Роль мотивации в поведении организации (Методологические аспекты мотивации и оценки персонала в управлении поведением компании)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы обоснована тем, что в современной российской экономике в условиях обострения конкурентной борьбы и негативного влияния мирового финансового кризиса, санкционного давления на российскую экономику, наблюдаются негативные тенденции, связанные с падением доходов отечественных компаний. В этих кризисных условиях важно оптимизировать систему и методы управления персоналом. Важнейшим элементом оптимизации системы кадрового менеджмента выступает необходимость раскрытия трудового потенциала персонала в процессе трудовой деятельности, в создании условий, поддерживающих у работника желание совершенствоваться, стимулирующих его не только к продуктивной работе, но и к саморазвитию как личности. В связи с этим, на современном этапе развития бизнеса крайне важно осознать, что эффективная система стимулирования труда должна предусматривать создание такого механизма, при котором активная трудовая деятельность, дающая заранее заданные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работников. Недостаточно изменять условия труда и отношения в процессе производства, необходимо, чтобы эти условия адекватно воспринимались людьми, пробуждали у них интерес к трудовой деятельности, способствовали развитию эффективных схем мотивации персонала предприятия, что обосновывают актуальность исследования поставленной в работе проблемы.

Степень разработанности проблемы. Проблема изучения роли мотивации в поведении организации относится к числу тех, которым уделяется традиционно большое внимание, как в отечественных и зарубежных исследованиях. Начиная с основателя теории управления Ф. Тейлора, проблемы мотивации труда разрабатывали все ведущие теоретики и практики менеджмента. В отечественной науке исследование проблем мотивации труда проводилось в трудах: Т.Ю. Базарова, П.В. Журавлева, А.Я. Кибанова, В.А. Спивака, В.А. Слесарева и др.

В целом, в настоящее время поставленная проблема характеризуется высоким уровнем теоретической разработанности.

Объектом исследования является мотивация персонала.

Предметом исследования выступает роль мотивации в поведении организации.

Целью работы является исследование теоретических и методологических подходов к роли мотивации в поведении организации.

В соответствии с указанной целью был поставлен ряд задач:

- определить сущность и принципы мотивации в современных теориях мотивации труда;

- выявить традиционные методы оценки персонала;

- определить нетрадиционные методы оценки персонала;

- рассмотреть психологические методы оценки деятельности и мотивации персонала;

- выявить роль мотивации персонала в поведении организации;

- рассмотреть этапы и особенности совершенствования систем мотивации труда на предприятиях;

- проанализировать эффективность мотивации труда, и подходы к ее определению;

- охарактеризовать влияние мотивации персонала на прибыль предприятия..

При работе над поставленной проблемой были использованы общенаучные методы анализа, синтеза, сравнения и др.

Работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованных источников.

Методологические аспекты мотивации и оценки персонала в управлении поведением компании

Сущность и принципы мотивации в современных теориях мотивации труда

Мотивация (от англ. motivation - побуждение, движущая сила) - совокупность процессов, которые побуждают, направляют и поддерживают действия человека в достижении определенной цели. Соответственно трудовая мотивация персонала - элемент стратегии компании в конкурентной борьбе, процесс, направленный на побуждение работника к повышению производительности и эффективности труда [17, с. 18].

Тот или иной менеджер, используя в практике своей работы соответствующие положения и подходы приведенных выше теорий и учитывая свои реальные свойства, в зависимости от целей, стратегии и ситуации может добиваться успехов, нередко не обладая в полной мере некоторыми идеальными свойствами [15, с. 34].

Следует рассмотреть основные научные положения, характеризующие мотивацию.

Основными задачами мотивации являются:

а) формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда;

б) обучение персонала и руководящего состава психологическим основам внутрифирменного общения;

в) формирование у каждого руководителя демократических подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации [25, с. 11].

Мотивация – психологическая характеристика личности, это то, что побуждает человека к определенному виду деятельности. Деятельность человека всегда обусловлена реально существующими потребностями: люди стремятся либо чего-то достичь, либо чего-то избежать [17, с. 18].

Система мотивации - это специальные мероприятия, направленные к внутренним потребностям и ценностям людей, работающих в компании. В каждой отдельно взятой компании систему мотивации можно сформулировать как комплекс мероприятий, стимулирующих сотрудников не только к работе за заработную плату, но и к активному желанию работать именно в этой компании, к получению наиболее высоких результатов в своей ежедневной деятельности, к лояльности по отношению к руководству компании [37, с. 38].

Построение эффективной системы мотивации в компании - это очень важный и, пожалуй, самый сложный вопрос в организации. Он затрагивает такие этапы, как разработка системы мотиваторов, поддержка, мониторинг и коррекция мотивационной среды. Выбор мотиваторов, как правило, не вызывает особых затруднений. Основная трудность состоит в том, чтобы реализовать выбранные мотивационные факторы и - еще важнее - проследить их эффективность [20, с. 21].

1.2. Традиционные методы оценки персонала

Оценка персонала является важным моментом в спектре принятия решений по какому-либо из аспектов данной деятельности. То есть процедуру оценки можно классифицировать по нескольким направлениям [20, с. 37].

1. По объекту, (по тому, что оценивается):

а) деятельность (сложность, эффективность, качество, отношение к ней и проч.);

б) достижение цели, количественный и качественный результат, индивидуальный вклад и вклад в общие итоги подразделения и организации в целом;

в) наличие у работника тех или личных иных качеств (знаний, навыков, черт характера), степени их выраженности и овладения сотрудником теми или иными функциями [21, с. 38].

2. По источникам, на данных которых базируется оценка:

а) документы (автобиография, резюме, характеристика, проверочное сочинение), на основании изучения которых может быть дана оценка с надежностью, как считают специалисты, 0,2;

б) результаты кадровых собеседований (интервью);

в) данные общего и специального тестирования;

г) итоги участия в дискуссиях;

д) отчеты о выполнении производственных заданий или поведении в специальных ситуациях;

е) графологическая и физиогномическая экспертизы;

ж) астрологические прогнозы [35, с. 23].

3. По способам осуществления процедуры оценки с использованием сведений, полученных из данного источника.

4. По критериям, в соответствии с которыми происходят оценка и выбор лучшего или худшего показателя.

5. По субъектам (кандидат или работник, осуществляющий самооценку; его коллеги, руководители, подчиненные, члены специальной комиссии).

6. По степени охвата контингента. Здесь различают его глобальную оценку — в целом и локальную, относящуюся к группе лиц или отдельному человеку.

7. По периоду. Можно оценивать человека не только за определенный календарный срок, но и за время работы в организации, подразделении, данной должности [25, с. 67].

1.3. Нетрадиционные методы оценки персонала

К нетрадиционным методам оценки персонала относятся нетипичные методы и наблюдения в этой области.

Суть состоит в том, чтобы в модельных ситуациях, привычных для выполняемой деятельности, пронаблюдать кандидата и выявить наличие или отсутствие у него необходимых для успешной работы качеств, дать описание его особенностей и сформулировать задачи на обучение. Поэтому результатом нетрадиционной оценки может стать направление на тренинг по совершенствованию навыков или дополнительные курсы по повышению имеющейся квалификации [21, с. 92].

В стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы оценки; для динамичных организаций, действующих в условиях изменяющейся внешней среды, более подходят нетрадиционные методы. При выборе системы оценки необходимо обратить особое внимание на ее соответствие другим системам управления персоналом - компенсации, планирования карьеры, профессионального обучения, чтобы добиться синергетического эффекта и избежать конфликтов и противоречий [27, с. 28].

Собрав воедино группу высококвалифицированных специалистов по образованию, но не проведя оценку личностных и деловых качеств каждого в отдельности или оценку работы группы, руководитель может получить «трудный коллектив», как в психологическом так и в производственном плане. Не всегда профессиональная оценка совпадает с личностной, и опытный сотрудник может оказаться неуживчивым человеком, что внесет дисгармонию в работу коллектива и организации в целом[37, с. 83].

Поэтому многие руководители современных предприятий, причем любой формы собственности, уже приходят к выводу, что без предварительной оценки - тестирования, а в дальнейшем проведения аттестации и объективной оценки сотрудников по всем параметрам не добиться стабильной работы предприятия и в конечном итоге получения положительных результатов как деятельности предприятия так и каждого из сотрудников. Следовательно, в проведении объективной оценки и аттестации должны быть заинтересованы все, как руководители, так и сотрудники.

1.4. Психологические методы оценки деятельности и мотивации персонала

Методы оценки персонала важны для того, чтобы получить представление как о самом сотруднике, так и о его образе, а также способе мыслей. Это является областью психологической оценки. Не случайно на многих предприятиях работают профессиональные психологи. Их задачей является регулировка психического состояния работника, а также помощь во взаимоотношениях. Психологические аспекты иногда являются основными силами, которые могут повлиять не только на отношение того или иного сотрудника к работе, но и на производительность труда [28, с. 90].

Существуют также разные способы для проведения подобной оценки, одним из методов психологической оценки персонала является психодиагностика. Она состоит из нескольких этапов, первый: профессиографический. Его сутью является проведение анализа и конкретной профессиональной деятельности. Создаются профессиограммы и психограммы [17, с. 67].

Профессиограмма – это общая характеристика трудовой деятельности, подходящей для данной вакантной должности.

Психограмма – это совокупность наиболее важных психических и профессиональных качеств сотрудника компании.

Проводя подобную оценку очень важно проявлять гибкость, так как найти того, кто четко отвечал бы требованиям психограммы – очень сложно. На следующем(втором) этапе психодиагностики происходит выбор критериев. Они зависят от первого этапа, во время которого проводился анализ профессиональной деятельности сотрудника, а также анализ необходимых качеств [27, с. 23].

На третьем этапе происходит технология осуществления оценки кандидатов. Методы оценки должны быть сопоставлены с критериями.

Оценка персонала ,может рассматриваться, как основа следующих процедур:

- прием на работу;

- внутренние перемещения;

- увольнения;

- зачисление в состав резерва на выдвижение;

- материальное и моральное стимулирование;

- применение санкций;

- переподготовка и повышение квалификации;

- контроль персонала;

- совершенствование организации управленческого труда;

- совершенствование приемов и методов работы;

Попытаемся рассмотреть их с точки зрения психологии, то есть с точки зрения соотношения душевного и материального аспектов, а также отношения к ним сотрудника или группы сотрудников, в совокупности [11, с. 12].

1). Прием на работу.

Когда сотрудник появляется в новой организации, то руководитель смотрит и оценивает не только его личные качества с наработанными манерами поведения, но также и способность человека держаться морально. Поэтому так много внимания сейчас уделяется умению себя подать. Причем это касается подачи себя не только при устройстве на работу, но также и в любом месте [10, с. 89].

Некоторые руководители, к удивлению идущего на работу человека, могут оказаться более проницательными, чем это кажется на первый взгляд. В данном случае, любому человеку может быть дан совет о том, что прежде чем отправляться на собеседование, важно привести себя не только в хорошую форму, но и в спокойное психологическое состояние. Это может послужить тем, что человек будет абсолютно уверен на собеседовании, а это может послужить сигналом для руководителя о следующем: «…если человек уверен в себе, значит должен справиться с работой» [20, с. 45].

2). Внутренние перемещения.

Здесь учитывается то, насколько легко человек способен ориентироваться не только в своей области, но и в смежных, как он чувствует себя в условиях взаимодействия с коллегами и в условиях. Когда надо переключаться с одного вида деятельности на другой [16, с. 15].

3). Увольнение.

Этот аспект требует очень чательного рассмотрения в его психологическом спектре. Потому что в жизни бывают разные ситуации и причины того, почему работодателю нужно уволить какого-либо сотрудника тоже могут быть разными, будь то финансовый или иной кризис. А может быть сама деятельность человека не соответствует ожиданиям начальства.

Для наиболее оптимального результата в этой области, тоесть для «наиболее дружелюбного процесса увольнения» начальнику необходимо знать психологические черты подчиненного, для наилучшего взаимодействия, но это совсем не исключает случаев того, когда руководство может вообще не обращать на них внимания [21, с. 40].

4). Зачисление в состав резерва на выдвижение. В данном случае важно отметить принципы и методы работы с ним.

Под резервом руководящих кадров понимают специально сформированную группу работников, которая по качествам соответствует требованиям, предъявляемым к руководителям определенного ранга, которые прошли аттестационный отбор, специальную управленческую подготовку и достигли положительных результатов в производственной деятельности. Работа с резервом кадров для выдвижения строится на определенных принципах и предусматривает несколько этапов [30, с. 29].

Что бы идеально соответствовать требованиям начальства и вообще выполнять свою работу эффективнее, для каждого сотрудника в частности и для всех вместе важен оптимальный психологический климат. Также психология играют свою роль в самом процессе зачисления в состав резерва.

5). Материальное и моральное стимулирование.

Этот аспект напрямую связан с психологией. Мораль в данном случае играет роль одного из основных моментов в координировании процесса мотивации для сотрудников. Очень важного и в настоящее время популярного. Мотивация и стимуляция вообще очень связанные процессы и взаимодополняемые в тоже самое время [27, с. 28].

Психологические принципы используются здесь для наиболее правильного воздействия. «Правильное воздействие» подразумевает собой определенную корректность в требованиях начальства к подчиненному [30, с. 54].

Важно подчеркнуть тот факт, что материальное стимулирование требует меньшей психологической дисциплины, чем этого требует моральная мотивация. Но даже та информация, которая должна подаваться руководителем о возможном повышении, должна тоже иметь некоторые психологические «рамки». Например, сотрудник не должен считать, что повышая зарплату, руководитель делает ему одолжение, сотрудник должен понимать, что повышение произошло в результате усердной работы и если в дальнейшем продуктивность возрастет, то и очередное повышение зарплаты непременно реализуется. А за то, как конкретно будет увеличиваться продуктивность и результативность, отвечает моральное стимулирование.

Есть некоторые тонкие моменты, которые могли бы послужить тем, что улучшает психологическую мотивацию, то есть то, что руководитель, либо его заместитель могли бы предложить для сотрудника, например:

- постоянно ставить перед сотрудником новые профессиональные задачи;

- создавать возможности для решения профессиональных задач, реализация которых позволит сотруднику испытывать самоуважение и уважение со стороны коллег;

- продвигать сотрудника по такому пути развития карьеры, которая была бы связана с совершенствованием его профессионального мастерства;

- поручить управление каким-либо проектом;

- предоставить возможность внести в работу команды систему и порядок, а затем их координировать;

- признать их заслуги руководством и менеджерами высшего звена, что расценивается сотрудником как признак возможного, в дальнейшем, продвижения в карьере;

- поручить ему задание, позволяющее действовать независимо, при минимальном контроле;

- поручить вести какой-либо проект от начала до конца и нести за него большую ответственность;

- не назначать сотрудника на такую должность, где необходимы функции общего управления и постоянное принятие групповых решений;

- предлагать им более традиционную и менее рискованную работу;

- предлагать долгосрочные проекты, которые дают чувство стабильности;

- давать новые задания в старом проекте;

- предложить участие в проекте с созданием новых продуктов вместе с другими членами команды или в творческом проекте с созданием союза с другим отделом или другими компаниями;

- привлечь к разработке общей стратегии проекта, и, особенно, на стадии запуска проекта;

- не назначать на работу, которая ограничивает сотрудника узкими рамками;

- по мере завершения одного проекта, сразу же привлекать к новому проекту;

- оказывать услуги типа «обслуживания покупателей» другим участникам команды или проекта;

- ставить такого сотрудника на такой участок работы, где много различного общения с клиентами;

- предоставлять возможность улаживать какие-то разногласия и конфликтные ситуации в команде;

- выполнять задания, которые они считают необходимыми для улучшения чьей-то жизни;

- мотивировать на оказание помощи другим сотрудникам выполнять свою работу или свой долг;

- предлагать как можно более разнообразные и новые задачи;

- заранее проводить беседы с целью выяснить, какая работа бы их заинтересовала, какие проекты стали бы для них пробой сил;

- предоставление гибкого рабочего графика, неполного рабочего дня;

- использование средств телекоммуникации для получения и отправки работы;

- оценка работы по результату, а не по времени, проведенному в офисе;

- поручать выполнение таких заданий, у которых четко обозначены начало и конец, и которые не будут регулярно занимать его личное время;

- предложить участвовать в такой работе, которая не требует частых или длительных командировок [17, с. 29].

Все перечисленные процедуры безусловно влияют на оценку персонала. Потому что тем лучше будет она, чем лучше результат и сама работа того или иного сотрудника.

6). Применение санкций.

Психология нужна в данном случае для того, что бы правильнее указать на их наличие. Например сотрудник, которому приписывают те или иные санкции должен четко понимать причину их возникновения с одной стороны и не быть обвиняемым начальником слишком сильно с другой…

7). Переподготовка и повышение квалификации.

Любой сотрудник должен быть готов к тому, что возможно придется совершенствовать себя в должности, поэтому психологический подход мог бы быть уместным с точки зрения правильного проведения самой переподготовки, или правильной мотивации к ней [15, с. 23].

8). Контроль персонала.

Контроль – это очень важный момент как для работодателя, так и для сотрудника организации, потому, что в то время, как первому нужно больше знать о каждом, кто является частью персонала, второму не хочется чувствовать себя словно за ним постоянно следят. Поэтому психология рассматривается здесь как область наиболее оптимального способа взаимодействия руководителя, контролирующего подчиненного [21, с. 70].

9). Совершенствование организации управленческого труда.

Любая рабочая область требует максимально четкой организации управления ею. Но любая рабочая область – это прежде всего люди и их работа, а для продуктивной работы их нужно правильно организовывать. При организации особую роль играет воздействие на персонал – психологическое воздействие. Следовательно, начинать совершенствование организации управленческого труда следует с психологического аспекта работы с персоналом.

10). Совершенствование приемов и методов работы.

Часто в организации, для ее эффективного поведения не достаточно просто использовать проверенные методы и приемы работы людей, важно использовать их наиболее грамотно и правильно.

Роль мотивации персонала в поведении организации

Этапы и особенности совершенствования систем мотивации труда на предприятиях

Для того, чтобы предприятие функционировало достаточно эффективно, необходимо проанализировать и определить систему мотивации персонала.

На первом этапе, система мотивации изучает реакцию человека на обязательные условия труда и его результаты, соизмеряя с ними размеры оплаты. На втором этапе человек труда познается как существо социальное, групповое, способное нормально существовать только в условиях социального коллектива. Труд человека покупается, а система стимулирования и размеры оплаты труда определяются работодателем [27, с. 28].

На третьем этапе система мотивации в управлении ставится в зависимость от методов и способов управления. Размеры оплаты и результативность труда являются производными от стиля управления, применяемого руководителем.

На четвертом этапе система мотивации изучает воздействие положительных и отрицательных факторов на результативность труда и величину его оплаты.

На пятом этапе формируется и осуществляется новая философия мотивации, суть которой сводится к развитию самомотивации как явлению, вытекающему из иерархии потребностей человека [10, с. 41].

На шестом этапе апробируется новая концепция мотивации, которая указывает работнику пути достижения своих целей, исходя из иерархии потребностей и психологической теории мотивации [5, с. 45].

На седьмом этапе система мотивации ориентируется на достижение групповых целей и задач на основе делегирования полномочий малым коллективам. Размеры стимулирования определяются результативностью работы этих групп (японский опыт) [32, с. 23].

На восьмом этапе в основу системы мотивации закладываются факторы социальной карьеры и пути удовлетворения личных потребностей [28, с. 43].

Думается, разработка и реализация эффективных мотивационных моделей среди управленцев будет способствовать внедрению новых принципов управления кадровым потенциалом, которые успешно применяются в ряде зарубежных стран (США, Японии, Германии). Не стремясь перечислить все эти принципы, остановимся лишь на отдельных из них:

- глубокие убеждения всех работников предприятия в совместных этических ценностях;

- политика полной занятости (пожизненный наем на работу);

- неуклонное обогащение трудовой деятельности;

- личные стимулы к трудовой деятельности;

неспециализированная карьера, т.е. привлечение работника к одной или нескольким различным видам деятельности на протяжении всей карьеры [17, с. 79].

2.2. Эффективность мотивации труда, подходы к ее определению

Одной из стратегических задач управления персоналом является повышение эффективности и результативности работы сотрудников. В решении этой задачи наиболее важным направлением является мотивация трудовой деятельности сотрудников [30, с. 45].

Однако стимулирование, т.е. побуждение сотрудников к определенным действиям, предполагает выполнение ими «чужой воли» менеджера. При таком подходе основная задача менеджера заключается в создании условий, при которых могут быть достигнуты высокие результаты труда [17, с. 10].

Важную роль в повышении эффективности и результативности работы человека играют его ценностные ориентации, убеждения, взгляды, потребности.

С учетом этих позиций мотивация – это процесс побуждения человека к определенной деятельности с помощью внутриличностных и «внешних факторов». Особую актуальность мотивация трудовой деятельности приобретает в условиях кризиса труда. Специалисты рассматривают стимулирование, предполагающее ориентацию практики управления на фактическую структуру ценностных установок и интересов работника как практику решения проблемы повышения эффективности их труда. Цель стимулирования – наиболее полная реализация имеющегося трудового потенциала работника [6, с. 39].

Мотивация рассматривается как стратегия преодоления кризиса труда и предполагает долговременное воздействие на работника в целях изменения по заданным параметрам структуры его ценностных ориентаций и интересов, формирования соответствующего мотивационного ядра и развития на этой основе трудового потенциала.

Влияние мотивации персонала на прибыль предприятия

В условиях рыночной экономики одной из главных целей и задач любого коммерческого предприятия является максимизация прибыли. Достижение этой цели напрямую связано с деятельностью работников, поскольку они являются главным механизмом в функционировании предприятия. Разработав действенную систему мотивации, руководители смогут эффективно управлять персоналом, увеличив при этом производительность труда и повысив заинтересованность рабочего коллектива в достижении целей организации. Компании, где разработана эффективная система стимулирования, занимают лидирующие позиции на рынке. Поэтому проблема мотивации персонала достаточно глубоко изучается сегодня в научной и публицистической литературе [32, с. 28].

У каждого человека существуют разные потребности. Соответственно, работая в компании, все сотрудники преследуют разные цели. И только лишь поняв, что движет каждым человеком, что стимулирует его к выполнению работы, какие мотивы лежат в основе его действий, можно создать эффективную систему мотивации и разработать методы ее управления [5, с.215].

Итак, мотивация персонала – это формирование у сотрудников внутреннего стимула к качественной и результативной трудовой деятельности при помощи различных приемов. Для того, чтобы предприятие достигло свои цели, руководству необходимо обеспечить все необходимые условия для работников, тем самым вызывая у них стремление выполнять действия, которые позволят предприятию достичь поставленные цели. Еще задолго до того, как в наш лексикон вошло слово «мотивация», было понятно, что для успешного выполнения какой-либо задачи можно намеренно воздействовать на людей. Всем известен такой метод как «кнут и пряник». В период рабовладения, кнут был той движущей силой, которая заставляла человека работать. Позже Фредерик Тейлор предложил не только наказывать, но и поощрять работников для повышения работоспособности. Но сейчас этот метод не так эффективен, поскольку считается, что когда базовые потребности удовлетворены, у человека появляются желания более высокого уровня, что уже не может быть совместимо с этим методом. Но, если подойти к этой технологии с умом и использовать её в зависимости от сложившейся ситуации, метод «кнута и пряника» всегда будет иметь место, причем в разных сферах жизни. А современная наука управления начала появляться еще с начала 20 века. С тех пор появилось колоссальное множество подходов, взглядов и теорий мотиваций, и эта тема остается актуальной до сегодняшнего дня [4, с.92].

Как уже было сказано раннее, каждый человек, работая в компании, преследует свои цели. Поэтому, в зависимости от особенностей человека, способы мотивации должны быть индивидуальными и разнообразными. Желание работать напрямую зависит от работодателя – насколько качественно и грамотно он сможет применить разные способы и виды мотивации для того, чтобы заинтересовать и удержать высококвалифицированного специалиста [5, с. 58].

Финансовое вознаграждение является главным методом мотивации, потребность в котором испытывают большинство сотрудников независимо от пола, качеств и возраста. Соответствующая заработная плата, позволяющая обеспечить приличный уровень жизни, достойные премиальные, предоставление бонусных поощрений и социального пакета – стимулы, являющиеся фундаментом в мотивационной системе. Но материальное поощрение не всегда оказывает определяющее значение. Иногда можно заинтересовать сотрудника не предоставляя ему высокий уровень заработной платы, но при этом обеспечить всеми необходимыми привилегиями [16, с. 53].

Удовлетворение потребностей, несущих социальный характер, не менее важно, чем удовлетворение материальных потребностей. Предприятия, где руководители проводят политику приобщения коллектива к ценностям организации, позволяющая почувствовать причастность к работе, добиваются высокой мотивации к работе и как результат этого рост эффективности деятельности самой организации. Общественное признание – один из главных мотивов человека. Создание творческого климата в компании, повышение по карьерной лестнице, похвала, вручение грамоты – все это помогает чувствовать сотруднику важность своего присутствия в организации. А также, обучающие курсы и возможность повысить свою квалификацию – неотъемлемая часть мотивационной системы, поскольку человек всегда стремится к новым знаниям. Особенно молодые специалисты, устраивающиеся на работу ради накопления опыта, больше заинтересованы в получении знаний, чем в материальном поощрении [2, с.54].

Отсутствие эффективной мотивационной системы высокопроизводительного труда отрицательно влияет на конкурентоспособность предприятия, вследствие чего снижается заработная плата и благоприятный климат в коллективе. Также это может стать причиной высокой текучести кадров, объясняющееся не довольствием работника своим рабочим местом; высокой степени конфликтности; низкой дисциплины, результатом которой чаще является несправедливая оплата труда; снижения производительности труда, обусловленная слабой связью результатов труда и поощрения; низкого профессионального уровня работника из-за недостаточного внимания к стажировкам и учебе в целом [37, с. 40].

При разработке системы стимулирования необходимо основываться на принципах, разработанных в теории управления и применяемых в рыночной экономике [1, с. 48].

Во-первых, необходим всевозможный подход, учитывающий организационные, правовые, технические, материальные и социальные факторы. Это поможет разграничить полномочия, четко поставить цели и задачи перед коллективом, обеспечить соответствие прав и обязанностей работника, обеспечить персонал современными средствами производства, повысить заинтересованность работником с помощью предоставления им социальных льгот. Все эти факторы должны применяться в совокупности. Это гарантирует достижение хороших результатов и существенно повысит эффективность и качество работы [7, с. 30].

Во-вторых, должен быть установлен определенный порядок в виде нормативов, инструкций и осуществлен контроль над их выполнением. При этом необходимо разделить сферы деятельности работников на те, которые требуют беспрекословного соблюдения правил и наблюдения за их исполнением, и те, в которых работник сможет проявлять инициативу [17, с. 68] .

В-третьих, за отдельными работниками и подразделениями должны быть закреплены определенные функции согласно принципу рационализации.

В-четвертых, должна быть стабильность. Она предполагает сложившийся коллектив, отсутствие текучести кадров. А какие-либо изменения в работе предприятия должны протекать без нарушения нормального исполнения. Только в этом случае не будет нарушена работа и качество выполняемой работы не снизится.

В-пятых, система стимулирования должна помогать работникам раскрывать свой творческий потенциал. Например, возможность создания новых продуктов, поиск новой стратегии для предприятия на рынке [1, с. 55].

В условиях научно-технического прогресса особенную роль приобретает техническая сторона качества продукции. Это предполагает правильное использование технологии производства, следование всех норм готовой продукции, соответствие требованиям международных стандартов и экологических норм. Рост качества продукции позволяет повысить конкурентоспособность компании на рынке, экономию материальных затрат и труда, вследствие чего повысить объемы производства за счет увеличения спроса и прибыли как главного показателя эффективной деятельности предприятия. Следовательно, из-за возрастающих требований к качеству продукций и ее соответствие международным стандартам, перед организациями появляется потребность в повышении квалификации кадров. С сокращением ручного труда и увеличением автоматизации производства, качество труда и профессионализм персонала играет важную роль в повышении качества продукции [5, с. 14].

С качеством труда напрямую связано понятие «эффективность труда». Это соотношение объема производства и количества затраченного на это труда. Эффективность труда в настоящее время увеличивается за счет замены старого оборудования на новое, обеспечивающее высокий уровень автоматизации, сокращение материалоемкости и хорошее качество продукции. Таким образом, рост качества продукции неразрывно связан с ростом эффективности производства и их стимулирование ведет к увеличению прибыли и повышению конкурентоспособности компании на рынке [6, c. 26].

Подводя итог вышесказанному, стоит сказать, что прибыль предприятия и результаты ее деятельности в целом напрямую зависят от заинтересованности каждого работника в достижении своих личных целей. Мотивация – очень сложный многогранный процесс, который требует использование различных методов и форм стимулирования. Правильно разработанная система мотивации способствует развитию предприятия и, безусловно, является одним из самых эффективных способов современного управления [17, с. 52].

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Основной задачей управленческой деятельности является побуждение подчиненных к приложению усилий и участию в достижении целей организации. Поскольку менеджмент превратился в обособленный специализированный вид деятельности, необходимо убедить других людей предпринять необходимые усилия и принять на себя обязательства по участию в процессе труда. Только в этом случае могут быть получены запланированные результаты работы предприятия как единой организации. Организуя совместную деятельность, менеджер должен осуществлять процесс мотивации (функцию мотивации). Мотивация - это побуждение, заставляющее индивида действовать определенным образом. Мотивация в менеджменте - это процесс побуждения себя и других к деятельности по достижению целей организации. Позитивно мотивированные работники стараются найти лучший способ выполнения порученной им работы. Исследуя данную работу можно сделать следующие выводы: человек осуществляет определенные действия в соответствии с давлением на него совокупности внутренних и внешних по отношению к нему сил. Совокупность этих сил, называемая мотивацией, вызывает у людей далеко не одинаковую реакцию. Поэтому невозможно однозначно описать процесс мотивации.

Процесс мотивации раскрывается в теориях, пытающихся объяснить, почему люди готовы осуществлять определенные действия, затрачивая большие или меньшие усилия, объясняя то, как следует воздействовать на людей, чтобы побуждать их к результативной работе. Они дают руководителям ключ к построению действенной системы мотивирования людей. Сравнительный анализ мотивационных систем показал, что каждая в отдельности модель мотивации не имеет адекватных признаков и существенно отличается от других не только по форме, но и по содержанию. И это можно считать вполне закономерным явлением, так как, в сущности, не может быть какой-либо единой мотивационной модели, которая могла бы успешно применяться без учета специфики развития каждого предприятия. В настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему мотивации персонала, нельзя. Осуществление программ стимулирования труда всегда требует больших затрат. Сложность здесь заключается в том, чтобы правильно определить ту долю фонда оплаты труда, которая предназначена для регулярных выплат, при этом оставив достаточно средств для дополнительных выплат. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании. Эффективность их работы определяет результат деятельности организации. Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае, если выгоду от труда работника имеет и компания, и он сам. Поэтому для достижения наилучших результатов работы компании необходимо найти те мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи. У одного и того же человека не может быть всегда одна и та же мотивация. Жизнь постоянно меняется, а под влиянием ее меняется личность и связанная с ней мотивация как система побудительных сил.

Список литературы

1. Вершинин Е.Е. Менеджмент: учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2006.
2. Веснин В.Р. Менеджмент: учебник. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Проспект, 2012.
3. Виханский О.С. Менеджмент: учебник. – 5-е изд., стереотип. – М.: Магистр; ИНФРА-М, 2011
4. Вычугов Д.Д. и др. Практикум по менеджменту, Деловые игры: уч. пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Высшая школа,2001.
5. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие. – 3-е изд., перераб и доп. – М.: ИНФРА-М, 2011. 
6. Егоршин А.П. Организация труда персонала: учебник / А.П. Егоршин, А.К. Зайцев. – М.: ИНФРА-М, 2011
7. Захарова Л.Н. Психология управления: учебное пособие. – М.: Логос, 2011.
8. Кибанов А.Я. Конфликтология: учебник / А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров, В.Г. Коновалова. – 2-е изд, перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2012.
9. Кибанов А.Я. Управление трудовыми ресурсами: учебник / А.Я. Кибанов, Е.А. Митрофанов, И. А. Эсаулова. – М.: ИНФРА-М, 2010.
10. Красноженова Г.Ф., Симонин П.В. Управление трудовыми ресурсами: учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2008.
11. Красовский Ю.Д. Организационное поведение: учебник. – 4-е изд., прераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.
12. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании: учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2011.
13. Чередниченко И.П. Психология управления: учебник. – Ростов н/Д: Феникс, 2004.
14. Авилов А. Концепция рефлексивного управления: как оценить кандидата в руководители // Кадровик. – 2010. - №12. – С.6-16.
15. Анисимова И. Концепция формирования системы аудита управления персоналом в организации // Кадровик. – 2010. - №11. – С.19-24.
16. Бабурин А. Технология управленческого мониторинга / А.Бабурин, Ю.Грызенкова // Кадровик. – 2010. - №8. – С.24-29.
17. Ветошкина Т. Фрмирование менеджмента качества персонала // Кадровик. – 2010. - №1. – С.42-47.
18. Грачев В. Функции службы управления персоналом организации и их систематизация // Кадровик. – 2010. - №5. – С.36-50.
19. Дырин С. Управление персоналом: от кадрового подхода – к многоаспектном // Кадровик. – 2010. - №9. – С.5-10.
20. Завьялова Е.К. Особенности управления человеческими ресурсами инновационно-активных компаний // Вестник СПбУ. Сер.8. Менеджмент. - 2012. – Вып.2. – С.78-106.
21. Иванова-Швец Л. Перспективы аутплейсмента в России // Кадровик. – 2011. - №1. – С.159-164.
22. Ишунин П. Управление рисками персонала: проблемы и решения // Кадровик. – 2011. - №3. – С.129-135.
23. Кибанов А. Методология оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом // Кадровик. – 2010. - №12. – С.32-43.
24. Котова Л. Ключевые показатели эффективности системы управления персоналом // Кадровик. – 2010. - №12. – С.44-50.
25. Кошелева Ю. Мотивация персонала / Ю. Кошелева, М. Архипов, М. Токарева // Управление персоналом. – 2012. - №16. – С.12-34.
26. Минина В. Ключевые сотрудники организации: подходы к идентификации и проблемы управления // Кадровик. – 2011. - №1. – С.86-98.
27. Михайлова А. «Четыре колеса» адаптации персонала // Кадровик. – 2011. - №2. – С.115-124.
28. Одегов Ю. Подходы к управлению человеческими ресурсами и их влияние на оценку эффективности работы с персоналом / Ю. Одегов, Л. Котова // Кадровик. – 2011. - №2. – С.82-90.
29. Петрова Н. Вначале самолеты… ну а энергия, характер, интеллект – потом (подбор и оценка персонала) // Управление персоналом. – 2012. - №5. – С.46-49.
30. Половинко В. Профессиональная карьера менеджеров по персоналу // Кадровик. – 2011. - №3. – С.76-85.

Хадасевич Н. Развитие потенциала персонала организации // Кадровик. – 2010. - №1. – С.6-11.

1. Хадасевич Н. Развитие потенциала персонала организации // Кадровик. – 2010. - №1. – С.6-11.
2. Шутов И. Кейс-метод как одна из методик оценки персонала // Управление персоналом. – 2011. - №9. – С.34-39.
3. Райнхард Юнеманн. Материальные потоки и логистика.— Берлин: Изд-во
   Шпингер, 1989.
4. Рейфе М. Е. Организация развития логистической деятельности на оптовом рынке.— СПб.: Изд-во Санкт-Петербург, ун-та экономики и финансов.
   1996.
5. Родников А. Н. Логистика: Терминолог. словарь.— М.: Экономика, 1995.
6. Русалева А. Ю. Основы логистики.— Новосибирск, 1996.
7. Рыжова О. А. Организация материальных потоков в «толкающих» и
   «тянущих» системах производства: Конспект лекций по курсу «Теория организации машиностроительной промышленности» для студ. спец. 0701 /
   Саратовский гос. техн. ун-т.— Саратов, 1995.
8. Рынок и логистика / Под ред. М. П. Гордона.— М.: Экономика.
   1993.
9. Семененко А. И. Предпринимательская логистика.— СПб.: Политехника,
   1997.
10. Сергеев В. И. Логистика: аналитический обзор.— СПб., 1996.
11. Сердюкова Л. О. Транспортно-складская логистика цеха: Конспект лекций по курсу «Логистика» для студ. спец. 0701 / Саратовский гос. ун-т.—
    Саратов, 1995.
12. Смехов А. А. Введение в логистику.— М.: Транспорт, 1993.
13. Смехов А. А. Основы транспортной логистики / Учеб. для вузов ж.-д. трансп.— М.: Транспорт, 1995.
14. Туровец О. Г., Родионова В. Н. Логистика.— Воронеж: ВГТУ,
    1994.
15. Чернышев М. А., Новиков О. А. Инфраструктура мегаполиса: логистический подход.— Ростов н/Д: Иэд-во Рост. ун-та, 1995.
16. Шеннон Р. Ю. Имитационное моделирование систем — наука и искусство
    Пер с англ. Под. ред. Е. К. Масловского. М.: Мир, 1978.
17. Эффективность стратегий логистического развития: Межвузовский научный сборник / Саратовский гос. техн. ун-т.— Саратов,
    1995.