Роль мотивации в поведении организации (ИССЛЕДОВАНИЕ ТЕОРЕТИЧЕСКИХ ОСНОВ ТЕХНОЛОГИЙ МОТИВАЦИИ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы заключается в том, что в формирование эффективной системы управления является одной из наиболее значимых сфер жизни организации. Оно способно многократно повысить ее эффективность и результативность. Система управления способствует непрерывному совершенствованию методов и подходов к работе с кадрами и применяет достижения отечественной и зарубежной науки, а также лучшего опыта в управлении. Одним из главных направлений является мотивация трудовой деятельности. Характерной чертой мотивационной деятельности является обращение к индивидуально-личностному аспекту стимулов, обеспечивающему компетентное участие сотрудников в процессе развития всей организации. Важно, чтобы сотрудник мог иметь свободу выбора, возможность самому определиться и принять решение, нужно ли ему менять что-то в профессиональной деятельности и как именно. Но при этом менеджменту необходимо создать условия для появления у персонала внутренней установки, мотива к собственному развитию и повышению своей деятельности для достижения целей организации.

Объектом работы являются отношения в сфере системы мотивации и стимулов в управлении.

Предмет исследования выступает технологии мотивации и стимулов в управлении ООО «Веко Строй».

Цель– исследовать мотивацию и стимулы в управлении ООО «Веко Строй». Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

1. Исследовать теории мотивации и стимулов в управлении
2. Исследовать виды технологий мотивации и стимулов
3. Проанализировать деятельности ООО «Веко-Строй»
4. Проанализировать систему мотивации и стимулов ООО «Веко-Строй»
5. Разработать проект внедрения современных технологий мотивации в ООО «Веко-Строй»

ГЛАВА 1. ИССЛЕДОВАНИЕ ТЕОРЕТИЧЕСКИХ ОСНОВ ТЕХНОЛОГИЙ МОТИВАЦИИ

1.1 Обобщение теорий мотивации и стимулов в управлении

Для теорий мотивации сотрудников необходимо ввести определение данного процесса. Мотивирование персонала является одним из ключевых параметров работы с кадрами, как самая эффективная тенденция по стимулированию сотрудников считается «мотивирование на результат», при которой можно реально оценить, как заслуги сотрудников, так и методы, и объем проведенных мер.

Мотивация, будучи ключевым исходным элементом поведения субъектов управления является лишь одной из его базовых составляющих. Полноценное результативное поведение возможно только при условии оптимального сочетания мотивации, стимулирования и потенциала субъектов управления. Для практики управления это означает необходимость тонкой взаимонастройки механизмов мотивации и стимулирования в рамках мотивационного управления персонала [12; 39].

Мотивация, как и любой другой элемент управления, обладает определенным функциональным назначением. Функция мотивации состоит в осуществлении влияния на персонал организации в форме побуждающих мотивов к более эффективной трудовой деятельности, общественного воздействия, а также различных видов поощрительных мер. Другими словами, основными функциями мотивации являются: побуждение к действию, направление деятельности, контроль и поддержание поведения. Все это, по нашему мнению, приводит в действие работу субъектов управления, повышая при этом эффективность всей системы управления организацией в целом.

Следовательно, можно утверждать, что сущность мотивации заключается в надлежащем выполнении персоналом организации работы в соответствии с переданными ему руководством правами и обязанностями в связке с принятыми управленческими решений.

Под мотивационным управлением персонала в большинстве изученных источниках понимается сознательно реализованная система эффективного управления мотивационными ресурсами объекта управления, направленная на формирование общих ценностных оснований деятельности, соответствующих целям управления в определенной сфере, условий для их реализации, что в конечном итоге приводит к достижению результатов через установление синергетики устремлений объекта управления и целей управления.

Мотивация деятельности – это система побуждений, инициирующих и поддерживающих поведение агентов управления, и формирующаяся в результате взаимного воздействия агента и структур управления в процессе их взаимодействия. Двойственный характер мотивации управления проявляется в том, что она детерминирована как структурами, так и агентом [13; 91].

Содержательная сторона мотивации – это система побуждений, система мотивов, сложная их иерархия, ее образуют мотивы, потребности, интересы, стремления, цели, влечения, установки, идеалы, ценности, социальные роли в процессе управления фирмы. Понятия «мотивация» и «стимулирование» в теории кадрового менеджмента не являются синонимами: стимулирование служит, прежде всего, закреплению существующего положения, а мотивация - его изменению, развитию.

Существуют различные методы взаимодействия мотивации и стимулирования. Некоторые исследователи [8;121] считают, что мотивация – это внутренний мотив человека, профессионала работать лучше. Данный мотив побуждается внешними импульсами, но тем не менее, пропускается через личностную призму мировоззрения отдельного человека и мотивирует его в той или иной степени.

Мотивирование труда является внешним мотивом для поощрения сотрудников, то есть это фактическая оболочка мотивации сотрудников. Тем не менее, есть ряд видов и способов материального и морального стимулирования для достижения общего высокого уровня мотивации сотрудников организации.

Система материального мотивирования - совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов, в рамках которой вырабатываются, принимаются и реализуются решения о размерах и сроках материальных выплат (предоставлении материальных благ) сотрудникам.

Система нематериального мотивирования - совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов, в рамках которой вырабатываются, принимаются и реализуются решения о нематериальном поощрении сотрудников.

Мотивирование сотрудника направлено на его поощрение и должно полностью или хотя бы частично соответствовать его интересам или устремлениям, мотивирование должно быть направлено на более полную реализацию имеющегося трудового потенциала. Мотивация и выбор направлений воздействия должны сочетаться с целями предприятия. Мотивирование представляет собой тактику по определению мер и способов по удовлетворению данных потребностей. То есть стимулирование имеет более конкретную структуру: принципы, меры, способы, направления и т.п.

В современном менеджменте персонала преобладает подход, согласно которому потенциал сотрудников организации обладает более важной ролью для развития, чем располагаемые материальные ресурсы, что мотивирование сотрудников является одной из ведущих функций менеджмента современной успешной организации. Но в тоже время, для того чтобы эффективно использовать имеющиеся в распоряжении организации сотрудников, обязательно необходимо сформировать для них особые условия деятельности, в которых им хотелось бы работать с большей степенью реализации своего потенциала. Именно это и является конечной целью мотивации сотрудников организации, т.е. фактически стимулирование сотрудников, согласно современных взглядов сводится к формированию во внутренней среде организации эффективную систему побудительных мотивов, реализации на практике которых позволяет осуществлять менеджменту целенаправленное воздействие на сотрудников организации.

Наиболее адекватным природе мотивационной системы является структурно-уровневый подход к её классификации. Традиционный подход к мотивационной сфере дифференцирует два уровня – системный уровень (мотивационная сфера в целом) и компонентный (уровень отдельных мотивов, потребностей, стимулов и других определяющих факторов поведения).

На уровне управления, необходимо дополнить эту структуру, выделив надсистемный уровень, на котором локализованы не отдельные мотивы, а их комплексы. Примерами таких комплексов мотивов могут выступать внешняя и внутренняя мотивации субъектов управления, мотивация достижения и избегания неуспеха деятельности. Мотивация с динамических позиций представляет собой динамически разворачивающийся многоэтапный процесс формирования мотива субъекта управления. Побуждение не возникает автоматически от актуализированного мотива, оно строится с учетом социокультурных, институциональных, организационных и других факторов.

В самом общем варианте мотивация начинается с актуализации потребности субъекта управления. Эта актуализация потребности начинается с эмоционального переживания в виде влечения к чему-то, что выступает в данный момент как предмет потребности. Если предмет не известен, то эта актуализация должна запустить исследовательское поведение по поиску предмета потребности.

Только появление эмоционального переживания запускает процесс построения побуждения к действию, через которое реализуется деятельность и достигается предмет потребности. Далее происходит постановка и принятие цели действия как промежуточного результата деятельности, результата, ведущего к удовлетворению потребности через достижение предмета потребности после этого или следующего действия.

После выбора цели она должна получить побудительность от переживаемого образа предмета потребности. Сама по себе актуализированная и субъективно переживаемая потребность непосредственно не побуждает действия, в реальной жизни потребности могут удовлетворятся разными способами, но не потребность их определяет, а субъект деятельности.

Как показывает практическая деятельность, если, определенная выполняемая сотрудником работа максимально удовлетворяет его разнообразные потребности, то можно прогнозировать, что он будут стремиться проделать порученную ему работу как можно более быстро и качественно, повышая, таким образом, эффективность деятельности организации. В обоснование данного вывода можно привести следующие тезисы:

• Уровень удовлетворения сотрудника организации, которое он получает при выполнении работы, оказывает определенное влияние на его поведение в похожих условиях и в будущем.
• Сотрудники организации на безусловном уровне будут стараться копировать определенное поведение, которое связано у них с удачной реализацией своих потребностей.
• Сотрудники организации на безусловном уровне будут стараться не копировать определенное поведение, которое связано у них с неудачной реализацией своих потребностей.

Эти постулаты формируют цепочку мотивационной сферы сотрудников организации, как показано на рисунке 1.

Таким образом, современный взгляд на мотивирование в управлении предполагает, что руководители, которые способны оптимально и эффективно стимулировать подчиненных становятся наиболее ценным и востребованными управленческим ресурсами фирм. Современный подход базируется на определенных положениях довольно обширной теории мотивации, которые активно разрабатываются в теории организации.

Потребность в чем либо

Побуждение или мотиватор

Поведение – действие под воздействием стимула

Результат

Полное удовлетворение

Частичное удовлетворение

Отсутствие удовлетворения потребностей

Рисунок 1 - Упрощенная цепочка формирования мотивирующей сферы в управлении [20]

В теории управления были разработаны множество моделей стимулов и мотивации:

1. содержательные теории (Маслоу, Герцберг, МакКлелланд и др.);
2. процессуальные теории (Врум и др.);
3. теории, основанные на отношении человека к труду (Макгрегор, Оучи) [19; 104].

1.2 Виды технологий мотивации и стимулов в управлении

Существующая российская модель мотивации труда во многом впитала в себя элементы советской модели стимулирования труда. Однако резкое изменение экономической ситуации в нашей стране, возникновение рыночных отношений повлияло на изменения в системе человеческих ценностей. Многие работники убеждены, что для безбедной жизни важны должность (статус), власть, связи с нужными людьми, работа в рыночном секторе экономики [4; 81].

Мотивирующие технологии управления могут быть подразделены на ряд групп. Каждая группа основывается на определенном подходе к работе с субъектами управления, основанном на специфической системе взглядов на управление. В рамках каждой группы существует довольно большой набор технологий мотивирования, позволяющих решить разнообразные управленческие проблемы.

Можно выделить следующие группы современных технологий мотивирования:

1. Группа административных технологий мотивирования основывается на соответствующем подходе, заключаемом в регламентации прав, обязанностей, функций, нормативов качества, затрат, элементов системы управления в нормативных актах (приказы, распоряжения, указания, стандарты, инструкции, положения). Документы, регламентируют состав, содержание и взаимосвязи всех подсистем определенной сферы управления. Все функции и нормативы документально оформляются в должностных инструкциях, формах, предписаниях. Инициатива имеет смысл и поощряется только в рамках определенных ему функций и нормативов.
2. Группа организационные технологии мотивирования: именно от этой группы технологий зависит возможность достижения эффективной мотивирования субъектов управления, так как система обладает всеми необходимыми элементами: властью, финансовыми средствами и наличием доброй воли, т. е. строится эффективная мотивирующая политика управления.
3. Группа экономических технологий мотивирования основываются на осуществлении управленческих воздействий на субъект управления на основе использования экономических законов и категорий. Основным рычагом управленческого воздействия в этой группе является материальное мотивирования субъектов управления.
4. Группа социально-психологических и духовно-нравственных технологий мотивирования основывается на осуществлении управленческих воздействий на субъекты управления, базирующийся на использовании закономерностей социологии и психологии. Эти технологии мотивирования связаны социальными отношениями, с моральным и психологическим воздействием. С их помощью активизируется гражданские и патриотические чувства, регулируются ценностные ориентации через нормы поведения, создание социально-психологического климата, моральное мотивирование, социальное планирование и социальную политику. Данные технологии мотивирования основаны на использовании моральных мотивах и оказания воздействия с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность сотрудника.
5. Группа информационно-коммуникативных технологий мотивирования предполагает налаживание процесса профессиональной коммуникации и информирования в процессе осуществления управления как основы слаженности работы всего элементов системы [6; 131].

В отличие от традиционного управления, мотивирующее управление представляет собой более высокую стадию работы с субъектами управления, охватывающей все управленческие решения, тесно связанные со стратегией развития на среднесрочную перспективу.

Таким образом, основное назначение технологий с мотивирования состоит в том, что воздействие факторов внутренней среды оказывает большое влияние на вторичные, приобретенные потребности, а факторы внешней среды, большей частью прямого воздействия – на первичные потребности, такие как материальные и потребности в безопасности. Это необходимо учитывать при разработке целевых программ политики мотивирования и реализации технологий в управлении персоналом.

В российской практике используют следующие стимулы, которые могут отразиться на мотивации работников:

1. К базовым следует отнести те стимулы, которые чаще всего вызывают неудовлетворение персонала отечественных предприятий (и их отрицательного воздействия надо избегать): оплата система вознаграждений; компенсационные, социальные выплаты; вопросы, связанные с организацией рабочего и информационного пространства.

2. К побудительным стимулам относят: рост оплаты труда; карьерный рост; личностный рост; творческая самореализация [3; 46].

Таким образом, можно заключить, что современная система мотивирования и стимулов в управлении может включать:

• 1. позитивные и негативные рычаги мотивирования - стимулы;
  2. финансовые и не финансовые рычаги;
  3. основой финансовых рычагов мотивирования является система оплаты труда.

ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ МОТИВАЦИИ и стимулов В ООО «Веко-Строй»

2.1 Исследование деятельности ООО «ВЕКО-СТРОЙ»

Основными направлениями деятельности компании ООО «Веко-строй» являются следующими: проектирование строительных и промышленных комплексов, осуществляет строительно-монтажные, кровельные, отделочные, сантехнические, электромонтажные, гидроизоляционные и другие виды работ [9]. В основе деятельности ООО «Веко-строй» - продуманная стратегия развития, доказавшая свою адекватность рынку, эффективный менеджмент и грамотная кадровая политика.

Стратегия ООО «Веко-строй» относится к типу «динамического роста» при этом стратегия управления следует за стратегией развития ООО «Веко-строй» т.е. сейчас фактически управление выполняет подчиненную роль, которая заключается в предоставлении и поддержании работоспособности необходимого для ООО «Веко-строй» факторов развития.

Можно выделить следующие специфические особенности деятельности ООО «Веко-строй»:

1) неподвижность продукта при перемещающихся в процессе производства материальных, технических и людских ресурсах;

2) преимущественно значительная длительность производственного процесса на предприятиях;

3) высокая материалоемкость продукции, и обусловленное ею требование наличия мощной материальной базы и обеспечения поставок необходимых для строительства ресурсов;

4) высокий уровень зависимости от внешних, стохастически изменяющихся факторов (погодные условия, чрезвычайные обстоятельства, изменение правового регулирования отрасли, организационно-технические неувязки и т.д.);

5) сложность и многообразие производственных связей;

6) в большинстве случаев неравномерное финансирование строительства объектов, приводящее к периодическим остановкам строительного процесса ввиду отсутствия финансовых возможностей на его продолжение;

7) необходимость составления, согласования, экспертизы и утверждения проектно-сметной документации;

8) технологические процессы на одном и том же строительном предприятии зачастую значительно разделены в пространстве удаленности производственных площадок от центра управления организацией.

Технический директор

Главный бухгалтер

Начальник отдела продаж

Ген. Директор

Инженер по качеству

Прорабы – начальники участков производства работ

Специалисты отдела

Учредители ООО «Веко-Строй»

Начальник отдела снабжения

Отдел кадров

Специалисты отдела

Главный инженер

Инженер по техники безопасности

Участок производства работ № 1

Строительный рабочий

Участок производства работ № 2

Строительный рабочий

Участок производства работ № 3

Строительный рабочий

Рисунок 2 - Организационная структура управления ООО «Веко-строй» [9]

Организационная структура компании тяготеет в «плоскому» варианту, включает относительно небольшое число уровней иерархии, большинство функциональных подразделений через своих руководителей подчинены непосредственно генеральному директору, стратегически важные для выполнения работ строительное подразделение управляется подчиняющимся генеральному директору техническим директором (рис. 2.).

В целом организационная структура строительного предприятия ООО «Веко-строй» типична для небольших и средних строительно-монтажных предприятий в Российской Федерации. Отсутствие элементов высокой сложности и иерархических звеньев высокого уровня вложенности в организационной структуре предприятия позволяет обеспечить высокую норму управляемости предприятия при достаточной минимизации управленческих расходов.

В таблице 1 представлена динамика результатов деятельности ООО «Веко-строй».

Таблица 1 - Динамика финансовых результатов ООО «Веко-строй» в 2016-2018 гг., тыс. руб. [9]

Показатели	2016 г.	2017 г.	Рост 2017 к 2016	2018 г.	Рост 2018 к 2017
Выручка предприятия	313311	372035	118,74	424949	114,22
Себестоимость проданной продукции	183373	220187	120,08	251255	114,11
Валовая прибыль	129938	151848	116,86	173694	114,39
Расходы периода (коммерческие и управленческие)	104028	120493	115,83	132462	109,93
Доходы предприятия	55903,46	63110,7	114,2	64570,9	102,31
Прибыль от продаж	25910	31355	121,02	41232	131,50
Прочие расходы	4153	4772	114,90	5594	117,23
Прочие доходы	0	0	0,00	0	0,00
Прибыль до налогообложения	25213	31621	125,42	41632	131,66
Текущий налог на прибыль	-5498	-6750	122,77	-8674	128,50
Чистая прибыль отчетного периода	20171	25292	125,39	33300	131,66

Согласно таблице 1 за период 2016-2017 г. наблюдается рост всех показателей деятельности компании. Также положительным моментом является то, что темпы роста выручки опережают темпы роста себестоимости. Однако, темпы роста 2018 г. несколько хуже темпов роста 2017 г. Так выручка компании выросла в 2018 г. на 18,74%, в 2017 г. на 14,22%.

Штатное расписание ООО «Веко-строй» приведены в таблице 2.

Таблица 2- Штатное расписание ООО «Веко-строй» [9]

Штатная единица (должностная позиция)	Кол-во штатных единиц	Непосредственный руководитель	Уровень образования
Генеральный директор	1	-	Высшее
Технический директор	1	Генеральный директор	Высшее техническое
Главный бухгалтер	1	Генеральный директор	Высшее экономическое
Зам. генерального по кадрам	1	Генеральный директор	Высшее
Начальник отдела кадров	1	генерального по кадрам	Высшее
Менеджер по персоналу	1	Начальник отдела	Высшее
Начальник отдела снабжения	1	Генеральный директор	Высшее техническое
Начальник отдела продаж	1	Генеральный директор	Высшее
Менеджер по продажам	2	Начальник отд. продаж	Высшее
Инженер по качеству	1	Генеральный директор	Высшее техническое
Главный инженер	1	Технический директор	Высшее техническое (инженер-строитель)
Инженер по технике безопасности	1	Генеральный директор	Высшее техническое
Прораб – начальник участка производства работ	3	Технический директор	Высшее техническое (инженер-строитель)
Инженер-электрик	3	Начальник участка производства работ	Высшее техническое (инженер-электрик)
Инженер-строитель	4	Начальник участка производства работ	Высшее техническое (инженер-строитель)
Электромонтажник	5	Начальник участка производства работ	Среднее специальное
Строительный рабочий	10	Начальник участка производства работ	Среднее специальное
ИТОГО по штатному расписанию, человек	38

Анализ структуры персонала ООО «Веко-Строй» по категориям работников представлен в таблице 3.

Таблица 3- Анализ структуры персонала ООО «Веко-Строй» в 2017-2018гг. по категориям работников

Категории работников	Фактическая численность, чел.		Удельный вес, %		Изменение показателя
	2017г.	2018г.	2017г.	2018г.	по численности, чел.	по удельному весу, %	темп изменения, %
Персонал управленческий, чел.	3,0	3,0	8,3	7,9	-	100,0	-0,4
Производственный персонал, чел.	33,0	35,0	91,7	92,1	+2,0	110,0	2,3
Среднегодовая численность работников, чел.	36,0	38,0	100,0	100,0	+2,0	105,6	-

Наибольший удельный вес в структуре персонала занимает производственный персонал 92,1%, доля управленческого – 7,9% (таблица 10). Численность персонала ООО «Веко-Строй» в 2018г. возросла за счет ввода в штат предприятия дополнительных должностей производственного персонала. Состав и структура персонала предприятия по полу представлена в таблице 4, по возрасту в таблице 5.

Таблица 4 - Состав и структура персонала ООО «Веко-Строй» в 2017-2018гг. по полу

Показатель	Фактическая численность, чел.		Удельный вес, %
	2017г.	2018г.	2017г.	2018г.
Мужчин – всего,	34	36	94%	95%
Женщин – всего,	2	2	6%	5%
Всего численность персонала предприятия:	36	38	100%	100

Изменения численности персонала оказали влияние и на изменение структуры персонала по возрасту. При увеличении удельного веса работников в возрасте 20-25 лет на 8,3%; доля работников до 20 лет сократилась на 3,7%; в возрасте 25-30 лет на 3,7 %; в возрасте 30-35 лет на 1,0%.

Таблица 5 -Состав и структура персонала ООО «Веко-Строй» в 2017-2018гг. по возрасту

Показатель	Фактическая численность, чел.		Удельный вес, % к итогу
	2017г.	2018г.	2017г.	2018г.
до 20 лет	7	6	19%	16%
20-25 лет	15	19	42%	50%
25-30 лет	7	6	19%	16%
30-35 лет	7	7	19%	18%
Всего численность персонала предприятия:	36	38	100	100

Характеристика движения ООО «Веко-Строй» в 2017-2018гг. представлена в таблице 6.

Таблица 6 - Движение персонала ООО «Веко-Строй» в 2017-2018гг.

Показатель	Периоды, годы		Измни, чел.
	2017г.	2018г.
Всего	36	38	2
Численность принятых работников, с учетом принятых и уволенных в течение календарного года, чел.	6	6	0
Численность уволенных работников, с учетом принятых и уволенных в течение календарного года, чел.	5	7	2
Изменение управленческого персонала, чел	0	0	-1
Изменение производственного персонала, чел.	3	1	-2
Всего численность перемещенных работников:	3	1	-2
Всего численность персонала предприятия:	36	38	+2
Коэффициент внутренней мобильности	8,33	2,63	-5,70
Общий коэффициент оборота	30,56	34,21	3,65
Коэффициент оборота по приему	16,67	15,79	-0,88
Коэффициент оборота по увольнению	13,89	18,42	4,53
Коэффициент сменяемости кадров	13,89	15,79	1,90
Коэффициент постоянства кадров	83,33	81,58	-1,75
Коэффициент текучести кадров	13,89	18,42	4,53

Таким образом основной состав ведущих специалистов ООО «Веко-Строй» стабилен. Руководством ООО «Веко-Строй» сейчас все больше учитывается наличие у каждого специалиста опыта работы, а также по базовой специальности, что накладывает специфику на организацию оперативного планирования работы с персоналом ООО «Веко-Строй».

2.2 Анализ мотивации и стимулов применяемых в управлении

Технологии материальной мотивации заключаются в оплате труда по сдельной системе и выплат премии. Оплата труда работников ООО «Веко-Строй» состоит из следующих частей: сдельной заработной платы; премиальных выплат по результатам деятельности. В то же время реализованная в ООО «Веко-Строй» система мотивации не учитывает сложившуюся кадровую ситуацию и стратегические задачи ООО «Веко-Строй», которые требуют от персонала специальных навыков, творческого потенциала и знаний. Что касается систем премирования, используемой на ООО «Веко-Строй», они не неэффективны как в части порядка организации премирования (нет четко прописанных принципов и условий премирования), так в части показателей премирования некоторых категорий работников (например - юристов) – данные показатели не отвечают основным требованиям, предъявляемым к системам стимулирования на современных предприятиях таким как: комплексности стимулов, дифференцированность, справедливости.

Практически не используется косвенное материальное стимулирование (подарка, организация праздников и т.п.). При этом в структуре мотивации персонала ООО «Веко-Строй» имеется потребность в таком виде стимулирования. Основой материального мотивирования является оплата труда сотрудников ООО «Веко-Строй».

По данным таблицы 8 видно, что в результате увеличения дохода на 2,3% фонд заработной платы возрос в 2018г. по сравнению с прошлым периодом на 59,6 тыс. р. (2637,2-2577,6). При снижении производительности труда персонала фонд заработной платы возрос на 83,65 тыс. р. (2720,85-2637,20), а в результате роста средней заработной платы на 7,7% возрос на 208,35тыс. р.(2929,1-2720,85). Коэффициент эффективности использования фонда заработной платы в 2018г. составил 0,9 (1,023: 1,136), показатель снизился на 0,11 по сравнению с 2017г. (1,041:1,031). То есть, фонд заработной платы предприятия в 2018г. использовался менее эффективно, чем в 2017г.

Таблица 8- Анализ использования фонда заработной платы ООО «Веко-Строй»

Показатель	Значение показателя		Изменение (+, -)
	факт 2017г.	факт 2018г.
Фонд заработной платы, тыс. р.	2577,6	2929,2	+351,6
переменная часть, тыс. р.	1538,4	1803,6	+265,2
постоянная часть, тыс. р.	1039,2	1125,6	+86,4
Доход предприятия, тыс. р.	63110,7	64570,9	+1460,2
Среднесписочная численность, чел.	36	38	+2
Среднегодовая заработная плата, тыс. р.	71,60	77,08	+5,48

В распоряжении руководства ООО «Веко-Строй» есть достаточно средств нематериального стимулирования: моральное стимулирование; повышение качества трудовой жизни; мотивация через постановку целей; мотивация через расширение и обогащение труда; продвижение по службе- выдвижение в бригадиры участков; информирование работников.

Для анализа роль стимулов в системе мотивации были проведены социологические исследования мотивационной сферы персонала фирмы. Для сбора материалов был проведен опрос работников ООО «Веко-Строй». Выборка: генеральная совокупность – работники коллектива ООО «Веко-Строй» Объем выборки – 10 респондентов. Тип выборки – квотная. Автором были определены квоты пропорциональной представленности работников ООО «Веко-Строй»: 1 руководитель – начальник отдела продаж; 9 основной персонал – строительные рабочие.

Цель исследования – оценка удовлетворенности, сложившейся ситуацией работников ООО «Веко-Строй», определения проблем. Задачи исследования: выделение наиболее значимых для работников мотивационных факторов; анализ удовлетворенности работников ООО «Веко-Строй»; определение степени удовлетворенности наиболее значимых для работников мотивационных факторов трудового поведения.

В качестве критерия оценки эффективности предлагается использовать: уровень соответствия мотивационной структуры работников степени удовлетворенности наиболее значимых для работников мотивационных факторов трудового поведения, составляющих эту структуру. Данные приведены без ранжировки ответов.

Рисунок 3 - Степень выраженности мотивов трудового поведения работников ООО «Веко-Строй» (средний балл)

Исходя из результатов опроса автором сделан вывод, что работникам ООО «Веко-Строй» в большей степени присуща линия поведения специфическая для российского менталитета, которая отражает стремление к гармонии и способность к компромиссу. При установлении связей с другими людьми работники ООО «Веко-Строй» руководствуются, преимущественно, личным расположением к ним, а не оцениваемой полезностью связей. Это позволяют положительно оценить те возможности, которыми располагает руководство в управлении трудовым коллективом.

Рисунок 4 - Степень удовлетворенности трудом работников ООО «Веко-Строй» (средний балл)

Исследование показало, что высокий уровень удовлетворенности трудом имеет место только по одному фактору – морально-психологический климат в коллективе ООО «Веко-Строй». Самый низкий уровень удовлетворенности отмечен по фактору оплата труда, вознаграждения и льготы в ООО «Веко-Строй». По результатам ответов можно констатировать, что для основного персонала важны как материальные стимулы, так и не материальные, связанные с возможность дальнейшего повышения квалификации. Представитель менеджмента агентства явно предпочитает мало затратные методы мотивации, как в финансовом плане, так и в организационном.

Для анализа кадровой работы с помощью матрицы «Сигналы тревоги» был проведен опрос тех же 10 сотрудников ООО «Веко-Строй». На основе ответов сотрудников можно составить профиль тревожности, представленный на рисунке 5.

Рисунок 5 – Профиль тревожности персонала ООО «Веко-Строй»

В целом итоги анкетирования показали, что при достаточном разно­образии методов стимулирования работники удовлетво­рены такой системой лишь на 53% сотрудников основного персонала.

Так же обращает на себя внимание низкая оценка такого мотивирующего стимула как оплата труда. Низкая степень удовлетворенности свидетель­ствует о невысокой эффективности используемых систем мотивации и стимулов в управлении ООО «Веко-Строй». Выявленные проблемы приведены в таблице 9.

Таблица 9 - Целевые и процессные проблемы мотивации и стимулов в управлении ООО «Веко-Строй»

Тип технологий мотивации	Наличие и формулировка проблемы
	Личностно-ориентированная подсистема мотивации персонала	Функциональная подсистема мотивации персонала
Управление составом системы	Находится на достаточно высоком уровне	Приоритет отдан материальным стимулам: премиям и доплатам
Управление структурой системы	Последовательное и структурированное с чрезмерным вниманием к материальным стимулам	Несоответствие между ожиданиями работников и структурой предлагаемых стимулов; отсутствие воздействия на мотивы работников
Институциональное управление	Не учет реалий существующей организационной культуры	Несистемное решение локальных проблем в сфере мотивации; отсутствие попыток воздействия на организационную культуру
Управление предпочтениями и интересами элементов системы	Фактически не реализовано	Активное воздействие в области изменения организационной культуры не происходят; цели мотивации диктуются производственными потребностями текущего момента
Информационное управление	Находится на достаточном уровне	Фактически не реализовано
Процессное управление системой	Непоследовательная реализация управления	Нормативно-методическое обеспечение имеет лишь элемент функциональной подсистемы «Стимулирование и социальная защита»

Проведенная оценка выявила значительные расхождения, связанные с реализацией эталонного управления и фактическим положением дел. Основные проблемы лежат в сфере функциональной подсистемы мотивации и стимулов в управлении компании.

ГЛАВА 3 ВНЕДРЕНИе СОВРЕМЕННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ МОТИВАЦИИ В ООО «ВЕКО-СТРОЙ»

3.1 Проект внедрения современных стимулов мотивации ООО «Веко-Строй»

Проект мероприятий предполагает изменение как материальных так и нематериальных технологий мотивирования и стимулов в управлении компании.

Исходя из полученных результатов анализа действующей системы мотивации персонала компании следует разработать новую систему материального стимулирования на основе современной технологии KPI (Key Performance Indicators), которая позволит сотрудникам ООО «Веко-Строй» влиять на свой доход самостоятельно, видеть, за что и какое вознаграждение они получают.

Предлагается ввести следующие элементы технологии KPI (Key Performance Indicators) в ООО «Веко-Строй»:

1. KPI-1 – дифференцированное распределение процента от объема выручки ООО «Веко-Строй». В данном случае для усиления мотивации следует процент от оборота, распределяемый в зависимости от личного вклада, разделить на ступени (уровни) и увеличивать его с увеличением ступени (таблица 10).

Таблица 10 - Распределение коэффициентов премирования в ООО «Веко-Строй»

Наименование	Личный вклад в полученную выручку ООО «Веко-Строй»
	от 0 до 600 тыс. руб.	от 601 до 700 тыс. руб.	от 701 до 800 тыс. руб.	Свыше 801 тыс. руб.
KPI-1	0,05	0,055	0,06	0,07

В итоге каждый сотрудник ООО «Веко-Строй» после выполнения плана будет заинтересован перейти на следующий уровень, что позволит компании наращивать обороты.

2. KPI-2 равный 20% от оклада персонально для отдела продаж ООО «Веко-Строй» - дебиторская задолженность – это может быть, как ее объем, снижающий эффективность работы, так и отсутствие задолженности, что является положительным показателем деятельности, т.е. если дебиторская задолженность имеет место, то это может говорить о неэффективности работы, при этом ее отсутствие, напротив, говорит о положительных результатах деятельности. Для расчета показателя будут приняты следующие условия, что если имеется дебиторская задолженность более 10 дней, то доля премии менеджерам отдела продаж ООО «Веко-Строй» по этому показателю не выплачивается.

3. KPI-3 - стоимость рекламаций от клиентов ООО «Веко-Строй» – из премиальной части непосредственно выполняющих работы на местах сотрудников ООО «Веко-Строй» и сотрудников отвечающих за качество работ будет вычитаться 2% от стоимости поступивших рекламаций, если будет выявлена вина сотрудников ООО «Веко-Строй».

4. KPI-4 - оптимальная (рациональная) организация рабочего времени – при этом задержки на работе можно расценить как неспособность грамотно организовать свой рабочий процесс, за это можно налагать штраф. Но если задержка на работе или вызов в выходные и праздничные дни обусловлены распоряжением руководства, то такие случаи премируются пропорционально дополнительно отработанному времени. Размер будет определен до 0,5% от оклада за каждый час задержки. В случае штрафа будет вычитаться, а в случае премирования прибавляться.

5. KPI-5 - соблюдение отчетной и исполнительской дисциплины – должен быть обеспечен контроль за своевременностью оформления документации (договоры, счета, акты выполненных работ и т.д.), т.к. от этого также частично зависят и другие показатели, например, дебиторская задолженность (если был не вовремя выставлен счет на оплату или не оформлен договор, то контрагент может внести оплату несвоевременно). Этот показатель будет выплачиваться в размере 10% от оклада в случае исполнения дисциплины.

6. KPI-6 - разработка и внедрение инноваций, которые позволят, как развивать рынок сбыта ООО «Веко-Строй», так и увеличивать использование человеческого капитала компании. Таким образом, будет реализовано поощрение инициативы. Показатель будет рассчитываться как повышенный процент (7%) от объема продаж новых услуг или от объема сэкономленных затрат.

Таким образом, получаем следующие алгоритмы расчета заработной платы в ООО «Веко-Строй»:

1. План выполнен:

В=О+Перем.=О+ОП×KPI-1+О×KPI-2-Р×KPI-3±З×О×KPI-4+О×KPI-5+ОПн× KPI-6

где В – вознаграждение;

О – постоянная часть (оклад);

Перем. – переменная часть (в зависимости от KPI);

ОП – объем в денежном эквиваленте;

Р – стоимость рекламаций;

З – время задержки;

ОПн – объем продаж нового продукта.

2. План не выполнен:

В=О+Перем.=О+О×KPI-2-Р×KPI-3±З×О×KPI-4+О×KPI-5+ОПн×KPI-6 (3)

Разработанная система материального мотивации на основе технологии KPI отвечает следующим критериям: четко поставленные, достижимые цели и задачи для каждого сотрудника ООО «Веко-Строй»; понятный механизм оценки деятельности и результатов сотрудников ООО «Веко-Строй»; простота и прозрачность в расчетах системы мотивации.

Данная система призвана мотивировать персонал ООО «Веко-Строй» на: выполнение плана; наращивание объемов после выполнения плана; инициативу в разработке новых услуг; отсутствие дебиторской задолженности; качественную работу (отсутствие жалоб клиентов); рациональную организацию рабочего времени и мотивацию в случае вынужденных задержек на работе; соблюдение отчетной и исполнительской дисциплины.

Следует отметить, что в ООО «Веко-Строй» следует регулярно, хотя бы два раза в год проводить анализ действующей системы мотивации для того, чтобы выяснить насколько эффективно она работает.

Таким образом, разработанное решение проблемы материального мотивирования в ООО «Веко-Строй» полностью отвечает потребностям компании и сотрудников, т.к. учитывает интересы обеих сторон.

Немаловажным в работе сотрудников ООО «Веко-Строй» является и нематериальное мотивирование, причем здесь речь идет и о социальном пакете, и о моральном поощрении. Поэтому для компании ООО «Веко-Строй» предложено внедрить несколько современных технологий нематериального мотивирования. По итогам проведенного исследования необходимо сделать социальный пакет и моральное стимулирование ООО «Веко-Строй» предельно персонализированным. Для этого необходимо из определенного перечня возможных дополнительных стимулов, которые готово предоставить своим сотрудникам ООО «Веко-Строй» дать возможность выбора некоторого набора, важных с точки знания каждого человека. Так ООО «Веко-Строй» на сегодняшний день может предложить своим сотрудникам следующие бенефиты: предоставление ссуд на льготных условиях под 4% годовых (исключительно для руководителей); использование служебного автомобиля (для руководителей); частичная оплата найма жилья; добровольное медицинское страхование (ДМС) сотрудников; частичная оплата обучения, связанного напрямую с выполняемой работой; оплата корпоративных спортивных мероприятий (для снижения больничных).

Но всеми дополнительными стимулами сотрудники пользоваться не могут, т.к. для компании это будет означать большие издержки, которая она на сегодняшний день не готова нести. Кроме того, как показало исследование не все люди хотят одного и того же. Поэтому персоналу в начале года или при поступлении на работу выбрать четыре желаемых бенефита. Это позволит предприятию планировать затраты, оптимизировать расходы на систему мотивации, повысить лояльность персонала, а сотрудникам удовлетворить свои потребности и получить стимул к эффективной работе.

Кроме того, следует ввести такой стимул как банк отпусков. Иногда работнику необходимо взять один или несколько дней выходных для личных целей или при плохом самочувствии и не желании брать больничный. На сегодняшний день в ООО «Веко-Строй» для этих целей можно взять отпуск без сохранения заработной платы, что естественно уменьшает доход, получаемый в текущем месяце сотрудников. В целях мотивации следует организовать возможность для человека получить несколько оплачиваемых дней из банка отпусков в счет будущего отпуска, а также обменять их на другие льготы. В целях повышения инициативы сотрудников следует разработать условия для рассмотрения всех предложений со стороны работников. Помимо мотивирующего эффекта самореализации и признания для сотрудников (осознание того, что их предложения важны для фирмы) это поможет развитию самой компании.

Внедрение и совершенствование предложений и рекомендаций принесет большой социальный и экономический эффект.

3.2 Экономическая оценка предложенных мероприятий

Рассчитаем эффект от нововведений для сотрудников ООО «Веко-Строй». На сегодняшний день оплата труда состоит из постоянной и переменной части. При условии выполнения плана в сумме 500 тыс. руб. на каждого ежемесячно, а также отсутствии дебиторской задолженности и своевременного поступления денежных средств на расчетный счет ООО «Веко-Строй» сотрудник получает 30 тыс. руб. (15 тыс. руб. оклад и 15 тыс. руб. премия). При введении новой системы мотивации планируется увеличить план на 20%, что будет составлять 600 тыс. руб. В этом случае, при условии выполнения остальных показателей эффективности (отсутствии рекламаций, задержек и т.д.), сумма получаемого вознаграждения сотрудников ООО «Веко-Строй» будет следующей: В=О+Перем.=О+ОП×KPI-1+О×KPI-2-Р×KPI-3±З×О×KPI-4+О×KPI-5+ОПн× KPI-6= 15+600×0,05+15×0,2 -0+0+15×0,1+0=49,5 тыс. руб.

Кроме того, в случае разработки, внедрения и продажи новых продуктов, а также увеличении объемов продаж премия будет увеличена. Полученная сумма вознаграждения на 65% превышает существующую, что, безусловно, будет сильным мотивирующим фактором. Кроме того, сотрудники ООО «Веко-Строй» сами смогут влиять на свой доход.

Далее произведем расчет эффективности предлагаемых мероприятий для ООО «Веко-Строй».

Введение мероприятий увеличит эту сумму на 65%, т.е. на 2 340 тыс. руб., кроме того возрастут затраты на страховые взносы на 702 тыс. руб. (2 340 тыс. руб. × 30%). На оптимизацию системы нематериального стимулирования выделен бюджет в сумме 540 тыс. руб., т.е. 4,5 тыс. руб. на каждого сотрудника ежемесячно. Таким образом, общие затраты составят 3 582 тыс. руб. Увеличение плана на 20% даст прирост выручки на 12 000 тыс. руб., следовательно, предполагаемый эффект в 3,35 раз превысит сумму вложений, что говорит о высокой эффективности предлагаемых мероприятий. Следует отметить, что данная система мотивации предлагает также дополнительный рост дохода ООО «Веко-Строй» как имеющейся продукции, так и стимулирование разработки новой, что увеличит положительный экономический эффект.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Обобщая все многообразие теорий можно сформулировать следующие универсальные, прослеживающийся во всех теориях мотивации и стимулов в управлении: под системой мотивации и стимулов следует рассматривать систему формирования определенных цепочек ценностей деятельности сотрудников организации, соответствующих целям самой организации, включающих определенные условия для реализации потенциала сотрудников. Мотивирование в управлении включает в себя целый комплекс факторов побуждения деятельности сотрудников организации, которые фактически должны обеспечить инициацию и поддержание определенного образа поведение сотрудников организации.

Проведенный анализ во второй главе позволил выделить следующие результаты: основными направлениями деятельности компании ООО «Веко-строй» являются: проектирование строительных и промышленных комплексов, осуществляет строительно-монтажные, кровельные, отделочные, сантехнические, электромонтажные, гидроизоляционные и другие виды работ.

Результаты работы с персоналом ООО «Веко-Строй» можно охарактеризовать следующим образом: в структуре персонала преобладающим является число производственного персонала; анализ позволил определить социальный портрет работников: это мужской молодежный коллектив. Преобладание молодых, энергичных работников, что придает предприятию необходимую мобильность в рыночных условиях. Уровень образования работников высокий; ежегодно обновляется пятая часть работников; текучесть кадров на предприятии высокая; обучение и повышение квалификации персонала проводится только на рабочем месте; вне работы обучение не организовано, в связи с тем, что все расходы по обучению и повышению квалификации финансируются работниками лично, без какого-либо участия предприятия; вопросам подбора, отбора и адаптации уделяется не достаточно внимания, не всегда компетентно, главным образом, по причине отсутствия специальных навыков и знаний у работников, осуществляющих первичное собеседование; управление реактивного типа – деятельность носит характер реагирования только на уже произошедшее кадровое событие, прогнозирования кадровой ситуации не проводятся; система открытого типа – привлечение кадров из внешних источников на все уровни фирмы; сохранение «основных» специалистов фирмы; низкий уровень лояльности новых работников фирмы и как следствие высокая текучесть и снижение эффективности деятельности; отсутствие работы над развитием карьеры и квалификации работников фирмы; главный недостаток нет индивидуального подхода к работникам фирмы.

В практике ООО «Веко-Строй» используют следующие стимулы мотивации работников: базовые: вознаграждение за труд; премиальные выплаты; условия труда и побудительные: рост оплаты труда; карьерный рост.

Предлагается ввести технологии KPI и дифференциации корпоративного пакета бонусов. При этом социально-экономическими следствиями процесса совершенствования технологий мотивации ООО «Веко-Строй» являются: сотрудники получают гибкую прозрачную систему формирования собственных доходов, которая стимулирует их на увеличение объема продаж, самореализацию, новаторство; появляется возможность повышения квалификации; повышается корпоративная культура; растет удовлетворенность работой; компания при определенных расходах на реализацию мероприятий получает более высокий уровень доходов; происходит повышение имиджа компании, как предприятия высокой социальной эффективности; увеличивается лояльность персонала.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Нормативно-правовые акты:

1. Конституция РФ (с учетом поправок, внесен­ных за­ко­нами РФ «О поправках к Конституции РФ» от 30 декабря 2008 г. № 6-ФКЗ и от 30 декабря 2008г. № 7-ФКЗ) // Рос­сийская газета № 4831 от 21 января 2009 г.
2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 28.12.2018) // Собрание законодательства РФ, 07.01.2002, N 1 (ч. 1), ст. 3

Научная литература:

1. Акимкина Т. Друг или начальник? // Директор информ. службы. - 2017. - N 6. - С.45-47.
2. Антонов С. Эффективная система мотивации персонала как основа "бережливого производства" / С. Антонов, И. Антонова // Стандарты и качество. - 2018. - N 2. - С.82-84.
3. Буланов В. Человеческий капитал как форма проявления человеческого потенциала / В. Буланов, Е. Катайцева // Общество и экономика. - 2016. - N 1. - С.13-22.
4. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2017. – 688 с.
5. Маракулина К.А. Социально-экономические основы формирования социально ориентированных организаций // Власть. - 2018. - N 8. - С.31-34.
6. Музыченко В.В. Мастер-класс по управлению персоналом – М.; ГроссМедиа: РОСБУХ, 2009 – 648 с.
7. Неопубликованные источники: материалы ООО «Веко-Строй»
8. Нортон, Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / Д. Нортон, Р. Каплан / Пер. с англ. – М.: Олимп-Бизнес, 2010. ‑ 320 с.
9. Ременников В.Б. Разработка управленческого решения: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ, 2010. – 539 с.
10. Родионова Е.В. Становление социальной ответственности // История государства и права, -2016.- № 18– С. 34-40.
11. Ричи Ш. Управление мотивацией. 12 факторов мотивации – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009 – 399 с.
12. Савицкая Г. Ругаться нельзя мириться, или Три ошибки конфликтологии / Г. Савицкая, Ю. Оборин // Business excellence = Деловое совершенство. - 2017. - N 7. - С.74-77.
13. Сартан Г. "Не кормите крокодилов!", или Как бороться с саботажем // Business excellence = Деловое совершенство. - 2017. - N 4. - С.66.
14. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016.
15. Теппинг Д. Бережливый офис: Управление потоками создания ценности: пер. с англ. / Теппинг Д., Шукер Т. - М.: Стандарты и качество, 2009. - 205с.
16. Фомичев В. Исполнитель, руководитель, коллегия / В. Фомичев // Управление персоналом. – 2016. – № 4.
17. Шапиро С.А. Мотивация – М.: Гросс-Медиа, Росбух, 2008 – 224 с.
18. Шкатулла В.И., Настольная книга менеджера по кадрам – М.: «НОРМА» 2010 – 399 с.