Роль мотивации в поведении организации (на примере спортивного клуба "Зебра")

Содержание:

Введение

Актуальность изучения проблем мотивации труда обусловлена тем, что разработка успешных мероприятий по стимулированию труда персонала является одной из необходимых условий повышения производительности труда иᅟ удержания рабочей силы на предприятии. В условиях рыночной экономики любое предприятие хочет удержаться на плаву, ᅟ получить как можно больше прибыли, ᅟ ищет пути минимизации издержек. ᅟ Если проанализировать основные пути минимизации издержек, ᅟ то можно увидеть, ᅟ что могут заменять качественные материалы на более дешевые и стараются снизить заработную плату, ᅟ чтобы ᅟв результате получить как можно больше прибыли. ᅟ Ни тот, ᅟ ни другой путь не является верным. ᅟ Часто предприниматели понимают, ᅟ что нельзя экономить на материалах и думают, ᅟ как сэкономить на персонале. ᅟ Это самый ошибочный путь. ᅟ В таком случае на предприятии не будут работать высококвалифицированные кадры, ᅟ кроме того, ᅟ сейчас предпринимателям нужно думать, ᅟ как удержать рабочую силу на фирме, ᅟ чтобы она не ушла к конкуренту за большей зарплатой. ᅟ Рабочая сила или персонал –ᅟ это еще и носитель информации, ᅟ а её можно продать конкуренту за хорошую зарплату.

Наᅟ сегодняшнийᅟ деньᅟ стимулированиеᅟ трактуетсяᅟ по-разному: с ᅟтимулированиеᅟ –ᅟ этоᅟ сᅟ однойᅟ стороныᅟ совокупностьᅟ определенныхᅟ факторов, ᅟ направленнаяᅟ наᅟ поддержаниеᅟ иᅟ направлениеᅟ поведения, ᅟ сᅟ другойᅟ стороныᅟ –ᅟ этоᅟ совокупностьᅟ мотивов, ᅟ аᅟ такжеᅟ иᅟ побуждение, ᅟ связанноеᅟ сᅟ активностьюᅟ организмаᅟ иᅟ определяющееᅟ ееᅟ направленность.

Путьᅟ человекаᅟ кᅟ эффективнойᅟ профессиональнойᅟ деятельностиᅟ определяетсяᅟ пониманиемᅟ егоᅟ стимулирования, ᅟ еслиᅟ известно, ᅟ чтоᅟ движетᅟ человеком, ᅟ чтоᅟ становитсяᅟ необходимымᅟ вᅟ побужденииᅟ кᅟ деятельностиᅟ, ᅟ какиеᅟ мотивыᅟ лежатᅟ вᅟ основеᅟ егоᅟ действий. ᅟ Дляᅟ этогоᅟ необходимоᅟ обладатьᅟ информациейᅟ оᅟ том, ᅟ какᅟ возникаютᅟ иᅟ вызываютсяᅟ теᅟ илиᅟ иныеᅟ мотивы, ᅟ какᅟ иᅟ какиеᅟ мотивы, ᅟ могутᅟ бытьᅟ направленыᅟ наᅟ действие, ᅟ какᅟ происходитᅟ осуществлениеᅟ мотивированияᅟ людей. Стремлениеᅟ добитьсяᅟ хорошихᅟ результатовᅟ работыᅟ наᅟ предприятииᅟ можетᅟ появитьсяᅟ вᅟ результатеᅟ мощногоᅟ мотивацииᅟ илиᅟ фактора, ᅟ когдаᅟ предприятиеᅟ являетсяᅟ собственностьюᅟ человека. ᅟ Именноᅟ поэтомуᅟ нужнаᅟ хорошаяᅟ мотивации, ᅟ чтобыᅟ наемнаяᅟ рабочаяᅟ силаᅟ работалаᅟ эффективноᅟ иᅟ приносилаᅟ пользу. ᅟ

Среди комплекса проблем менеджмента важную роль играет проблема усовершенствования управления персоналом организации. Задачей этой области менеджмента является повышение эффективности производства за счет всестороннего развития и разумного применения творческих сил человека, повышение уровня ее квалификации, компетентности, ответственности, инициативы.

Управление персоналом включает много функций. Среди которых:

• кадровая политика;
• взаимоотношения в коллективе;
• социально–психологические аспекты управления.

Ключевое место занимает определение способов повышения продуктивности, путей роста творческой инициативы, а так же стимул и стимулированию сотрудников.

Целью данной работы является

Задачи работы: провести анализ систем мотивации труда персонала.

1. Охарактеризовать персонал, как объект мотивации труда.

2. Выявить сущность мотивации труда.

3. Охарактеризовать систему мотивации труда.

4. Провести анализ процессов мотивации персонала на предприятии.

5. Предложить комплекс рекомендаций по повышению эффективности системы мотивации труда персонала.

6. Разработать оптимальную модель мотивации труда.

7. Дать экономическую оценку предложенных рекомендаций.

Глава 1. Теоретические основы мотивации труда персонала

1.1. Персонал, как объект мотивации труда

При управлении организацией на первый план выходит персонал компании. Оценка уровня зрелости персонала компании в области управления предприятием включает как оценку уровня знаний и навыков сотрудников компании в соответствующих областях, так и определенные поведенческие проявления, свидетельствующие о наличии в компании системы стимулировании на проектно-ориентированную деятельность, внутренней системы развития в сфере управления проектами, четко определенных карьерных путей для сотрудников, занятых в проектно-ориентированной деятельности.

Безусловно, эффективность компании зависит от степени правильности выбора управляемых параметров и используемых методов построения систем управления предприятием. Большое число неудачных попыток внедрения новых систем мониторинга показывает, что большинство руководителей, как правило, работают без четкого осознания научной емкости задачи. Это является серьезным основанием для сомнений относительно адекватности моделей управления реализацией проекта и использования каких-либо математически обоснованных подходов в программных модулях, используемых для поддержки принятия решений в процессе реализации проекта.

Каждый руководитель хотел бы, чтобы на его предприятии работали ответственные и трудолюбивые сотрудники. Любая инициатива нуждается в материальном поощрении.

Как указывается в изученной литературе^[1], для того чтобы построить систему мотивации сотрудников, отвечающую основной цели – получению прибыли, необходимо:

- определить все функции персонала;

- определить структуру управленческого учета;

- определить структуру компании, в которой обязанности (функции) соответствовали бы ответственности.

Причем это должна быть не какая-то абстрактная ответственность, а совершенно конкретные связи между расходной и доходной частями бюджета.

1.2. Сущность мотивации труда

Как известно, суть мотивации состоит в следующем:

- все функции персонала должны быть четко определены. Их выполнение необходимо постоянно контролировать;

- функции должны быть формализованы таким образом, чтобы их можно было, во-первых, измерять, а во-вторых, фиксировать степень выполнения;

- каждый сотрудник всегда должен понимать, что он получит за улучшение показателя выполнения функции.

Недостатки организационной структуры компании увеличивают совокупные ее затраты по нескольким причинам: прерываются информационные потоки; обязанности и ответственность не соответствуют друг другу; отсутствует мотивации персонала, связанная с расходной и доходной статьями бюджета. Поэтому очевидно, что организационная структура компании должна быть максимально прозрачной и логичной^[2].

Связь бюджета, структуры и стимулирования должна быть жесткой, иначе нельзя утверждать, что управляем процессами, происходящими в компании. Структура компании определяется, прежде всего, распределением обязанностей. Любые обязанности в свою очередь, должны быть связаны с ответственностью.

Вся информация консолидируется в финансовом отделе. И, например, каждый месяц отчеты в указанном виде раздаются в отделы компании. Там они проверяются, сверяются начальником подразделения со своими собственными прогнозами на отчетный период. В случае расхождений выясняются причины, и расхождения устраняются. В случае необходимости изменения плановых затрат они обосновываются и защищаются у генерального или финансового директора.

Таким образом, контроль над всей работой персонала, определением эффективности его работы можно осуществлять только по управленческому учету. Такой принцип формирования бюджета позволит соединить обязанности с ответственностью и наладить обмен информацией, так как ее отсутствие будет тотчас же отражаться в расходах.

Резюмируя для чего необходимо мотивации, отметим:

- это объективный стимул для каждого сотрудника выжать из своих должностных обязанностей максимум эффективности в работе;

- это возможность для руководителя подразделения делегировать часть своих полномочий сотрудникам;

- это возможность минимизировать затраты за счет повышения эффективности;

- это, наконец, возможность максимально увеличить прибыль (за счет оптимизации расходов).

Поэтому система стимулирования, являясь частью организационной структуры и знаний компании, требует тщательной разработки. Она состоит из следующих этапов: разработка должностных обязанностей (функций) всех сотрудников компании; разработка структуры управленческого учета; разработка критериев выполнения должностных обязанностей, связанных со статьями управленческого учета.

1.3. Система мотивации труда

Систему мотивации следует проектировать так, чтобы каждая функция могла быть оптимально реализована только при максимальном общем результате. Максимум для каждого сотрудника имеет собственное абсолютное выражение и связан с должностным окладом через определенный коэффициент.

Предположим, что структура компании на первом и втором уровне управления выглядит следующим образом (рис. 1.1):

• В проектном режиме не учитывается опыт и интеграция с другими проектами
• Эффект от реализации разовый
• Реализация новых технологий только в уникальном случае

Финансовый

директор

Административный директор

Генеральный

директор

Снижение субъективного фактора принятия решений.

Выход на регулярный анализ эффективности ремонтов или замен оборудования в рамках существующих технологий.

Отсутствие оценки экономической эффективности.

Реализация только традиционных технологий.

Рисунок 1.1 – Организационная структура управления компанией на начальном этапе^[3]

Основные критерии стимулировании распределены по функциональным блокам в следующем процентном соотношении (взвешенный % означает влияние каждого блока по отношению друг к другу на конечный результат: см. табл. 1.1).

Таблица 1.1.

Процентное соотношение функциональных блоков компании

Финансовый блок	Прибыль	Валовой доход	Рентабель­ность	Расходный бюджет	Сумма	Взвешенный %
Финансовый блок	10	5	10	10	35	8
Маркетинговый блок	30	20	20	25	95	24
Коммерческий блок	15	20	30	10	75	20
Логистический блок	40	50	30	50	170	42
Административный блок	5	5	10	5		6
По всей компании	100	100	100	100	400	100

Если для финансового, маркетингового, коммерческого и административного блоков нет необходимости переводить собственные показатели во взвешенные (так как их сумма меньше 100%), то в нашем случае для логистического блока это сделать необходимо, для того чтобы в собственной матрице сумма весов была равна 100% (с учетом собственных см. табл. 1.2).

Разрабатывая критерии, по которым оценивается каждый сотрудник, во-первых, мы проверяем правильность построения расходного бюджета и правильность учета всех его статей, а во-вторых, уже на этом этапе получаем практически все необходимые параметры для построения системы управления компанией.

Таблица 1.2^[4]

Взвешенные показатели процентного соотношения функциональных блоков компании

Функциональные блоки	Прибыль	Валовой доход	Рентабель­ность	Расходный бюджет	Взвешенный %
Финансовый блок	10	5	10	10	35
Маркетинговый блок	30	20	20	25	95
Коммерческий блок	15	20	30	10	75
Логистический блок	20	25	15(30)		85
Административный блок	5	5	10	10	45

Предлагаемая система стимулирования многомерна и объективно стимулирует каждого сотрудника оптимизировать свою работу. Она позволяет постоянно проводить работу по ее совершенствованию. Если какой-либо критерий выполнятся два раза подряд по максимальному параметру, он должен быть удален из стимулированной таблицы и перемещен в должностные обязанности.

На реальном предприятии вряд ли удастся сразу создать систему стимулировании и, следовательно, систему показателей качественной работы, которая будет идеальна. Но методом последовательных приближений по прошествии определенного периода времени можно будет понять, насколько правильно сформулированы принципы построения системы оценки и насколько эффективно осуществляется связь со статьями расходов. Критерии хорошей работы сотрудников с той или иной регулярностью неизбежно будут меняться, поэтому их корректировка должна проходить в рабочем режиме.

Глава 2. Исследование системы управления в спортивном клубе «Зебра»

2.1. Краткая характеристика предприятия

Учреждение «Спортивный клуб «Зебра»является некоммерческой организацией, не преследует извлечение прибыли в качестве основной цели своей деятельности.

Сокращенное наименование: «Зебра»

Источники формирования имущества и финансовых ресурсов «Зебра» представлены на рис. 2.1

Спортивный клуб самостоятельно распоряжается имеющимися финансовыми средствами.

Организационная структура аппарата управления «Зебра» представлена на рис. 2.2.

Для выявления потребностей и настроения работников в процессе спортивной деятельности «Зебра» были проведены анонимные опросы. В опросах участвовало 13 работников: 8 тренеров и 5 линейных менеджеров. В выборку попали 11 мужчин и 2 женщины. Из них 3 человек со стажем работы от 1 до 5 лет, 5 - от 5 до 10 лет, 7 - более 10 лет. При этом 3 человек было со средним профессиональным образованием, 18 - с высшим образованием.

Опрашиваемые выбирали мотивы наиболее значимые для них и оценивали их по десятибалльной шкале с границами от "1" - "не имеет никакого значения" до "10" - "очень сильное значение". Опрос также позволил определить стимулированию работников, которую хотели бы видеть у своих подчиненных руководители в процессе спортивной деятельности. Результаты первого опроса представлены в табл. 10 и рис. 14. По каждой графе выведена величина и средний балл значимости мотива. Выяснилось, что материальная заинтересованность является одним из основных мотивов трудовой деятельности (82% голосов), и именно это выделили опрашиваемые работники в качестве самого значимого для себя мотива.

Источники формирования имущества и финансовых ресурсов

Спортивного клуба ««Зебра»»

регулярные и единовременные поступления от Собственников

имущество, переданное клубу Собственниками

добровольные пожертвования других физических и юридических лиц

бюджетные и внебюджетные средства

средства родителей

средства, полученные от предоставления дополнительных образовательных услуг

доход, полученный от предпринимательской деятельности

дивиденды (доходы, проценты), получаемые по акциям, облигациям, другим ценным бумагам и вкладам

кредиты банков и других кредиторов

от ОАО «ММК» в размере утвержденной сметы расходов

от Муниципального образования

в размере предоставленных льготных тарифов на коммунальные услуги

частичное финансирование спорта высших достижений согласно смете расходов

Рис. 2.1. Источники формирования имущества и финансовых ресурсов «Зебра»

Генеральный директор

Административно-хозяйственная часть

Гл. бухгалтер

Бухгалтерия и планово-экономический отдел

Гл. инженер

Директор легкоатлетического манежа

Директор спортивного павильона

Директор СОК

Директор катка

Директор гребной базы

Директор комплекса настольного тенниса

Зам. начальника по учебной части

Директора отделений

Директора отделений

Тренеры-преподаватели

Энергетик

Механик

Рис. 2.2. Организационная структура аппарата управления «Зебра»

2.2. Анализ мотивации персонала в системе управления «Зебра»

Проведя опрос работников компании мы выявили основные мотивы трудового поведения работников. Результаты представлены в табл. 2.1

Таблица. 2.1

Мотивы трудового поведения работников «Зебра»

Значимые для тренера				Хотел бы видеть у своих подчиненных руководитель
	Мотивы	величина выбора	средняя оценка	величина выбора	средняя оценка	Низкая оценка
1	Стремление к получению материального вознаграждения	13	9,76	1	3,6	4
2	Потребность в условиях безопасности в работе и социальный комфорт	12	7,34	13	7,0	2
3	Потребность в хорошем отношении со стороны коллег	11	5,90	10	5,67	3
4	Потребность в уважении со стороны руководителя	9	5,05	7	5,0	4
5	Стремление к продвижению по службе	8	4,29	10	4,22	3
6	Желание избегать ответственности	7	2,22	6	1,0
7	Стремление проявить себя	6	4,28	5	4,22	4
8	Потребность в осознании общественной значимости своего труда	5	4,27	13	8,11
9	Потребность в удовлетворении от хорошо выполненной работы	5	6,02	13	9,78	1
10	Желание проявить творчестве в работе	3	4,53	6	5,22	4

Анализ мотивации персонала показал, что руководители со своей стороны, хотели бы видеть главным мотивом у подчиненных - удовлетворение от хорошо выполненной работы (78%), потребность в условиях безопасности и потребность в осознании общественной значимости труда работников (56% получили оба мотива). Таким образом, обнаружилось несовпадение взглядов на стимулирование у руководителей и тренеров.

Другие результаты исследования мотивов трудового поведения работников представлены на рис. 2.3.

Рис. 2.3. Результаты исследования мотивов трудового поведения работников «Зебра»

Второй опрос позволил выявить картину удовлетворенности различными сторонами труда. Результаты опроса представлены в табл. 12 и рис. 15. Оценка уровня удовлетворенности проводилась по шкале с границами от "-2" - "совсем не доволен" до "+2" - "вполне доволен".

Таблица 2.2

Оценка удовлетворенности работой

Параметры удовлетворенности	Величина выбора
1	2
Отношениями в коллективе	85
Условиями труда	71
Организацией труда	59
Отношениями администрации к нуждам	47
Заработной платой	41
Объективностью оценки своего труда	31
Перспективами профессионального роста	27
Общий индекс удовлетворенности трудом, %	0,44

Рис. 2.4. Результаты теста «Оценка удовлетворенности работой»

Каждый опрашиваемый работник оценивал предложенные параметры удовлетворенности и выбирал наиболее значимые для себя. Рассчитывался индекс удовлетворенности трудом, который меняется от "-2" до "+2".

Данные таблицы 2.2 и рис. 2.4, говорят о снижении общей удовлетворенности тренеров условиями труда (11=0,44). Но, при этом работники довольны отношениями в своем коллективе, что говорит о положительном морально-психологическом климате, который сплачивает коллектив и способен компенсировать даже малопривлекательную работу. Из табл. 2.2 видно, что наиболее всего тренера недовольны такими параметрами, как: заработная плата, оценкой своего труда (которая проводится раз в год), перспективами профессионального роста, стилем и методами руководства.

Состояние стимулирования персонала характеризуется трудовой пассивностью, желанием иметь высокооплачиваемую работу, не беря при этом на себя лишних обязательств и ответственности. Проявляется низкая значимость решенных мотивов труда, его полезности. Немногие из тренеров стремятся проявить, быть инициативными и использовать творческий подход в процессе спортивной деятельности. Большое значение для формирования стимулирования имеет оценка вероятности достижения целей.

Таким образом, с помощью опроса было выявлено:

1) работникам необходимо материальное вознаграждение, хотя половина тренерского состава довольна заработной платой;

2) большинство работников тренерского состава нуждается в уважении со стороны руководителя, а на практике руководители не проявляют этого;

3) работники тренерского состава заинтересованы в продвижении по службе, но на самом деле нет возможностей для профессионального роста;

С целью определения уровня стимулирования юных спортсменов на успех был проведен тест-опрос. Вопросник состоял из 22 вопросов. Вопросы были закрытыми, возможны два варианта ответов - "да" или "нет". Ответы, совпадающие с ключевыми (по коду), суммировались (по 1 баллу за каждый такой ответ). Испытуемые в количестве 20 человек отвечали на вопросы теста-опросника, с помощью ключа теста определялся уровень их стимулировании на успех (приложение 2).

Проведенное исследование позволило сделать вывод, что в стимулировании достижения цели у спортсменов преобладают мотивы надежды на успех. В содержание мотива спортсмена на достижение успеха входят: стремление к победе, эмоциональный фактор, способность «бороться до конца».

Наибольшей силой мотива обладают спортсмены видов спорта циклического характера, требующих преимущественного проявления выносливости. В играх и единоборствах мотивации не так сильно выражена, но зато она более сложна и связана с различными чертами личности

Таким образом, на основании проведенного анализа можно сделать выводы:

«Зебра» необходимо удерживать квалифицированные кадры, привлекать молодых сотрудников. Удельный вес молодых работников сейчас на предприятии составляет всего лишь 14%. Работников тренерского состава нужно стимулировать к проявлению творчества и инициативы, позволить им проявить и реализовать себя как квалифицированных, знающих и ответственных работников. Эти задачи способна выполнить четко продуманная система стимулирования.

В «Зебра» нет такого отдела, в функции которого входило бы управление стимулированием в процессе спортивной деятельности. Выявление мотивов тренеров и спортсменов, является трудной задачей для руководителей, т.к. в психологии, социологии труда разбираются не многие из руководителей. Психологическая служба помощи в выявлении истинной стимулировании работников и их настроения практически не оказывается.

Модель управления стимулированием персонала в процессе спортивной деятельности недостаточно проработана. Это можно объяснить тем, что среди руководителей большинство лица с высшим образованием, но морально устаревшими принципами управления, что не позволяет им быть компетентными в таких областях, как организационное поведение, мотивации и мотивации персонала.

Политика стимулирования персоналом в «Зебра» отражает недостаточное внимание потребностям и интересам работникам тренерского состава. В организации нет современных обучающих программ. Руководство предприятия не проводит работу с персоналом, которая строится на таких формах как обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях. Также уделяется мало внимания перемещению сотрудников, способствующему развитию, как предприятия, так и личности тренера. Число работников, сменивших должность, несколько снизилось по сравнению с другими периодами.

Итак, можно заключить, что даже при общей удовлетворенности работой всего коллектива в «Зебра», на основе качественного анализа результатов анкетирования, возможно увидеть ряд особенностей стимулировании отдельных сотрудников и при помощи правильно подобранных управленческих приемов повысить эффективность каждого работника в целях повышения эффективности всей спортивной деятельности «Зебра».

Так в нашем случае, для некоторых работников тренерского состава наибольшее мотивирующее начало будут иметь предоставленные возможности для реализации своего спортивного потенциала, признания их трудового вклада и похвала за ответственную работу, а так же возможность увидеть перспективу развития его воспитанника. В отличие от предыдущего примера, для работника, ориентированного на внешние стимулы, сильным стимулированным фактором послужат, соответственно внешние стимулы (премии, льготы, отгулы и т.п.).

На основании результатов исследования можно сказать, что состояние стимулировании персонала в процессе спортивной деятельности характеризуется трудовой пассивностью. Проявляется низкая значимость общественных мотивов труда, его полезности. Немногие стремятся проявить себя, быть инициативными и использовать творческий подход в спортивной деятельности. Между работниками тренерского состава установлен благоприятный морально-психологический климат, но при этом выявлено недовольство стилем и методами руководства.

Глава 3. Мероприятия по совершенствованию стимулирования и повышению спортивного клуба «ЗЕБРА»

3.1. Комплекс рекомендаций по повышению эффективности системы стимулирования

Исследование развития теоретических представлений о содержании и регулировании стимулированных процессов в процессе спортивной деятельности в «Зебра» позволяет констатировать, что по мере социально-экономического развития организации и спорта меняется направление вектора стимулированных воздействий.

Исходя из исследования качества образования в «Зебра», современный тренерский состав стал намного образованнее и обеспеченнее, чем в прошлом, поэтому мотивы спортивной деятельности должны быть более сложны. Работники тренерского состава все более опосредованно поддаются воздействию, поэтому осуществление стимулированных процессов требует высокой квалификации от управленческого персонала «Зебра».

В процессе исследования были выявлены негативные моменты в стимулировании и стимулировании персонала в процессе спортивной деятельности «Зебра», поэтому необходимо предложить пути решения этих проблем, что и представлено в табл. 3.1.

Таблица 3.1

Проблемы стимулирования и мотивации персонала в процессе спортивной деятельности «Зебра» и пути решения проблем

Проблемы в стимулировании и стимулировании «-»	Пути решения проблем
Руководители, специалисты и служащие недовольны оценкой своего труда и перспективами профессионального роста.	Необходимо оценивать труд тренеров ежемесячно путем предоставления справки о результатах труда и его оценки
Недостаточная коррекция по факторам снижающим удовлетворенность персонала работой: - тренера нуждаются в уважении со стороны руководителей (в психологии и социологии труда разбираются не многие из руководителей, а также применяют морально устаревшие принципы управления) - нет возможностей для профессионального роста; - потребность в безопасности в процессе спортивной деятельности	Руководителям разрабатывать мероприятия корректирующего характера по факторам, повышающим удовлетворенность трудовой деятельностью. Некоторым руководителям и работникам тренерского состава пройти психологические тренинги Создать отдел охраны труда и техники безопасности Провести тренинги и мастер-классы для спортсменов
Не используются дополнительные нематериальные стимулы	Создать психологическую службу и комнату отдыха Развивать базы отдыха Предоставление дополнительных социальных льгот
Недостаточная автоматизация рабочих мест, устаревшее оборудование с большей доли ручного труда, неудовлетворенность санитарно-гигиеническими условиями, что увеличивает трудоемкость работ	Создать современные условия для занятия спортом где они необходимы, внедрять новые и экологически безопасные технологии Приобретать новое спортивное оборудование

При разработке рекомендаций для повышения стимулировании и мотивации работников тренерского состава в «Зебра» следует сосредоточиться на факторах, которые заставляют человека действовать и усиливают его действия. Основные из них: потребности, интересы, мотивы и стимулы.

Для совершенствования стимулирования труда работников тренерского состава в «Зебра» можно предложить комплекс рекомендаций, направленных на повышение эффективности их спортивной деятельности.

Рекомендуемый механизм управления стимулированием в «Зебра» можно представить в следующем виде:

1) Для снижения уровня неудовлетворенности работников тренерского состава, необходимо воздействовать на регуляторы стимулировании;

2) Для увеличения уровня удовлетворенности, необходимо усилить главные мотиваторы (премии, льготы, отгулы и т.д.).

Для выполнения указанных рекомендаций необходимо сформировать эффективную программу стимулирования и мотивации работников тренерского состава. В плане стимулировании (мотивации) необходимо выделить следующие предлагаемые направления стимулировании и мотивации работников тренерского состава в «Зебра», представленные в таблице 3.2.

Таблица 3.2

Формы работы, направленные на повышение стимулирования и эффективности деятельности работников тренерского состава «Зебра»

Содержание

Формы стимулировании
1) Увеличение заработной платы	Она должна быть сопоставима и конкурентоспособна с оплатой труда на аналогичных предприятиях отрасли и региона
2) Системы внутрифирменных льгот работникам предприятия	- субсидированное и льготное питание; предоставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента; предоставление права пользования транспортом фирмы; - оплата больничных листов сверх определенного уровня, страхование здоровья работников за счет предприятия; - оплата затрат на предвиденные расходы в процессе спортивной деятельности при достижении высоких результатов - эффективное премирование, доплаты за стаж работы на предприятии и др.
3) Нематериальные (неэкономические) льготы и привилегии персоналу	- предоставление права на скользящий, гибкий график работы; - предоставление отгулов; - увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные достижения и успехи в работе; - более ранний выход на пенсию и др.
4) Мероприятия, повышающие содержательность труда, самостоятельность и ответственность работника, стимулирующие его квалификационный рост.	Привлечение работников к управлению предприятием также повышает их стимулированию, поскольку в данном случае решается проблема отчуждения их от предприятия и его руководителей.

Построение программы позволит управлять мероприятиями по стимулированию, так как в программе стимулировании на каждый период определены цели, заинтересованные стороны (руководство и сотрудники организации), ограничено время, определены мероприятия, что позволяет разрабатывать календарные планы и бюджеты, оценивать результаты спортивной деятельности.

Поскольку в «Зебра» может действовать ряд программ стимулировании, направленных на различные группы сотрудников, то грамотное управление ими позволяет координировать их по финансированию, времени и содержанию, что в свою очередь скажется на эффективности деятельности предприятия.

Программа стимулирования и мотивации работников тренерского состава «Зебра» включает:

1) цели (к чему необходимо стимулировать сотрудников);

2) охват (категории сотрудников и проектов, к которым она применяется);

3) срок действия (например, полгода или год);

4) критерии, процедуры оценки и ответственные за оценку поведения для различных категорий сотрудников;

5) систему поощрений и взысканий;

6) календарный план мероприятий;

7) ответственность за их выполнение;

8) бюджет программы стимулирования.

Цель программы стимулировании и мотивации персонала в «-» является - повышение эффективность спортивной деятельности клуба и трудовой деятельности работников тренерского состава за счет изучения факторов социального самочувствия по данным социологического опроса работников и принятия корректирующих мер по факторам, повышающим удовлетворенность трудовой деятельностью и уровень стимулировании.

Таким образом, мотивация персонала - важный компонент в управлении персоналом в процессе спортивной деятельности в «Зебра», а так же прямой путь повышения производительности труда при умелом использовании знаний структуры стимулировании и применении их на практике. Искусство управления в том, чтобы четко представлять потребности человека и создавать необходимые условия для их удовлетворения.

При рассмотрении стимулировании в «Зебра» следует сосредоточиться на факторах, которые заставляют тренера и спортсмена действовать и усиливают его действия. Основные из них: потребности, интересы, мотивы и стимулы.

Стимулированный процесс может быть представлен в виде следующих одна за другой стадий: осознание тренером и воспитанником своих потребностей как системы предпочтения, выбор наилучшего способа получения определенного вида вознаграждения (награды на спортивном мероприятии), принятие решения о его реализации; осуществление действия; получение вознаграждения; удовлетворение потребности. Стержнем управления на основе стимулировании будет воздействие определенным образом на интересы участников трудового процесса в «Зебра» для достижения наилучших результатов в спортивной деятельности.

Для управления трудом на основе стимулировании необходимы такие предпосылки, как выявление склонностей и интересов работника с учетом его персональных и профессиональных способностей, определение стимулированных возможностей и альтернатив в коллективе «Зебра» и для конкретного тренера. Необходимо полнее использовать личные цели участников трудового процесса и цели «Зебра».

Надо признать, что внедрение программы включает в себя немалые расходы на обучение персонала, на оплату труда психологов, на консультацию специалистов по управлению персоналом, на пересмотр премиальной системы.

Но эти мероприятия ориентированы на долгосрочную перспективу и тот эффект, который они должны принести в будущем будет немалым. Как говорят многие специалисты, только начало внедрения мероприятий уже повышает производительность труда на 10% и соответственно прибыльность предприятия.

Как известно, помощь спортивным школам, а также развитие спортивного таланта у детей являются одним из трех основных направлений работы фонда. Целью мастер-класса является мотивации молодых спортсменов к достижению высоких результатов, пропаганда активного и здорового образа жизни. Поэтому для повышения стимулировании юных спортсменов необходимо периодически проводить мастер-классы.

3.2. Разработка оптимальной модели стимулировании

Система стимулировании «Зебра» должна предусматривать и ориентацию на конечные результаты работы всего коллектива, и отдельного работника, на внешнюю и внутреннюю стимулированию.

В основе разработки эффективной системы стимулировании в «Зебра» используем механизм формирования побудительных мотивов у работников. Этот механизм состоит из отдельных методов стимулировании и их совокупности . Учтены следующие категории стимулировании (таблица 3.3).

Таблица 3.3

Категории методов стимулировании, используемых в проекте

№ категории		Метод	Характеристика метода стимулирования	Влияние на стимулированию
1.		Материальное вознаграждение (стимулы)	Заработная плата, комиссионные вознаграждения, системы участия в прибыли, премирование	Внешнее стимулированное воздействие, обеспечивает связь результатов труда с его оплатой
2.		Психологическое поощрение (стимулы)	Удовлетворение от работы, большая ответственность, общественное признание, личное признание со стороны начальства и т.д.	Удовлетворение личности в процесса работы и желание проявить себя в следующем периоде
3.		Устранение отрицательных стимулов	Нечестной практики и отношений, любимчиков, несправедливости, неравных возможностей для работы и др.	Реализация теории справедливости, создание условий одинаковых для всех, в которых можно выделиться
4.	Косвенные усилия		Организация совещаний персонала, обучение работников, организация конкурсов и др.		Эффективные коммуникации, выделение лучших - профессионалов, публичное их признание
5.	Дисциплинарные методы		Выговоры, публичные предупреждения, замечания, страх, лишение привилегий, увольнение и др.		Используется форма власти, основанная на наказании, влияющая на поведение личности

Данные категории методов стимулировании используем для создания базисной модели теории ожидания, реализуемой в процессе спортивной деятельности в «Зебра» (таблица 3.4).

Таблица 3.4

Варианты усилий в работе и оценка результатов

1 уровень стимулирования (3-Р)			2 уровень (Р - В) Валентность
Вариант		Оценка усилий и результатов	Количественная оценка вознаграждения за результаты			Валентность результатов второго уровня
I. Большие усилия		высокий результат 0,7	похвала начальства 0,8			2
			свободное время 0,0			4
			премия 0,5			1
			продвижение по работе 0,3			4
		средний результат 0,2	похвала начальства 0,5			2
			свободное время 0,0	4
			премия 0,2	1
			продвижение по работе 0,1	4
	низкий результат 0,1		похвала начальства 0,2	2
			свободное время 0,0	4
			премия 0,1	1
			продвижение по работе 0,0	4
II. Умеренные усилия \	высокий результат 0,3		похвала 0,2	2
			свободное время 0,4	4
			премия 0,4	1
			продвижение по работе 0,1	4
	средний , результат 0,6		похвала 0,1	2
			свободное время 0,4	4
			премия 0,1	1
			продвижение по работе 0,0	4
	низкий результат 0,1		похвала 0,0	2
			свободное время 0,4	4
			премия 0,0	1
			продвижение по работе 0,0	4
III. Малые усилия	высокий результат 0,1		похвала 0,1	2
			свободное время 0,6		4
			премия 0,1		1
			продвижение по работе 0,0		4
	средний результат 0,2		похвала 0,0		2
			свободное время 0,6		4
			премия 0,1		1
			продвижение по работе 0,0		4
	низкий результат 0,7		похвала 0,0		2
			свободное время 0,6		4
			премия 0,0		1
			продвижение по работе 0,10		4

Таким образом, предполагается, что у работника в процессе спортивной деятельности есть три варианта выполнения работы:

1) затраты больших усилий;

2) затраты умеренных усилий;

3) затраты малых усилий.

По каждому результату выводятся оценки. По ним рассчитывается стимулированная сила для каждого из возможных вариантов поведения

Стимулированная сила вариантов поведения работника «Зебра» представлена в табл. 3.5.

Таблица 3.5

Стимулированная сила вариантов поведения работника

№ варианта	Валентность результатов по их уровням			Стимулированная сила, коэффициент
	высокий	средний	низкий
1.	3,3	1,6	0,5	2,68
2.	2,8	1,9	1,6	2,14
3.	2,7	2,5	2,4	2,45

Пояснение к таблице: Валентность (B₁) высокого результата первого уровня I варианта рассчитываем по данным таблицы 17:

а) высокий результат: В^в₁ = 2-0,8 + 4-0,0 + 1-0,5 + 4- 0,3 = 3,3;

б) средний результат: В^с₁=2-0,5+ 4-0,0 + 1-0,2 + 4-0,1 = 1,6;

в) низкий результат: В^н₁ = 2 -0,2 + 4-0,0 + 1-0,1 + 4- 0,0 = 0,5.

Стимулированная сила (М) равна: М₁ = 0,7 * 3,3 + 0,2 * 1,6 + 0,1 - 0,5 = 2,68.

II вариант

В^в₂ =2-0,2 + 4-0,4 + 1-0,4 + 4-0,1 = 2,8.

В^с₂ = 2 *0,2 + 4 - 0,4 +1 - ОД + 4 * 0,0 = 1,9.

В^н₂ = 2 -0,0 + 4- 0,4 + 1-0,0 + 4 -0,0 = 1,6.

М2 = 0,3 * 2,8 + 0,6 * 1,9 + 0,1 * 1,6 = 2,14.

III вариант

В^в₃ =2-0,1-4-0,6 + 1-0,1 + 4-0,0 = -2,1.

В^с₃ =2-0,0-4-0,6 + 1-0,1 + 4-0,0 = -2,3. В; =2-0,0-4-0,6 + 1-0,0 + 4-0,0 = -2,4.

М₃ = 0,1 * (-2,1) + 0,2 - (-2,3) + 0,7 - (-2,4) = -2,35.

Таким образом, видно, что наибольшая стимулированная сила по теории стимулировании "х" у I варианта, по теории "у" - III вариант. В соответствии с теорией ожидания работник должен выбрать I вариант.

По теории стимулирования, в практике управления «Зебра» необходимо учитывать, что мотивации человека к спортивной деятельности задается уровнем и структурой ожиданий результатов второго уровня и степенью их связи в сознании работников с результатами первого уровня. Поэтому менеджеру надо знать структуру, валентность и величину ожидания результатов второго уровня. При этом надо учесть, что являлось как бы базовым уровнем (второй уровень - средний), он все же не может быть универсальным и применяться к каждому работнику, т.е. не может быть единого подхода ко всем работникам. Ожидания второго уровня (критериальные) у всех индивидуальны. Менеджеру надо добиться осознания работника, что I и II уровень результатов работы увязаны.

Чтобы данный процесс стимулирования был реальным и мог осуществляться, необходимо в «Зебра» создать условия:

- наличие у работников тренерского состава достаточно высокой степени ожидания результатов первого уровня;

- суммарная неотрицательная валентность результатов второго уровня;

- наличие достаточно высокой степени ожидания результатов второго уровня.

Тренер и спортсмен должны иметь устойчивое представление о том, что от их усилий зависят спортивные результаты, имеющие определенные последствия. Получаемые результаты имеют для него ценность. Спортсмен выбирает поведение, т.к. по теории ожидания, от того, как он ведет себя, зависит то, что произойдет в будущем, если он произведет определенные затраты усилий.

Таким образом, исходный постулат состоит в том, что исполнение определяется двумя факторами: возможности человека в силу его умственных, физических способностей и его мотивации.

В табл. 3.6 представлены критерии системы стимулировании, используемые в плане стимулировании спортивной деятельности «Зебра».

Перечисленные в табл. 18 критерии используем при проектировании системы стимулирования персонала в «Зебра». Проект стимулирования должен отражать технику стимулирования, которая вырабатывает у персонала всеобъемлющее чувство ответственности и успеха в выполнении работы.

Таблица 3.6

Критерии системы стимулировании в «-»«Зебра»

Название критерия	Характеристика критерия
1. Сопричастность всего персонала в результатах спортивной деятельности	Большинство людей испытывают радость от работы, для чего они хотят ощущать свою причастность в труде, направленном на удовлетворение потребностей общества
2. Выражение способностей в работе	Каждый хочет показать, на что он способен в своей работе и стремится выразить себя в труде
3. Осмысленность действий в работе	Человек имеет свою точку зрения на улучшение работы и хочет реализовать ее
4. Важность труда, успехи в спорте	Человек хочет ощущать важность своего труда и стремится к успеху
5. Признание успехов в спорте	Успех без признания ведет к разочарованию
6. Обратная связь, информационное обеспечение работников по оценке спортивной деятельности	Каждый желает получать всю информацию, оценивающую и определяющую его деятельности
7. Согласованность с сотрудниками управленческих решений, относящихся к ним	Сотрудники не терпят, если решения, относящиеся к ним, принимаются без их ведома
8. Описание оценки качества труда	Каждому требуется информация о качестве его труда
9. Система самоконтроля работников в процессе их труда	Для всех неприятен контроль со стороны, надзирательство унижает личность
10. Пополнение работников новыми знаниями	Каждый стремится к новым знаниям и использует их в изменяющихся организационно-технических условиях
11. Описание количества трудозатрат по каждому месту работы. Измеримость труда	Нацеленность на конечный результат. Опережение нагрузки по отношению к оплате труда ведет к убийству инициативы
12. Оценка своей роли в процессе труда	Каждый хочет быть шефом в цепочке "затраты-результат"

Мотивация может быть вычислена как произведение величины ожидания результатов первого уровня на величину валентности результатов первого уровня.

Такой подход к оценке стимулировании можно считать системным и ситуационным, что весьма важно, т.к. это одни из основных принципов в менеджменте.

Виды вознаграждения, влияющие на стимулирование, следующие: публичная похвала начальства; премия; продвижение по работе; свободное время.

Ориентируясь на среднестатистического работника «Зебра», затраты усилий которого соответствуют умеренным, со средним результатом 0,6, можно рассчитывать его средне взвешенный уровень стимулировании:

М_ср =0,6(0,1 -2 + 0,4 -4 + 0,1 -1 + 0,0 -4) = 1,14

Тогда максимальная мотивации (М_тах) определится по затратам больших усилий и высокому результату (0,7):

М_тах = 0,7(0,8 * 2 + 0 * 4 + 0,5 * 1 + 0,3 • 4) = 2,31.

Минимальная мотивации (M_min) соответственно по затратам малых усилий, с низкой результативностью (-0,7):

M_min = -0,7(0 * 2 + 0,6 * 4 + 0 * 1 + 0 * 4) = -1,68.

Низкая результативность спортивной деятельности оценивается отрицательным знаком, т.к. свободное время не может быть положительной ориентацией работника на рабочем месте и в целом в коллективе.

На рис. 20 представлена рекомендуемая модель силы стимулировании работников тренерского состава в процессе спортивной деятельности в «Зебра» в баллах, оцененная по затратам усилий работника и приоритетности вознаграждения.

Данная модель характеризует силу стимулировании в зависимости от приоритетности вознаграждения с учетом предрасположенности работника по теории "х" и теории "у" Известно, что по теории "х" человек честолюбив, нуждается в работе также как и в отдыхе, он самоорганизован, нацелен на достижение результатов. Согласно теории "у", напротив, человека надо заставлять работать, контролировать процесс работы и т.д.

Эти два альтернативных подхода в стимулировании отражает шкала приоритетности вознаграждения: максимальная оценка (0,8) присвоена вознаграждению "публичная похвала начальства", когда объявляется в коллективе имя и достигнутые результаты человека, то мотивации усиливается. Далее следует вознаграждение в виде "премии" за достигнутые результаты. Ее показатели заранее запланированы в документе -Положение о премировании. В нем представлены диапазоны премирования и база к ее начислению, т.е. всем ясно (прозрачно), что максимальный результат максимально вознаграждается премией, уровень средних достижений в работе вознаграждается соответственно средним процентом премии и т.д.

Свободное время, как приоритетность, на которую ориентирован человек по теории "у", нельзя рассматривать как фактор, положительно влияющий на результативность работы коллектива.

Рис. 3.1. Премия

Рис. 3.2. Свободное время

Рис. 3.3. Свободное время

Рис. 3.4. Модель силы стимулирования в баллах в «Зебра»

Поэтому баллы по этому фактору имеют отрицательное значение. Производительность труда отдельно взятого тренера при его малых усилиях в работе не может иметь хорошую результативность. Это находит отражение и на коллективной производительности труда (производительность труда на участке, в цехе, на предприятии).

На рис. 3.5 представлены взаимосвязи видов вознаграждений, их ожидания, усилий работника, уровней результативности. Как видим, точкой отсчета стимулирования являются: S умеренные усилия работника; S средняя результативность спортивной деятельности: Мср = 1,14.

Затраты умеренных усилий

Принимаются за ориентир (точка отсчета) силы мотивации среднестатистического работника.

Точка отсчета 50X50 силы мотивации характе­ризуется:

- умеренными усилиями работника;

- средним результатом работы.

Отклонения (±) от точки отсчета (50x50) могут быть:

(+) -высокие усилия, высокий результат

(+) (позиция max-max)

(-) малые усилия, низкий результат

(-) (позиция min-minx)

Рис. 3.5. Взаимосвязь видов вознаграждений, усилий работника, уровней результатов и их ожидание

Пределы допустимых отклонений от этой точки: А. Максимальная позиция (мах-усилия, мах-результат): Мтах = 2,31. Б. Минимальная позиция (min-усилия, min-результат): Mmin = -1,68. На рис. V представлена 3-х мерная матрица взаимосвязей:

- 1 уровень: оценка усилий в работе;

-2 уровень: достигнутые результаты работы;

- оценка стимулирования:

а) похвала начальства

б) премия

Матрица стимулирования представлена на рисунке 3.6.

	max- max	max-0,5	max min
Большие	Mmax =2,31/200 %	M = 0,32/128%	M= 0,05/104%
Умеренны	0,5-max	0,5-0,5	0,5- min
	M= 0,84/173%	Mcp = 1,14/100%	M= 0,16/0%
Малые	min - max	min-0,5	min- min
	M= -0,27/76%	M=-0,5/56%	Mmin = -1,68/0
	Высокие	Средние	Низкие

2 уровень оценки: результаты работы

Прирост процента премии = Мср Мi / Мср *100%

Мср = 1,14

Рис. 3.6. Матрица стимулирования

Таким образом, данная мотивация систематизирует первый и второй уровни стимулировании, отражает функцию взаимосвязи (3-Р):

М = f (3 P) - 1 уровень стимулирования,

где 3 -затраты усилий в работе (1 уровень);

Р -результаты (2 уровень).

"Привязка" вознаграждения к результатам: (Р->В) обеспечивается по шкале приоритетности вознаграждения (В) с присвоением соответствующих баллов, которые ожидает работник за результат работы (Р):

М = f (P->В) - 2 уровень стимулирования.

Расчет уровня стимулирования производится с использованием показателя "валентности" вознаграждения (Вал):

М = f (P->В) Вал - расчет показателя стимулировании.

Матрица стимулирования демонстрирует и ситуационность по параметрам:

Затраты -> результат -> вознаграждение валентность.

Таким образом, нам удалось создать расчетную модель стимулирования, использование которой в практике управления позволит реализовывать основополагающие принципы менеджмента в «Зебра» - принципы системности и ситуационности в процессе спортивной деятельности.

3.3. Экономическая оценка предложенных рекомендаций по совершенствованию системы стимулирования персонала клуба

Ключевым фактором, определяющим конкурентоспособность предприятия, является эффективность использования ресурсов при выполнении целевой функции. Эффективность использования человеческих ресурсов оценивается показателем производительности труда на предприятии. Этот показатель зависит от компетенции (зрелости) работника, которая представляется как сочетание его квалификации и полномочий, делегированных ему в виде права на выполнение функции и использование необходимых ресурсов. Он может быть использован для управления отдачей (использования) ресурсов в процессе спортивной деятельности. Компетенция в совокупности с интересами и ответственностью собственников капитала и труда определяет уровень использования ресурсов, необходимых для выполнения производственной функции.

Квалификация - это свойство работника, отражающее его способность (умение, навык) выполнять функцию определенной сложности и принимать решения в определенной области деятельности. Она принадлежит ему на основе природных данных (генетически заложенных) и последовательно приобретенных: понимание решаемых задач (3), знаний (Зн), умений (У) и навыков (Н). Их взаимосвязь:

3 -> Зн - интеллектуальная часть квалификации

У -► Н - деловая часть квалификации

В настоящее время возрастает роль интеллектуальной составляющей квалификации в достижении более высокого уровня эффективности производства.

Высокий уровень эффективности спортивной деятельности достигается при рациональном использовании всех потребляемых ресурсов в процессе тренировок, в том числе и трудовых.

Показателем интенсивности использования трудовых ресурсов, как говорилось выше, является производительность труда. Для оценки уровня производительности труда применяется обобщающий показатель - среднегодовая выработка услуг одним работающим. С усилением стимулирования работника, удовлетворенности его трудом, производительность труда повышается. Можно говорить о резервах повышения производительности труда, имеющие место за счет усиления стимулировании персонала.

Экономическая сущность резервов и их объективный характер могут быть правильно раскрыты на основе всеобщего закона экономии времени. Экономия времени с общественной точки зрения выражается в сокращении затрат живого и овеществленного труда, т.е. в более рациональном использовании материальных и трудовых ресурсов.

Постоянная экономия рабочего времени как объективный процесс в развитии общественного производства представляет собой природу возникновения резервов. Это основной источник резервов в высокоразвитом обществе, которое осуществляет расширенное воспроизводство на интенсивной основе. С развитием фактора внешней среды, научно-технического процесса, появляются все новые и новые возможности роста производительности труда. Фактор - социокультурный, также совершенствуется, т.к. новые технологии, новые механизмы, техника требуют повышения профессионализма, компетенции работников, т.е. источника резервов неисчерпаемы. Как нельзя остановить прогресс, эволюцию, так нельзя использовать все резервы.

Экономическая сущность резервов увеличения эффективности спортивной деятельности состоит в наиболее полном и рациональном использовании все возрастающего потенциала ради получения большего количества возможный уровень увеличения -25%. Это обусловлено пределами допустимых отклонений уровня стимулировании (2,68/2,14 100 % -100 %).

Для определения резерва увеличения объема услуг в «Зебра» надо возможный прирост среднечасовой выработки умножить на плановый фонд рабочего времени всех работников (Тв) (3.1):

(3.1)

где РСВ -резерв роста среднечасовой выработки.

Среднечасовая выработка есть часовая производительность труда. Значит, если производительность труда увеличится на 25 %, то показатель РСВ также увеличится на 25 %. При численности рабочих в «-» 130 чел. возможный годовой фонд рабочего времени на 1 человека составит (формула 3.2):

Г^ч_в = tсм * n_см / год*ч (3)

где tcм = 8 час -длительность смены;

n_см/год -число смен/год (формула 3);

n_см/год = Ткал – Твых – Тпр (3)

ч -численность рабочих.

Гв = 8-(366-52-2-11) = 2014ч/год на 1 чел.

где Ткал; Твых; Тn -число дней календарных; выходных; праздничных;

52 -число рабочих недель/год.

Тя = 135чел.* 2013ч /год = 271080 чел.час * 0,25 = 67770 чел.час / год.

В табл. 3.7 представлен расчет экономической эффективности предлагаемых мероприятий по совершенствованию стимулировании персонала в «-».

Таблица 3.7

Логика расчета экономической эффективности мероприятий по совершенствованию стимулировании персонала в «Зебра»

Наименование фактора, влияющего на эффективность		Описание эффективности
1. Усиление стимулирования от среднего уровня до максимального (в рамках допустимых отклонений (+)		Показатель стимулирования среднего уровня -2,14. Максимально возможное отклонение в сторону усиления стимулирования до уровня 2,68 или на 25%
2. Результативный показатель усиления стимулировании - производительность труда (среднечасовая выработка работника) СВ		Резерв увеличения производительности труда PПТ = ПТВ - ПТФ или PCB = СВВ - СВФ
3. Резерв увеличения производительности труда влияет на результативность спортивной деятельности		Резерв увеличения услуг зависит от показателя PCB: и Тв: PВП = PCB *Тв
4. Резерв увеличения среднечасовой выработки и плановый фонд времени всех рабочих зависит от численности (Ч)		Возможный фонд рабочего времени Тв / Тв = Ч*Тпл Тпл = 2013 ч/год Тв = 730,9 тыс. чел*ч./год
Наименование фактора, влияющего на эффективность	Описание эффективности
5. Резерв объема спортивных услуг (PВП) за счет использования резерва увеличения среднечасовой выработки (PCB) на 25 %	PВП =0,25 СВ 730,9 тыс. чел.ч./год PВП =182,7 СВ при СВ = 0,51 тыс. руб./1 чел.час PВП = 3,37 млн. руб./год

Таким образом, в целом можно сделать следующее заключение:

- усиление стимулирования работников тренерского состава в «Зебра» до максимального ее уровня 2,68 обеспечивает прирост среднечасовой выработки (производительности труда) на 25 %;

- прирост среднечасовой выработки отражается на объеме спортивных услуг и мероприятий «Зебра». Уровень среднечасовой выработки в 2012г. в мероприятии по совершенствованию стимулировании персонала в «-» у тренеров составил 0,51 тыс. руб./1 чел.час;

- резерв увеличения среднечасовой выработки на 25 % обеспечивает прирост выручки от реализации услуг ВР=3,63 млн. руб./год.

То есть без дополнительных капиталовложений, за счет построения эффективной системы стимулировании труда на данном предприятии ежегодно можно получать дополнительно притоков денежных средств на сумму 3,63 млн. руб.

Заключение

Итак, в результате проведенных нами теоретических и практических исследований, на основе анализа различных теорий по изучению стимулировании, можно заключить, что стимулированная сфера человека в процессе спортивной деятельности очень сложна и неоднородна.

За последние годы о стимулировании написано так много, что нет нужды еще раз говорить о том, что собой представляет пирамида потребностей по Маслоу, шкала стимулированных и гигиенических факторов по Херцбергу, не говоря уже о более сложных моделях. На первый взгляд в качестве мотива производственной деятельности и поведения в целом, как правило, недооцениваются психологические потребности. Наиболее ярко выражены такие мотивы, как безопасность, принадлежность к определенному сообществу, престиж, чувство собственного достоинства и самореализация.

При изучении различных теорий стимулировании, при определении механизма и структуры стимулированной сферы, мы пришли к заключению, что действительно мотивации человека является сложной системой, имеющей в своей основе как биологические, так и социальные элементы, поэтому и к изучению стимулировании человека необходимо подходить, учитывая данное обстоятельство. Мотивации человека, с одно стороны, имеет много общего с стимулированием животных, в части удовлетворения своих биологических потребностей. Но, с другой стороны, имеется ряд специфических особенностей, присущих только человеку, что так же необходимо учитывать при изучении именно человеческой стимулированной сферы. Нельзя умолять влияния ни той, ни другой части стимулированной сферы человека, на систему стимулированной направленности личности в целом, так как это может привести к искажению целостного понимания данного вопроса.

Мотивация, усиленная волей и спортивным характером, является одним из факторов успеха в занятиях любым видом спорта. В числе основных волевых качеств и черт характера пловца спортсмена выделяют целеустремленность, настойчивость и упорство, решительность и смелость, выдержку и самообладание, требовательность к себе, уверенность в своих силах, способность к мобилизации резервов организма в экстремальных условиях соревновательной деятельности.

Удовлетворенность работника трудом в процессе спортивной деятельности - показатель статуса персонала, обеспечивающий сохранение кадровой базы и эффективность каждого работника подразделения спортивной организации.

Во второй главе проведено исследование стимулировании персонала в «Зебра», на основании чего, можно сделать вывод, что состояние стимулировании персонала в процессе спортивной деятельности характеризуется трудовой пассивностью. Проявляется низкая значимость общественных мотивов труда, его полезности. Немногие стремятся проявить себя, быть инициативными и использовать творческий подход в своей деятельности. Между работниками предприятия установлен благоприятный морально-психологический климат, но при этом выявлено недовольство стилем и методами руководства.

Здесь же разработана эффективная система мотивации персонала «-» Важно отметить значимость знаний о стимулировании в процессе спортивной деятельности персонала в «Зебра», заинтересованности руководителей в повышении производительности труда своих сотрудников, их полной отдаче. Понимание и применение на практике системы стимулировании своих работников приведет не только к общему повышению эффективности организации, но и к удовлетворенности работой самих сотрудников, улучшению психологического климата, достижению высоких спортивных результатов. Предложенные рекомендации позволят повысить эффективность деятельности «Зебра» с помощью мотивирования и мотивации работников предприятия в процессе спортивной деятельности.

Без дополнительных капиталовложений, за счет построения эффективной системы стимулирования труда на данном предприятии ежегодно можно получать дополнительно притоков денежных средств на сумму 3,36 млн. руб.

Список литературы

1. Алабугин, А.А. Теория и практика менеджмента / А.А. Алабугин.- Челябинск, 2014.-79с.
2. Андреев,А.Л., Радичка,Д.М. Стратегическое управление / А.Л.Андреев. - М., 2012.-70 с.
3. Арестова, О.Н., Влияние стимулировании на структуру целеполагания. / О.Н. Арестова // Вестник Московского университета.- № 4, 2013.-56с.
4. Артемов, О.Ю., Архипова,Н.И., Ермакова, И.Н., Овчинникова, Н.В. Кадровый менеджмент: Практическое руководство для руководителей и специалистов кадровых служб / О.Ю. Артемьев [и др.].- М.: ПРИОР, 2012.-98 с.
5. Артемьева, Т.И. Методологический аспект проблемы способностей / Т.И. Артемьева. – М.: Наука, 1977. – 183 с.
6. Архипова, Н.И., Седова, О.Л., Сорокина, Н.П. Управление персона­лом на предприятии: новое в работе с кадрами / Н.И. Архипов, О.Л. Седова, Н.П. Сорокина. - М., 2000.-159 с.
7. Асеев, В.Г. Мотивации поведения и формирование личности / В.Г. Асеев. - М.,2012.-130 с.
8. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом развиваю­щейся организации / Т.Ю. Базаров. - М.: ИПК ГС, 2013.-65 с.
9. Батаршев, А. В. Современные теории личности: Краткий очерк / А.В. Батаршев. – М.: ТЦ Сфера, 2014. -96 с.
10. Белокопытов, О.И., Панасенко, Г.В. История и культура менеджмент / О.И. Белокопытов. -Красноярск, 2000.-120 с.
11. Блейк, Р.П, Моутон, Д.З. Научные методы управления / Р.П. Блейк, Д.З. Моутон. - Киев, 2000.-90 с.
12. Бодалев, А.А. Мотивации и личность / Сборник научных трудов // А.А. Бодулев. - М., 2000.-70 с.
13. Веснин, В.Р. Менеджмент персонала / В.Р. Веснин. - М., 2000.-193 с.
14. Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие / В.Р. Веснин- М., 2012.-87 с.
15. Виллиам, С.А. Понимание и применение исследований в области стимулировании / С.А. Виллиам – М., 2015.-75 с.
16. Вилюнас, В.К. Психологические механизмы стимулировании человека / В.К. Вилюнас - М., 2013.-38 с.
17. Виссерма, X.Л. Менеджмент в подразделениях фирмы / Х.Л. Висерма - М., 2012.-47 с.
18. Виханский, О.С., Наумов А.И. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов - М., 2014.-76 с.
19. Гительман, Л.Д. Преобразующий менеджмент. Лидерам реорганиза­ции и консультантам по управлению / Л.Д. Гительман // Учебное пособие. - М., 2000.- 65 с.
20. Гогунов, Е. Н., Мартьянов Б. И. Психология физического воспитания и спорта / Е.Н. Гогунов, Б.И. Мартьянов – М.: Академия, 2016. – 288 с.
21. Гончаров, В.В. В поисках совершенства управления / В.В. Гончаров // Руководство для высшего управленческого персонала. - М., 2012. Ч. 1,2. – 256 с.
22. Горбунов, Г. Д. Практическая психология и ее основные направления в современном спорте \ Г.Д. Горбунов – Л.: Нева, 2016. – 220 с.
23. Десслер, Г.Д. Управление персоналом / Г.Д. Дисслер // Пер. с англ. - М., 2012.-240 с.
24. Дмитриенкова, Л.П. Сравнительная характеристика мотивов достижения в различных видах спорта: Психологические аспекты подготовки спортсменов / Л.П. Дмитриенкова – Смоленск: Знание, 2014. – 298 с.
25. Дойль, П.Р. Менеджмент стратегия и тактика / П.Р. Дойл - СПб Издательство "Питер", 2000.-198 с.
26. Журавлев, П. В. [и др.]. Технология управления персоналом \ П.В. Журавлев [и др.] // Настоль­ная книга менеджера. - М., 2013.-280 c.
27. Зудина, Л.Н. Организация управленческого труда: Учеб. Пособие \ Л.Н. Зудина - М.: ИНФРА-М , 2012.-169 с.
28. Иванцевич, Д.Ж., Лобанов, А.А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом / Д.Ж. Иванцевич, А.А. Лобанов - М., 2014.-218 с.
29. Ильин, Е. П. Мотивации и мотивы / Е.П. Ильин – СПб.: Питер, 2016. – 512 с.
30. Ильин, Е. П. Мотивы человека (теория и методы изучения) / Е.П. Ильин – К.: Высшая школа, 2013. – 420 с.
31. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента: Учеб. Пособие / Н.И. Кабушкин - 2-е изд., испр. и доп. - М.: ТОО "Остожье"; Мн.: ООО "Новое знание", 2013.
32. Келишев, И. Г. Спортивная направленность личности: Личность и спорт / И.Г. Келишев – М.: Просвещение, 2016. – 240 с.
33. Маркова, А.К. [и др.] Формирование стимулировании учения: Книга для учителя / А.К. Маркова - М., 2013.-324 с.
34. Одегов, Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом / Ю.Г. Одегов, П.В. Журавлев.- М., 2013.-179 с.
35. Пилоян, Р.А. Мотивации спортивной деятельности / Р.А. Пилоян – М.: Наука, 2015. – 198 с.
36. Сальников, В.А. Спортивная деятельность и способности / В.А. Сальников // Теория и практика физической культуры. – 2015. – № 10 – С.24-26.
37. Симонов, П.В. Мотивированный мозг. Высшая нервная деятельность и естественные основы общей психологии / П.В. Симонов. - М.,2005.- 47 с.
38. Соловьев, И.А. Процессуальная мотивации спортивной соревновательной деятельности / И.А. Соловьев.- Санкт-Петербург, 2013.- 157 c.
39. Волков, И.П. Спортивная психология в трудах отечественных специалистов / И.П. Волкова – СПб., 2016. – 384 с.
40. Травин, В.В., Дятлов, В.А. «Основы кадрового менеджмента» / В.В. Травин, В.А. Дятлов - М., 2013.-80 с.
41. Базаров, Т.Ю., Еремина, Б.Л. Управление персоналом: Учебник для вузов / Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М., 2013.- 136 с.
42. Файбушевич, С.И. Управление кадрами на предприятии / С.И. Файбушевич // (Персональный менеджмент). - СПб., 2014.-164 с.
43. Фейдимен, Д.Ж., Фрейгер, Р.П. Абрахам Маслоу и теория самоактуализации / Д.Ж. Фейимен, Р.П. Фрейгер – М., 2012.-87 с.
44. Хакхаузен, Х.М. Мотивации и деятельность / Х.М. Хакхаузен - М.,2000. - Т.I
45. Чекалев, М.Ю., Клюшина И.В. Экспериментальная методика оценки ру­ководителей и специалистов предприятий / М.Ю. Чекалев, И.В. Клюшина // Управление персона­лом. - 2000. №6. С. 39-41.
46. Шекшля, С.В. «Управление персоналом современной организации» / С.В. Шекшля - М., 2006.-142 с.

Приложение А

Опросник для выявления удовлетворенности работой работников тренерского состава

Здравствуйте!

С целью выявления удовлетворенности работой предлагаем Вам ответить на следующие вопросы:

1. Довольны ли Вы отношениями в коллективе.

Да __________

Нет _________

2. Довольны ли Вы условиями труда в процессе спортивной деятельности?

Да __________

Нет _________

3. Довольны ли Вы организацией труда?

Да __________

Нет _________

4. Довольны ли Вы отношениями администрации к Вашим нуждам?

Да __________

Нет _________

5. Устраивает ли Вас заработная плата?

Да __________

Нет _________

6. Довольны ли Вы объективностью оценки своего труда?

Да __________

Нет _________

7. Довольны ли Вы перспективами профессионального роста?

Да __________

Нет _________

8. Довольны ли Вы стилем и методами работы руководителя?

Да __________

Нет _________

Спасибо!

Приложение Б

Итоговая оценка деятельности работника и оценка профессиональных знаний руководителя

Итоговая оценка деятельности управленческого работника

определяется суммой баллов по отдельным блокам показателей

Показатели	Баллы
Выполняет работу на хорошем профессиональном уровне в объеме, превышающем его должностные обязанности	28-33
Работу выполняет квалифицировано и в полном объеме	21-27
Работу, полагающуюся выполнять по должности, в основном выполняет	14-20
Качество работы нельзя назвать хорошим. Не всегда выполняет то, что положено по должности	6-13
Результаты работы часто неудовлетворительны	5

Оценка профессиональных знаний управленческого работника:

Показатели	Баллы
Уровень профессиональной подготовки превосходит требования к должности	26-32
Уровень профессиональной подготовки полностью соответствует требованиям должности	20-25
Уровень профессиональной подготовки в основном соответствует требованиям должности	13-19
Уровень профессиональной подготовки недостаточно соответствует требованиям должности	6-12
Уровень профессиональной подготовки не соответствует требованиям должности	5

Приложение В

Тест «Потребности в достижении»

1. Думаю, что успех в жизни, скорее, зависит от случая, чем от расчета.

2. Если я лишусь любимого занятия, жизнь для меня потеряет всякий смысл.

3. Для меня в любом деле важнее не его исполнение, а конечный результат.

4. Считаю, что люди больше страдают от неудач на работе, чем от плохих

взаимоотношений с близкими.

5. По моему мнению, большинство людей живут далекими целями, а не близкими.

6. В жизни у меня было больше успехов, чем неудач.

7. Эмоциональные люди мне нравятся больше, чем деятельные.

8. Даже в обычной работе я стараюсь усовершенствовать некоторые ее элементы.

9. Поглощенный мыслями об успехе, я могу забыть о мерах предосторожности.

10. Мои близкие считают меня ленивым.

11. Думаю, что в моих неудачах повинны, скорее, обстоятельства, чем я сам.

12. Терпения во мне больше, чем способностей.

13. Мои родители слишком строго контролировали меня.

14. Лень, а не сомнение в успехе вынуждает меня часто отказываться от своих

намерений.

15. Думаю, что я уверенный в себе человек.

16. Ради успеха я могу рискнуть, даже если шансы невелики.

17. Я усердный человек.

18. Когда все идет гладко, моя энергия усиливается.

19. Если бы я был журналистом, я писал бы, скорее, об оригинальных

изобретениях людей, чем о происшествиях.

20. Мои близкие обычно не разделяют моих планов.

21. Уровень моих требований к жизни ниже, чем у моих товарищей.

22. Мне кажется, что настойчивости во мне больше, чем способностей.

Результат можно оценить с помощью таблицы:

	Уровень стимулирования достижения
	низкий	средний	высокий
	1, 2, 3	4,5,6,7	8, 9, 10
Сумма балов	2-9, 10, 11	12, 13, 14, 15	16, 17, 18-19

Код: ответы "да" на вопросы 2, 6, 7, 8, 14, 16, 18, 19, 21, 22;

ответы "нет" на вопросы 1, 3, 4, 5,9, 11,12,13, 15, 17,20.

1. Алабугин, А.А. Теория и практика менеджмента / А.А. Алабугин.- Челябинск, 2014.-79с.; Батаршев, А. В. Современные теории личности: Краткий очерк / А.В. Батаршев. – М.: ТЦ Сфера, 2014. -96 с.; Бодалев, А.А. Мотивации и личность / Сборник научных трудов // А.А. Бодулев. - М., 2000.-70 с.; Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие / В.Р. Веснин- М., 2012.-87 с. и др. ↑

2. Андреев,А.Л., Радичка,Д.М. Стратегическое управление / А.Л.Андреев. - М., 2012. – С. 24. ↑

3. Арестова, О.Н., Влияние стимулирования на структуру целеполагания. / О.Н. Арестова // Вестник Московского университета.- № 4, 2013.- С. 55. ↑

4. Виллиам, С.А. Понимание и применение исследований в области стимулировании / С.А. Виллиам – М., 2015. – С. 29 с. ↑