Роль мотивации в поведении организации (на примере ООО « Поморский бриз»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Сегодня, когда малые и средние предприятия динамично развиваются, для повышения эффективности их бизнеса и сохранения конкурентоспособности им необходимы современные подходы к управлению. Современный этап экономики России характеризуется ростом предпринимательской активности: происходят, хотя и медленно, изменения в технологической базе производства.

В настоящее время все больше проявляется потребность в необходимости планирования производственно-хозяйственной деятельности предприятий для эффективного функционирования в условиях рынка, поскольку любому предприятию необходим план как динамичный процесс, позволяющий предвидеть и учитывать происходящие изменения внешней среды и, приспосабливаясь, адаптировать внутренние факторы производства для своего развития и дальнейшего роста [16, С. 112].

Актуальность темы исследования курсовой работы заключается в том, что проблема мотивации и мотивов поведения и деятельности является одной из центральных как в психологии, социологии, педагогике, так и в управлении. В основе мотивации человека лежит, прежде всего, его деятельность. Деятельность занимает важное место в жизни человека, поэтому необходимо изучать все процессы и явления, связанные с ней, в том числе и мотивацию, с целью сделать деятельность человека как можно более эффективной.

Понятия мотива и личности неразрывно связаны друг с дру­гом. Так отечественный психолог С.А. Рубинштейн по этому поводу говорил: «Мотивы составляют ядро личности че­ловека» [20, С. 45]. Таким образом, зная особенно­сти личности, можно в значительной мере судить о мотивационной сфере че­ловека, изучая мотивационную сферу, мы тем самым изучаем и личность.

Основополагающим фактором успе­ха любой организаций, работающих на совре­менном рынке товаров и услуг, являются люди. В первую очередь таких квалифицированных работников необ­ходимо найти, а это, как известно, не так просто. После того как такой персонал подобран, начина­ются другие проблемы, в основном это проблемы, связанные с отсутствием мо­тивации человека к трудовой деятельно­сти. Это очень опасно, потому что отсут­ствие мотивации порождает нежелание работать, а впоследствии и желание во­обще поменять работу.

Менеджерам важно и необходимо знать ключевые аспекты мотивации персонала организации для создания оптимальных условий для реализации потенциала работников предприятия.

Бесспорно, в каждой компании действует та или иная система мотивации персонала. Основной задачей мотивационной системы является идентификация целей личности с целями организации. Однако каждая из таких систем, как правило, имеет определенные недостатки или «узкие места», которые препятствуют реализации как целей фирмы, так и удовлетворению самих работников.

Поэтому исследование и анализ каждой конкретной системы мотивации персонала компании позволяют определить достоинства этой системы, а, самое главное, выявить ее недостатки, которые в дальнейшем можно устранить.

 Объектом данной курсовой работы является предприятие ООО «Поморский бриз».

Предметом данного исследования является система мотивации персонала предприятия.

Целью курсовой работы является выявление текущих проблем мотивации труда на предприятии ООО «Поморский бриз» и разработка мероприятий, направленных на совершенствование системы мотивации и стимулирования труда.

Для достижения цели работы необходимо решение следующих задач:

1)     Рассмотреть ключевые понятия и концепцию системы мотивации труда в организации;

2)     Выделить основные факторы мотивации персонала;

3)    Изучить основные показатели, характеризующие трудовые ресурсы;

4) Выполнить анализ действующей системы мотивации труда и выявить ее недостатки;

5)     Сформулировать предложения по совершенствованию системы мотивации труда в организации.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 Сущность мотивации и стимулирования труда

Огромное значение для достижения целей организации имеет функция мотивации.

Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения целей предприятия.

Мотивация основана на долговременном воздействии на работника в целях изменения по заданным параметрам структуры его ценностных ориентаций и интересов развития, формирования соответствующего мотивационного ядра и развития на этой основе трудового потенциала. Такое воздействие называют мотивированием.

Именно мотивация способна не только максимально раскрыть и реализовать потенциал личности, но в ряде случаев даже усилить, ослабить или полностью компенсировать восприятие менеджером внешнего воздействия.

Стратегическое влияние мотивации на профессиональную деятельность менеджера определяет ее центральное место и решающую роль в процессах становления руководства и управления в организации [11, С.56].

Особую роль мотивация играет в профессиональной ориентации, разработке и осуществлении программы деятельности менеджера в организации. Здесь она является определяющим фактором становления и развития руководителя не только в рамках организации сегодняшнего работодателя, но, как правило, и всего трудового периода. С одной стороны, это позволяет сформировать устойчивый подход, профессиональную основу для овладения и осуществления деятельности менеджера в широком круге организаций [27, С. 94].

С другой стороны, обусловливает «эффект номенклатуры», оказывающий самое разнообразное, в том числе и деструктивное, воздействие на системы и процессы управления.

Мотивация является понятием, которое используется при описании сил, воздействующих на человека, которые побуждают его действовать определенным образом. Основными концепциями мотивации являются содержательные и процессуальные теории мотивации [7, С. 47].

Процессуальные теории мотивации дают описание того, как поведение получает импульс, направляется, поддерживается и прекращается. Эти теории во главу угла ставят, главным образом, сознательное поведение человека. Считается, что действия и поведения человека имеют осознанный, целенаправленный характер. Люди выбирают определенный стиль поведения, а также некоторые цели и ориентиры, которые для них важны и которые они пытаются достичь.

Процессуальные теории не оспаривают существование потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими, а еще и восприятием и ожиданиями, связанными с данной ситуацией и возможными последствиями выбранного человеком типа поведения.

Раскрытие внутреннего психологического содержания поведения человека, его целей и лежащих в их основе ценностей и убеждений позволяет уяснить, что может потенциально вызвать активность и побудить человека к определенному поведению. Это является важнейшим условием всякого эффективного воздействия на людей.

Менеджеры предпочитают иметь дело с позитивно мотивированными сотрудниками, потому что те стараются найти лучший способ выполнения своей работы. Мотивированные сотрудники заинтересованы в производстве высококачественных товаров и услуг.

К сожалению, наукой пока не выработано достаточно простых способов выявления мотивов поведения человека и не удалось найти универсальную систему принципов мотивации работников.

Содержательные теории формируются на внутренних факторах человека, которые дают импульс, направляют, поддерживают и прекращают данное поведение. Они пытаются определить специфические потребности, мотивирующие людей.

Содержательные теории сосредоточены на изучении личных потребностей для объяснения удовлетворения от работы, поведения людей и систем вознаграждения.

Потребности – это различные виды «нехватки» чего – либо, что определяет человек в определенный промежуток времени. Потребности могут быть физиологического (например, потребность в еде), психологического (например, потребность в самоутверждении) или социального свойства (потребность в социальном общении).

Содержательные теории предполагают, что нехватка в личных потребностях обусловливает внутреннюю напряженность человека, что ведет к соответствующей поведенческой реакции. Конкретно это выражается в том, что при наличии определенных потребностей подчиненный становится более восприимчив к попыткам руководителя мотивировать его с помощью факторов внешнего воздействия.

Человек испытывает нужду, когда он ощущает физиологически или психологически нехватку чего-либо. В соответствии с культурным укладом нужда может приобрести характер конкретной потребности [10, С. 68].

Потребности можно классифицировать как первичные, которые часто называют нуждами, и вторичные потребности, или просто потребности.

Первичные потребности являются по своей природе врожденными, они заложены генетически. Это потребности в пище, воде, потребности дышать, спать, потребности в общении.

Вторичные потребности по своей природе связаны с культурным укладом и осознаются в соответствии с жизненным опытом.

Потребности человека служат мотивом к действию, определяют мотивационное поведение человека.

Структура потребностей человека определяется его местом в социальной структуре, культурным укладом и приобретенным опытом. Поэтому для мотивации нет какого-то одного лучшего способа. То, что эффективно для мотивации одних людей, может не иметь значения для других.

Когда потребность ощущается человеком, она пробуждает в нем состояние устремленности удовлетворить ее (побуждение к действию). Потребности можно удовлетворить вознаграждениями.

Вознаграждение – это то, что человек получает по результатам работы и считает ценным для себя.

Существует 2 вида вознаграждения:

- Внутреннее – это то удовлетворение, которое приносит сама работа;

- Внешнее – это вознаграждение, которое дается организацией .

Абрахам Маслоу предложил определять пять основных уровней потребностей: первичные, безопасности, социальные, признания, самовыражения [13, С. 61].

А. Маслоу понял, что не сама потребность движет человеком, а степень ее неудовлетворения и актуальности для конкретного индивида.

Кроме того, Маслоу указал критерий, благодаря которому можно выстроить иерархию потребностей. Это доминирование неудовлетворенных потребностей над удовлетворенными.

Иерархия потребностей отразилась в знаменитой пирамиде Маслоу (рисунок 1). Потребность в самовыражении – это духовная потребность в свободе творчества, повышении квалификации. Потребность в уважении – это потребность испытывать чувства собственной значимости и необходимости для предприятия, видеть уважение окружающих. Социальные потребности включают в себя принадлежность к коллективу, иметь признание по статусу. Потребности в безопасности – это сохранение жизни и здоровья. Физиологические потребности – это потребности в еде, одежде, в семье и отдыхе.

Рисунок 1 – Пирамида потребностей А. Маслоу

Однако, теория Маслоу имеет свои недостатки. Очевидно, четкой ступенчатой иерархической структуры потребностей не существует. Теория Маслоу не учитывает индивидуальные особенности людей, оказывающие влияние на потребности каждого человека. Кроме того, разные жизненные ситуации выставляют на первый план то одни, то другие потребности.

Принципиально другую схему мотивации предложил Фредерик Герцберг, а именно – двухфакторную теорию мотивации [24, С. 28]. Теория мотивации Ф. Герцберга схематично отражена на рисунке 2.

Рисунок 2 - Теория мотивации Ф. Герцберга

Согласно теории Ф. Герцберга хорошие условия труда (гигиенические факторы) закрепляют работников на предприятии, стабилизируют персонал, но редко побуждают к повышению производительности труда. Вторая группа - это мотиваторы, которые являются внутренней пружиной деятельности человека. Признание, достижение успеха, интерес к содержанию труда повышают трудовую деятельность. Ф. Герцберг полагает, что работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда считает из реализацию неадекватной или несправедливой [17, С.86].

Широко распространенной концепцией потребностей, определяющих мотивацию человека к деятельности, является концепция МакКлелланда, связанная с изучением и описанием влияния соучастия и потребности властвования. Эти потребности, если они достаточно сильно присутствуют у человека, оказывают заметное воздействие на поведение человека, заставляя его предпринимать усилия и осуществлять действия, которые должны привести к удовлетворению этих потребностей. При этом МакКлелланд рассматривает эти потребности как приобретенные под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения.

Д. МакКлелланд дополнил схему А. Маслоу, введя понятия потребностей во власти, успехе и причастности. Таким образом, эта теория делает упор на потребности высших уровней (рисунок 3).

Рисунок 3 – Теория мотивации Д. МакКлелланда

Существует также модель Портера-Лоулера (рисунок 4), которая является комплексной процессуальной теорией мотивации, включающей элементы теории ожиданий и теории справедливости.

Рисунок 4 - Модель мотивации Портера-Лоулера

Л. Портер и Э. Лоулер исследовали, от чего зависит достигнутые сотрудниками результаты. В их модели фигурируют следующие переменные, между которыми отслеживается взаимосвязь:

- затраченные усилия;

- полученные результаты;

- восприятие;

- вознаграждение;

- степень удовольствия.

Итак, человек осуществляет определенные действия в соответствии с давлением на него совокупности внутренних и внешних по отношению к нему сил. Совокупность этих сил, называемая мотивацией, вызывает у людей далеко не одинаковую реакцию. Поэтому невозможно однозначно описать процесс мотивации. В то же время на основе исследований было разработано несколько концепции, описывающих факторы, влияющие на мотивацию и содержание процесса мотивации. Все концепции мотивации основное внимание уделяют тому, как различные группы потребностей оказывают влияние на поведение человека.

Принципиальная модель развития системы мотивации труда персонала в организации представлена в Приложении А. Часто мотивацию отождествляют со стимулированием. Эти понятие очень близки по содержанию, но не стоит их смешивать [25, С.71]

Сегодня проблема стимулов к труду очень актуальна. Практика нашей страны в этой области далека от современных требований. Многим предприятиям просто не хватает средств для достаточно высокого уровня стимулирования работников. И здесь руководство фирм и предприятий должно использовать все элементы современной системы мотивации труда. Для менеджера часто важно не столько стимулировать работника, сколько оценить значение его труда, учесть все заслуги, вынести благодарность за выполненную работу.

Одним из самых действенных мотивов творческого труда служит продвижение по службе. Современный менеджер должен постоянно отмечать ценность работника для коллектива, наличие у него творческого потенциала, положительных сторон, достигнутых результатов.

Моральные стимулы к труду связаны с потребностями человека в уважении со стороны коллектива, в признании его как работника. Признание может быть личным или публичным. Личное признание подразумевает, что особо отличившиеся работники будут отмечены в специальных докладах высшему руководству организации. Такие работники по случаю праздников и юбилейных дат персонально поздравляются администрацией.

Публичное признание выражается в широком распространении информации о достижениях работников в многотиражных газетах, выпускаемых организациями, на специальных стендах. Нередко публичное признание сопровождается премиями, ценными подарками.

К моральным стимулам относятся похвала и критика. При правильной работе менеджера эти элементы морального стимулирования должны использоваться постоянно. Принципиальная схема системы материального стимулирования представлена в Приложении Б.

Таким образом, в условиях рыночной экономики изменяются подходы к оплате труда, оплачиваются не затраты, а результаты труда – признание рынком продукта труда в качестве товара.

Каждый руководитель из всего разнообразия форм оплаты труда выбирает тот вариант, который в наибольшей степени соответствует конкретным условиям производства. Однако менеджер должен учитывать и нематериальные стимулы к труду, используя их с наивысшей отдачей.

Руководство фирм и предприятий может использовать весь широкий спектр современной системы мотивации труда. К ним относятся [22, С. 64]:

- продвижение по службе;

- публичная оценка заслуг работника;

- поднятие морального духа сотрудников;

- создание комфортного климата в коллективе.

Материальные и моральные стимулы взаимно дополняют и обогащают друг друга, делая труд приятным и высокопроизводительным.

1.2 Показатели, характеризующие использование трудовых ресурсов и мотивации труда

От обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, степень использования оборудования и как следствие – объем реализованной продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других показателей [24, С.88].

К трудовым ресурсам относится та часть населения, которая обладает необходимыми физическими данными, знаниями и навыками труда в соответствующей отрасли. Достаточная обеспеченность предприятий нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства.

Вообще, термин «трудовые ресурсы» - понятие «растяжимое» и устаревшее. К предприятию более применимо понятие «рабочая сила» (экономически активное население), хотя и оно включает «занятых» и «безработных». Нужен термин, который исключал бы «безработных» из состава рабочей силы. «Персонал предприятия» и «кадровый состав» - это то, что нужно. Таким образом, употребляя в работе понятия «трудовые ресурсы предприятия» и «рабочая сила» не будет столь грубым отождествление их с составом занятых на предприятии, т.к. во всех учебниках по анализу предприятий используются эти не совсем точные термины.

В современных условиях производства эффективность использования производственных фондов, сырья, улучшение качества и структуры выработанной продукции зависят как от количества работающих, так и от уровня их квалификации. В соответствии с действующим законодательством предприятия сами определяют общую численность работников, их профессиональный и квалификационный состав, утверждают штаты. Не укомплектованность персонала нередко оказывает отрицательное влияние на качество и динамику объёма продукции.

Весь персонал предприятия делится на две группы: промышленно-производственный персонал (ППП) и персонал непромышленных хозяйств. Работники ППП подразделяются на рабочих и служащих. В составе служащих выделяют руководителей, специалистов и др. служащих (конторский, учетный персонал). В процессе анализа фактическая среднесписочная численность (ССЧ) отдельных категорий сопоставляется с плановой в абсолютном выражении и в процентах к соответствующей базе, при этом необходимо изучить изменение структуры персонала.

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами определяется путем сравнения фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью [5, С.91].

Выпуск продукции зависит не столько от численности работающих, сколько от количества, затраченного на производство труда, определённого количеством рабочего времени. Поэтому анализ использования рабочего времени является важной составной частью аналитической работы на предприятии.

Таблица 1- Показатели движения рабочей силы [5]

Название показателя	Формула для расчёта показателя	Экономический смысл
Коэффициент оборота по приёму (Кn)		Характеризует удельный вес принятых работников за период
Коэффициент оборота по выбытию (Кв)		Характеризует удельный вес выбывших за период работников
Коэффициент текучести кадров (Кт)		Характеризует уровень увольнения работников по отрицательным причинам
Коэффициент постоянства кадров (Кпост)		Характеризует уровень работающих на данном предприятии постоянно в анализируемом периоде (году, квартале)

Анализ использования рабочего времени осуществляется на основе баланса рабочего времени. Основные составляющие баланса представлены в табл.

Таблица 2 - Основные показатели баланса рабочего времени одного рабочего [14]

Показатель фонда времени	Условные обозначения	Формула расчёта	Примечания
Календарный Номинальный (режимный) Явочный Полезный фонд рабочего времени	Тк Tном Тяв Тп	Тк=365дн Тном=Тк-tвыход Тяв=Тном-tнеяв Тп=Тяв .t-tвп	tвых – время выходных и праздничных дней tнеяв – дни неявок: отпуска, по болезни, по решению администрации, прогулы и пр. t – номинальная продолжительность рабочего времени, tвп – время внутрисменных простоев и перерывов в работе, сокращённых и льготных часов

Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени. Такой анализ проводится по каждой категории работников, по каждому производственному подразделению и в целом по предприятию [33, С. 45].

Фонд рабочего времени (ФРВ) зависит от численности рабочих (Ч_р), количества отработанных одним рабочим дней в среднем за год (Д), средней продолжительности рабочего дня (t):

(1.1)

Если фактически одним рабочим отработанно меньше дней и часов, чем предусматривалось планом, то можно определить сверхплановые потери рабочего времени: целодневные (Д_пот) и внутрисменные (t_пот):

; (1.2)

; (1.3)

. (1.4)

В ходе анализа необходимо выявить причины образования сверхплановых потерь рабочего времени. Среди них могут быть: дополнительные отпуска с разрешения администрации, невыходы на работу по болезни, прогулы, простои из-за неисправности оборудования, отсутствие работы, сырья, материалов, топлива,  энергии и т. д. Каждый вид потерь должен быть подробно оценен, особенно тот, который зависит от предприятия. Уменьшение потерь рабочего времени по причинам, зависящим от трудового коллектива, является резервом увеличения производства продукции, который не требует дополнительных капитальных вложений и позволяет быстро получить отдачу.

Изучив потери рабочего времени, выявляют непроизводительные затраты труда, которые складываются из затрат рабочего времени в результате изготовления забракованной продукции и исправления брака, а также в связи с отклонениями от технологического процесса (дополнительные затраты рабочего времени).

Производительность труда характеризует выработку на одного работника в единицу времени и измеряется разными методами, в зависимости от особенностей учета в конкретном предприятии. При наличии возможности натурального учета реализации производительность труда может измеряться по следующей формуле [19, С. 41]:

П_рТ=q/Т (1.5)

где П_рТ - производительность труда работников предприятия;

q - объем выполненных работ в натуральном выражении;

Т - суммарные затраты времени на выполнение данных работ.

Количественное измерение производительности труда в натуральных показателях может использоваться при реализации товаров простою ассортимента (хлеб, молоко, овощи) и в неторговой деятельности (фасовка).

Широкое распространение получил стоимостный метод определения производительности труда торговых работников. В зависимости от характера решаемых предприятием задач производительность труда может исчисляться как:

а) среднечасовая по формуле:

П_РТ_вр = (Т/Об)/Н_час, (1.6)

где П_рТ_вр -- среднечасовая производительность труда работников;

Т/Об -- товарооборот за анализируемый период (руб.);

Н_час - количество отработанных человеко-часов за анализируемый период,

б) среднедневная по формуле:

П_РТ_Дн = (Т/Об)/Н_дн (1.7)

где П_рТ_Дн - среднедневная производительность труда работников;

Т/Об - товарооборот за анализируемый период (руб.);

Н_дн- количество отработанных человеко-дней за анализируемый период.

в) на одного среднесписочного работника по формуле:

Наиболее распространен показатель производительности труда на одного среднесписочного работника [6, С.73].

Как и любому стоимостному показателю, показателю производительности труда присущи определенные недостатки:

- стоимостная оценка не учитывает разницу в трудоемкости реализации различных товарных групп. Поэтому изменение ассортиментного состава товарооборота приводит к тому, что реализация товаров на одну и ту же сумму происходит при различных затратах труда;

- в условиях инфляции стоимостный показатель производительности труда будет возрастать даже при фактическом снижении производительности, так как темпы роста товарооборота в силу роста цен будут увеличиваться быстрее, чем темпы роста среднесписочной численности.

Поэтому при определении показателя производительности труда в динамике необходимо учитывать изменение среднего товарооборота, приходящегося на одного работника в единицу времени с учетом индекса цен и ассортиментного состава.

Структура фонда заработной платы на предприятии довольно сложна. Помимо прямой оплаты труда за проработанное время либо произведенную продукцию или работу (при сдельной или договорной оплате) в фонд включаются стимулирующие и компенсирующие выплаты, а также все денежные суммы, выплачиваемые за непроработанное время, если согласно действующему трудовому законодательству за работниками сохраняется заработная плата. В общем виде в фонд оплаты труда на предприятии входят следующие укрупненные элементы:

1.     Оплата за отработанное время.

2.     Оплата за неотработанное время.

3.     Единовременные поощрительные выплаты.

4.     Выплаты на питание, жилье, топливо.

Фонд заработной платы рабочих включает прямую (тарифную) заработную плату и все доплаты к ней. Прямая заработная плата состоит из суммы сдельных расценок, выплачиваемых рабочим-сдельщикам, и заработной платы рабочих-повременщиков, исчисляемой по тарифным ставкам.

Фонд заработной платы руководителей, специалистов и служащих (ФЗП_ррс) определяется по должностным окладам путем умножения месячного оклада каждой группы работников на число месяцев в году и на число работников в группе. Например, фонд заработной платы руководителей (ФЗП_р):

(1.11)

где 12 - число месяцев в году;

Ч_i - численность руководителей, имеющих одинаковый должностной оклад, чел.;

О_кi - месячный оклад данной группы руководителей, руб.

Аналогично исчисляется фонд заработной платы специалистов и служащих.

В фонд оплаты труда включаются также выплаты стимулирующего характера — премии. Их размер по сдельно-премиальной и повременно-премиальной системам оплаты труда (3_пр) определяется в соответствии с действующими премиальными системами на предприятии. Для этого используются формулы:

               (1.12)

где П_пр - процент премии к сдельной заработной плате или тарифной ставке.

Процент премии за выполнение и перевыполнение научно обоснованных норм устанавливается из следующей зависимости:

                  (1.13)

где П_пер - процент перевыполнения норм;

П_пр - процент премии за каждый процент перевыполнения норм;

У_нон - удельный вес научно обоснованных норм по трудоемкости:

У - удельный вес рабочих, премируемых за выполнение и перевыполнение научно обоснованных норм в общей численности рабочих-сдельщиков.

Составной частью фонда оплаты труда являются также выплаты компенсирующего характера, связанные с режимом работы и условиями труда. Это следующие виды выплат:

а) надбавки к заработной плате за непрерываемый стаж работы (ФЗП_нс), исчисляемые по формуле

                      (1.14)

где Ч_i - численность работников соответствующего стажа работы, чел.;

Т_зпi - прямая (тарифная) заработная плата соответствующего работника, руб.;

К_i - величина надбавки за стаж работы, %;

б) доплаты за условия труда (Ф_дут)

                        (1.15)

где Ч_i - численность работников, работающих в тяжелых и вредных, а также в особо тяжелых и особо вредных условиях труда, чел.;

Т_зпi – прямая (тарифная) заработная плата соответствующего работника, руб.;

К_i  – величина надбавки за отклонение от нормальных условий труда, %;

д) оплата за работу в выходные и праздничные (нерабочие) дни (Ф_овд)

              (1.16)

где Ч_i - соответствующая численность работников, которые будут работать в праздничные дни. чел.;

Т_стi - тарифная ставка (сдельная расценка) i-ой группы работников, руб.;

Т_см - продолжительность смены, ч;

Д_i – количество праздничных дней в году для соответствующей группы работников, дн.;

К_вн - коэффициент доплат.

На основе детальных расчетов составляется сводная таблица планируемого фонда оплаты труда. Средняя заработная плата устанавливается на основе рассчитанной численности определенных категорий работающих и фондов их оплаты.

1.3 Совершенствование мотивации труда

В настоящее время в большинстве российских предприятий система мотивации несовершенна, поскольку почти не привязана к результатам труда сотрудника. В основном работникам платят фиксированную зарплату и иногда по знаменательным датам выдают премии (без учета вклада сотрудника в финансовый результат компании) [14, С.10].

Когда директор платит служащим фиксированную зарплату, он покупает их время: пришел человек на работу, сел на стул, и директор ему уже должен. И задача директора - организовать работу сотрудников в купленное им время так, чтобы получить максимальную пользу для предприятия.

А сотрудники будут работать исходя из своего темперамента: энергичный человек будет трудиться, потому что ему скучно бездельничать; расслабленный будет работать спустя рукава и думать о приятном; а активный и с фантазией будет искать способ заработать дополнительно, и, часто, с помощью злоупотреблений (откаты, увод доходов, хищения и т.д.). И это объяснимо, поскольку большинство работников не удовлетворены своей заработной платой, если в компании отсутствует система мотивации, позволяющая легально по отношению к компании) зарабатывать больше денег.

Таким образом, если мы не замотивируем работников, то они сами себя замотивируют. Но не факт, что в нашу пользу, поскольку источники для нелегальной самомотивации находятся в зоне злоупотреблений [8, С.16].

При отсутствии системы мотивации руководители подразделений замотивированы на увеличение издержек. Они приходят к руководству и просят: дай нам еще штатную единицу, выдели служебный автомобиль, потому что я начальник, дай дорогой компьютер. То есть за деньги собственника они хотят получить удовольствие или облегчить себе работу. Если такой руководитель подразделения взял несколько дополнительных работников, сам он может меньше работать. А на дорогом компьютере приятно работать и играть.

Существует такое неписанное правило: чем больше выбью средств для освоения, тем больше мне достанется. А если что-то получается делать дешевле, то не дай Бог, об этом узнает директор, - тогда на следующий период бюджет урежут. Таким образом, когда мы платим людям фиксированную зарплату, мы мотивируем их на увеличение расходов. И получается, что один директор, как представитель собственника, давит издержки вниз, а все остальные давят их вверх [23, С.116].

И директор может с ними не справиться, потому что работников больше. Получается, что когда мы платим людям фиксированную зарплату, они за наши деньги работают, по сути, против нас. И если в такой ситуации компании удается получать прибыль, памятник надо ставить такому директору, который в условиях сопротивления собственного коллектива умудряется зарабатывать прибыль.

Отсутствие приемлемого механизма мотивации труда сотрудников ведет к утечке квалифицированных кадров во многих компаниях. Материальное вознаграждение за профессиональные успехи должно носить систематический характер и основываться на ясных объективных критериях. Даже благополучные компании постоянно испытывают трудности, связанные с уходом грамотных и инициативных специалистов. Это свидетельствует о недостаточной проработке методики мотивации их профессионализма. Если для компаний с низким уровнем специализации труда данная проблема не актуальна, так как замена ушедшему специалисту может быть подготовлена в короткие сроки, то для инновационных и других организаций с высоким уровнем специализации решение этой проблемы имеет жизненно важное значение. Утечка квалифицированных кадров для них оборачивается настоящей катастрофой.

В таком случае возникает вопрос - существует ли идеальные схемы мотивации сотрудников?

Чаще всего первое (или, в крайнем случае, второе), с чего начинает работу новый коммерческий директор или начальник отдела продаж компании, состоит в том, что вводится новая система мотивации сотрудников. Действительно, вопрос это важный: ведь что поощряется, то и получается в результате. К тому же хорошие менеджеры по продажам обычно умеют считать свои деньги. Поэтому, если им предлагают хорошую схему мотивации (которая выгодна не только компании, но и самим), они довольно быстро корректируют свое поведение. И начинают уделять больше внимания тем вопросам, которые заложены в систему мотивации, будь то продажи определенного товара, просроченная дебиторская задолженность, количество клиентов, величина среднего заказа или что-либо еще. То есть в идеале в систему мотивации сотрудников должны быть включены те показатели, которые важны для компании на текущий момент. И тогда сотрудники в едином порыве начинают трудиться на благо компании [30, С.144].

Однако эта идиллия происходит только тогда, когда вводится грамотная схема мотивации. В реальности же попытки ввести новую систему мотивации для сотрудников часто наталкиваются на непреодолимые трудности. Причины такой ситуации либо в том, что плоха сама схема, либо, если схема все-таки хороша, е внедрение оставляет желать лучшего. Другими словами, чаще всего мы наблюдаем один из двух вариантов развития событий:

1. Выбранный инструмент не адекватен ситуации. В итоге встают на дыбы менеджеры по продажам или руководство компании. Или же схема просто не дает ожидаемых результатов и получается совсем не то, что хотелось.
2. Обсуждение проекта и его представление проведено неграмотно. В итоге процесс обсуждений и согласований затягивается, на него тратится время, но ничего не происходит.

Итак, чтобы внедрить новую систему мотивации, необходимо сначала ее разработать. Многие руководители отделов продаж предпочитают при разработке схем мотивации своих сотрудников использовать готовые, кем-то до них придуманные схемы. Часть руководителей берут за основу готовую схему и вносят в нее изменения с учетом ситуации. Некоторые руководители постепенно улучшают, наращивают и видоизменяют когда-то разработанную схему.

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ НА ПРИМЕРЕ ООО «ПОМОРСКИЙ БРИЗ»

1.1 Общие сведения о предприятии ООО «Поморский бриз»

ООО «Поморский бриз» является филиалом компании ОАО «Парнас-М». История завода ОАО «Парнас-М» берет свое начало в 1983 году. Двадцатипятилетняя история дает ООО «Поморский бриз» полное право называть себя петербургской компанией со сложившимися традициями, репутацией и имиджем, благодаря которым продукцию предприятия знают далеко за пределами Санкт-Петербурга.

Что отличает продукцию ООО «Поморский бриз»? Прежде всего качество. Это главный принцип деятельности предприятия, база, на которой осуществляются все производственные процессы. В 2000 году ОАО «Парнас-М», чьим преемником является ООО «Поморский бриз» первым из петербургских мясоперерабатывающих предприятий получило международный сертификат качества «ИСО-9001».

Независимые эксперты подтвердили, что выпуск качественного конечного продукта предопределен всей организацией его производства, начиная от строжайшего контроля над поступающим сырьем и заканчивая тестированием готовых изделий в лабораториях предприятия и Госсанэпидемнадзора Санкт-Петербурга.

В ходе подготовки к сертификации была проведена полная модернизация производства. Современное оборудование вкупе с новейшими технологиями позволяют выпускать продукцию с длительным сроком хранения, что особенно важно для потребителей в регионах. В ассортименте выпускаемой заводом продукции – вареные, полукопченые, варенокопченые и сырокопченые колбасы; разнообразные ветчины; деликатесы; мясные консервы и полуфабрикаты, изготовленные только из отечественного сырья на базе собственных хозяйств.

ООО «Поморский бриз» пятикратный обладатель золотых медалей Всемирной Ярмарки «Российский Фермер», двукратный обладатель золотых медалей международной выставки – ярмарки «Агрорусь – 2003».

Продукция предприятия награждена Большой золотой медалью «Премии Интерфуд», знаком «100 ЛУЧШИХ ТОВАРОВ России». В лаборатории завода постоянно ведется поиск новых вкусовых сочетаний: вслед за динамично меняющимся спросом потребителю предлагаются новые виды продукции. На новой линии вакуумирования продукции освоен выпуск сервировочной нарезки деликатесов в вакуумной упаковке. Отныне наиболее популярные у потребителей наименования продукции можно приобрести в удобной упаковке по 150 граммов нарезанной деликатесной продукции.

Сегодня технология нарезки и вакуумирования применяется в упаковке большинства видов продукции.

В настоящее время продукцию ООО «Поморский бриз» можно приобрести в магазинах Архангельска, Северодвинска и Новодвинска и всей области. Предприятие располагает также сетью фирменных магазинов в Северной столице и Ленинградской области.

В нашей стране насчитывалось более пятнадцати филиалов ООО «Поморский бриз», занимающихся реализацией продукции завода. Но начиная с июля 2008 года стали закрываться филиалы, не хватало финансирования и производственной мощности завода.

В декабре 2008 года руководством было принято решение о создании преемника Архангельского филиала компании ОАО «Парнас-М» - ООО «Поморский бриз». Это решение было принято в связи со сложной ситуацией, которая сложилась на заводе и в стране, чтобы удержать свои позиции на рынке.

Благодаря грамотному действию руководства и своевременному решению, наш филиал остался единственным в стране, реализующим продукцию завода ОАО «Парнас-М». Компания не потеряла завоеванных положений на рынке и обеспечила потребителей качественной продукцией по приемлемым ценам.

Наш филиал начал работать в городе Архангельск с 2008 года.

Фактический и юридический адрес:163045 г. Архангельск, набережная Северной Двины, д.140, стр.2.

Организационно-правовая форма предприятия: Общество с ограниченной ответственностью «Поморский бриз». Учредителем является генеральный директор, который не отвечает по его обязательствам и несет риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенного им вклада.

Предметом основной деятельности ООО «Поморский бриз» являются:

• Оптовая торговля пищевыми продуктами;
• Оптовая торговля через агентов;
• Оптовая торговля мясом, мясом птицы, продуктами и консервами из мяса и мяса птицы;
• Розничная торговля вне магазинов;
• Розничная торговля по заказам;
• Деятельность автомобильного грузового специализированного транспорта.

К основным направлениям деятельности предприятия можно отнести такие, как:

1. сбыт и реализация продукции;

2. поиск новых клиентов;

3. расширение ассортимента с учетом потребностей покупателей;

4. доставка продукции непосредственно до розничной сети;

5. проведение презентации нового продукта (услуги);

6. построение персональных взаимоотношений с клиентами, повышение их лояльности

Основными покупателями являются магазины розничной сети города Архангельска, начиная от мелких индивидуальных предпринимателей, и заканчивая такими крупными сетями, как «Ромашка», «Фуд маркет», «Патерсон», «Пять шагов». Кроме магазинов наша продукция представлена в сегменте ресторанов, кафе и баров.

Предприятие ООО «Поморский бриз» реализует такие виды продукции, как: вареные, полукопченые, варенокопченые и сырокопченые колбасы; разнообразные ветчины; деликатесы; мясные консервы и полуфабрикаты, изготовленные только из отечественного сырья. Также занимается реализацией сопутствующей продукции: замороженное мясо, рыба, мясные полуфабрикаты «Часар».

Данная продукция пользуется большим спросом на рынке, так как удовлетворяет потребителей своим качеством и доступными ценами.

Основными поставщиками колбасной продукции являются: ОАО «Парнас-М», ЗАО «Невская Трапеза», ОАО Мясокомбинат «Рузский», ООО «Анком», ООО «Пулковский». Предприятие тщательно отбирает поставщиков сопутствующей продукции. Эта продукция должна иметь обязательно сопроводительные документы и сертификаты качества.

Сведения об ассортименте реализуемой продукции.

Большое влияние на результаты хозяйственной деятельности оказывают ассортимент и структура реализации продукции.

Своевременное обновление ассортимента продукции с учетом изменения конъюнктуры рынка является одним из важнейших индикаторов деловой активности предприятия и его конкурентоспособности.

При формировании ассортимента продукции предприятие ООО «Поморский бриз» учитывает, с одной стороны, спрос на данные виды продукции, а с другой – наиболее эффективное использование трудовых, технических, финансовых и других ресурсов, имеющихся в его распоряжении.

Система формирования ассортимента на предприятии ООО «Поморский бриз» включает в себя:

• Определение текущих и перспективных потребностей покупателей;
• Оценку уровня конкурентоспособности реализуемой продукции;
• Изучение жизненного цикла продукции на рынках, принятие своевременных мер по внедрению новых, более совершенных видов продукции и изъятие экономически неэффективной продукции;
• Оценку экономической эффективности и степени риска изменений в ассортименте продукции.

В зависимости от поставщика варьируются цены на колбасную продукцию.

Самые низкие цены представлены продукцией ОАО Мясокомбинат «Русский». Цены колеблются от 190 рублей 40 копеек за килограмм вареной колбасы до 355рублей 40 копеек. Цены устанавливаются в зависимости от продукта: либо соответствует ТУ, либо ГОСТ.

В среднюю ценовую категорию попадает продукция ООО «Анком» и ОАО «Парнас-М». За килограмм вареной колбасы придется заплатить от 242 рублей до 572 рублей. Независимо от поставщика на всю продукцию имеются сертификаты качества, и продукция полностью соответствует этим сертификатам.

На предприятии ООО «Поморский бриз» применяется линейно-функциональная структура управления. Суть этой структуры заключается в том, что реализуемая продукция многих производителей предназначается для разнообразных рынков сбыта и выделяют четкие группы покупателей, тем самым повышается гибкость и приспособленность предприятия к изменениям во внешней среде.

В данном случае подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо непосредственно через соответствующих

РУКОВОДИТЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИИ

Заместители руководителя

По маркетингу

По реализации

По финансам

По транспортному обеспечению

Старший маркетолог

Маркетолог

Начальник отдела продаж

Специалист по продажам

Менеджер по продажам

Гл.бухгалтер

Бухгалтер по налогам

Бухгалтер по зарплате

Бухгалтер по зарплате

Старший механик

Механик 1 разряда

Механик 2 разряда

Уровень 1

Рисунок 5 – Организационная структура ООО «Поморский бриз»

Уровень 2

Уровень 3

Результаты работы каждой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих задач. Соответственно строится и система материального поощрения, ориентированная на достижение высоких показателей каждой службы.

Основные функции отдела продаж (реализации):

• разделение ответственности за выполнение функций;
• менеджер, занимающийся определенным товаром имеет возможность координировать различные маркетинговые затраты по ним.
• менеджер может быстро реагировать на требования рынка.
• специализация сотрудников на конкретных группах товаров, способствует росту уровня их компетентности.
• Принятие мер по увеличению товарооборота и определение его эффективности.

Функции отдела по маркетингу заключаются в следующем:

1. исследование рынков сбыта;
2. выявление слабых и сильных сторон компании;
3. продвижение товара;
4. анализ имеющихся угроз для компании;
5. анализ конкурентов, имеющихся на рынке.

Основные функции заместителя руководителя по транспортному обеспечению:

1. Обеспечение предприятия транспортными средствами;
2. Своевременная доставка товаров до покупателей;
3. Бесперебойная доставка.

Преимущества этой структуры управления на предприятии ООО «Поморский бриз»: высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций; освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов; исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций; уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.

2.2. Анализ использования трудовых ресурсов и мотивации труда на предприятии ООО «Поморский бриз»

От обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, степень использования оборудования, машин и механизмов и как следствие - объем реализации продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

Рассмотрим трудовые ресурсы предприятия по составу (таблица 8).

Таблица 8 - Состав трудовых ресурсов на предприятии

Категория работников	Период		Изменение в % к 2015
	2014	2015
Численность персонала (чел)	74	78	105,4
В том числе - специалисты и руководители (чел)	20	22	110
- служащие (чел)	54	56	103,7

Исходя из данных анализа таблицы 8 следует, что на предприятии к концу 2015 года намечается положительная динамика - увеличивается количество служащих и специалистов: в частности повысилась доля специалистов на 10% и служащих на 3,7%.

Далее был проведен анализ текучести трудовых ресурсов (таблица 9).

Таблица 9 - Анализ текучести трудовых ресурсов

Показатель	2014	2015	Абсолютное изменение	Изменение в %
Численность работников	74	78	+4	105,4
-уволено	10	5	-5	50
-принято	15	22	+7	146,6
1.Коэффициент оборота по принятию (кол-во принятых/среднюю числ-ть)	20,27	28,2	7,93	139,12
2.Коэффициент оборота по выбытию (кол-во уволившихся/средняя числ-ть)	13,5	6,4	-7,1	47,4
3. Коэффициент постоянства (кол-во работников за весь год/средняя числ-ть)	40,5	44,87	4,37	110,7
4.Коэффициент текучести (кол-во уволенных по собств.желанию/средняя числ-ть)	13,5	6,4	-7,1	47,4

В ходе анализа текучести кадров мы видим, что в 2015 году наблюдается положительное изменение количества работающих. Сократилось количество увольнений на 50%. Снизилась текучесть кадров на 7,1 и составила 6,4. Увеличился коэффициент постоянства кадров, что говорит о грамотной кадровой политике предприятия. Были созданы новые рабочие места, что ведет к повышению производительности труда.

Основные факторы, повлекшие сокращение числа уволенных:

- высокий уровень квалификации служащих;

- на предприятии разработана специальная программа по стимулированию и мотивации труда;

- заинтересованность всех рабочих на конечном результате;

- благоприятная атмосфера в коллективе.

Отсюда следует:

- рост производительности труда;

- удовлетворение условиями труда;

- удовлетворение содержательностью труда и его привлекательностью.

Как упоминалось выше, повышение производительности труда имеет важное значение. Производительность труда - это показатель, в котором отражаются все стороны хозяйственно-финансовой деятельности торговых организаций. Рост производительности благоприятно сказывается на многих показателях: товарообороте, расходах на продажу, фонде оплаты труда и прибыли.

Таблица 10 – Анализ производительности труда и фонда оплаты труда

Наименование показателя	Годы		Отклонение	Соотношение 2015 к 2014 г. в %
	2014	2015
1. Объем реализованной продукции (тыс.руб)	49867	53687	3820	107,66
2 Численность работников	74	78	4	105,4
В том числе -специалисты и руководители (чел)	20	22	2	110
-служащие (чел)	54	56	2	103,7
3.Производительность труда	673,87	688,29	14,42	102,14
-специалисты	2493,35	2440,31	-53,04	97,87
- служащие	923,46	985,69	62,23	106,74
4. Фонд оплаты труда работников	1332000	1794000	462000	134,68
5. Среднегодовая зарплата одного работника	18000	23000	5000	127,78

Как видно из таблицы 10, на конец 2015 года увеличилась средняя заработная плата на 27,8% и составила 23000 руб., также увеличилась численность работников на 5,4% - что привело к увеличению фонда оплаты труда на 34,68% и составило 1794000 руб.

За счет увеличения численности работников и объема реализуемой продукции увеличилась производительность труда в целом по предприятию на 2,14% и составила 688,29.

Далее проведем анализ использования фонда рабочего времени.

Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним рабочим за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени (таблица 11).

Таблица 11 - Использование трудовых ресурсов предприятия

Показатели	2014г	2015г	отклонение
Среднесписочная численность рабочих (ЧР)	74	78	+4
Отработано за год одним работником:
-дней (Д)	238,2	237,2	-1
-часов (Ч)	1879,3	1888,1	+8,8
Средняя продолжительность рабочего дня (П), ч.	7,89	7,96	+0,07
Фонд рабочего времени, ч.	139075,5	147272,7	+8197,2

Фонд рабочего времени (ФРВ) зависит от численности рабочих (ЧР), количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год (Д) и средней продолжительности рабочего дня (П):

ФРВ = ЧР *Д *П. (2.1)

На анализируемом предприятии фактический фонд рабочего времени больше прошлого года на 8197,2 ч. Влияние факторов на его изменение можно установить способом абсолютных разниц:

ФРВ чр = (ЧР ф - ЧР пл) *Д пл *П пл =

= (78- 74)* 238,2* 7,89 = +7517,6ч;

ФРВ д = (Д ф - Д пл) *ЧР ф* П пл =

= (237,2 - 238,2) *78 *7,89 = -615,4ч;

ФРВ п = (П ф - П пл)* Д ф* ЧР ф =

= (7,96 - 7,89)*237,2*78 = +1295,11ч;

Всего = + 8197,2ч.

Как видно из приведенных данных, имеющиеся трудовые ресурсы ООО «Поморский бриз» использует недостаточно полно. В среднем одним рабочим отработано по 237,2 дней вместо 238,2, в связи, с чем сверхплановые целодневные потери рабочего времени составили на одного рабочего 1 день.

Таким образом, можно сделать следующие выводы. Стратегия управления персоналом на предприятии ООО «Поморский бриз» отражает разумное сочетание экономических целей предприятия, потребностей и интересов работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.). В настоящее время разрабатываются условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов. Уже разработана на предприятии система оплаты труда, которая не ограничена минимальными и максимальными размерами и зависит от результатов работы коллектива в целом и каждого работника в частности. Для отдельных работников и групп работников установлены градации качества для того, чтобы работники могли увидеть, чего они могут достигнуть в своей работе.

Мероприятия, необходимые для решения проблем, существующих в компании:

Для начала необходима полная модернизация основных фондов предприятия для повышения производительности и снижения затрат на амортизацию и заработную плату персонала. Необходимо внедрять передовую технику и воспользоваться опытом лидеров данной отрасли и смежных отраслей.

Надо изменить тактику продаж, сделав её более привлекательной для покупателя, то есть увеличить прибыль за счёт объёма производства, а не за счёт роста цен; в этом поможет современное оборудование и достижения современной науки управления и тактики ведения оптовых продаж. Необходимо выходить на новые рынки продаж с целью привлечения новых покупателей, тем самым, навязав конкуренцию признанным лидерам, развивать розничную инфраструктуру, разнообразив тем самым спектр рыночной активности.

Необходимо пересмотреть ассортимент реализуемой продукции, выбрать поставщика, которые может предложить качественную продукцию по приемлемым ценам.

Всё это, конечно, дело не одного года, но начинать необходимо немедленно, чтобы не стать «кормом» для авторитетных конкурентов.

Анализ экономического положения позволяет отметить низкий уровень основных показателей деятельности и негативную динамику их изменения, низкая рентабельность, неликвидные денежные потоки, утрачена практика планирования.

Для эффективного управления затратами и экономическими результатами организации в условиях конкуренции на рынке необходимо создание системы внутрифирменного учетно-аналитического обеспечения хозяйственной деятельности.

2.3 Мероприятия по совершенствованию деятельности предприятия ООО «Поморский бриз»

Система мотивации существует практически на каждом предприятии. Однако с ее помощью многим компаниям не удается добиться желаемых целей: повысить производительность труда, заинтересовать в результатах деятельности компании рядовых сотрудников. В большинстве случаев причина подобных неудач в том, что система мотивации не учитывает особенностей конкретного предприятия: либо она сделана «по учебникам», либо досталась предприятию из советского прошлого, либо заимствована у компаний-конкурентов, сумевших добиться неплохих результатов. Копируя некоторые фрагменты системы стимулирования персонала, менеджеры не задумываются о том, что система мотивации каждого предприятия должна разрабатываться с учетом его специфики и особенностей персонала.

В нашей компании-дистрибьюторе для мотивирования сотрудников финансово-экономической службы выделены следующие ключевые показатели деятельности:

Основные («жесткие») показатели (размер бонуса зависит от значений показателей этой группы):

- рентабельность финансовых активов;

- оборачиваемость денежных средств;

- коэффициент ликвидности;

- объем кассовых разрывов (сумма невыполненных обязательств, помноженная на время просрочки их выполнения).

Ограничивающие («мягкие») показатели (бонус не будет выплачиваться, если значения этих показателей выйдут за некоторые установленные рамки):

- сумма пеней и штрафов по налогам;

- отклонение фактических показателей исполнения расходной части бюджета от плановых (с учетом оперативных корректировок бюджета) и т. д.

Итак, получается, что для координации усилий персонала на конкретных задачах необходимо создать переменную часть выплачиваемого сотрудникам вознаграждения, которая будет зависеть от качества их работы. К переменному материальному стимулированию относится выплата процентов, бонусов и надбавок.

Процент - это денежное вознаграждение, определяемое как часть от значимого показателя деятельности сотрудника (например, в процентах от продаж - для менеджера по продажам, в процентах от привлеченных кредитов - для специалиста по работе с банками).

Бонус - денежная выплата по результатам выполнения работы. Использование бонусов как системы материального поощрения предполагает создание шкалы бонусов в зависимости от какого-либо показателя деятельности. Характерное отличие бонуса от процента заключается в том, что бонус представляет собой фиксированную ставку для некоторого диапазона результатов. Кроме того, всегда есть предельный размер бонуса, в то время как при использовании процента такого предела в большинстве случаев нет.

Как видно из проведенного выше анализа, на предприятии недостаточно внимания уделяется получению прибыли от реализации товаров. В связи с этим предлагаются следующие мероприятия, способствующие повышению рентабельности продаж.

Изменение схемы мотивации на предприятии, т.е. заработную плату менеджера по продажам привязать не к результату, а к выполнению плана по продажам.

В итоге предложенная схема имеет следующий вид.

1. Заработная плата устанавливается на квартал. Весь следующий квартал выплачивается зарплата, рассчитанная по итогам предыдущего квартала.

2. Общая сумма зарплаты определяется по результатам аттестации.

3. 30 % заработной платы составляет постоянная часть, 70 % переменная.

Например, общая сумма зарплаты определенного менеджера по продажам по результатам аттестации составит 23000 рублей. Соответственно 6900 рублей составит постоянная часть и 16100 рублей - переменная. Переменная часть складывается из трех составляющих (см. таблица 12).

Таблица 12 – Переменная часть заработной платы

Показатели переменной части	Доля показателя в общем объеме переменной части	Пример расчета при условии выполнения плана по показателю, в руб	Особые условия
1. выполнение плана по обороту	30%	4830	Выплата данной суммы зависит от того , на сколько % выполнен план по обороту
2. выполнение плана по прибыли	40%	6440	Выплата данной суммы зависит от того, на сколько % выполнен план по прибыли
3. выполнение плана по росту числа клиентов	30%	4830	Если план выполнен или перевыполнен, премия выплачивается в полном объеме, если недовыполнен – не выплачивается совсем
ИТОГО		16100

Переменная часть по показателям «выполнение плана по обороту» и выполнение плана по прибыли» выплачивается прямо пропорционально выполнению плана в диапазоне от 70 до 150 %. Расчет произведем в таблице 13.

Таблица 13 - Переменная часть заработной платы по показателям «выполнение плана по обороту» и выполнение плана по прибыли»

условия	Пример расчета для показателя «выполнение плана по обороту»	Пример расчета для показателя «выполнение плана по прибыли»
Если план выполнен на 100%, выплачивается 100% данного показателя	4830	6440
Если план недовыполнен в пределах 70-99%, то сумма пропорционально уменьшается	4830*70%=3381 руб-минимум 4830*99%= 4781,7 руб-максимум	6440*70%=4508руб-минимум 6440*99%=6375,6 руб- максимум
Если план перевыполнен в пределах 101-150%, то сумма пропорционально увеличивается	4830*101%=4878,3 руб-минимум 4830*150%=7245 руб-максимум	6440*101%=6504,4 руб= минимум 6440*150%= 9660руб-максимум
При выполнении плана по обороту менее чем на 70% сумма не выплачивается	0 руб	0 руб
При выполнении плана более чем на 150% сумма выплачивается как за 150%	7245 руб	руб

Премиальная часть по показателю «выполнение плана по росту клиентов» выплачивается при условии 100-процентного выполнения поставленной задачи. Если план не довыполнен, премия не выплачивается, если перевыполнен – выплачивается на том же уровне, что и для выполнения плана на 100 %. Таким образом, диапазон заработной платы составит суммы, указанные в таблице 14.

Таблица 14 – Расчет премиальная части заработной платы по показателю «выполнение плана по росту клиентов»

Составляющие зарплаты менеджера	Минимальный размер зарплаты (при выполнении плана менее чем на 70%)	Размер зарплаты при минимально возможном уровне выполнения плана	Размер зарплаты при 100% выполнении плана	Максимальный размер зарплаты при выполнении плана на 150 %
Постоянная часть	6900	6900	6900	6900
Переменная часть-показатель «выполнение плана по обороту»	0	3381	4830	7245
Переменная часть – показатель «выполнение плана по прибыли»	0	4508	6440	9660
Переменная часть – показатель «выполнение плана по росту числа клиентов»	0	0	4830	4830
ИТОГО	6900	14789	23000	28635

Итак, подчеркнем положительные и отрицательные стороны данного мероприятия в предложенной схеме мотивации.

Положительные аспекты:

1. Вместе со схемой вводились планирование и мотивировалось выполнение плана. Поэтому данный момент, несомненно, должен был в перспективе сработать на повышение рентабельности продаж.

2. Предложенная схема заставила забеспокоиться аутсайдеров отдела продаж. Требования к менеджерам были сформулированы – сотрудники стали думать, что они могут сделать, чтобы соответствовать им и не быть уволенными.

3. В схеме использовано всего три показателя – это обеспечивает лучший контроль и позволяет сосредоточить усилия на главном.

Отрицательные аспекты:

1. В качестве периода планирования, контроля и мотивирования был взят квартал.
2. Был введен верхний предел заработной платы. Данная мера «бьет» прежде всего по хорошим менеджерам, которые любят и умеют продавать, и хотят продавать больше.

Таким образом, представленная схема мотивации менеджеров уместна для компании ООО «Поморский бриз», которая, во-первых, работает с конечными потребителями и имеет в клиентской базе не сотню, а десятки тысяч клиентов, а во-вторых, в соответствии со своей кадровой политикой, привлекает менеджеров среднего уровня профессионализма, которых устраивают жесткие рамки оплаты труда.

Далее предложим второе и не менее важное мероприятие - повышение квалификации и переобучение сотрудников предприятия.

Совершенствование и развитие материально-вещественных факторов производства и, прежде всего разработка, внедрение и освоение новых технологий требует систематического повышения как общего культурно-технического и профессионального уровня работников, так и повышения квалификации в пределах конкретных трудовых функций. В таком повышении заинтересованы и предприятия, и сами работники, поскольку требования к качеству рабочей силы постоянно повышается.

Вопросы подготовки, переподготовки и повышение квалификации сотрудников в условиях рыночной отношений приобретают особую актуальность.

В современных условиях перед профессиональным обучением рабочих кадров возникает целый ряд принципиально важных задач, обусловленных потребностями адаптации предприятий к рынку.

Рассмотрим состав персонала предприятия в таблице 15.

Таблица 15 - Состав персонала ООО «Поморский бриз», (человек).

Категория занятых	2014г.	2015г.	2015г. в % к 2014г.
Всего Из них: - Руководители и Специалисты - Служащие	74 20 54	78 22 56	105,4 110 103,7

Из данных таблицы 15 видно, что численность в 2015 году по сравнению с 2014 годом увеличилась по всем категориям персонала. Это свидетельствует о том, что предприятие наращивает объемы реализации и последовательно ведет кадровую политику по увеличению рабочих мест.

Квалифицированный уровень рабочих кадров во многом зависит от их возраста и образования. Поэтому в процессе количественного анализа состава рабочих кадров рассмотрим изменение в составе рабочих кадров по возрасту и образованию. Представим возрастную структуру ООО «Поморский бриз» путем группировки (таблица 16).

Таблица 16 - Возрастная структура рабочих кадров ООО «Поморский бриз» в 2014-2015 гг., (в % к общей численности).

Возраст, лет	2014 год	2015 год
До 24 лет	5,4	7,5
25-45	53,7	49,3
46-55	30,6	34,4

Из данных таблицы 16 видно, что на предприятии наибольшая процентная доля приходится на возраст от 25 до 45 лет, но она продолжает уменьшаться за счет увеличения доли группы 46-55 летних рабочих кадров. Это говорит о том, что на предприятии существует проблема старения кадров. По моему мнению, в дальнейшем это может отрицательно сказаться на эффективность работы предприятия, так как 25-45 летние сотрудники - это люди с достаточно высокой степенью квалификации и с продолжительным стажем и опытом работы.

Далее проанализируем состав рабочей силы по уровню полученного образования (таблица 17). Высокий образовательный уровень сотрудников способствует скорейшему освоению новых видов работ. Существует определенная зависимость между уровнем образования и квалификацией работника. Уровень и продолжительность общего и профессионального образования и обучения, стаж практической работы и накопленный производственный опыт являются основными моментами, определяющими квалификацию работника.

Таблица 17 - Образовательная структура работников ООО «Поморский бриз» 2014-2015 г., (в % к общей численности)

Уровень образования	2014 год	2015 год
Высшее образование	17,0	24,0
Среднее образование	22,0	24,0
Среднее и неполное среднеее	60,0	52,0

В условиях рыночной экономики потребности предприятия в квалифицированных сотрудников в значительной степени удовлетворяются за счет их подготовки и переподготовки непосредственно в учебных центрах.

В нашем городе переобучение и переквалификацию можно пройти в следующих учебных заведениях:

1. Архангельский финансово-промышленный колледж

163045, Архангельск, Ломоносова просп., 293 Тел.: (8182) 24-29-10

1. Архангельский региональный центр по ценообразованию в строительстве

163000, Архангельск, Поморская ул., 7, офис 515-517 Тел.: (8182) 46-28-95

1. Архангельский торгово-экономический техникум

163061, Архангельск, Обводный Канал просп., 12

Тел.: (8182) 68-35-58

Техникум: подготовка специалистов на бюджетной и коммерческой основе. Обучение ведется по дневной, заочной вечерней формам образования. Курсы повышения квалификации и профессиональной подготовки.

Основной целью подготовки и обучения персонала является обеспечение соответствующей квалификации и уровня подготовки персонала всех категорий.

Решаются задачи подготовки, переподготовки и повышения квалификации следующих работников:

а) руководящего персонала предприятия;

б) специалистов

Постоянное повышение квалификации является прямой обязанностью каждого работника.

Повышение квалификации работников способствует при прочих равных организационных и технических условиях росту производительности труда.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе проведенного исследования были рассмотрены ключевые понятия и концепции мотивации и стимулирования труда; выделены основные факторы мотивации персонала; изучены основные показатели, характеризующие трудовые ресурсы; сформулированы основные мероприятия по совершенствованию системы мотивации труда на предприятии и рассчитана их экономическая эффективность.

В теоретической части исследования установлено, что мотивация трудовой деятельности является основным рычагом стимулирования роста производительности труда. В настоящее время существует много способов и методов стимулирования как материальных, так и нематериальных. Наиболее эффективным на практике является сочетание материальных и моральных стимулов. Стимулирование труда - это прежде всего внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. Вместе с тем оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и работника одновременно. Стимулирование труда представляет собой довольно сложную процедуру, к организации которой существуют определенные требования: комплексность, дифференцированность, гибкость и оперативность.

В курсовой работе рассмотрена система мотивации персонала компании ООО «Поморский бриз».

Предприятие «Поморский бриз» по организационно-правовой форме является Обществом с ограниченной ответственностью. Учредительные документы разработаны в полном соответствии с законодательством Российской Федерации. Проведенный анализ структуры управления показал, что в непосредственном подчинении директора находятся его заместители и некоторые нижестоящие службы и отделы.

Персонал ООО «Поморский бриз» является одним из основных факторов, определяющих конкурентоспособность предприятия. Мотивация персонала представляет собой основную составляющую, определяющую управление персоналом, соответственно, отвечающую за качественный и количественный его состав. Несмотря на сходство в основных потребностях и мотивах, каждый член коллектива имеет свои потребности и цели, представления о способах их достижения и, соответственно, требует индивидуального подхода, что должно быть учтено при создании и реализации модели мотивации и стимулирования.

В ходе работы выявлено, что система мотивации и стимулирования персонала предприятия должна представлять собой совокупность материальных и моральных стимулов, причём моральное стимулирование не будет иметь должного действия при отсутствии материальных стимулов.

Необходимо отметить, что система поощрения работников ООО «Поморский бриз» включает в себя моральное и материальное вознаграждение.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993)

2. Федеральный закон «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08.02.1998 14-ФЗ (в ред. от 06.04.2015).

3. Гражданский кодекс РФ (часть первая) от 30.11.1994г. 51-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.10.94) (в ред. от 06.04.2015).

4. Трудовой кодекс Российской Федерации. Федеральный закон от 30.12.2001 197-ФЗ (в ред. от 06.04.2015).

5. Адамчук В.В. и др. Экономика труда: учебник / В.В. Адамчук, Ю.П. Кокин, Р.А. Яковлев; Под ред. В.В. Адамчука. М.: ОАО ФИНСТАТИНФОРМ, 2009.- С.111-122.

6. Алехина О. Стимулирующий эффект гибких систем ЗП // Человек и труд, 2011.-№ 1., С. 90-95.

7. Анискин Ю.П. Общий менеджмент. М.: 2010. – 185 с.

8. Анурова Н.И.. Персонал в торговой организации. Как создать профессиональную команду. М. 2012. – 98с.

9. Белкин В., Белкина Н. Внедряем новый механизм оценки и оплаты труда // Человек и труд, 2009., №1. - С. 101-104.

10. Ван дер Линден М. Мотивация труда в российской промышленности: некоторые предварительные суждения. Социальная история. Ежегодник. М.: РОССПЕН, 2005., с212-213.

11. Верховин В.И. Мотивация труда работников в условиях современного производства. М.: Дело, 2010. – 210с.

12. Волгин Н. Заработная плата цена труда или рабочей силы. //Человек и труд- 2011. - №9. с.66-69.

13. Дафт Р.Л. Менеджмент – СПб.: Издательство «Питер», 2014.

14. Егоршин А.П.Управление персоналом. - Н.Новгород: НИМБ, 2004.

15. Зайцев Г.Г. Управление кадрами на предприятии (Персональный

менеджмент.) - 2010. – 215с.

16. Зорин И.В. Менеджмент персонала. М. 2012. -198с.

17. Каверин С.Б. Мотивация труда. М.: Дело, 2009. – 145с.

18. Квартальнов В.А. Стратегический менеджмент: современный опыт управления. М.: Финансы и статистика, 2010. – 321с.

19. Ладанов И.Д. Практический менеджмент. М.2014. – 240с.

20. Лукашевич В.В. Управление персоналом (предприятий торговли и общественного питания). - М.: Издательский дом Деловая литература- Издательство ГЕЛАН, 2015. – 256с.

21. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. Учебное

пособие. М.2009. – 165с.

22. Основы управления персоналом: Учеб. Пособие./Под ред. Б.М. Генкина М.: Изд-во Высш. шк., 2010. – 156с.

23. Резник С. Команда менеджера // Эко, 2009, 3, с. 183.

24. Рофе А.И., Стрейко В.Т., Б.Г. Збышко Экономика труда учебник

для вузов/Под ред. проф. А.И. Рофе. - Издательство «МИК»,2007. -235с

25. Самыгин С.И., Л.Д. Столяренко. Менеджмент персонала. Ростов н/Д: Издательство Феникс, 2009.-178с.

26. Управление персоналом/Под ред. А.Я Кибанова и Л.В. Ивановской. М.: ПРИОР, 2010. – 212с.

27. Управление персоналом современной организации/Под ред. С. В. Шекшня. М.: Интел-Синтез, 2011. – 236с.

28. Управление персоналом./Под ред. Б.Ю. Сербиновского и С.И. Самыгина. М.: Издательство Приор, 2012. – 184с.

29. Царицынский В.В. Корпоративная культура как фактор мотивации работников предприятий Железнодорожного транспорта в условиях реформирования // Автореферат кандидатской диссертации. СГТУ. Саратов. 2006., 22с.

30. Черных А.Б. Системы мотивации персонала корпорации в условиях конкурентной среды // Современные технологии. Системный анализ. Моделирование/ Научный журнал, 2009.- 1 186с. 144 -147 с.

31. Черных А.Б. Современные подходы к подготовке кадров в условиях глобализации и международного сотрудничества. Иркутск, 2009.-120 с.

32. Щадилова С.Н. Расчет заработной платы на предприятиях всех форм собственности.- М.: «ДИС», 2010.- 176с.

33. Яковлев Р. Ситуация с оплатой труда соответствует типу экономики, сложившемуся в России. //Человек и труд- 2011- №6. с.81-85.

34. Савицкая Г.В. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Учебник. М.: ИНФРА-М, 2014. – 342с.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Рисунок А1 - Модель развития системы мотивации труда персонала в организации

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Рисунок Б1 – Система материального стимулирования