Роль мотивации в поведении организации. Классические теории мотивации

Содержание:

Введение

Мотивация людей издревле была актуальна. Еще около 2 тыс. лет до н. э. царь Вавилона Хаммурапи законодательно установил для некоторых подданных уровень заработной платы. Также за 400 лет до н. э. персидский царь Кир выдвигал идеи о необходимости исследования причин мотивации людей. Уже в древние времена было ясно что, для того, что бы управлять людьми, нужно понимать их мотивы и желания.

Однако основное развитее исследования проблем мотивации и развитие методов управления работниками при помощи системы мотивирования произошло в период зарождения капитализма. Темпы производства увеличивались с каждым днем, и была острая необходимость увеличивать производительность труда, тогда стало ясно, что одной заработной платой недостаточно для мотивирования работников. Тема мотивация начала активно развиваться.

Актуальность данной работы выражена в том, что в современном мире недостаточно мотивировать сотрудников только заработной платой, так как темпы и сложность работы растет, и требуется более эффективные системы мотивирования, которые позволят, не только увеличит производительность, но и построить органичное и эффективное управление, которое поможет максимально использовать ресурсы каждого сотрудника.

Цель данной курсовой работы разобрать основные теории и методы мотивирования, и на их основе рассмотреть функционирование мотивационной структуры в современной организации. В курсовой работе мы рассмотрим структуру мотивации ООО «Фаберлик». Сетевой маркетинг ОАО «Фаберлик», позволит рассмотреть наиболее инновационные формы мотивации. При   выполнении  работы  я  буду опираться  на данные

официального сайта ОАО «Фаберлик» и некоторые источники как теоретической, так и практической информации.

Задачами данной курсовой работы, являются:

Рассмотреть основные аспекты мотивирования человека, понять основополагающие мотивы человеческой деятельности.

Провести анализ мотивационной структуры компании, и влияние данной структуры на поведение организации.

Выявить плюсы и минусы данной структуры.

Разработать стратегию устранения недостатков мотивационной структуры компании.

Глава 1.РОЛЬ МОТИВАЦИИ В УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИЕЙ.

1.1 Теоретические основы мотивации.

В жизни у каждого человека есть множество потребностей, и их необходимо удовлетворять. Таким образов возникло слово "мотивация" означающее особое внутреннее (психологическое) состояние человека,

побуждающее его действовать определенным образом для удовлетворения своих интересов.

В современном менеджменте, мотивация является очень важной функцией управления. Она изучает действия руководителя, направленные на формирование таких мотивов поведения сотрудников, которые побуждали бы их действовать не только в своих интересах, но и в интересах компании.

Что бы стимулировать сотрудников, необходимо понимать их мотивы и желания.

Мотив - это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится «внутри» человека, имеет «персональный» характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов.^[1]Но сами мотивы формируются из потребностей.

Потребности - это состояние субъекта, которое он испытывает при определенной нужде, в тех или иных предметах, людях, объектах,

материальных ценностях, необходимых для его существования.

Также важно понимать, что чисто удовлетворения потребностей не

достаточно, каждому человеку требуется вознаграждение.

Вознаграждение- это все, что человек считает ценным для себя. Но понятия ценности у людей специфичны, а, следовательно, различна оценка вознаграждения и его относительной ценности. ^[2]

Вознаграждения бывают внутренние и внешние:

Внутреннее вознаграждение зависит от самой работы. Это чувство важности и значимости работы, достижение положительных результатов. Хорошие отношения внутри коллектива.

Внешнее вознаграждение возникает не от самого процесса работы, а от заслуг, которые она предоставляет. Заработная плата, продвижение в карьере, признание заслуг, т.е все то, что удовлетворяет личное эго работника. Все эти процессы формируют мотивацию.

Но так же не стоит забывать, что для того чтобы определить, как и в каких пропорциях, нужно применять внутренние и внешние вознаграждении, необходимо понимать какие именно потребности работников в данной компании.

Мотивация – это процесс побуждения человека к деятельности для достижения целей. ^[3]

При довольно простом определении мотивации, теория и практика гораздо сложнее, так как очень сложно полностью изучить истинные человеческие мотивы побуждающие работать. Для эффективной работы предприятия очень важно, что бы каждый работник трудился максимально эффективно и добросовестно. Так же важна инициативность персонала, желание продвигаться по карьерной лестнице и стремление брать на себя ответственность.

Все это возможно при создании здорового психологического климата в организации, когда люди довольны своей работой, понимают важность поставленных целей, когда обеспечивается постоянное повышение профессиональной квалификации работающих.^[4]

Для того чтобы выстроить качественную систему мотивирования важно понимать что людям важно. Для более ясного понимания мы рассмотрим два типа мотивирования, которые помогут разграничить способы мотивации.

Первый тип состоит в том, что путем внешних воздействий на
человека вызываются к действию определенные мотивы, которые
побуждают человека осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъекта результату.^[5]Данный тип основывается только на взаимовыгодном обмене.

Второй тип мотивирования несет более сложный характер, у него есть задача формирования мотивационной структуры человека.
В данном случае внимание концентрируется на том, чтобы развить и усилить желательные для работника мотивы действий человека, и наоборот, ослабить которые мешают эффективному управлению человеком. Данный тип мотивирования обычно связан с воспитательным мотивированием, в отличие от первого типа с принципом обмена, он построен на манипулировании человеком.

Так же нельзя не отметить обозначения стимула, который является важным инструментом мотивирования.

Стимул–это побуждение к действию или причина поведения человека.

В современном понятии различают четыре основные формы стимулов:^[6]

1. Принуждение. В современном мире на предприятиях данный метод используется в качестве административных методов принуждения, это замечание, понижение в должности, штрафы, увольнение с работы.

2. Материальное поощрение. К данному пункту стоит отнести заработную плату, вознаграждение за результаты, премии из дохода или прибыли, различные льготы, путевки.

3. Моральное поощрение. Стимулы, направленные на удовлетворение духовных потребностей человека: благодарности, почетные грамоты, повышение, признание в коллективе, предоставление дополнительных служебных полномочий.

4. Самоутверждение. Внутренние движущие силы человека, побуждающие его к достижению поставленных целей без прямого внешнего поощрения. Например, написание диссертации, публикация книги, авторское изобретение, строительство города (моста), съемка фильма, получение второго высшего образования и др. ^[7]

Как мы уже поняли, стимулами могут быть различные предметы, действия других людей, обещания, возможности, и все то, что могут, предложит человеку, в обмен на выполняемые действия. Стимулирование играет огромную роль в процессе мотивации. Именно на основе стимулирования строятся различные системы мотивирования.

Так же следует отдельно рассмотреть такое понятие как мотивация персонала, так как оно существенно отличается от основного определения теории мотивации.

Мотивация персонала является важным инструментом в предпринимательской деятельности, позволяющим эффективно развиваться предприятию и достигать поставленных целей и задач. Мотивация персонала позволяет достичь баланса между интересами отдельного сотрудника и в целом организации. Для более ясного понимания мы разберем основные теории мотивации.

Основополагающими теориями мотивации являются классические теории, их принято разделять на содержательные и процессуальные. Так же есть первоначальные теории которые не входят в данные школы.

1.2 Классические теории мотивации

1.2.1 Первоначальные теории мотивации

Первоначальные теории мотивации складывались исходя из анализа исторического опыта поведения людей и применения простых стимулов принуждения, материального и морального поощрения.

Самый первый метод, который появился в осознанном обществе. Это знаменитый метод «кнута и пряника»

Такой метод был эффективен при повторяющихся рутинных операциях, незначительной содержательной части работы, постоянстве вида и места работы, а также в условиях бригадных и коллективных подрядов, где действовали регламентированные надбавки и удержания.^[8]

Но с развитием общества стало ясно, что этот метод неэффективен, и следует учитывать не только материальные потребности человека, но и духовные потребности.

Одной из важнейших первоначальных теорий является теория «Х», «Y»и«Z».Благодаря своей специфике она существовала до основания классических теорий, но при этом имеет большое влияние эти теории. Данная теория помогает разделять работников на различные типы личности.

1.2.1.1 Теория «Х», «Y» и «Z»

Первый значимый вклад в создание «классической теории мотивации» внес Ф. Тейлор, разработавший Теорию «Х». Далее эта теория была дополнена Д. Мак Грегором,  положивший в основу мотивации действие фактора «Y». Уже в конце XX века к ней добавилась Теория «Z», автором которой стал В. Оучи. Сегодня их рассматривают в комплексе, как Теорию «Х»,  «Y» и «Z», хотя в ее основе лежат принципиально различные модели мотивации^[9]. Данная теория основывается на теории деления людей на разные типы личности. И уже в зависимости от определенного типа, выстраивается структура мотивации.

Теория «X». Данный тип работника склонен к лени, в нем отсутствует инициативность и высокий профессионализм. Не любит брать на себя ответственность. Его всегда необходимо контролировать, проверять качество и нормировать труд. Подобный работник не амбициозен, не имеет стремления к карьерному росту и выделению. Сильно беспокоится о личной безопасности. Данный тип следует мотивировать преимущественно материально.

Отсутствует необходимость в специальной системе мотивации трудовых инициатив, равно как и создания условий для полного раскрытия трудового потенциала работников категории исполнители.7

Теория «Y».Данный тип работника предпочитает творчески относиться к работе, склонен брать на себя ответственность. Работнику не требуется постоянный контроль. «Человек способен и сам себя контролировать, если он стремится к целям, в достижении которых он заинтересован. Способности ярко проявлять творческую фантазию, изобретательность и творческий подход к решению проблем организации свойственны скорее широкому, чем узкому кругу людей.^[10]

Теория «Z» описывает тип работника, строящего свои отношения с работодателем на долгосрочной основе и принципе эффективной мотивации (прежде всего – экономической) добросовестного труда.^[11] Данная теория больше похожа на смешение двух верхних теорий. Работник из данной теории в поведение сочетает как социальные, так и физиологические потребности. Данный работник предпочитает коллективный труд, и постепенный рост, склонен к долгосрочным отношениям. В мотивации стоит сочетать как материальное вознаграждение, так и нематериальное. Стоит придерживаться коллективных форм организации. Важно ставить ориентацию на долгосрочное сотрудничество.

Так же хотелось бы обратить внимания на один важный нюанс. Система мотивации должна разрабатываться с учетом профессий и должностей персонала^[12]

При рассмотрении данной теории становиться понятно, что она распространяется как на процессуальные, так и на содержательные теории мотивации. Теория «Х», «Y» и «Z», помогает понять какие именно теории использовать в отношении конкретного человека. На какие классификации стоит распределять, как мотивировать с наибольшей позитивной отдачей, и именно поэтому эта теория рассматривается вне двух основных школ, так как она дополняет другие теории.

1.2.1. Содержательные теории мотивации

Содержательные теории мотивации акцентируют внимание на изучении самих потребностей, их классификации и влиянии на поведение людей. ^[13]

Мы рассмотрим самые известные теории мотивации этой группы:
теорию потребностей Маслову; теорию существования, связи и роста Альдерфера; теорию приобретенных потребностей Мак Клелланда;
теорию двух факторов Герцберга.

1.2.2.1.Пирамида потребностей Маслоу.

Абрахам Маслоу ввел в теорию и практику менеджмента понятие "иерархия потребностей". По мнению А. Маслоу, потребности у человека возникают последовательно: удовлетворяя первичные потребности, человек постепенно становится мотивированным более сложными потребностями. Причем люди не просто удовлетворяют одну потребность за другой, а движутся вверх, изменяя значимость для себя тех или иных потребностей.^[14]

В соответствии с теорией Маслоу существует пять групп потребностей^[15], которые разделены на две группы: первичные и вторичные.

К группе первичных потребностей относятся:

1.Физиологические (базовые потребности) - включают в себя потребность в пище, дыхании, жилье и потребность в продолжение рода. Пока не будут удовлетворены эти первостепенные потребности, к удовлетворению высших мотивов приступать не следует.

2) Потребности в безопасности (экзистенциальные) -в данную категорию входит потребность в безопасности, стабильность в обеспечении жизнедеятельности, оплаты труда. У работника должна быть уверенность в завтрашнем дне.

3) Потребности в принадлежности и любви (социальные) — это, прежде всего потребности в привязанности, принадлежности к коллективу, общении, участии в совместной трудовой деятельности, в стремлении к любви, дружбе — словом, данные потребности основаны на стремлении человека к слиянию с обществом, осознании себя частью социума.^[16]

4) Потребность в общественном признании (самооценка)-это желание быть привилегированным. Быть соотнесенным к определенному классу общества, стремление иметь высокий статус.

5) Потребность в самовыражении (самореализации ) – первым делом это желание проявить творческие способности, желание реализовать духовные силы, стремление раскрыть свой потенциал.

При всем этом потребности делятся на первичные и вторичные:

Первичные потребности это физиологическое удовлетворение и необходимость в безопасной, стабильной жизни.

Вторичные - это потребность в принадлежности к социальной крупе (общение),признания и уважения, необходимость самовыражения.^[17]

В пирамиде Маслоу очень важна последовательность потребностей, снизу вверх, сначала удовлетворяются самые первичные потребности, после можно приступать к более высоким потребностям. При этом одни люди могут стремительно переходить по ступеням потребностей, а другие оставаться на первых ступенях потребностей всю жизнь. Так мы видим, что удовлетворение одной потребности не обязует переходить к удовлетворению следующих ступеней потребностей. Все зависит только от личных предпочтений и амбиций.

1.2.2.2 Теория приобретенных потребностей Мак-Клелланда.

1. Потребности достижения побуждают человека охотно принимать решения, брать ответственность за решение умеренно сложных задач, дающих ощутимый результат в сравнительно короткие сроки. ^[18]Такие работники стремятся к большей ответственности и самостоятельности, склонны к умеренным рискам, но для высокой мотивации им необходимо получать быструю отдачу, и признание своих достижений. Подобные работники могут хорошо работать на должностях с большой свободой действия и высокой ответственностью, но при ограниченной свободе, в больших организациях их мотивация будет падать.

2. Потребность соучастия.

Люди с высокой потребностью соучастия очень социально направлены. Им необходимы крепкие дружественные связи в коллективе. Частая обратная связь с руководством, хорошие взаимоотношения. Работники из этой категории очень коммуникабельны, они эффективно работают с людьми. Для них важно активно взаимодействовать с клиентами и другими работниками. Мотивация может падать в одиночной работе.

3. Потребность властвовать.

Потребность во власти - это желание влиять на окружающих. ^[19]Люди из этой категории стремится контролировать ресурсы и процессы, протекающие в его окружении. Потребность власти выражается, как желание воздействовать на других людей, оказывать влияние на их поведение, брать на себя ответственность за действия и поведение других людей. Лица с высокой потребностью властвования могут быть под­ разделены на две, в принципе взаимоисключающие друг друга, группы:^[20]

А) Лица желающие иметь власть ради властвования. Первым делом они заботятся о своем эго, задачи организации стоят на втором плане. Все свои силы они тратят не на достижении целей, а на сохранение своего положения в организации и демонстрацию своей власти и возможностей.

Б) Лица, которым важно эффективное выполнение задач и целей организации, они часто участвуют в работе всего коллектива, направлены на мотивирование работников и хорошую обратную связь с персоналом. Они удовлетворяют свою потребность во властвовании постановкой задач и достижением целей.

В отличие от Маслоу, Мак-Клелланд в своей теории больше рассматривает не общие потребности, а социальные, что открывает нематериальную сторону работника, позволяя повышать производительность, без сильных затрат. Также потребности в теореме Мак-Клелланда потребности не идут последовательно, а переплетаются между собой.

1.2.2.3 Теория ERG Альдерфера

Вслед за теорией А. Маслоу появилась концепция Клейтона Альдерфера, в основе которой также лежат иерархические потребности человека, стимулирующие его деятельность. ^[21] Так же как и Маслоу К. Альдерфер считает, что потребности человека разделяются на отдельные группы, и эти группы наглядно соотносятся с пирамидой Маслоу.

А) потребности существования;

Б) потребности связи;

В) потребности роста.

Потребности существования Альдерфера включают в себя физические потребности, и потребность безопасности Маслоу.

Потребность в связи наглядно корреспондирует с группой потребностей принадлежности и причастности.

Потребности роста аналогичны потребностям самовыражения, признания и самоутверждения. Однако между теориями Маслоу и Альдерфера есть одно принципиальное различие, состоящее в том, что, по Маслоу, происходит движение от потребности к потребно­сти только снизу-вверх. Удовлетворил потребность нижнего уров­ня, перешел к следующему и т.д. Альдерфер же считает, что движе­ние идет в обе стороны.^[22] Наличие двух направлений движения в удовлетворении потребностей позволяет открывать новые пути мотивации. Например, если у организации возможности удовлетворить потребность человека в росте, то, разочаровавшись, он может с повышенным интересом переключиться на потребность связи. И в этом случае организация сможет предоставить ему возможность удовлетворить любую другую потребность из трех основных.

1.2.2.4 Теория двух факторов Герцберга.

Американский психолог Фредерик Герцберг в конце 1950-х гг. разработал теорию мотивации, в которой выделил две группы потребностей (факторов), влияющих на мотивацию человека: гигиенические факторы и мотивирующие факторы – мотиваторы. ^[23]

При отсутствии нужного количества гигиенических факторов, возникает недовольство работой, но даже если эти факторы в норме, то все равно мотивация не будет повышаться. Но если мотивация отсутствует, то неудовлетворенность работой не повышается. Но в то же время эффективная мотивация вызывает удовлетворение и мотивирует сотрудников. На основе этой теории можно сделать вывод, если работники не удовлетворены, первым делом необходимо устранять гигиенические проблемы, но не забывать про дополнительную мотивацию, так как гигиенические факторы не мотивируют работников, а только устраняют неудовлетворенность.

Вывод: В данном пункте были рассмотрены наиболее популярные теории содержательной мотивации. Основываясь на данных теориях можно сказать, что содержательные теории мотивации базируются преимущественно на внешних потребностях человека, не прибегая к индивидуализации каждого работника, рассматриваются преимущественно поверхностные интересы. В рамках развивающегося мира данные методы недостаточно эффективны, так как не дают в полной мере понять интересы и мотивы людей. Что не позволяет увеличить производительность работников в полной мере.

1.2.3. Процессуальные теории мотивации

Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения.^[24] Процессуальные теории не отрицают важности потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Поведение личности складывается из восприятия и ожиданий, которые согласуются с существующей ситуацией, также учитываются последствия выбранного поведения. Ниже мы рассмотрим три основные процессуальные теории.

1.2.3.1.Теория ожиданий В. Врума

Она базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. ^[25]Человек должен верить, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Данная теория основывается на желании человека достичь определённых высот, целей.

Ожидания можно рассматривать как оценку человеком вероятности определенного события. Большинство людей ожидают, например, что если работать с полной отдачей, можно продвинуться по службе. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: 25

1) Затраты труда сравниваются с результатом деятельности. В данной категории работник оценивает, стоил ли приложенных усилий полученный результат.

2)Вторым этапом сравниваются результат работы и вознаграждения. Соразмерены ли результат работы и вознаграждение за него, если результат работы получился очень хороший, работник ожидает повышенное вознаграждение, или же признание его заслуг.

3) Вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением). Достаточного ли объема оказалось вознаграждение, и соблюдены ли интересы конкретного работника. Валентность зависит от типа активной потребности человека. Например, рабочий может знать, что за повышение производительности труда ему повысят разряд и зарплату, но это никак не повлияет на его карьеру. Если же он при этом рассчитывал на повышение по службе (например, назначение на должность мастера), то валентность такого вознаграждения он будет считать для себя низкой, а значит, и мотивация к повышению производительности труда тоже будет низкой.^[26]

Учитывая данные факторы важно соблюдать баланс. Если подчиненные не будут чувствовать четкой взаимосвязи между затрачиваемыми усилиями и полученным результатом, то мотивация будет слабеть. Это может произойти из за различных факторов. Например, плохое обучение, осведомленность о структуре работы, ее цели. Или же от недостаточных полномочий при выполнении работы.

Очень важно не просто давать человеку надежду на достижение определенных высот, но и подкреплять эту надежду вознаграждениями, напрямую связанными с целью работника. Если же они не будут ассоциироваться с главной целью, то мотивация будет слабеть, так как у группы работников различные потребности, то и вознаграждение для конкретного работника может не иметь ценности.

1.2.3.2 Теория справедливости Дж . С. Адамса

Основная идея теории равенства состоит в том, что в процессе работы чело­век сравнивает то, как были оценены его действия, с тем, как были оценены действия других. И на основе этого сравнения в зависи­мости от того, удовлетворен ли он своей сравнительной оценкой или нет, человек модифицирует свое поведение.^[27] Теория справедливости не позволяет четко оценить вкладываемые усилия и результат. Она помогает понять дополнительное условие трудовой деятельности: условие сравнения с «референтным другим». «Референтный другой» ключевой термин теории Адамса, обозначающий людей, которых можно использовать для сравнения. В теории справедливости важным является не сумма результатов и вложения труда, а сравнения с «Референтным другим».

Люди могут восстановить баланс или чувство справедливости, либо, изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им недоплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее^[28].

Так же Адамс выделил шесть возможных реакций человека на несправедливость:.

1.Сокращение собственных затрат энергии. ("за такую оплату я не намерен выкладываться").

2. Попытка увеличить вознаграждение за свой труд (требования).

3. Изменение самооценки (снижение самоуверенности).

4. Попытка повлиять на организацию с целью изменить оплату или нагрузку других.

5. Выбор для себя другого объекта сравнения. ("мне с ними не равняться").

6. Попытка перейти в другое подразделение или другую организацию.^[29]

Исходя из данной теории, можно повышать мотивацию чувством положительного неравенства в отношении работника, но малейшее неравенство в пользу другого работника значительно снизят мотивацию, и вызовут чувство враждебности. Поэтому руководитель должен понимать: улучшая условия одного сотрудника, он может понизить уровень мотивации другого сотрудника. Поэтому все решения руководителя должны быть взвешены и рассмотрены с точки зрения справедливости соотношения результат/вознаграждение.

1.2.3.3 Теория постановки целей

Теория постановки целей исходит из того, что поведение человека определяется теми целями, которые он ставит перед собой, так как именно ради достижения поставленных перед собой целей он осу­ществляет определенные действия. При этом предполагается, что постановка целей — это сознательный процесс, а осознанные цели и намерения — это то, что лежит в основе определения поведения человека.^[30] Работник сам оценивает свои потребности и желания, и исходя из результата ставит перед собой определяет свои цели и задачи. Именно понимание целей человека помогает подобрать нужную мотивацию.

Результаты работы индивида зависят от следующих факторов: ^[31]

А) Сложность - чем сложнее цель, тем больших результатов добивается человек. Но при этом очень важно сохранять баланс, цель может быть сложной, но она должна быть достижимой, иначе результат не будет лучше, чем у работника с умеренными целями, но результат будет падать.

Б) Специфичность цели отражает количественную ясность цели, ее

точность и определенность.30 Чем точнее сформирована цель, тем качественней и эффективней будет выполняться работа. Если же цель будет размыта, и сложна для осуществления, то выполняемая работа не будет качественнее работника без цели.

В) Приемлемость цели определяет, насколько цель близка индивиду. Если человек не видит сильных выгод и значимости, целей для себя, то она может стать не приемлемой, и демотивирует работника. Так как цель должна быть интересна работнику.

Д) Приверженность цели отображает степень ее важности для индивидуума. Данный пункт необходим для реализации цели. Если человеку цель недостаточно важна, то он не будет готов затрачивать большие ресурсы для ее достижения, а значит, качество работы будет падать.

Качество выполнения рабочих заданий определяется организационными факторами и способностями сотрудника, которые в свою очередь влияют на цели, и как следствие на его мотивацию.^[32] А данные факты имеют влияние на качество работы, но и на сами цели, таким образом, возникает прямое влияние на мотивацию. Последним этапом в процессе мотивации является удовлетворение работника от результата. Данное удовлетворение зависит от двух важных процессов:

А) внутренние процессы связанны с оценкой индивидом своих результатов, пониманием была ли цель выполнена. Если цель выполнена, то работник удовлетворен, если не выполнена, то появляется неудовлетворение работой, что приводит к стремлению в будущем брать менее сложные цели, что тоже снижает работоспособность работника.

Б) Внешние процессы основываются на реакции, на результаты труда со стороны окружения, оценка окружением исполнения. Если окружение позитивно реагирует (благодарность руководства, продвижение по службе, повышение оплаты, похвала коллег и т.п.), то это вызывает удовлетворение, если нет, то приводит к неудовлетворенности.

При использовании теории постановки целей у организации должна быть четкая общая цель, возможность донести все нюансы и специфику целей. Готовность проводить постоянный анализ достижения целей, и на основе него вырабатывать дальнейшую стратегию организации.

1.2.3.4 Концепция партисипативного управления.

Концепция партисипативного управления исходит из того, что если человек в организации заинтересованно принимает участие в различной внутриорганизационной деятельности, то он тем самым, получая от этого удовлетворение, работает с большей отдачей, лучше, более качественно и производительно.^[33]

Данные вид управления позволяет работнику заниматься самоорганизацией в рамках своей деятельности, выдвигать и реализовывать свои идеи, позволяя полноценно задействовать человеческие ресурсы организации, одновременно мотивируя работников.

Партисипативное управление может быть реализовано на базе следующих предпосылок:^[34]

1)Работники получают право сами организовывать свой рабочий день для выполнения планового задания.

2)Проводятся групповые собрания, где учитывается мнения и идеи работников.

3)По ходу выполнения задания за качеством следят сами работники, назначается личная или групповая итоговая ответственность.

4)Работники принимают участие в инновационной деятельности, поощряется личная инициатива и внедрение инноваций.

5)Предоставляется право формировать рабочие группы, и выбирать, с кем в этих группах работать.

При рассмотрении данной теории можно увидеть, что партисипативное управление позволяет реализовать потенциал работников, создать сплоченный и эффективный коллектив. Но минусы данной теории в том, что при ослаблении контроля над рабочими, возникает проблема в организации рабочего процесса без потери временных ресурсов.

Вывод: В данном пункте мы рассмотрели четыре основные процессуальные теории мотивации, в отличие от содержательных теорий, тут ясно видно углубление в психологию человека, в данных теориях рассматриваются глубинные мотивы человеческой деятельности. Упор идет не на инстинкты выживания, которые заложены в каждом человеке, а на амбициях и желаниях. Данные теории помогают более качественно управлять организацией, увеличивать производительность производства, не затрачивая больших ресурсов. Процессуальные теории мотивации помогают понять, не только как качественно мотивировать работника, но и учат, как организовать коллектив, что бы каждый сотрудник мог приносить максимальную пользу.

1.3. Мотивационный процесс

Для качественного мотивирования сотрудников нужно не только знать основные мотивы и потребности человека. Требуется понимание, как применять данные знание на деле. Мы рассмотрим структуру осуществления мотивации, что поможет систематизировать действия, направленные на мотивирование.

1.3.1.Структура осуществления мотивации

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадий.^[35]

1)Возникновение потребностей — это возникновение у человека потребности, то есть, ощущения необходимости чего-либо.^[36]

2)Поиск способов, путей устранение потребности, т.е ее удовлетворения или же устранения.

3) Определение целей (направления) действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит увязка четырех моментов:

А) что я должен получить, чтобы устранить потребность;

Б) что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;

В) в какой мере я могу добиться того, чего желаю;

Г) насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.35

4)На данном этапе происходит осуществления действий для достижения целей.

5)Получение вознаграждения. На данной стадии выясняется то, насколько выполне­ние действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление

мотивации к действию.^[37]

6)оценка устранения потребности. Полностью ли удовлетворена потребность. В зависимости от степени удовлетворения мотивация работника повышается или же снижается.

При понимании мотивационного процесса позволяет более эффективно и качественно применять различные методы и рассматривать теории мотивации.

Так же хотелось бы обратить внимания на один важный нюанс.

Очень важным инструментом является понимание всех основных форм мотивации, для этого мы рассмотрим таблицу с данными формами.

Таблица 1.Основные формы и прикладные инструменты мотивации персонала^[38]

В таблице ясно видны четыре основных формы мотивации, которые можно применять как эффективный инструмент в мотивационной структуре организации.

Вывод: В данной главе мы разобрали все основные классические теории мотивации, способы и инструменты мотивирования. Данные теории позволяют разделять работников на различные типы. В зависимости от конкретного типа мы получили возможность строить не только более эффективную структуру мотивации, но и распределять должностные обязанности наиболее эффективным способом.

Мы разобрали психологические аспекты мотивов работников, что позволяет понять, что же движет основной массой людей, и как наиболее эффективно управлять этими массами с минимальными затратами для организации, и улучшением качества кадров. Появилось понимание, как эффективно настроить организационное управление для лучшей экономии и полноценного использования рабочих ресурсов. Далее мы рассмотрим, как применяются изученные инструменты мотивирования на фактическом производстве, поймем сильные и слабые стороны мотивационной структуры и составим стратегию ее улучшения.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ДЕЙСТВУЮЩЕЙ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ ОАО «ФАБЕРЛИК».

2.1 Деятельность открытого акционерного общества «Фаберлик»

ОАО «Фаберлик» является одним из лучших образцов высокой мотивационной культуру. Но прежде чем разбирать структуру, мы рассмотрим деятельность самой организации.

Открытое акционерное общество «Фаберлик, учреждено Нечаевым Алексеем Геннадьевичем в 1997 году. ОАО «Фаберлик» занимается производством и сбытом данной продукции:

1. Производство парфюмерных и косметических средств (основной вид деятельности);
2. Пищевые ферменты
3. Книги, брошюры, буклеты
4. Журналы и периодические публикации
5. Глицерин, мыло, моющие и чистящие средства
6. Тара и упаковка из пластмассы
7. Пластмассовые бытовые и промышленные изделия
8. Фармацевтические, медицинские, парфюмерные и косметические товары
9. Универсальный ассортимент товаров Пищевые продукты специализированные
10. Парфюмерные и косметические товары
11. Торговля розничная по заказам;
12. Автомобильный грузовой транспорт; Грузы
13. Науки естественные и технические
14. Технические испытания, исследования и сертификация;
15. Рекламные услуги;^[39]

Основное направление данной компании это производство косметической продукции, бытовой химии, одежды и аксессуаров. Основной интерес в вопросе системы мотивирования данная компания вызывает методом сбыта своей продукции. Данная компания является крупнейшим представителем сетевого маркетинга. Что вызывает наибольший интерес своей нетрадиционной системой мотивирования. Конечно, производственный отдел данной компании не отличается от классических систем управления работниками, поэтому мы будем рассматривать только отдел продаж.

2.2 Мотивационная структура компании

Особенность сетевой компании в том, что распространение товара происходит не стандартным способом сбыта через оптовые продажи, и распространения через магазины с постоянной наценкой, а при помощи дистрибьюторской сети, где дистрибьютором выступают обычный человек, изначально не имеющий каких либо навыков. Поэтому на первой ступени он выступает как продавец, но дальнейшее развитие зависит только от амбиций и желаний индивида. Сетевой бизнес строиться не просто на продажах, а на идеи строительства каждым работником своей индивидуальной дистрибьюторской сети. Сетевой маркетинг – это распространенный вариант розничной торговли методом прямых продаж, также его называют «многоуровневый маркетинг» или MLM (multi level marketing). Для сетевого маркетинга (mlm) характерно отсутствие оптовых торговых фирм между производителем товара и продавцом, всё движение товаров проходит в сети распространителей, не порождая новых наценок^[40]

Данная система позволяет выступать в организаторской роли с самого начального этапа карьеры, что является очень важным аспектом мотивации.

Конечно же, сетевой маркетинг подходит только определенному слою людей с высокими амбициями, которые готовы к высокому самоконтролю и самоорганизации. Так как основой сбыта продукции в ОАО «Фаберлик» является широкая дистрибьюторская сеть, построенная полностью на самоорганизации. Каждый член данной цепи должен быть готов выступать как в роли продавца, так и руководителя. Для более четкого понимания системы мотивации ОАО «Фаберлик» мы рассмотрим маркетинг план данной компании, действующий для дистрибьюторов.

2.2.1.Характеристика ступеней карьерного роста дистрибьюторов компании.

Доход каждого Консультанта складывается из нескольких составляющих и зависит от того, в каком звании он находится. Все начинается с личных продаж — каждый консультант получает немедленную прибыль, равную 35% разнице между ценой продукции для Консультанта и ценой продукции, указанной в каталоге (цена каталога = цена склада +35% от цены склада).

Объемная скидка (ОС) — это вознаграждение, размер которого зависит от объема продаж (ОП) который состоит из объема личной группы (ОЛГ) то есть (дистрибьюторской сети каждого консультанта) и личного объема (ЛО). Объемная скидка консультанта — это объемная скидка за личный объем, плюс разница между % личного уровня ОС и уровня ОС дистрибьюторов внутри сети данного консультанта.

Обязательным условием начисления объемной скидки является требование выполнения личного объема не менее 50 баллов на всех уровнях скидок, за каждый расчетный период.

Как видно доход консультантов строиться на балловой системе.

Расчет объемной скидки- 1 балл равен 60 рублям, цена закупки 1 балла равна 75 рублям.^[41]

Таблица 2. Звания Консультантов, условия получения, размер объемной скидки и единовременных Квалификационных бонусов.^[42]

* (%ОС) определяется на основании (ГО), выраженного в баллах (Б). Для уровней от 3% до 19% ГО=ОЛГ, для уровня 23% ГО должен быть не менее 3 000 баллов.

** Для квалификации на звание «Старший Директор» необходимо стать наставником одной 23% группы с (ОЛГ) 2 000 баллов и более, либо выполнять требование к (ОЛГ) 5 000 баллов. В случае если Консультант ранее достигал звания «Директор», выплата Квалификационного бонуса составит 27 500 рублей. Начиная со звания «Серебряный Директор», ранее выплаченные суммы Квалификационных бонусов не вычитаются.^[43]

В данной таблице видно, что для роста в данной компании следует развивать именно дистрибьюторские сети. Чем развитей будет сеть, тем больше вознаграждение.

Рассматривая систему вознаграждения в ОАО «Фаберлик» мы видим, что в данной компании идет сильный мотивационный упор на карьерный рост и развитие собственной дистрибьюторской сети. Далее мы рассмотрим основные плюсы и минусы мотивационной структуры данной компании.

2.2.2 Положительные и негативные стороны мотивационной структуры в компании ОАО «Фаберлик»

2.2.2.1.Плюсы мотивационной структуры компании

Безусловно, важнейшим плюсом сетевого маркетинга для дистрибьютора является практически безграничный карьерный рост. Каждый консультант может быть уверен, что при выполнении определенного объема продаж (групповой и личный объем), он получит регламентированное вознаграждение. Поэтому увеличивая сеть дистрибьюторов под своим управлением. Консультант получает постоянно растущую структуру, которая является самоорганизующейся, и при высокой численности консультантов не требует управления.

Для компании же самоорганизация дистрибьюторской сети является важнейшим фактором, который позволяет расти сети сбыта продукции с большой скоростью, и достигать очень больших масштабов. При этом, не затрачивая особых ресурсов для управления подобными массами. Для сравнения рассмотрим данные о штате дистрибьюторов с официального сайта ОАО «Фаберлик».

В 2003 году Компания вышла на международный рынок, сейчас представительства Faberlic открыты в 24 странах мира, доставка работает в 42 странах. Более 1 800 000 Консультантов сотрудничают с компанией в Европе и Азии.^[44] Количество консультантов в России не предоставлено, но уже по этим данным можно представить огромный масштаб компании.

Так же в ОАО «Фаберлик» хорошо развита система мотивирования различными конкурсами, подарками. Часто проводятся семинары наиболее успешных дистрибьюторов, на которых происходят вознаграждения, семинары. Практикуют розыгрыши путевок, и прочие приятные мотивационные бонусы.

Огромным плюсом в данной системе мотивации является способ обучения консультантов. Чаще всего это наставничество, что позволяет отслеживать мотивационный настрой работника и управлять его развитием. При этом наставником является каждый консультант начавший рекрутировать новых дистрибьюторов.

Еще одним важным бонусом системы самоорганизации является свободный рабочий график, возможность самому нормировать свой труд и контролировать качество выполнения работы. Возможность самому выбирать пути и способы достижения целей. Консультант может сам выбирать, чем ему заниматься увеличением своей сети, или же прямыми продажами, создавая свой список постоянных клиентов.

2.2.2.2.Минусы мотивационной структуры компании

Стоит обратить на такой важный минус как отсутствие финансовой стабильности в начале карьеры дистрибьютора ОАО «Фаберлик». Так как оплата в данной компании напрямую зависит от общего группового объема консультанта, в самом начале карьеры, когда сеть еще не построена, доход зависит только от личных продаж, что не позволяет быть финансово независимым.

Еще одним существенным минусом является отсутствие социальных гарантий. Так как работа в данной компании происходит без официального оформления, не учитывая официальное заключение партнерского договора, что делает трудоустройство официальным, но не обеспечивает социальных гарантий. В данной системе отсутствуют больничные пособия, пенсионные выплаты и прочие социальные пособия, предоставляемые предприятиями с классическим трудоустройством. Что является существенным плюсом для самой компании, так как происходит очень большая экономия ресурсов, при отсутствии необходимости обеспечивать такой большой штат.

Весьма важным недостатком компании я считаю сбыт продукции только через дистрибьюторскую сеть, так как потребитель обычно относится с большой настороженностью к качеству продукции, которую необходимо приобрести только на сайте и с рук у консультантов, так как ОАО «Фаберлик» запрещает сбыт своей продукции через торговые точки.

2.2.3. Разработка стратегии устранения недостатков мотивационной структуры ОАО «Фаберлик»

Очень большим минусом данной компании является слабая социальная защита, как со стороны покупателей, так и будущих работников.

Лучшим решением для компании в данной ситуации перейти от способа распространения продукции только через сетевой маркетинг, к смешанному типу, который объединяет в себе сетевой маркетинг и продажи через торговые точки.

Для дистрибьюторов данные изменения откроют возможность оптовых продаж, и открытия своих торговых точек с продукцией данной компании. Для новых работников это возможность выбирать работать на торговой точке с полной социальной безопасностью. Так же важно иметь возможность выбирать различные вертикали роста.

При смешанном типе продаж консультанты имеют возможность работать на официальных основаниях в торговых точках, одновременно находя новых клиентов в свою сеть продаж, и расширяя свою сеть дистрибьюторов. Что дает большое пространство для роста, и увеличение масштабов компании.

Так же данный тип позволит сильно поднять статус компании, что так же существенно отразиться на мотивации сотрудников. Так же если покупатели смогут приобретать продукция на официально зарегистрированной торговой точке, и быть уверенными в сертификации продукции которую можно увидеть на месте, а не с рук у неофициального физического лица, то доверие к компании сильно вырастет. А так как сейчас одной из глобальных проблем ОАО «Фаберлик» является именно недоверие к продукции потребителя. То данное решение повысит продажи компании на очень большой процент, и существенно повысит мотивацию сотрудников компании.

Мы рассмотрели организационную структуру ОАО «Фаберлик» и исходя из этого вынесли положительные и негативные стороны мотивационной структуры компании, на основе чего вывели стратегию решения данной проблемы.

Заключение

В заключение следует отметить, что построение качественной мотивационной структуры позволит не только сократить расходы компании, но и существенно увеличит темпы и качество выполняемой работы. Для этого необходимо не только определять мотивы человека, но и уметь классифицировать рабочих, что позволит выгодно распределять рабочие ресурсы для более эффективной отдачи.

Исследуя теоретические аспекты мотивации, можно сделать вывод, что деятельность человека зависит от совокупности внешнего и внутреннего воздействия. Взаимодействие, которого и является мотивацией. Для каждого человека этот процесс проходит индивидуально. Что не позволяет выделить одну теорию для всех, так как многие теории при том, что существенно отличаются, периодически являются дополнениями друг друга.

Теории мотивации позволяют понять, какие потребности являются основополагающими для каждого человека, и уже исходя из данных знаний выбирать на какие аспекты делать упор в мотивационной структуре. В каждой компании индивидуальная система мотивации, но основополающие мотивы каждого человека весьма похожи, на основе чего и строятся системы мотивации.

В данной курсовой работе мы рассматривали мотивационную структуру ОАО «Фаберлик».Данная компания является образцом продвинутой мотивационной структуры, где мотивационный упор приходится не на самые первоначальные потребности, а именно на стремлении к самореализации и роста.

Исследуя различные ресурсы, можно вывести вывод: Мотивационные структуры могут существенно отличаться от других систем. Но важно что бы она была эффективна в рамках конкретного предприятия.

Мотивация занимает важнейшее место в поведении организации, так как темпы и качество производства во многом зависят именно от сотрудников компании. Поэтому очень важно уделять большую часть ресурсов именно на развитие мотивационной структуры.

Библиография

1. А.А.Литвинюк, С. Ж. Гончарова, В. В. Данилочкина [и др.]Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика. — М. : Издательство Юрайт, 2015. 398 с.
2. Глазов М.М. и др Менеджмент : учебное пособие /. – Изд. 3-е, доп. и пере- раб. СПб. Астерион, 2014.433с
3. Глазов М.М. и др.Менеджмент: учебное пособие / – Изд. 2-е, доп. и перераб. – СПб: Астерион, 2013– 419с.
4. Егоршин А. П. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Электронный учебник. Н.Новгород: НИМБ, 2014. 112 с.
5. Куроедова Е.О Московская финансово-промышленная академия. Лекции по дисциплине «Мотивация персонала» Москва 2009
6. Кучерова Е.Н. МГИУ московский государственный идустриальный институт. курс лекций«теории мотивации» 2011
7. МАМАЕВА У.З., ШАФИЕВА А.М.Концепция сетевого маркетинга в современных условиях. Журнал. Вопросы структуризации экономики. Издательство:Научно-аналитический центр "Этно-экономика" 2012г
8. МансуровР.Е «HR-брендинг.Как повысить эффективность персонала.»:БХВ-Петербург;СПб;2011
9. Михненко П.А.""Теория менеджмента: Учебник"2-е издание, переработанное и дополненное. Московский финансово-промышленный университет "Университет", 2014
10. О. С. Виханский, А. И. Наумов Менеджмент : учебник /. 5е изд. М. : Магистр : ИНФРА М, 2014.576 с.
11. С.И. Алтухов, К.Т. Джурабаев. Организация и мотивация как функции управления учеб. пособие / Новосибирск: СГГА, 2012. 62 с.
12. URL:http://faberlicru.ru/marketing-plan-faberlik (сайт ОАО «Фаберлик»)дата обращения 11.02.16г
13. URL:https://faberlic.com/index.php?option=com_content&view=article&id=10&Itemid=2135&lang=ru (сайт ОАО «Фаберлик»)дата обращения 01.11.16г
14. URL:http://yecom.ru/company/oao-faberlik-204610 2014г Бизнес справочник.

1. Менеджмент : учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. 5е изд. М. : Магистр : ИНФРАМ, 2014.576 с ↑

2. Организация и мотивация как функции управления учеб. пособие / С.И. Алтухов, К.Т. Джурабаев. Новосибирск: СГГА, 2012. 62 с. ↑

3. Егоршин А. П. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Электронный учебник. Н.Новгород: НИМБ, 2014. 112 с. ↑

4. Организация и мотивация как функции управления учеб. пособие / С.И. Алтухов, К.Т. Джурабаев. Новосибирск: СГГА, 2012. 62 с. ↑

5. Менеджмент : учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. 5е изд. М. : Магистр : ИНФРАМ, 2014.576 с ↑

6. Егоршин А. П. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Электронный учебник. Н.Новгород: НИМБ, 2014. 112 с. ↑

7. Егоршин А. П. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Электронный учебник. Н.Новгород: НИМБ, 2014. 112 с. ↑

8. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика / А. А. Литвинюк, С. Ж. Гончарова, В. В. Данилочкина [и др.]. — М. : Издательство Юрайт, 2015. 398 с. ↑

9. Московская финансово-промышленная академия Куроедова Е.О. Лекции по дисциплине «Мотивация персонала» Москва 2009 ↑

10. Менеджмент: учебное пособие / Глазов М.М. и др. – Изд. 2-е, доп. и перераб. – СПб: Астерион, 2013– 419с. ↑

11. Московская финансово-промышленная академия Куроедова Е.О. Лекции по дисциплине «Мотивация персонала» Москва 2009 ↑

12. «HR-брендинг.Как повысить эффективность персонала/МансуровР.Е.»:БХВ-Петербург;СПб;2011 ↑

13. Организация и мотивация как функции управления учеб. пособие / С.И. Алтухов, К.Т. Джурабаев. Новосибирск: СГГА, 2012. 62 с. ↑

14. "Теория менеджмента: Учебник"(2-е издание, переработанное и дополненное)(Михненко П.А.)("Московский финансово-промышленный университет "Университет", 2014) ↑

15. Егоршин А. П. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности:
    Электронный учебник. Н.Новгород: НИМБ, 2014. 112 с. ↑

16. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика / А. А. Литвинюк, С. Ж. Гончарова, В. В. Данилочкина [и др.]. — М. : Издательство Юрайт, 2015. 398 с. ↑

17. Егоршин А. П. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности:
    Электронный учебник. Н.Новгород: НИМБ, 2014. 112 с. ↑

18. Организация и мотивация как функции управления учеб. пособие / С.И. Алтухов, К.Т. Джурабаев. Новосибирск: СГГА, 2012. 62 с. ↑

19. "Теория менеджмента: Учебник"(2-е издание, переработанное и дополненное)(Михненко П.А.)("Московский финансово-промышленный университет "Университет", 2014) ↑

20. Менеджмент : учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. 5е изд. М. : Магистр : ИНФРАМ, 2014.576 с ↑

21. Организация и мотивация как функции управления учеб. пособие / С.И. Алтухов, К.Т. Джурабаев. Новосибирск: СГГА, 2012. 62 с. ↑

22. Менеджмент : учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. 5е изд. М. : Магистр : ИНФРАМ, 2014.576 с ↑

23. "Теория менеджмента: Учебник"(2-е издание, переработанное и дополненное)(Михненко П.А.)("Московский финансово-промышленный университет "Университет", 2014) ↑

24. Егоршин А. П. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности:
    Электронный учебник. Н.Новгород: НИМБ, 2014. 112 с. ↑

25. Организация и мотивация как функции управления учеб. пособие / С.И. Алтухов, К.Т. Джурабаев. Новосибирск: СГГА, 2012. 62 с. ↑

26. "Теория менеджмента: Учебник"(2-е издание, переработанное и дополненное)(Михненко П.А.)("Московский финансово-промышленный университет "Университет", 2014) ↑

27. Менеджмент : учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. 5е изд. М. : Магистр : ИНФРАМ, 2014.576 с ↑

28. Организация и мотивация как функции управления учеб. пособие / С.И. Алтухов, К.Т. Джурабаев. Новосибирск: СГГА, 2012. 62 с. ↑

29. Теория менеджмента: Учебник"(2-е издание, переработанное и дополненное)(Михненко П.А.)("Московский финансово-промышленный университет "Университет", 2014) ↑

30. Менеджмент : учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. 5е изд. М. : Магистр : ИНФРАМ, 2014.576 с ↑

31. Менеджмент : учебное пособие / Глазов М.М. и др. – Изд. 3-е, доп. и пере- раб. СПб. Астерион, 2014.433с. ↑

32. Менеджмент : учебное пособие / / Глазов М.М. и др. и др. – Изд. 3-е, доп. и пере- раб. СПб. Астерион, 2014.433с. ↑

33. Менеджмент : учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. 5е изд. М. : Магистр : ИНФРАМ, 2014.576 с ↑

34. Кучерова Е.Н. МГИУ курс лекций«Управление организацией» 2011г.119 с ↑

35. Менеджмент : учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. 5е изд. М. : Магистр : ИНФРАМ, 2014.576 с ↑

36. Организация и мотивация как функции управления учеб. пособие / С.И. Алтухов, К.Т. Джурабаев. Новосибирск: СГГА, 2012. 62 с. ↑

37. Организация и мотивация как функции управления учеб. пособие / С.И. Алтухов, К.Т. Джурабаев. Новосибирск: СГГА, 2012. 62 с. ↑

38. Источник таблицы: Московская финансово-промышленная академия Куроедова Е.О. Лекции по дисциплине «Мотивация персонала» Москва 2009 ↑

39. http://yecom.ru/company/oao-faberlik-204610 ↑

40. МАМАЕВА У.З., ШАФИЕВА А.М.Концепция сетевого маркетинга в современных условиях. Журнал. Вопросы структуризации экономики. Издательство: Научно-аналитический центр "Этно-экономика" 2012г ↑

41. http://faberlicru.ru/marketing-plan-faberlik ↑

42. Источник таблицы: сайт компании ОАО «Фаберлик» http://faberlicru.ru/marketing-plan-faberlik ↑

43. сайт компании ОАО «Фаберлик» http://faberlicru.ru/marketing-plan-faberlik ↑

44. https://faberlic.com/index.php?option=com_content&view=article&id=10&Itemid=2135&lang=ru ↑