных ключевых показателей эффективности в иерархии стратегических показателей;

2) совокупность материальных и нематериальных стимулов, устанавливаемых по каждому показателю эффективности;

3) стратегические карты, устанавливающие причинно-следственные связи и степень значимости ключевых показателей для каждого сотрудника.

Исходя из выше изложенного, возможно сделать следующие выводы:

- теоретико-методологические исследования в области мотивации не являются статичными, а имеют тенденции к устойчивого развития и доработки в зависимости от авторской точки зрения и влияния формообразующих факторов и факторов;

- современные тенденции в разработке мотивационных теорий можно разделить на три п направления: современные, атрибутивные и теории поля, рассматривают проблематику мотивации с разных позиций взаимно друг друга;

- систематизированы и дан анализ понятий авторов соответствующих теорий мотивации.

Различные теории мотивации не противоречат друг другу, а взаимно, отражают многогранность и нестандартность процесса мотивации и определяют необходимость комплексного подхода к решению этой сложной проблемы.

1.2 Формы и методы диагностики эффективности системы мотивации персонала

Чтобы стимулирование или мотивация было действенным и эффективным, руководитель должен придерживаться ряда определенных принципов стимулирования [9]:

1. Доступность – стимулы должны применяться ко всем работникам, все должны иметь к ним доступ. Например, составления карты мотивационных денежных стимулов в зависимости от перевыполнения плана работ.

2. Постепенность – вознаграждение нужно увеличивать постепенно, плавно, чтобы работник не получил за раз неоправданно большую награду. Критериями награждения должны выступать количественные показатели эффективности работника (выработка), для этого необходимо установить норму, а за ее перевыполнение необходимо разработать схему начисления поощрения в зависимости от объемов перевыполнения, причем денежное вознаграждение (в роли стимула) не должно превышать оклад.

3. Ощутимость – стимул должен быть значим и ощутим для работника. Для этого необходимо знать, что является значимым для работников: материальные или нематериальные стимулы.

4. Сочетание материальных и нематериальных стимулов – нужно не только выдавать премии, но и хвалить работников за трудолюбие и профессионализм. Например, в СССР в основном применялись нематериальные стимулы в виде: орденов, грамот, похвальных листов, однако, для удовлетворения потребностей сотрудника в «одобрении» в современных условиях этого недостаточно. На данный момент современные компании, например ИКЕА, применяют комплексную систему стимулов: материальные (премии, надбавки), а также пакет нематериальных – бесплатный проезд, питание, отпуск, медицинское обслуживание, гибкий график работы, как и в СССР. Однако, в данной компании высокая текучесть кадров из-за высоких требования в знаниях нескольких языков, постоянном оценивании, большой рабочей нагрузки (рабочая смена в неделю превышает 40 часов на сотрудника).

5. Минимизация разрыва между результатами труда и вознаграждением за него. Чем быстрее работник получит деньги за свой труд, тем лучше. Так он будет четко понимать взаимосвязь между своей работой и ее вознаграждением.

Кроме стимулов, в ряде случаев уместно применять и антистимулы. Не только премии за перевыполнение плана, но и штрафы за его невыполнение. Данные методы используют уже более 100 дет в управлении, и следует указать, что их эффективность подвергается сомнению в современных условиях – развития информационных технологий [10].

Характерным для современных теорий является уход от классического (т.е. содержательного и процессуального) понимания мотивации, что расширяет понимание исследуемых проблем.

Основными элементами системы мотивации выступают [11]:

1) набор индивидуальных ключевых показателей эффективности в иерархии стратегических показателей;

3) стратегические карты, устанавливающие причинно - следственные связи и степень значимости ключевых показателей для каждого сотрудника.

Для более эффективного процесса деятельности используется дополнительный компонент заработанной платы, который будет зависеть от достижения стратегических целей, а его расчёт от показателей ССП. Назовём его бонусом. Для начисления бонусов можно выделить три категории показателей, относящихся к определённым уровням [12]:

а) корпоративному –выполнение перевыполнения плана компанией в целом– получение премии;

б) уровню подразделения – перевыполнение плана отделение, персональный бонус отделу, который перераспределяется персонально каждому работнику;

в) личному (индивидуальное стимулирование).

Таким образом, мотивация (денежное стимулирование) персонала на базе KPI, в отличие от базовой заработной платы (оклада), ориентирована на достижение долгосрочных и краткосрочных целей компании, "мотивирующей на выполнение должностных обязанностей" самого работника [20].

Система формирования переменной части денежного вознаграждения на базе KPI стимулирует сотрудника к достижению высоких индивидуальных результатов, а также к увеличению его вклада в коллективные результаты и достижения, в выполнение стратегических целей компанииc[21]. При этом показатели KPI в системе формирования переменной части заработной платы на базе KPI должны быть достаточно просты и понятны сотрудникам, а размеры переменной части компенсационного пакета - экономически обоснованны. Таким образом, перечисленные элементы формируют основу системы мотивации, разрабатываемую в системе сбалансированных показателей [22].

Так, ученые в работе «Управление мотивацией персонала» [13] к основным критериям (параметров) экономической эффективности мотивации труда персонала предприятия относят следующие:

1) максимизацию прибыли;

2) рост объемов производства;

3) повышение уровня производительности труда;

4) снижение затрат на рабочую силу в общей структуре расходов;

5) рост рентабельности труда;

6) внедрение инноваций предприятием (новых технологических процессов, производство инновационных видов продукции) и привлечение работников к участию в инновационном процессе;

7) привлечение персонала (трудового коллектива) к участию в прибылях предприятия;

8) повышение силы экономической мотивации работников (управленческого персонала, работников основного и вспомогательного производства).

Вместе с тем, в научной работе [14] приведены следующие критерии (параметры) социальной эффективности мотивации труда персонала:

1) процессы стабилизации социально-трудовых отношений и снижение уровня конфликтности в трудовом коллективе;

3) развитие корпоративных ценностей;

4) улучшение социально-психологического климата;

5) рост уровня инновационной активности;

6) развитие человеческого капитала и капитала отношений на основе инвестирования;

7) постоянное улучшение качества условий трудовой жизни персонала;

8) повышение силы социальной мотивации работников (трудового коллектива) .

В свою очередь, экономическая и социальная эффектив ность в совокупности формируют социально-экономическую эффективность мотивации труда персонала на пред стве, которая рассчитывается по формуле (1) [19]:

E = D (ΣZ + ΣC) m / (1)

где Em - эффективность мотивации;

D - доход (прибыль) предприятия;

ΣZ - расходы на экономическую мотивацию труда;

ΣC - расходы на социальную мотивацию труда [6, с. 161].

Принимая во внимание изложенное, Жозеф Нюттен [15] утверждает, что ключевыми компонентами оценки уровня мотивации рабочего предприятия являются:

1) уровень иерархичности (предприятие в целом; структурный или географический подразделение предприятия; участок; рабочий)

2) уровень охвата (персонал целом, руководители, специалисты, служащие; рабочие основного и вспомогательного производства);

3) механизмы оценки (количественная оценка; качественная оценка)

4) направления оценки (индивидуальный; коллективный)

5) методы получения полной и достоверной информации по определенным содержанием (сравнение; измерения; эксперимент; опрос, тестирование; экспертный; моделирование и т.д.).

По мнению А.Я. Кибанов [16] диагностику мотивации персонала на предприятии целесообразно проводить в следующие три этапа:

1) сбор, обработка и анализ информации о под преемство (структурные подразделения, работников) и определение целей и задач самой мотивационной системы;

2) исследование состояния мотивационной системы управления;

3) формирование выводов о состоянии существующей системы мотивации персонала и разработка рекомендаций относительно возможных путей по ее усовершенствованию [17].

Таким образом, анализ литературных источников по очерченной о Блемиш дают возможность утверждать, что:

1. Диагностика эффективности системы мотивации персонала на предприятии представляет собой процесс идентификации, анализа и оценки эффективности системы мотивации труда на предприятии по соответствующим бизнес-индикаторами для формирования общих выводов о состоянии существующей системы мотивации работников (и разработка рекомендаций относительно возможных путей по ее усовершенствованию в контексте обеспечения качественно нового уровня развития предприятия и формирования его перспективы с учетом последствий за нарушение законодательства об оплате труда [18].

2. Ключевыми бизнес-индикаторами системы моти ва ции персонала на предприятии являются:

- уровень материального стимулирования (формирование и использования материальных стимулов труда ,

- уровень и распределение заработной платы) и качества условий труда работников;

- уровень удовлетворения мотивационных потребностей работников;

- уровень возможностей руководителей предприятия по уровням управления удовлетворять социально-экономические потребности подчиненных (работников);

- уровень производительности труда; уровень участия работников в собственности и / или в управлении предприятия;

- уровень социально-психологического климата на предприятии.

2. АНАЛИЗ СОВРЕМЕННОЙ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ТРУДА НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «АЗИМУТ», ПБО PIZZA MIA

2.1 Общая организационная экономическая характеристика ООО «Азимут»

ПБО PIZZA MIA (ООО «Азимут») – динамично развивающаяся сеть предприятий быстрого питания в уральском федеральном округе. Год основания компании – 2001. Головной офис находится в Екатеринбурге. На сегодняшний день PIZZA MIA насчитывает 27 ресторанов в шести областных центрах: Екатеринбург, Тюмень, Челябинск, Уфа, Пермь. В том числе открыты рестораны в Каменске-Уральском, Первоуральске, Верхней Пышме.

Рестораны PIZZA MIA работают в «СРЕДНЕМ» ценовом сегменте рынка. Ядро целевой аудитории - "молодежь 15-26 и молодые семьи с детьми. PIZZA MIA – это не просто ресторан быстрого питания, это привлекательное, демократичное место встреч молодёжи и уютное место для семейного отдыха. Каждый ресторан оборудован игровой площадкой для малышей. Высокая скорость обслуживания и только качественные продукты привлекают на время обеда и деловую аудиторию города.

Бренд PIZZA MIA является зарегистрированной Российской торговой маркой. В ее названии присутствует обозначение основного продукта – «пицца», а также связь этого продукта непосредственно с потребителем: PIZZA MIA – Моя пицца» [27].

Целевую аудиторию кафе составляют молодые люди 25-35 лет.

Средний чек ООО «Азимут» составляет 750 рублей, что вполне приемлемо для целевой аудитории.

В кафе посетителям представлен достаточно большой ассортимент блюд. Меню рассчитано на разнообразные вкусы, и включает холодные и горячие закуски, роллы, салаты, горячие блюда, соусы, разнообразные десерты и кондитерские изделия, и фирменное блюдо - пицца.

Кроме основного зала, для приема пищи и отдыха посетителей, для гостей отдельно оборудована барная стойка, где можно выпить свежий ароматный кофе, пиво, чай, отведать замечательные десерты.

Так же в ООО «Азимут» имеется детская комната, где можно оставить ребенка с аниматором.

Перечень основных услуг, оказываемых кафе, включает следующие позиции:

- обслуживание торжественных событий;

- услуги по комплексному питанию;

- организация культурного досуга населения.

Основными экономическими показателями, характеризующими результаты предприятия общественного питания выступают товарооборот, валовой доход, другие доходы, издержки обращения, прибыль и рентабельность.

Анализ эффективности использования основных средств имеет важное значение, поскольку структура, динамика, фондоотдача основных фондов, долгосрочные инвестиции в основные средства - это факторы, оказывающие многоплановое влияние на деятельность организации.

2017 год характеризуется положительной работой ООО «Азимут», а именно: увеличением товарооборота на 33467 тыс.руб по сравнению с прошлым годом, увеличением валового дохода и прибыли от реализации.

Рост рентабельности продаж с -98,08 до 5,27 свидетельствует о росте объемов продаж, изменении ассортимента, а также изменении норм затрат.

Таким образом, экономические показатели предприятия отражают конечный результат работы фирмы на отчетный период. Необходимо отметить, что экономические показатели предприятия ООО «Азимут» в целом имеют положительную динамику, что свидетельствует об эффективном использовании основных фондов и нематериальных активов.

Основными задачами анализа состава и структуры кадров являются: изучение и оценка обеспеченности предприятия и его структурных подразделений трудовыми ресурсами в целом, а также по категориям и профессиям; определение и изучение показателей текучести кадров, выявление резервов трудовых ресурсов, более полного и эффективного их использования [9, c.95].

В таблице 2.2 представлен состав и структура трудовых ресурсов предприятия ООО «Азимут» [27].

Таблица 2.1 - Состав и структура работников предприятия ООО «Азимут»

Категории работников	Численность, чел. Годы			Отклонение (+/-)
Категории работников	2015 г.	2016 г.	2017 г.	2017/2016
Работники, занятые в основном производстве	16	12	14	2
в т.ч. - постоянные работники
из них: работники кухни	5	5	2	-3
Официанты	5	5	6	1
- сезонные и временные работники
из них: работники кухни	3	1	2	1
Официанты	3	1	4	3
Служащие	3	3	3	-
в т.ч.: руководители	3	3	3	-
Специалисты	1	1	1	-
Работники занятые прочими видами деятельности	5	1	1	-
Всего	25	17	19	2

Среднесписочная численность работников в 2017 г. составляла 19 (18,5) человек. При этом основная доля работников, а именно 14 человек приходилась на работников, занятых в основном производстве. Стабильная тенденция на протяжении 2015-2017 гг. наблюдается среди служащего персонала 3 человека, из них 2 - это руководители и 1 специалист [15, c. 33].

Рассмотрим половой состав персонала предприятия общественного питания ООО «Азимут» (табл. 2.2).

Таблица 2.2 - Половозрастной состав персонала ООО «Азимут»

Годы	Общая численность работников	В том числе
		женщин	в том числе			мужчин	в том числе
		женщин	до 30 лет	от 31 до 50 лет	51 год и более	мужчин	до 30 лет	от 31 до 50 лет	51 год и более
2015 г.	25	17	8	4	5	8	4	-	3
2016 г.	17	8	7	15	5	9	4	1	3
2017 г.	19	9	5	2	2	10	5	2	3

В структуре персонала ООО «Азимут» наибольший удельный вес на протяжении всего периода 2015-2017 гг. принадлежит производственному персоналу. Среди половозрастного состава на предприятии работает из 19 человек в 2017 году 10 мужчин.

2.2 Анализ системы мотивации труда на предприятии ООО «Азимут»

Основные этапы функционирования механизма трудовой мотивации персонала включают параллельный развитие двух направлений [27]:

1) потребности работника - мотивы - мотивация - индивидуальная работа - индивидуальный результат труда - результат удовлетворения потребностей (степень)

2) цели и задачи организации - набор благ, необходимый для побуждения работников к эффективному труду - организованная трудовая деятельность коллектива - результат коллективной деятельности - достижение целей организации (степень).

Последовательность этих этапов состоит в том, что к моменту так называемой «встречи» мотивов работников и стимулов труда этапы, опережающие ее, развиваются параллельно и, в некоторых случаях, даже независимо друг от друга. Но после этой «встречи», в случае, если возникает взаимодействие, развитие этапов происходит одновременно - индивидуальные трудовые усилия работников объединяются в коллективные.

И в дальнейшем происходит интеграция частных результатов труда каждого работника в единый общий результат. Но уже на этапе оценки этих результатов снова происходит раздвоение - результат труда рассматривается каждым работником на предмет удовлетворения его потребностей и рассматривается всем коллективом на предмет соответствия поставленным целям деятельности и их достижений.

Интерпретация итоговой информации на последнем этапе - тоже различна: при том же общем результате труда степень удовлетворения потребностей работника и степень достижения целей деятельности организации может быть (и обычно бывает) разной. Связи, возникающие в механизме мотивации между этапами, в основном имеют односторонний, поступательный характер, то есть движение от этапа к этапу не подразумевает возвращение от следующего к предыдущему. Исключение составляет последний этап - интерпретация результатов труда на предмет удовлетворения потребностей работников и на предмет достижения целей организации.

На этом этапе происходит циклическое возвращение в исходное этап, сравнение результата с заданными параметрами - целями организации и потребностями работника - и их корректировки для следующего витка «мотивационной спирали». Цикл развития каждого витка спирали адекватный до величины отчетного периода (месяц, квартал, год) или к заданному сроку выполнения определенных работ (в проектных группах).

Политика мотивации и стимулирования персонала в области оплаты труда на предприятии направлена на обеспечение работникам соответствующего уровня жизни, развития профессионального и творческого потенциала:

1) Оплата труда, а также вознаграждение по результатам работы за год производится в соответствии с действующим "Положением о системе оплаты труда и премировании персонала", утвержденным штатным расписанием и заключенными индивидуальными трудовыми договорами. Данное вознаграждение увеличивается на 20% оклада (тарифа) работникам, проработавшим без больничных листов в течении года.

2) Минимальный месячный размер оплаты труда установлен в сумме 11163 руб. в месяц со всеми надбавками, в соответствии с установленном Федеральным Законом РФ. Определено дополнительное вознаграждение рабочим сдельщикам и повременщикам (кроме работников, получающих оклад) за нерабочие и праздничные дни в размере минимальной оплаты труда, установленной в РФ.

Построение системы мотивации осуществляется на основе общей структуры системы ССП, которая представлена в виде группы целей и показателей, выделенных по четырем категориям: финансы, клиенты и рынки, бизнес - процессы, обучение и развитие. Основными элементами системы мотивации выступают:

1) набор индивидуальных ключевых показателей эффективности в иерархии стратегических показателей;

3) стратегические карты, устанавливающие причинно - следственные связи и степень значимости ключевых показателей для каждого сотрудника.

Таким образом, перечисленные элементы формируют основу системы мотивации, разрабатываемую в системе сбалансированных показателей.

Установление экономически обоснованного и справедливого уровня оплаты труда является первоочередной задачей для тех предприятий, которые пытаются разработать и реализовать действительно эффективную стратегию мотивационного управления персоналом. Однако, из мирового опыта известно, что результативность данного процесса во многом зависит от активного вмешательства государствa, которое в нашей стране сводится к реализации стратегии выживания, когда на вознаграждение персонала тратятся только те средства, которые остались после покрытия всех расходов.

Государство не обеспечивает соответствия размера минимальной заработной платы прожиточному минимуму, кроме того, нередко правительством блокируются законы по ее повышению. В результате цены на товары и услуги повышаются быстрее, чем заработная плата, что приводит к сокращению платежеспособного спроса населения, а, соответственно, и к падению объемов производства на украинских предприятиях, возникновению социальной напряженности, чувства недоверия к правительству.

Таким образом, по результатам проведенного анализа было выяснено, что у представителей различных категорий персонала важны различные мотивационные диспозициии. Для рабочих это материальное вознаграждение, безопасные условия труда, четкие цели и понятные задачи. Для руководителей и специалистов это возможность карьерного роста, надежность места работы, и также материальное вознаграждение. В итоге делаем вывод, что для каждого уровня управления нужен свой подход

В целом результаты анализа системы мотивации работников свидетельствуют о незадоволненить уровнем материальной мотивации на ООО «Азимут». Поскольку возможности ООО «Азимут» в повышении заработной платы ограничены, то на предприятии должны разрабатываться специальные компенсаторы, которые бы поддерживали мотивированность работников на высоком уровне.

Таким образом, руководству ООО «Азимут» необходимо уделять особое внимание атмосфере в коллективе, доводить до работников цели, которых они должны достигать, ставить конкретные и понятные задачи, разработать систему оценки и признание результатов каждого работника, расширить возможности работников по самосовершенствованию (обучение, тренинги, семинары).

По результатам анализа организации системы мотивации персонала ООО «Азимут» было обнаружено ее слабые стороны, а именно:

• отсутствует связь материального поощрения работника с его вкладом в конечный результат;

• использование одинаковых инструментов мотивации для представителей различных категорий персонала;

• отсутствует понимание объективной необходимости достижения единства личных интересов и интересов предприятия;

• низкий уровень лояльности, принадлежности и залученности персонала в дела предприятия.

3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ТРУДА ПЕРСОНАЛА В ООО «АЗИМУТ»

Главными целями совершенствования системы мотивации персонала ООО «Азимут» является повышение заинтересованности персонала к высокопроизводительному труду и развитие системы материального и нематериального стимулирования персонала. Интеграция системы мотивации персонала в концепцию управления по целям будет заключаться в разработке механизмов согласования целей субъектов управления, каскадирование целей и их отражение через ключевые показатели эффективности, доведение целей к персоналу, моделирование системы мотивации труда с учетом результативности персонала.

Чтобы отслеживать состояние мотивации работников, следует использовать мотивационный потенциал, характеризующий готовность работника к максимальной трудовой отдачи, развития конкурентоспособности, реализации в работе приобретенных знаний, способностей, умений, навыков и отражает степень удовлетворенности мотивационных потребностей работника. Чем выше значение мотивационного потенциала, тем больше удовлетворенность мотивационных потребностей работающих.

Чем больше удовлетворенность мотивационных потребностей работающих, тем эффективнее для предприятия может быть работа таких работников. Конечно, в вопросах мотивации должен быть индивидуальный подход к каждому работнику, но мотивационный потенциал предприятия характеризует в целом работу руководства в вопросах управления персоналом

Ниже в таблице приведены ключевые показатели эффективности KPI рекомендуемые для компании.

Таблица 3.1 - Ключевые показатели эффективности KPI ООО «Азимут»

Составляющая	Стратегическая цель	Показатели KPI
F - Финансы	F1 - Рост прибыли	F1,1 - Валовая прибыль
	F2 - Уменьшение затрат	F1,2 - Доля накладных расходов от валового дохода
C - Клиенты и рынок	C1 - Сохранение клиентской базы	C1,1 - Норма сохранения клиентов, %
	C2 - Расширение клиентской базы	C2.1 - Доля новых клиентов, %
	C3 - освоение новых рынков	C3,1 - Доля продаж приходящаяся на новые рынки
I - Процессы	I1 - Поиск прибыльных рыночных сегментов	I1,1 - Количество освоенных сегментов
	I2 - Разработка нового продукта	I2,1 - Объём продаж нового продукта
		I2,2 - Среднее время разработки нового продукта
	I3 - Улучшение производственного процесса	I3,1 - Длительность производственного цикла
		I3,2 - Доля бракованных изделий
L - Развитие	L1 - Повысить уровень удовлетворённости сотрудников	L1,1 - Валовая прибыль сотрудника
	L3 - Внедрение эффективной системы мотивации	L3,1 - Средняя заработная плата групп работников

К разработанной системе KPI необходимо привязать материальную систему мотивации сотрудников. То есть результаты деятельности по ключевым показателям влияют на уровень заработной платы.

а) корпоративному –выполнение перевыполнения плана компанией в целом– получение премии;

б) уровню подразделения – перевыполнение плана отделение, персональный бонус отделу, котоыйр перераспределяется персональнок аждому медицинскому представителю;

в) личному (индивидуальное стимулирование).

Заработная плата фармацевтического представителя вклчает следующие статьи:

 Оклад определяется штатным расписанием, выплачивается ежемесячно.

 Бонус за задачи - ежемесячно выплачивается за выполнение задач в мотивационной карте.

 Бонус за KPI выплачивается ежеквартально за достижение ключевых показателей деятельности.

 Бонус за проекты - выплачиваются за выполнение проектных работ из бюджета проекта после закрытия проекта.

Система формирования переменной части денежного вознаграждения на базе KPI стимулирует сотрудника к достижению высоких индивидуальных результатов, а также к увеличению его вклада в коллективные результаты и достижения, в выполнение стратегических целей компании. При этом показатели KPI в системе формирования переменной части заработной платы на базе KPI должны быть достаточно просты и понятны сотрудникам, а размеры переменной части компенсационного пакета - экономически обоснованны.

Исходя из вышеизложенного, предлагаем следующую практику использования ключевых показатели эффективности как инструмента совершенствования мотивации персонала: Сегодня, во время быстрых изменений, высокой конкурентной борьбы любая организация должна быть высоко адаптивной, готовой меняться в соответствии с изменениями внешнего окружения. Возможность такой адаптивности и дает стратегический подход к решению проблем.

Организации, не имеющие стратегического видения вопросов мотивации управленцев, подходят к ним с точки зрения кратковременного решения, обречены на неудачу. Механизм трудовой мотивации управленческого персонала предприятия рассматривается в двух аспектах: во-первых, как внутреннее устройство процесса побуждения работника к труду, предполагает изучение и обобщение индивидуальных, внутриличностных особенностей отдельных работников с целью определения общих направлений в трудовой мотивации управленческого персонала с учетом специфики его работы ; во-вторых, как совокупность и последовательность состояния элементарных стадий мотивации труда персонала предприятия - этапов воздействия, структуру потребностей и силу мотивов.

Это влияние способствует росту интенсивности трудовых усилий работника, увеличению заинтересованности в своей работе, и приданию ей (работе) четкой ориентации на достижение фиксированных целей. Оба аспекта не противоречат друг другу и допускают взаимосвязь по основным параметрам данного исследования:

- определение основных этапов функционирования механизма трудовой мотивации персонала предприятия;

- построение последовательности этих этапов; выявление завязок, возникающих в механизме мотивации между этапами;

- составление перечня факторов, влияющих на усиление (ослабление) мотивации и определение характера этого влияния;

- построение модели, отражающей функционирование механизма трудовой мотивации применительно к персоналу предприятий.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Целью работы являлось комплексное исследование и диагностика эффективности системы мотивации персонала в организации.

Для достижения поставленной цели были решены следующие задачи:

1. определены теоретические аспекты сущности системы мотивации;

2. проведен анализ системы мотивации в ООО «Азимут»;

3. предложены мероприятия по совершенствованию системы мотивации в организации.

Перечень факторов, влияющих на усиление (ослабление) мотивации, имеет в механизме мотивации особое место, так как их влияние можно только спрогнозировать, причем со значительной долей вероятности.

Среди них основное значение имеют: экономические факторы деятельности предприятия, система побуждения к труду работников предприятия (включая организационное стимулирование, условия и организацию труда, моральный климат в коллективе и т.п.), личностные (индивидуальные) характеристики работников и др.

Процесс разработки и внедрения ключевых показателей эффективности как инструмента совершенствования трудовой мотивации включает в себя следующие аспекты:

• в первую очередь должны быть сформулированы цели предприятия, цели подразделений и лишь затем - KPI для руководителей и сотрудников;

• количество показателей должно быть не более 5-ти; от выполнения KPI зависит премиальная часть заработной платы;

• соотношение переменной (по результатам KPI) и постоянной частей ФОТ зависит от степени мотивации работника на достижение цели;

• целевые показатели для компании и KPI сотрудников должны быть сбалансированы на каждый период и пересматриваться с определенной периодичностью.

Подчеркивая значимость и эффективность использования KPI, необходимо обратить внимание на то, что процесс разработки и внедрения системы мотивации в управлении по целям на основе KPI достаточно трудоемкий, сложный и требует значительных инвестиций и временных затрат как со стороны предприятия, так и работников . Внедрение данной системы кардинально изменит весь процесс трудовой взаимодействия на предприятии.

Для обеспечения экономической устойчивости предприятия руководству необходимо использовать материальные и нематериальные мотивы и стимулы с целью активизации трудовой деятельности разных категорий работников. Такие действия будут способствовать повышению производительности труда, увеличению прибылей предприятий, вследствие этого улучшаться финансовое и материальное положение предприятия и работников.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ:

Энкельманн Н.Б. Власть мотивации. Харизма, личность, успех. – М.: Интерэксперт, 2012. – 270 с.
А.А. Жук. Конкурентная среда России. Институциональный анализ мотивации экономических субъектов. – М.: Содействие - XXI век, 2012. – 224 с.
Светлана Иванова. 50 советов по нематериальной мотивации. – М.: Альпина Паблишер, 2012. – 240 с.
Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. – М.: Проспект, 2012. – 64 с.
Е.В. Орлова. Мотивация персонала. Денежная и иная (проблемы документального оформления, учета, налогообложения). – М.: Библиотечка "Российской Газеты", 2012. – 176 с.
Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко, С.Н. Апенько, А.И. Мерко. Мотивация персонала. – М.: Альфа-Пресс, 2010. – 640 с.
Райнер Нирмайер, Мануэль Зайфферт. Мотивация. – М.: SmartBook, 2013. – 128 с.
Макс Эггерт. Мотивация. Что заставляет выкладываться на работе. – М.: Гиппо, 2010. – 144 с.
Радмило М. Лукич. Материальная мотивация продавцов. Принципы, возможности, ограничения. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2010. – 128 с.
Райнер Нирмайер, Мануель Зайфферт. Мотивация. – М.: Омега-Л, 2012. – 128 с.
Н.С. Пряжников. Мотивация трудовой деятельности. – М.: Академия, 2012. – 338 с.
И.В. Мишурова. Управление мотивацией персонала. – М.: Феникс, МарТ, 2010. – 272 с.
С.А. Шапиро. Основы трудовой мотивации. – М.: КноРус, 2012. – 256 с.
Е.П. Ильин. Мотивация и мотивы. – СПб.: Питер, 2011. – 512 с.
Жозеф Нюттен. Мотивация, действие и перспектива будущего. – М.: Смысл, 2004. – 608 с.
А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Е.А. Митрофанова, М.В. Ловчева. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. – М.: Инфра-М, 2011. – 528 с.
Цибаева М. Л. Мотивация персонала в практике управления современной организации // Вестник ЮГУ. 2017. №4 (43). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/motivatsiya-personala-v-praktike-upravleniya-sovremennoy-organizatsii (дата обращения: 14.01.2019).
Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Мотивация и удовлетворение потребностей потребителя // Проблемы экономики и менеджмента. 2013. №9 (25). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/motivatsiya-i-udovletvorenie-potrebnostey-potrebitelya (дата обращения: 14.01.2019).
Когдин А. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом // Основы ЭУП. 2012. №4 (4). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/motivatsiya-i-stimulirovanie-trudovoy-deyatelnosti-v-upravlenii-personalom (дата обращения: 14.01.2019).
Медведев Павел Сергеевич Мотивация труда в дискурсе социального управления // Общество: социология, психология, педагогика. 2017. №12. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/motivatsiya-truda-v-diskurse-sotsialnogo-upravleniya (дата обращения: 14.01.2019).
Шарова Е.Б. Мотивация персонала как фактор повышения эффективности функционирования организации // Территория науки. 2016. №4. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/motivatsiya-personala-kak-faktor-povysheniya-effektivnosti-funktsionirovaniya-organizatsii (дата обращения: 14.01.2019).
Филатова А. В. Сущность и основные теории мотивации эффективности труда персонала // Основы ЭУП. 2012. №1 (1). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/suschnost-i-osnovnye-teorii-motivatsii-effektivnosti-truda-personala (дата обращения: 14.01.2019).
Леднев Кирилл Александрович Нематериальная мотивация сотрудников консалтинговой организации // ИСОМ. 2015. №1. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/nematerialnaya-motivatsiya-sotrudnikov-konsaltingovoy-organizatsii (дата обращения: 14.01.2019).
Косарева Полина Вячеславовна Мотивация труда персонала российских предприятий // Бизнес-образование в экономике знаний. 2016. №1 (1). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/motivatsiya-truda-personala-rossiyskih-predpriyatiy (дата обращения: 14.01.2019).
Добрынина К.Г., Бородина И.П. Эффективные методы мотивации персонала // Таврический научный обозреватель. 2016. №4-1. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/effektivnye-metody-motivatsii-personala-1 (дата обращения: 14.01.2019).
Официальный сайт ООО «Азимут» URL: http://pizzamia.ru/ (дата обращения: 14.01.2019).
ООО "АЗИМУТ": бухгалтерская отчетность и финансовый анализ » URL: https://www.audit-it.ru/buh_otchet/5403022711_ooo-azimut (дата обращения: 14.01.2019).