Роль мотивации в поведении организации ООО «Альянс»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Решающим фактором результативности деятельности людей является их мотивация. Мотивационные аспекты управления трудом получили широкое применение в странах с развитой рыночной экономикой. В нашей стране понятие мотивации труда в экономическом смысле появилось сравнительно недавно в связи с демократизацией экономики.

Актуальность темы вызвана потребностью постоянного выявления и реализации резервов снижения затрат на предприятии на базе тщательного изучения и планирования затрат труда и разработке на их основе мероприятий по повышению эффективности использования трудовых ресурсов, совершенствованию мотивации, организации и оплаты труда. Таким образом, в условиях внедрения и развития разнообразных форм управления производством товаров и услуг все более актуальной становится проблема мотивации труда.

Целью работы является рассмотрение системы мотивации персонала как фактора развития организации и обоснование тактических и стратегических ориентиров развития системы мотивации персонала ООО «Альянс».

Реализация цели предполагает решение следующих задач:

-изучение сущности мотивации трудовой деятельности и основных элементов мотивационного процесса;

-анализ моделей и мотивационных теорий в западном менеджменте;

-исследование проблем мотивации трудовой деятельности в российских организациях;

-представление организационно-экономической характеристики ООО «Альянс»;

-проведение анализа действующей системы мотивации персона ООО «Альянс»;

• исследование количественного и качественного состава персонала организации;
• обоснование ориентиров развития системы мотивации персонала.

Предметом исследования является система мотивации персонала организации. Объектом исследования является ООО «Альянс».

Период исследования - 2014-2016 годы.

Теоретическую основу работы составили труды отечественных и зарубежных ученых в области менеджмента, экономики, социологии. Методологическую базу исследования составляют диалектический и системный подходы; метод относительных и средних величин, метод сравнения, индексный метод, различные методы исследования систем управления и др.

Информационную базу написания выпускной квалификационной работы составили: бухгалтерская и статистическая отчетность, данные оперативного учета ООО «Альянс», материалы выборочных наблюдений. Структура работы представлена введением, тремя главами, заключением, списком использованных источников и приложениями.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Роль и значение системы мотивации персонала в организации

Мотивация труда - это одна из важнейших функций менеджмента, представляющая собой побуждение работников к деятельности по достижению целей предприятия черед удовлетворение их собственных потребностей. В основе этого процесса лежит использование разнообразных мотивов, среди которых следует выделить материальные, моральные, социально - психологические, духовные, творческие.

Мотивация является формой использования мотивов поведения человека в практике управления его деятельностью[5]. Мотивация труда персонала на предприятии, направленная на создание условий для обеспечения результативности работы, является важным звеном в системе управления предприятием. Превращение труда из средства заработка в средство самовыражения и развития личности позволяет реально ощущать и создавать видимые результаты своей работы, проявлять инициативу, чувствовать поддержку своей деятельности со стороны руководства как в форме материального обеспечения, так и в форме социального признания, продвижения по службе, присвоения званий, титулов, степеней.

Мотивация - это сложная функция, требующая от руководителя знания внутренних побуждений сотрудников к выполнению ими своей работы[4].

Эти знания являются «ключом» к управлению людьми.

В настоящее время доказано, что каждому человеку свойственна мотивационная структура, которая в конкретной ситуации приводит к вполне определенным действиям [17]. О мотивировании можно говорить только по отношению к человеку с развитой личностью. В поведении людей с неразвитой личностью доминирует адаптивность, а не целеполагательная мотивированность. На мотивацию работников фирмы непосредственное влияние оказывают содержание и условия труда на предприятии, организация труда и его оплаты, возможности продвижения по служебной лестнице. В основу мотивационного механизма положен целевой подход к управлению, ориентирующий сотрудника на достижение конечных результатов. Работник всегда должен знать к чему стремиться.

Представляет интерес сравнительный анализ двух этапов системы мотивации, рассмотренный в таблице 1 [13].

Таблица 1

Последовательность изучения системы мотивации трудовой на предприятии

Первый этап Привлечение и стабилизация	Второй этап Поощрение и развитие
Снижение себестоимости в результате экономии	Получение дополнительного дохода от внедрения стимулирующих методов
Формирование установки на максимальную производительность	Достижение стимулированного уровня производительности
Выбор характера вознаграждения	Материальное вознаграждение и вербальное поощрение
Поощрение за конечные результаты работы коллектива	Поощрение за индивидуальные успехи

Эмоциональное возбуждение. Создаётся напряжение, которым заражается человек. Он начинает искать возможности устранить потребность: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять. Поступает осознание того, что необходимо отдохнуть, т.е. сделать паузу. Потребность в отдыхе становится сильнее [19]. Временная релаксация. Человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые в конечном счёте должны представить ему возможность устранить потребность. Возникает желание перерыва. Работа закончена.

Удовлетворение потребности. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат [7]. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо усиление мотивации к действию: работник отдыхает и расслабляется, снимая напряжение потребности в перерыве. Он чувствует себя отдохнувшим и бодрым. Потребность удовлетворена [9]. Развитие новой потребности. После того, как работник опять долгое время трудится, снова возникает потребность в отдыхе. Процесс повторяется.

Стадии мотивационного процесса важны для понимания мотивации. Пытаясь удовлетворить свои потребности, люди выбирают ту или иную линию целенаправленного поведения. Задача руководителя состоит в том, чтобы предоставить работникам возможность удовлетворить их потребности в обмен на результативную работу. Руководитель должен помочь подчинённым осознать и оценить преимущества, которые даёт им работа в организации с тем, чтобы их поведение было добровольно направленно на достижение целей организации. Руководителям хозяйствующих субъектов потребительской кооперации необходимо обратить внимание на то, что существует различие мотивационных структур отдельных людей [11].

Так, можно лишь догадываться, какие мотивы действуют, но в явном виде их «вычленить» очень сложно. Требуются длительные и скрупулёзные наблюдения для того, чтобы попытаться с достаточной степенью достоверности определить, какие мотивы являются определяющими для данного человека. Несмотря на то, что существует большой объём информации о мотивационной структуре человека, всё же могут возникать непредвиденные изменения в поведении человека и непредвиденная реакция с его стороны на мотивирующие воздействия. Ведь потребности человека находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии. Они зачастую либо противоречат друг другу, либо усиливают действие отдельных потребностей. Составляющие такого взаимодействия могут меняться во времени, изменяя направленность и характер действия мотивов [6].

Многообразие побудительных структур делает мотивационный процесс конкретного человека уникальным и непредсказуемым. Поведение человека зависит от того, какие потребности заставляют его действовать, к чему он стремиться, что хочет получить и какие возможности у него для этого существуют [10].

Невозможно также, знать всё о потребностях и устремлениях человека. Но, несмотря на это, мотивационный процесс может быть осознан и управляем, при этом он очень сложен и не однозначен. Действия руководителей организации должны быть направлены на инициирование мотивационного процесса, результатом которого является повышение мотивации у персонала. При этом необходимо правильно выбрать метод мотивации и использовать его в соответствии с конкретной ситуацией.

При недостаточной мотивации часть сотрудников испытывает высокую стрессовую нагрузку из-за непрерывных требований. В таких случаях чаще всего возникает мотивационный конфликт. Мотивационный конфликт характеризуется наличием двух целей, между которыми индивид не может определиться. Его потребности стремятся в разных направлениях [19].

Выделяют три формы мотивационного конфликта. Позитивный конфликт характеризуется наличием двух позитивных выборов, двух интересных альтернатив. Негативный конфликт, при котором каждый результат ведёт к неудаче, так как любое решение влечёт за собой негативные последствия. Из двух зол, как правило, выбирают меньшее. Позитивно-негативный конфликт возникает в том случае, если обе альтернативы одновременно влекут за собой преимущества и недостатки. Так, высокооплачиваемая работа требует дополнительных затрат рабочего времени [2]. Таким образом, в силу различных мотивов, проявляющихся в зависимости от их приоритетности и важности в каждом отдельном случае по-разному, может возникнуть конфликт, который должен быть улажен. Уже само желание достичь успеха в профессиональной деятельности является решающим фактором в разрешении конфликта.

Таким образом, мотивация - это деятельность, имеющая целью активизировать трудовой коллектив и каждого работника в организации и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, сформулированных в планах [14]. Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей предприятия. Данные мероприятия по повышению мотивации труда позволяют более эффективно использовать трудовой потенциал предприятия и повысить его конкурентоспособность на рынке.

1.2 Актуализация мотивации в системе управления персоналом и анализ теоретических концепций мотивации

Существуют различные теории мотивации, базирующиеся на удовлетворении потребностей и побуждении людей к действиям. Среди них различают содержательные теории мотивации, которые в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. Одним из первых теоретиков содержательной теории мотивации был медик и психолог Абрахам Маслоу, который надеялся нащупать иерархическую структуру поведенческих мотивов [16].

При этом потребности более высокого уровня не мотивируют его поведение, если хотя бы частично не удовлетворены потребности нижнего уровня. Однако эта иерархическая структура не является абсолютно жесткой, и относительная значимость потребностей в различных странах может меняться. В концепции Маслоу имеется ряд слабых мест. Она не учитывает индивидуальные особенности людей; влияние, которое оказывает на потребности ситуационный фактор; настаивает на жесткой последовательности при переходе от одного уровня потребностей к другому только в направлении снизу вверх; считает, что удовлетворение потребностей верхнего уровня приводит к ослаблению их воздействия на мотивацию [1]. В ряде случаев положения теории Маслоу оспаривают другие сторонники содержательного подхода.

Таким образом, содержательные теории мотивации внесли важный вклад в понимание мотивации и ее факторов, но они не учитывают многих обстоятельств, необходимых для объяснения ее механизма [15]. В первую очередь это касается психологических моментов и влияния внешней среды.

Имеются три основные процессуальные теории мотивации: теории ожидания и теория справедливости, модель Портера-Лоулера.

Недостатки в мотивации труда вообще и в организации различных стимулирующих факторов в частности прямо сказываются на общем характере мотивационных процессов в российских организациях. Несмотря на провозглашенную социальную направленность всех трудовых стимулирующих систем, решить проблемы в сфере повышения эффективности трудовой и производственной деятельности пока удается [3].

Сегодня около половины населения имеет среднедушевые доходы ниже прожиточного минимума, а около 6% - ниже стоимости продовольственного набора, при этом в числе бедных находятся не только традиционно слабые в социальном плане группы населения, имеющие ограниченные возможности, но и, как это ни странно, значительная часть трудоспособного населения, имеющего работу[17]. Как показывает анализ, такие размеры бедности связаны не только с состоянием экономики, но и с крайне неравномерным распределением доходов между различными группами населения [24]. Однако, необходимо отметить, что существует целый пласт проблем, обусловленных очевидными ошибками и непрофессионализмом руководителей различных уровней управления. На наш взгляд, во многих современных организациях остается в стороне особый вид мотивации труда - внутренняя мотивация, что приводит к негативным последствиям, препятствуя эффективной работе сотрудников и использованию трудового потенциала.

2. ИССЛЕДОВАНИЕ ВЗАИМОСВЯЗИ МОТИВАЦИИ ТРУДА ПЕРСОНАЛА И РЕЗУЛЬТАТОВ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Альянс»

Объектом исследования выступает общество с ограниченной ответственностью «Альянс» (ООО «Альянс»), создано в соответствии с Гражданским Кодексом Российской Федерации, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» и зарегистрировано в Администрации г. Ростова-на-Дону. Результаты деятельности ООО «Альянс» во многом определяются экономическим потенциалом и эффективностью его использования. В соответствии с законодательством Российской Федерации предпринимательская деятельность означает инициативную самостоятельность организаций, направленную на получение прибыли.

Прибыль обеспечивает ООО «Альянс» возможности самофинансирования, удовлетворения материальных и социальных потребностей собственника капитала и работников организации. Она служит также основным источником формирования доходов бюджета и погашения долговых обязательств организации перед банками, другими кредиторами и инвесторами. Поэтому показатели прибыли являются важнейшими в системе оценки результативности деятельности организации, степени его надежности и финансового благополучия. Таким образом, именно прибыль является конечным финансовым результатом хозяйственной деятельности организации [21]. Однако финансовым результатом может выступать не только прибыль, но и убыток, образованный, по причине чрезмерно высоких затрат на производство, срыва реализации продукции в связи с нарушением хозяйственных договоров и тому подобное.

Анализ основных показателей финансово-хозяйственной деятельности ООО «Альянс» представлен в таблице 2 на основании бухгалтерского баланса, отчёта о финансовых результатов и приложения к бухгалтерскому балансу за 2014-2016 гг.

Таблица 2

Основные экономические показателей деятельности ООО «Альянс»

за 2014-2016 годы

Наименование показателя	2014 год	2015 год	2016 год	Отклонение
				Абсолютное отклонение, +,-		Темп роста, %
				2015 год к 2014 году	2016 год к 2015 году	2015 год к 2014 году	2016 год к 2015 году
1. Выручка от реализации товаров, услуг в действующих ценах, тыс.руб.	473 613	581 993	534 180	108380	-47813	122,88	91,78
2. Выручка от реализации товаров, услуг в сопоставимых ценах, тыс.руб.	473613	534920,04	503468,43	61307	-78525	112,94	86,51
З.Себестоимость, тыс.руб.	428 480	477 751	424 075	49271	-53676	111,50	88,76
4. Валовая прибыль, тыс.руб.	45133	104242	110105	59109	5863	230,97	105,62
5. Коммерческие расходы, тыс.руб.	19086	31146	37055	12060	5909	163,19	118,97
6. Прибыль от продаж, тыс.руб.	12524	58199	53775	45675	-4424	464,70	92,40
7. Чистая прибыль/убыток, тыс.руб.	-22828	450	9248	23278	8798	—	более чем в 20 раз
8. Рентабельность продаж, %	2,64	10,00	10,07	7,36	0,07	—	—
9. Чистая рентабельность, %	—	0,08	1,73	—	1,65	—	—
10. Среднесписочная численность рабочих, чел.	298	316	320	18	4	106,04	101,27
11. Производительность труда, тыс.руб./чел.	1589,31	1841,75	1669,31	252,44	-172,44	—	—
12. Индекс цен	-	1,088	1,061	—	—	—	—

Из таблицы 2 следует, что выручка от реализации в действующих ценах в 2015 году по сравнению с 2014 годом увеличилась на 22,88 % (на 108380 тыс. руб.), а в 2016 году по сравнению с 2015 годом снизилась на 8,22 % (47813 тыс. руб.). Важно отметить, что в сопоставимых ценах данный показатель в 2015 году по сравнению с 2014 годом также вырос (на 12,94%), что является положительной стороной в деятельности ООО «Альянс».

Немаловажное значение при оценке экономической характеристики ООО «Альянс» имеет показатель себестоимости проданных товаров. Ведь именно он наряду с выручкой формирует валовую прибыль, из которой в свою очередь складывается чистая прибыль - основной финансовый результат деятельности предприятия. Что касается себестоимости в ООО «Альянс», то на протяжении исследуемого периода темпы ее роста были несколько ниже темпов роста выручки, причем с каждым последующим периодом разница в темпах роста становилась больше в пользу показателя себестоимость. Мы видим, что деятельность ООО «Альянс» достаточно затратоемкая, то есть на 100 рублей выручки приходилось в среднем 84 рублей расходов. Несмотря на то, что большой объем продаваемых услуг, товаров, продукции окупал такие затраты, необходимо стремиться к их сокращению, так как увеличивающиеся темпы их роста оказывают негативное влияние на показатели валовой выручки и как следствие приводят к сокращению чистой прибыли, получаемой данной организацией.

Следует особое внимание уделить изменению чистой прибыли объекта исследования. Так в 2014 году ООО «Альянс» находилось в убытке, который составлял 22828 тыс. руб. Это обусловлено большой суммой коммерческих и управленческих расходов относительно валовой прибыли организации за данный период. При этом в следующем отчетном периоде (2015 г.) ООО «Альянс» вышло из убыточного состояния, увеличив своих доходы на 23278 тыс. руб. В 2016 году по сравнению с годом чистая прибыль увеличилась более чем в 20 раз и составила 9248 тыс. руб. Данный факт можно объяснить резким ростом суммы отложенных налоговых активов.

Среднесписочная численность работников ООО «Альянс» ежегодно увеличивается, при этом также увеличиваются затраты на оплату труда и средняя заработная плата на одного работника. Что является хорошей тенденцией и характеризует деятельность отдела кадров и руководства ООО «Альянс» с положительной стороны. Уровень производительности труда являлся достаточно высоким, что объясняется не только с большими объемами получаемой выручки, но и низким кадровым потенциалом ООО «Альянс». За рассматриваемый период производительность труда работников данного предприятия изменялась неоднозначно. Так в 2015 году по сравнению с 2014 годом она возросла на 15,88 п.п., а в 2016 году по сравнению с 2014 снизилась на 9,36 п.п. В целом же, за период с 2014 по данный показатель возрос приблизительно на 24,41 п.п.

Финансовое состояние ООО «Альянс» можно оценивать с точки зрения краткосрочной и долгосрочной перспектив. В первом случае в качестве критериев оценки финансового состояния выступают ликвидность и платёжеспособность. Под ликвидностью предприятия понимается его способность покрыть свои краткосрочные обязательства активами, срок превращения которых в денежные средства соответствует сроку погашения обязательств [22]. Для характеристики степени ликвидности рассчитывается ряд коэффициентов: текущей, быстрой и абсолютной ликвидности. Динамика показателей ликвидности ООО «Альянс» за 2014-2016 гг. представлена в таблице 2.

Таблица 2

Показатели ликвидности ООО «Альянс» за 2014-2016 гг.

Наименование показателей	Фактическое значение			Отклонение (+;-)
	2014 год	2015 год	2016 год	2015/ 2014	2016/ 2015
Коэффициент абсолютной ликвидности (> 0,02)	0,01	0,02	0,06	0,01	0,04
Коэффициент уточненной (быстрой) ликвидности (от 0,8 до 1,5)	0,43	0,76	0,68	0,32	-0,08
Коэффициент покрытия (от 1 до 2)	0,78	1,23	1,08	0,45	-0,15

На основании данных таблицы 2 можно сделать следующие выводы. Коэффициент текущей ликвидности характеризует, какая часть краткосрочных обязательств может быть погашена имеющимися денежными средствами и краткосрочными финансовыми вложениями. В 2014 г. коэффициент текущей ликвидности ООО «Альянс» составил 0,01, в 2015 г. - 0,02, т.е. увеличился на 0,01. В 2016 г. коэффициент текущей ликвидности составил 0,06, т.е. увеличился по сравнению с 2015 г. на 0,04. Это значение не меньше рекомендуемого, т.е. ООО «Альянс» можно назвать платёжеспособным. Коэффициент быстрой ликвидности в 2015 г. по сравнению с 2014 г. увеличился на 0,32 и составил 0,76, а в 2016 г. по сравнению с 2015 г. снизился на 0,08 и составил 0,68, но он меньше рекомендуемого значения за весь период исследования.

Коэффициент покрытия характеризует прогнозируемые платежные возможности предприятия при условии своевременного проведения расчетов с дебиторами. Коэффициент покрытия в 2014 г. составил 0,78, т.е. был ниже нормы, в 2015 г. он увеличился на 0,45 и составил 1,23, а в 2016 г. снизился на 0,15 и составил 1,08, но при этом остался в пределах рекомендуемых значений. Таким образом, анализ экономических и финансовых показателей свидетельствует о том, что ООО «Альянс» функционировало недостаточно эффективно и стабильно, так как несмотря на рост валовой прибыли, динамика чистой прибыли носила скачкообразный характер и в целом ее размер недостаточен для полного самофинансирования организации. Вместе с тем, необходимо отметить достаточно эффективное использование трудовых ресурсов и средств на оплату труда, а также ведение умелой кредитной политики [12].

2.2. Оценка трудовых ресурсов в ООО "Альянс"

Достаточная обеспеченность ООО «Альянс» нужным персоналом, его рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности функционирования. В частности, от обеспеченности управления персоналом и эффективности его использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования , как результат, объем реализации продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

Сущность анализа эффективности использования персонала ООО «Альянс», включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления [25]. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их. Анализ кадрового состава ООО «Альянс» предполагает целенаправленное изучение работников по характеристикам пола, возраста, образования, квалификации, стажу работы и другим социально­демографическим признакам. Он предусматривает определение качественного и количественного состава персонала с высшим и средним специальным образованием; определение качественного уровня расстановки работников по должностям; определение степени рационального использования специалистов с высшим и средним специальным образованием и др/ [8]. Рассмотрим динамику показателей качества расстановки кадров по должностям (табл. 3).

Таблица 3

Количественный состав численности работников ООО «Альянс»

Показатели	Годы			Изменения 2015 г./ 2014г.		Изменения 2016 г./ 2015 г.
	2014	2015	2016	(+,-)	%	(+,-)	%
1	2	3	4	5	6	7	8
Всего работников списочного состава	298	316	320	18	106,1	4	101,3
Руководители	7	9	9	+2	128,6	-	100,0
Специалисты	32	27	34	-5	84,4	+7	126,0
Служащие	39	36	43	-3	92,3	+7	119,4
Работники торговли и сферы обслуживания	286	262	-282	24	91,6	+20	107,6

Анализ показателей качества расстановки кадров по должностям влечет за собой оценку качественного состава персонала ООО «Альянс» по уровню образования (табл. 4).

Таблица 4

Группировка кадрового состава ООО «Альянс» по образованию

Показатели	Численность рабочих на конец года, чел.			Удельный вес, %
	2014 год	2015 год	2016 год	2014 год	2015 год	2016 год
Основное общее, среднее полное	96	101	98	32,2	32,0	30,6
Начальное профессиональное	39	41	45	13,1	13,0	14,1
Среднее профессиональное	89	101	99	29,9	32,0	30,9
Высшее профессиональное	74	73	78	24,8	23,1	24,4
Итого	298	316	320	100	100	100

Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста (табл. 5).

Таблица 5

Группировка кадрового состава ООО "Альянс" по возрасту

Показатели	Численность рабочих на конец года, чел.			Удельный вес, %
	2014 год	2015 год	2016 год	2014 год	2015 год	2016 год
младше 20	1	2	3	0,3	0,6	0,9
от 21 до 30	52	55	54	17,4	17,4	16,9
от 31 до 40	123	128	130	41,3	40,5	40,6
от 41 до 50	69	77	78	23,2	24,4	24,4
от 51 до 60	48	50	51	16,1	15,8	15,9
старше 60	5	4	4	1,7	1,3	1,3
Итого	298	316	320	100	100	100,0

Изучим изменения в составе рабочих по этим признакам (табл. 6). Как видно из таблицы коллектив на предприятии значительно молодой. Повысился уровень образования. Все это может являться результатом того, что на предприятии введено в эксплуатацию автоматизированное оборудование, с которым, к сожалению люди старшего возраста не всегда справляются. Поскольку изменения качественного состава персонала происходят в результате его движения, то этому вопросу при анализе уделяется большое внимание (табл. 6).

Таблица 6

Показатели движения персонала

Показатель	2014 год	2015 год	2016 год	Отклонение (+,-)
				2015 г. к 2014г.	2016 г. к 2015 г.
Среднесписочная численность персонала, чел.	298	316	320	18	4
Приняты на работу, чел.	152	165	145	13	-20
Выбыли, чел.	146	151	175	5	24
В том числе: по собственному желанию, чел.
уволены за нарушение трудовой дисциплины,чел.	45	51	49	6	-2
Число рабочих, состоявших в списочном составе предприятия за весь год, чел.	2	4	1	2	-3
Коэффициент оборота по приему работников	0,39	0,4	0,43	0,01	0,03
Коэффициент оборота по выбытию работников	0,38	0,36	0,46	-0,02	0,1
Коэффициент текучести кадров	0,12	0,25	0,17	0,13	-0,08
Коэффициент постоянства кадров	0,9	0,78	0,8	-0,12	0,02

Стабильность состава кадров на предприятиях является существенной предпосылкой роста производительности труда. Для характеристики движения рабочей силы рассчитаем и проанализируем динамику следующих показателей: коэффициент оборота по приему и выбытию персонала, коэффициент текучести кадров, коэффициент постоянства состава персонала предприятия [23].

1. Коэффициент оборота по приему персонала (К_пр) - это отношение количества принятого на работу персонала к среднесписочной численности персонала. Из таблицы видно, что он вырос, как в 2014 году, так и 2016 г.
2. Коэффициент оборота по выбытию персонала (К_в) - это отношение количества уволившихся работников к среднесписочной численности персонала. В 2014 году он снизился, а в 2016 году повысился.
3. Коэффициент текучести кадров (К_тк) - это отношение количества уволившихся работников по собственному желанию и за нарушение дисциплины к среднесписочной численности персонала.
4. Коэффициент постоянства состава персонала предприятия (К_пс) - это отношение количества работников, проработавших весь год, к среднесписочной численности персонала предприятия.

Реализация кадровой политики ООО «Альянс» происходит при вклю­чении в процесс ее реализации всего руководящего состава организации, высшего и ведущего менеджмента, что и является основой эффективного ме­неджмента организации. Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в ООО «Альянс» возложена на профессионально подготовленных работников отдела кадров. Чтобы специалисты могли активно содействовать реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена. Если руководители низшего звена не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов- кадровиков [18].

Исходя из сложившейся тенденции, можно прийти к выводу, что рост производительности труда достигнут путем наращивания торговой деятельности, а не в результате снижения численности, так как она снижается более медленным темпами по сравнению с выручкой. Для того чтобы выяснить, в какой степени повлияли изменения в выручке и численности на рост производительности труда, проведем факторный анализ.

Таким образом, анализ кадрового состава ООО «Альянс» был произведен на основе изучения работников по характеристикам пола, возраста, образования, квалификации, стажу работы и другим социально­демографическим признакам.

2.3. Анализ составляющих мотивационного комплекса в организации

Анализируя и оценивая существующую систему мотивации, можно получить картину внутренней деятельности организации и предотвратить возможные проблемы и кризисные состояния, а также оценить влияние проводимых преобразований на мотивацию работников.

Чтобы провести анализ составляющих мотивационного комплекса в ООО «Альянс» мы провели тестирование - опрос на основании анкет что позволило количественно оценить относительную значимость определенных потребностей для конкретного человека и коллектива в целом.

В опросах участвовало 58 сотрудников ООО «Альянс», это 30 торгового персонала, 18 человек - руководители и специалисты, 10 человек - технический и обслуживающий персонал. Цель проведения опроса - выявление положительных и отрицательных моментов организации труда в ООО «Альянс» и степени удовлетворенности каждого сотрудника рабочим местом. Вопросы, предложенные сотрудникам для обсуждения оценивались по одной системе оценки, по шкале: согласен, не согласен, затрудняюсь ответить. При опросе сотрудников ООО «Альянс» было выявлено:

1. большинство сотрудников имеют четкое представление о предприятии в целом, знают его цель, это свидетельствует о том, что люди заинтересованы в своей работе, они прилагают свои усилия к достижению общей цели;
2. в ООО «Альянс» четкое и обстоятельное объяснение подчиненным поставленных задач, информирование о достигнутых ими результатов;
3. сотрудникам каждого структурного подразделения нравится находится в коллективе, участвовать в совместных делах, проводить вместе свободное время. Это означает, что в коллективе атмосфера взаимного уважения и понимания;
4. большинство сотрудников не довольны оплатой своего труда, считая, что выполняемый ими объем работы не оплачивается сполна;
5. сотрудники не довольны оснащенностью своих рабочих мест, а это затрудняет их работу;
6. в каждом подразделении существует полная взаимозаменяемость
7. каждый сотрудник является членом единой команды и с его мнением считаются;
8. большинство руководителей подразделений предоставляют сотрудникам достаточную свободу действий;
9. сотрудников удовлетворяет существующая система обучения, подготовки и повышения квалификации;
10. коллектив положительно относится к задержкам на работе, при наличии срочной работы, если это время будет оплачено сполна;
11. при принятии на работу у всех претендентов нет равных условий;
12. инициатива сотрудников всегда поддерживается руководством ООО «Альянс»;
13. большинство сотрудников не представляют свое продвижение по службе;
14. персонал испытывает потребность в повышении своей квалификации для дальнейшего продвижения по службе;
15. большую часть работающих в ООО «Альянс» удовлетворяет их заработная плата;
16. в некоторых подразделениях, по мнению сотрудников, не справедливое распределение льгот и надбавок.

Для анализа составляющих мотивационного комплекса в ООО «Альянс» нами был проведен еще один тест.

Ответы на вопрос, в какой мере сотрудников удовлетворяют различные стороны их работы, рассмотрим в таблице 7.

Большинство сотрудников предприятия (40%) удовлетворены своим режимом работы и уровнем организации труда.

35%-37%, опрошенных удовлетворены своей заработной платой и возможностью самостоятельно выполнять свою работу.

28% опрошенных сотрудников удовлетворены необходимостью решать новые проблемы в их работе, а так же соответствием работы со своими личными способностями.

20% опрошенных удовлетворены разнообразием работы.

10% сотрудников удовлетворены возможностью должностного продвижения.

Таблица 7

Удовлетворенность сотрудников ООО «Альянс» различными сторонами их работы

В какой мере Вы удовлетворены	Удовле творен (%)	Скорее удовлетворен , чем не удовлетворен (%)	Затрудняюсь ответить (%)	Скорее не удовлетвор ен, чем удовлетвор ен (%)	Не удовлетворен (%)
Размер заработка	35	15	5	25	20
Режим работы	40	25	10	15	10
Разнообразие работы	20	20	35	15	10
Необходимость решения новых проблем	28	32	25	10	5
Самостоятельнос ть в работе	37	40	3	18	2
Соответствие работы личным способностям	28	30	12	12	18
Возможность должностного продвижения	10	20	10	25	35
Уровень организации труда	40	10	25	15	10

Таким образом, при определении в какой мере сотрудников удовлетворяют различные стороны их работы было выявлено, что сотрудники не удовлетворены сложностью продвижения по карьерной лестнице и отсутствием разнообразия в работе, а остальные факторы действующие на данном предприятии, работников ООО «Альянс» удовлетворяют. В планах на ближайшие 1-2 года у работников предприятия:

1. продолжать работать на прежней должности (85%);
2. перейти на следующую должность (10%);
3. перейти в другую организацию (5%).

В какой степени и как действуют на трудовую активность сотрудников ООО «Альянс» следующие факторы просмотрим в таблице 8.

Таблица 8

Факторы, действующие на трудовую активность сотрудников

Факторы	Совершенно не действует(%)	Действует незначительно (%)	Действует существенно (%)	Действует очень существенно (%)
1. Материальное стимулирование	1	10	50	40
2. Моральное стимулирование	15	25	40	20
З. Меры административного воздействия	25	30	15	30
4. Трудовой настрой коллектива	40	15	35	10
5. Боязнь потерять работу	15	20	35	30
6. Элементы состязательности	25	40	15	20

На 1% опрошенных материальное стимулирование совершенно не действует; на 10% опрошенных материальное стимулирование действует не значительно; на 50% сотрудников предприятия материально стимулирование действует существенно; на 40% сотрудников предприятия материальное стимулирование действует очень существенно.

Данный факт является весьма распространенным на любом предприятии, материальное стимулирование является неотъемлемой частью мотивационной политики ООО «Альянс» и представляет собой комплекс мер по целенаправленному использованию прямого материального вознаграждения работников (заработной платы) и косвенного материального вознаграждения (социального пакета) с целью повышения результативности труда работников.

Моральное стимулирование совершенно не действует на 15% опрошенных сотрудников; на 25% опрошенных сотрудников моральное стимулирование действует значительно; на 40% сотрудников предприятия моральное стимулирование действует существенно; на 20% опрошенных сотрудников данный фактор действует очень существенно.

Результаты данного опроса подтверждают что для человека всегда существует потребность в эмоциональном удовлетворении. Получая за свой труд моральное поощрение в ООО «Альянс», работник старается оправдать проявленное к нему доверие и поэтому стремится трудиться еще лучше и продуктивнее.

25 % сотрудников ответили, что этот фактор совершенно не действует на их трудовую деятельность, 30% сотрудников ООО «Альянс», ответили, что административное воздействие действует на их трудовую активность не существенно; на 15% опрошенных работников административное воздействие действует существенно; на 30% сотрудников предприятия данный фактор действует очень существенно.

Результаты данного опроса подтверждает, что административные методы влияют на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость трудовой дисциплины, чувство долга, стремление сотрудников трудиться в ООО «Альянс», культура трудовой деятельности.

Трудовой настрой коллектива совершенно не действует на трудовую активность 15% сотрудников предприятия, на 35% данный показатель действует не значительно; на 25% опрошенных работников трудовой настрой коллектива действует значительно на их трудовую активность; на 10% сотрудников данный показатель действует очень существенно. Результат показывает, что трудовой настрой сотрудников в ООО «Альянс» не является сильным мотивационным стимулом.

Боязнь потерять работу совершенно не действует на 15% опрошенных работников; на 20% сотрудников предприятия боязнь потерять работу действует не значительно; на 35% опрошенных данный фактор действует существенно; на 30% работников данный фактор действует на трудовую активность очень существенно. Так как большая часть сотрудников ООО «Альянс» предпенсионного возраста, боязнь потерять работу сильно влияет на трудовую активность сотрудников.

На 25 % опрошенных сотрудников элементы состязательности совершенно не действует на их трудовую активность; элементы состязательности действуют не значительно на 40% сотрудников предприятия; на 15% сотрудников данный фактор действует существенно; на 20% опрошенных работников элементы состязательности действуют очень существенно.

Таким образом на основании данных результатов можно сказать, что на ООО «Альянс» данный стимул мотивации мало действует на сотрудников. Это может быть связано с тем, что элементы состязательности не поощряются в данной организации так, как хотелось бы работникам.

На основании проведенного опроса было выявлено, что на сотрудников

ООО «Альянс» очень существенно влияют материальное стимулирование, меры административного воздействия и боязнь потерять работу.

Таким образом, в результате анализа проведенных анкет, выяснилось, что для всех сотрудников ООО «Альянс» важными являются разные факторы мотивации. Для некоторых сотрудников это финансовые вознаграждения, также не последним является для них условия труда, комфорт.

Для других это больше психологическая атмосфера в коллективе, признание со стороны руководства. В итоге делаем вывод, что для каждой группы сотрудников нужен свой подход.

3. ПРОЕКТИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ТРУДА В ОРГАНИЗАЦИИ

Основными формами мотивации труда, пользующимися наибольшей популярность в организациях, являются денежные формы. Как показывает практика, данная особенность в развитии трудовой мотивации характерна для большинства российских организаций. Неденежное стимулирование в основном представлено следующими формами: одобрение со стороны руководства, признание со стороны коллектива, предоставление возможности служебного и личного роста, что явно не достаточно [20].

Не смотря на важность и доминирование денежных форм мотивации труда, современные условия требуют комплексного развития неденежных моделей вознаграждения. Как уже говорилось выше, по данным экспертов эффективные технологии социального стимулирования позволяют в рамках того же фонда заработной платы увеличить производительность труда до 20% и сократить до минимума незапланированную руководством текучесть персонала [17]. Другая особенность систем мотивации - удовлетворенность персонала в стимулировании его труда наблюдается лишь в некоторых организациях. Удовлетворенность - это реакция человека на сложившуюся ситуацию. По большей части это объясняется тем, что: спектр используемых вознаграждений ограничен (это касается и материального, и нематериального стимулирования); вознаграждения слабо дифференцированы; в государственных и бюрократических структурах вознаграждения зависят от стажа работы, лояльности персонала [3].

Наибольший процент удовлетворенности результатами трудовой деятельности и вознаграждением за ее эффективность наблюдается в процветающих, хорошо организованных предприятиях, способных предоставить работникам хорошо оснащенные рабочие места, достойную оплату труда и перспективы дальнейшего развития. На особенности развития мотивации труда в организациях оказывают сильное влияние и тенденции мирового экономического развития, которые заключаются в том, что резко увеличивается количество людей, занятых в сфере услуг.

Изменение соотношения между производственным и сервисным трудом требует усложнения систем трудовой мотивации в большинстве организаций. Все это существенно повышает требования к расширению комплекса мотивационных методов, их гибкости и динамичности использования [16]. Отмечая острую необходимость совершенствования существующих в российских организациях систем стимулирования труда персонала, следует определиться в том, что не существует универсальных эффективных систем трудовой мотивации, которые бы сразу решили все проблемы интенсификации использования рабочей силы. На наш взгляд, любая эффективная система мотивации труда должна базироваться на принципе адекватности организационно-экономическим, производственно­хозяйственным, кадровым и управленческим условиям развития той или иной организации [22].

Другими словами, эффективный менеджер должен принимать на вооружение передовые методы трудовой мотивации и строить такую систему мотивации труда, которая бы соответствовала специфики его организации. Исходя из вышесказанного, можно предложить механизм совершенствования мотивации труда в современных организациях.

Укрупненная схема оптимизации системы мотивации труда представлена на рисунке 1 [12].

В качестве функциональной основы такого механизма можно использовать концепцию «Управления по целям», которая предусматривает консолидацию индивидуальных и корпоративных целей, достижение согласованности в роботе всех подразделений, улучшение качества планирования роботы и контроля за ее выполнением, повышение мотивации работника.

Рисунок 1. Схема оптимизации системы мотивации труда [12]

В качестве главных принципов механизма совершенствования трудовой мотивации можно предложить следующие [12]:

1. Принцип прямой зависимости заработка от результатов труда. Как показывает практика, в наибольшей степени зависимость заработка от результатов труда наблюдается в коммерческих хозяйствующих структурах, а в наименьшей степени - в муниципальных и государственных организациях [5, с. 159].

2. Принцип перехода от системы «Управления кадрами» к системе «Управления человеческими ресурсами организации».

На наш взгляд, реализация предложенного механизма, позволит:

1. . Совершенствовать системы мотивации труда с учетом специфических особенностей производственно-хозяйственных процессов в организациях.
2. Максимально увязать корпоративные, групповые и личностные целевые установки в системе вознаграждения за труд.
3. Жестко увязать вознаграждение с конечными результатами работы персонала.
4. Сориентировать систему мотивации на максимальное раскрытие трудового потенциала персонала.
5. Обеспечить более высокие темпы роста производительности труда по сравнению с темпами роста заработной платы.
6. Увязать развитие внешней мотивации с эффективным развитием внутренней мотивации персонала.
7. Создать «ситуацию максимальной лояльности» работников к своей организации.
8. Создать условия для более широкого применения неденежных форм мотивации.
9. Обеспечить условия для реализации более гибких механизмов управления персоналом, для внедрения современных структур и систем управления. Несомненно, одним из основных стимулов для большинства сотрудников является высокий и стабильный доход. Однако необходимо учитывать такие важные стимуляторы, как эмоциональная атмосфера в компании, социальная защищенность и другие.

В результате проведенного во второй главе исследования, было выявлено, что руководством ООО «Альянс» особое внимание уделяется материальному стимулировании, но рост заработной платы не оказывает достаточного эффекта и производительность растет более медленными темпами, чем заработная плата.

Таблица 9

Рекомендуемые методы материального стимулирования для ООО "Альянс"

Метод	Способ обеспечения
Льготы, связанные с графиком работы	Использование системы “банка нерабочих дней”, которые объединяют оплаченные дни отпусков, больничные дни, разумное количество отгулов. Сотруднику предоставляется некоторое количество дней в году, которые он может не работать и он получает возможность воспользоваться нерабочими днями по своему усмотрению, “выкупить” какое-то их число в счет будущих отпусков или взять в обмен на другие льготы
Льготный режим работы	Для ведущих специалистов следует ввести льготный режим работы, чтобы они могли параллельно продолжать научную карьеру: вести преподавательскую деятельность, выступать на научно-практических конференциях, защищать диссертации по материалам внутрифирменных разработок. Основным творческим сотрудникам до 15 % рабочего времени стоит позволить заниматься своими проектами. Данный способ позволит реализовать научные и социальные амбиции, что повысит мотивацию сотрудников
Творческий (социально­ психологический)	Направление ведущих работников в зарубежные командировки, на стажировки, краткосрочные курсы для повышения знаний ведущих работников
Организационная свобода	Предоставление определенной организационной свободы ведущим сотрудникам, по возможности перейти с ними на виртуальные способы коммуникации: общение с помощью компьютера или мобильного телефона
Престижность	Ввести на предприятии систему конкурсов. Победителям нужно обеспечить повышение в должности, использовать “Доску почета”, грамоты, повышение зарплаты и выплаты премий до следующего конкурса. Для участников: публичное размещение рейтингов, публичные благодарности, вручение дипломов, грамот и подарков, присвоение более яркого названия занимаемой должности
Благодарность	Корпоративные праздники с подведением итогов года, награждением лучших сотрудников, корпоративное празднование дня рождения организации. Публичное выражение признательности сотрудникам на ежеквартальных собраниях
Ценность личности	Отмечаются дни рождения сотрудников и их родных
Изменение статуса сотрудника	Повышение в должности, обучение сотрудника за счет предприятия, приглашение сотрудника в качестве выступающего или лектора (это говорит о высокой оценке его профессиональных качеств и предоставлении ему возможности попробовать свои силы в новом качестве) предложение участвовать в более интересном или материально выгодном проекте, а также возможность использования оборудования предприятия для реализации собственных проектов
Изменение рабочего места	Изменение технической оснащенности рабочего места сотрудника и его эргономики (перенос рабочего места, выделение отдельного кабинета, наем секретаря, предоставление дополнительного офисного оборудования), а также предоставление сотруднику служебного автомобиля

Таким образом, можно сделать следующие выводы. Создание системы нематериальной мотивации в ООО «Альянс» является только вспомогательной мерой, а не решением проблемы мотивации. Она не может заменить признание руководства и мотивацию каждого сотрудника. Цель - найти баланс, когда общий эффект позитивен настолько, чтобы удовлетворять и удерживать сотрудников в организации.

Таким образом, хорошо организованная система нематериальной мотивации должна приводить к синергетическому эффекту. Мотивация напрямую влияет на результаты работы.

Как было выявлено в ходе исследования одной из самых эффективных форм стимулирования в ООО «Альянс» является материальное стимулирование.

На основе проведенного во второй главе исследования нами было установлено, что наибольшую значимость для сотрудников ООО «Альянс» имеют материальные стимулы. При этом, руководство ООО «Альянс» не может в полной мере задействовать мотивационный механизм, основанный на системе материального поощрения. Это связано с невысоким уровнем доходов данной организации на протяжении всего исследуемого периода. В связи с этим в третьей главе нами предлагаются мероприятия, основанные на развитии системы нематериального, либо материального неденежного поощрения, которые доступны для руководства ООО «Альянс». Для того, чтобы оценить, насколько результативны эти мероприятия для ООО «Альянс», а в частности внедрение социального пакета и системы компенсаций, необходимо провести анализ их эффективности.

Разработка социального пакета очень важная и многосторонняя задача, которая в свою очередь связана со многими аспектами деятельности ООО «Альянс».

За счет внедрения предложенных нами мероприятий произойдут следующие изменения в технико-экономических показателях:

1. количество предоставляемых услуг увеличатся на 20%;
2. удельные издержки снизятся на 5%;
3. качество предоставляемых услуг - снижение брака на 7%;
4. сокращение рабочей силы снизится 1%.

Экономическую эффективность рассчитаем по формуле [11].

где, ПЭ - повышение эффективности в процентном соотношении;

Впр - увеличение количества предоставляемых услуг, %;

УДиз - снижение удельных издержек, %;

Кпр - повышение качества предоставляемых услуг, %;

Праб - снижение потребности в рабочей силе, %;

УЗ - увеличение затрат на внедрение предложенных мероприятий.

ПЭ = 20+5+7+1/37,5=5,5%

Таким образом, эффективность работы анализируемого предприятия повысится на 5,5% за 2016 год.

Для оценки социальной эффективности внедряемых мероприятий мы провели опрос.

Нами был проведен опрос по предложенной системе оценок среди сотрудников ООО «Альянс» (табл. 10).

Таблица 10

Оценка восприимчивости сотрудников ООО «Альянс» предлагаемой реорганизации социальной составляющей системы материального неденежного стимулирования

Утверждения	Опрошено	Уровень значимости	Wф	Wmax	Степень восприимч ивости
1	2	3	4	5	6
1. Данная система повысит производительность труда	18	5	2,60	8,00	0,33
2. Данная система уменьшит конфликты между сотрудниками	18	4	2,50	6,40	0,39
3. Данная система устранит «уравниловку» в оплате	18	3	2,30	4,80	0,48
4. Данная система позволит каждому обеспечить свои социальные потребности	18	2	2,80	3,20	0,88
5. Данная система позволит оплачивать труд сотрудников альтернативными заработной плате способами	18	1	2,40	1,60	1,50
Итого			12,60	24,00	0,53

Основная масса опрошенных положительно оценивает внедрение предложенной системы мотивации: согласны и полностью согласны с предложенными утверждениями соответственно 11 и 7 опрошенных.

Таким образом, показатель восприимчивости коллектива к нововведениям в относительных единицах можно определить следующим выражением: [21]

У_воспр = 0,53, то есть 53% работников поддерживают нововведения в области социальной составляющей системы материального неденежного стимулирования ООО «Альянс». Таким образом, можно сделать вывод, что результаты расчета социально-экономической эффективности от внедряемых мероприятий в ООО «Альянс» свидетельствуют о повышении результатов деятельности предприятия при внедрении рекомендуемых усовершенствований. Предлагаемые действия требуют некоторых затрат, однако ожидаемая прибыль от увеличения клиентов должна перекрыть затраты.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Система мотивации в организации, является результатом комплексной, трудоёмкой и сложной организаторской деятельности руководства, построенной на детальном и персональном изучении работников входящих в организацию.

В ходе исследования было выявлено, что труд рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации с позиции различных мотивационных теорий путем удовлетворения потребностей бесконечен.

Для эффективного управления мотивацией в организации необходимо использовать материальный метод мотивации, так как удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем мотивирует инициативу людей, формирует у них приверженность организации, привлекает к ней новых работников; организационные методы, так как они позволяют повысить ощущение причастности к организации, морально­психологические, так как позволяют создать условия, способствующие формированию профессиональной гордости, личной ответственности за работу.

На наш взгляд, применение индивидуального сбалансированного социального пакета может существенно повысить лояльность сотрудников к организации. Вместе с тем необходимо помнить, что внедрение нового механизма формирования социального пакета не должно повлечь за собой снижение зарплаты, которая была у работника до нововведений. Исходя из положений теорий мотивации (теория потребностей А. Маслоу, двухфакторная теория Герцберга), социальный пакет способен работать только в том случае, если сотрудник имеет хотя бы некоторую удовлетворенность своей заработной платой и условиями работы. Если работник будет не удовлетворен уровнем зарплаты, то никакие льготы не улучшат его материальное положение и не будут стимулировать его трудиться лучше.

Можно сделать вывод, что результаты расчета социально­экономической эффективности от внедряемых мероприятий в ООО «Альянс» свидетельствуют о повышении результатов деятельности предприятия при внедрении рекомендуемых усовершенствований. Предлагаемые действия требуют некоторых затрат, однако ожидаемая прибыль от увеличения клиентов должна перекрыть затраты.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора, 2015. - №4, 15-18.

2. Висторобская Е.Н. Менеджмент: Альбом нагляд. пособий/ Е.Н.Висторобская. - Белгород: Кооперативное образование,2016.-176с.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Гардарика, 2014. 501 с.

4. Друкер Питер. Практика менеджмента: учебное пособие. Пер с англ. / Питер Ф. Друкер. - Москва; Санкт-Петербург; Киев: Вильямс. - 2015. 400 с.

5. Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров: Практическое пособие / Сост. В.В.Травин, В.А.Дятлов. - М.: Дело Лтд, 2016. - 361 с.

6. Казначевская Г.Б. Менеджмент: учебник / Г.Б. Казначевская - 6-е изд. - Ростов н/Д.: Феникс, 2015. - 346 с.

7. Контроллинг как инструмент управления предприятием / Е.А. Ананькина, С.В. Данилочкина, Н.Г. Данилочкина и др.; под ред. Н.Г. Данилочкиной. - М.: ЮНИТИ, 2014. - 279 с.

8. Магура М.И. Мотивация труда персонала и эффективность управления // Управление персоналом 2015 - №6 с 6-9.

9. Маева Н.В. Мотивационная программа отдела продаж: властелин успеха или путь к сердцу сотрудника лежит через его мотивы - М.: Центр профессионального образования, 2014 г.

10. Маева Н.В. Управление персоналом /Н.В. Маева/ - М.: Центр профессионального образования, 2014 г.

11. Макушкина Н.Д. Управление персоналом. Учебно-методический комплекс. Красноярск: КрасГУ, 2014 г.

12. Метелев С.Е. Менеджмент: теория и практика: [монография] / С.Е. Метелев, Н.К. Иванкин, А.Д. Косьмин. - Москва: Экономика, 2014. - 551 с.

13. Мильнер Б.З. Теория организации: Учеб. для вузов / Б.З. Мильнер. - 6-е изд., перераб. и доп. - М.: Инфра - М, 2015. - 797 с.

14. Мотышина М.С. Исследование систем управления: учебное пособие / М.С. Мотышина. - Санкт-Петербург: Изд-во Михайлова В.А., 2014. - 220 с.

15. Норберт Том. Развитие персонала как инструмент управления предприятием // Теория и практика управления. - 2015. - № 2.

16. Основы менеджмента / Под ред. А.И. Афоничкина. - СПб.: Питер, 2014. - 528 с.

17. Основы менеджмента: Учебник для вузов / Д.Д. Вачугов; Т.Е. Берёзкина; Н.А. Кислякова. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Высшая школа, 2016. - 376 с.

18. Основы менеджмента: учебное пособие / под ред. д.э.н., проф. В.И. Королёва. - М.: Магистр, 2016. - 620 с.

19. Основы менеджмента: учебное пособие: для студентов высших учебных заведений / А.О. Блинов, Х.Х. Кучмезов, А.Х. Кучмезов, Е.И, Шиповалов. - М.: Элит, 2015. - 352 с.

20. Переверзев М.П. Менеджмент: учебник / М.П. Переверзев, Н.А. Шейденко, Л.Е. Басовский. - 2-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2014. 327 с.

21. Попов С.Г. Основы менеджмента: Учеб. пособие / С.Г. Попов. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Ось-89, 2015. - 176 с.

22. Путятина Т.П. История менеджмента: учебное пособие / Т.П. Путятина. - Белгород: Изд-во БелГУ, 2015. - 288 с.

23. Раздорожный А.А. Управление организацией (предприятием): учебник / А.А. Раздорожный. - М.: Экзамен, 2015. - 637 с.

24. Раицкий К.А. Экономика и управление в организациях торговли: учеб. пособие для вузов / К.А. Раицкий. - М.: Аспект Пресс, 2014. - 192 с.

25. Розанова В.А. Психология управления: Учебно-практическое пособие. - Ч.1, 2. - М. ЮНИТИ-ДАНА, 2014. - 324 с.