Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации (Анализ персонала)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Сегодня в экономике нашей страны, как и в мире в целом, мы наблюдаем обострение конкурентной борьбы и негативного влияния финансового кризиса. После перехода Казахстана на рыночную экономику возникли другие мотивы и ценности. Падают доходы отечественных компаний. Социальные изменения в обществе влияют как на политическую и экономическую сферы общества, так и на сознание людей. В этих условиях, по моему мнению, нужно коренным образом изменять методы управления персоналом, так как персонал является ведущим активом предприятия. Важнейшим элементом этого процесса является необходимость раскрытия потенциала персонала организации в процессе трудовой деятельности, создания условий, которые поддерживали бы у работника желание совершенствоваться, стимулировали его не только к продуктивной работе, но и к саморазвитию как личности. Поэтому необходимо создать такой механизм, при котором активная трудовая деятельность становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работников организации. Недостаточно изменить только условия труда и отношения в процессе производства, необходимо, чтобы эти условия пробуждали у сотрудников организации интерес к трудовой деятельности, адекватно ими воспринимались, способствовали развитию эффективных схем мотивации (стимулирования) труда персонала. Нужно использовать индивидуальный подход к каждому сотруднику в отдельности и к различным группам персонала. Все это обосновывает актуальность исследования поставленной в работе проблемы.

Руководители, являясь непосредственными участниками данного процесса и "полномочными представителями системы стимулирования" на предприятии индивидуально понимают значимость связок "мотивы и стимулы", "мотивация и стимулирование".

Цель данной работы – найти эффективную систему мотивации персонала, способную улучшить деятельность сети казахстанских ресторанов в период экономического кризиса.

Выполнение поставленной цели подразумевает решение следующих задач:

исследовать теоретические основы системы мотивации и ее механизмы;
выделить и систематизировать неэкономические методы мотивации, активно применяемые в современном ресторанном бизнесе;
провести анализ неэкономической системы мотивации персонала организации;
предложить направления для улучшения системы мотивации персонала.

Объект: сеть ресторанов «Акжол» в городе Алматы и его пригородах.

Тему мотивации персонала изучают многие ученые, для написания данной работы я использовал материалы таких авторов как Кузнецова Н.В., Яковлева Т.Г., Кибанов А.Я., Коваленко А. В., Веснин В.Р.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, в каждой из которых 3 пункта, заключения, списка использованной литературы и приложений.

В первой главе дана характеристика основных теоретических понятий: мотивационный механизм, структура мотивационного механизма; рассмотрены методы формирования мотивационного механизма и раскрыты сущность основных теорий мотивации.

Во второй главе рассмотрена деятельность компании и проанализирована действующая в ней система мотивации.

Третья глава посвящена анализу основных проблем мотивации персонала на предприятиях, а также представлен механизмы совершенствования мотивации в компании.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И МОТИВАЦИОННЫХ МЕХАНИЗМОВ

1.1. Мотивация как функция менеджмента

Что заставляет работников предпочитать одну работу другой? Почему они по-разному реагируют на одни и те же стимулы? Почему в одних случаях они прилежно трудятся над порученными им заданиями, а в других - тратят время впустую на разговоры и перекуры? Подобные вопросы часто задают руководители, и их, по моему мнению, можно свести к трем основным категориям: что и почему мотивирует людей, и как сделать так, чтобы люди были заинтересованы в конечных результатах порученной работы, работали с полной отдачей сил.

Систематическое изучение мотиваций с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека в труде даёт некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте. [3]

Теории мотивации к работе можно разделить на две группы:

теории содержания (содержательные);
теории процесса (процессуальные).

Первые делают упор на исследовании и объяснении содержательной стороны теории мотивации. Такие теории базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основными мотивом их проведения, а, следовательно, и деятельности. К сторонникам такого подхода можно отнести американских психологов Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида Мак-Клелланда.

Вторые разъясняют процесс, который дает продвижение происходящему внутри человека процессу мотивации. Здесь говорится о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей. К таким теориям относятся теория ожиданий, или модель мотивации по В. Вруму, теория справедливости и теория или модель Портера - Лоулера.

Мотивация - одна из основных функций деятельности любого менеджера, и именно с ее помощью оказывается воздействие на персонал предприятия.

Главное в мотивации - ее неразрывная связь с потребностями человека. Человек стремится снизить напряжение, которое выражается в состоянии тревоги и беспокойства, возникающих у него, когда он испытывает нужду в удовлетворении какой-либо потребности (биологической или социальной). Зачастую он не всегда осознает это. Мотивация делает поведение человека целенаправленным. Цель здесь – это то, что может привести к ликвидации испытываемого человеком состояния нужды в чем-либо.

Функция мотивации заключается в том, что она оказывает влияние на трудовой коллектив предприятия в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер. Указанные формы воздействия активизируют работу субъектов управления, повышают эффективность всей системы управления предприятием, организацией.

Основная задача мотивации труда – это поддержание и поощрение действий работников, соответствующих приоритетам деятельности организации (с учетом интересов работников). В свою очередь приоритеты организации предопределены стадией ее развития: становления, функционирования, развития или выхода из кризиса. Только в том случае, когда мотивационно-стимулирующие факторы способствуют решению стратегических задач и возможно успешная работа всей компании. Кроме того, мотивационно-кадровая политика фирмы должна соотноситься с внешней для организации ситуацией (экономической, политической, социокультурной и т.п.)

Сущность мотивации заключается в том, чтобы персонал фирмы выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями, сообразуясь с принятыми управленческими решениями. [7]

Наиболее простая модель процесса мотивации имеет всего три элемента:

Потребности, которые представляют собой желания, стремления к определенным результатам. Люди испытывают потребность в таких вещах как одежда, дом, личная машина и т.д. Но также в таких “неосязаемых” вещах как чувство уважения, возможность личного профессионального роста и т.д.
Целенаправленное поведение - стремясь удовлетворить свои потребности, люди выбирают свою линию целенаправленного поведения. Работа в компании – один из способов целенаправленного поведения. Попытки продвинуться на руководящую должность - еще один тип целенаправленного поведения, устремленного на удовлетворение потребностей в признании.
Удовлетворение потребностей - понятие “удовлетворение потребностей” отражает позитивное чувство облегчения и комфортного состояния, которое ощущает человек, когда его желание реализуется. Мотивацию, анализируемую как процесс, можно представить в виде ряда последовательных этапов.

Первый этап – возникновение потребностей. С психологической точки зрения потребность индивида - это осознание отсутствия чего-либо, вызывающего у человека побуждение к действию. Потребности - это нужда в чем-то, объективно необходимом для поддержания жизнедеятельности и развития организма, личности и социальной группы.

Второй этап - поиск путей обеспечения потребности, которую можно удовлетворить, подавить или просто не замечать.

Третий этап - определение целей (направлений) действия. Определяется, что именно и какими средствами нужно обеспечить потребность. Здесь выявляется, что нужно получить, чтобы устранить потребность, чтобы получить то, что желательно, в какой мере можно добиться того, что необходимо и то, что реально получить, способно устранить потребность.

Четвертый этап - реализация действия. Человек затрачивает усилия, чтобы осуществить действия, которые, открывают ему возможность приобретения того необходимого, что нужно для устранения потребности. Поскольку процесс работы оказывает влияние на мотивацию, то на этом этапе может происходить корректировка целей.

Пятый этап - получение вознаграждения за реализацию действия. Вознаграждение служит для побуждения людей к эффективной деятельности. В совокупности с понятием мотивация термин «вознаграждение» имеет более широкий смысл, чем просто деньги или удовольствия, с которыми чаще всего это слово ассоциируется. Вознаграждение - это все, что работник считает ценным для себя.

Шестой этап - ликвидация потребности. Человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

В системе мотивации особенно существенно достижение правильного соотношения между поощрением, вознаграждением и наказанием, неотвратимостью санкций. Негативная реакция руководства сковывает активность работника, вызывает отрицательные эмоции, создает стрессовые ситуации, снижает степень уверенности в себе. [3]

Благоприятные оценки проделанной работы (положительное подкрепление) повышают самооценку, мотивируют трудовую деятельность, усиливают творческую инициативу.

Таким образом, можно сделать следующий вывод: весь персонал предприятия условно можно подразделить на определенные группы, в зависимости основного мотивационного фактора:

группа – стремление к деловой карьере;
группа - материальное благополучие;
группа – социальная защищенность;

Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте.

1.2. Проблемы формирования мотивационного механизма на предприятии

Разработка мотивационного механизма управления персоналом требует решения следующих задач:

необходимость выявления факторов, определяющих структуру мотивационного механизма;
конкретизация их сущности в условиях определенной социальной среды, воздействие на мотивацию факторов внутренней и внешней среды;
определение возможности их самопроизвольного или намеренного изменения в соответствии с условиями развития производственной системы;
выбор соответствующих методов воздействия на мотивацию, их разумное сочетание;
выбор соответствующего комплекса инструментов воздействия на трудовое поведение персонала;
выработка принципиальных функций данного комплекса; выявление мотивационных ресурсов в управлении (организации труда, принцип социального партнерства, возможности социальной политики предприятия);
оценка эффективности мотивации.
под элементами внешней и внутренней среды понимается реальный мир, в котором организация существует.

Основные элементы внутренней среды:

производство (объем, структура, темпы производства, номенклатура продукции, местонахождение производства, наличие социальной инфраструктуры, контроль качества и др.);
персонал (структура, потенциал, квалификация, численность, производительность труда, текучесть кадров, стоимость рабочей силы, интересы и потребности работников);
организация управления (организационная структура, система управления, стиль руководства, организационная культура, престиж и имидж фирмы, организация системы внутрифирменных коммуникаций);
финансы и учет (финансовая устойчивость и платежеспособность фирмы, прибыльность, рентабельность и др.)

Объем производства свидетельствует об устойчивости и занимаемом положении фирмы на рынке, и это оказывает большое влияние на такую базовую мотивационную потребность работников в безопасности, как уверенность в завтрашнем дне.

Основное воздействие на факторы мотивации оказывает персонал фирмы, т.к. именно персонал является объектом исследования мотивации труда. Структура персонала и его потенциал по уровню образования, возрастному критерию, полу и другим демографическим признакам во многом характеризует, во-первых, потребности работников и, соответственно, мотивы, побуждающие их к труду, а во-вторых, политику руководства по удовлетворению этих потребностей наряду с достижением целей и задач фирмы. Производительность труда работников может существенно влиять на удовлетворенность или неудовлетворенность сотрудников условиями своего труда, графиком работы, формой оплаты труда.

Стоимость рабочей силы - это основной фактор экономического сти-мулирования, т.е. заработная плата, то, что работник постоянно получает за свой труд. От организации управления зависит возможность достичь эффек-тивной мотивации и высокой производительности труда, т.к. руководство обладает всеми необходимыми элементами: властью, финансовыми средст-вами и наличием доброй воли.

Важное значение имеет уровень менеджмента, квалификация, способ-ности и интересы высшего руководства. Руководители должны быть лидерами фирмы и стремится вывести ее на первую роль на занимаемом ею сегменте рынка. Также важна и внутрифирменная (организационная) культура, выра-жающаяся в определенных традициях и поведении сотрудников и руководства по отношению друг к другу. Престиж и имидж фирмы воздействует на самовыражение и причастность к деятельности фирмы и ее работников.

У݀п݀ра݀в݀ле݀н݀ие мот݀и݀ва݀ц݀ие݀й т݀ру݀да до݀л݀ж݀но ос݀но݀в݀ы݀ват݀ьс݀я на п݀р݀и݀н݀ц݀и݀пах с݀ис-те݀м݀но݀го по݀дхо݀да и а݀на݀л݀и݀за, что о݀з݀начает ох݀ват все݀го ка݀д݀ро݀во݀го соста݀ва п݀ре݀д-݀п݀р݀и݀ят݀и݀я, у݀в݀я݀з݀ку ко݀н݀к݀рет݀н݀ых ре݀ше݀н݀и݀й в п݀ре݀де݀лах по݀дс݀исте݀м݀ы с учето݀м в݀л݀и݀я-݀н݀и݀я их на всю с݀исте݀му в це݀ло݀м, а݀на݀л݀и݀з и п݀р݀и݀н݀ят݀ие ре݀ше݀н݀и݀й в от݀но݀ше݀н݀и݀и пе݀рсо݀на݀ла с учето݀м фа݀кто݀ро݀в в݀не݀ш݀не݀й и в݀нут݀ре݀н݀не݀й с݀ре݀д݀ы во все݀й по݀л݀ноте в݀за݀и݀мос݀в݀я݀зе݀й.[10]

Д݀л݀я а݀д݀м݀и݀н݀ист݀рат݀и݀в݀н݀ых мето݀до݀в ха݀ра݀кте݀р݀но п݀р݀я݀мое це݀нт݀ра݀л݀и݀зо݀ва݀н݀ное во݀з݀-де݀йст݀в݀ие суб݀ъе݀кта на об݀ъе݀кт у݀п݀ра݀в݀ле݀н݀и݀я. В с݀исте݀му а݀д݀м݀и݀н݀ист݀рат݀и݀в݀н݀ых мето݀до݀в вхо݀д݀ят:

о݀р݀ганизационно-стабилизирующие методы (правила, государственные стандарты и др.).
методы организационного воздействия (регламентирование, инструкции, организационные схемы, нормирование труда), действующие внутри организации;
распорядительные методы (приказы, распоряжения);
дисциплинарные методы (установление и реализация форм ответственности). Под д݀ис݀ц݀и݀п݀л݀и݀на݀р݀н݀ы݀м݀и мето݀да݀м݀и по݀н݀и݀мают п݀р݀и݀ме݀не݀н݀ие а݀нт݀и-ст݀и݀му݀ло݀в (ст݀рах пе݀ре݀д поте݀ре݀й работ݀ы, го݀ло݀до݀м, шт݀рафа݀м݀и).

С по݀мо݀щ݀ью э݀ко݀но݀м݀ичес݀к݀их мето݀до݀в осу݀щест݀в݀л݀яетс݀я мате݀р݀иа݀л݀ь݀на݀я мот݀и-݀ва݀ц݀и݀я работ݀н݀и݀ко݀в. Э݀ко݀но݀м݀ичес݀к݀ие мето݀д݀ы - это целая система мотивов и сти-мулов, побуждающих всех работников плодотворно трудиться на общее благо.

Среди них выделяют:

методы, используемые федеральными и региональными органами управления (налоговая система, кредитно-финансовый механизм страны в целом и регионов);
методы, используемые фирмой (экономические нормативы функционирования фирмы, систе݀ма мате݀р݀иа݀л݀ь݀но݀го поо݀щ݀ре݀н݀и݀я работ݀н݀и݀ко݀в, с݀исте݀ма от݀ветст݀ве݀н݀ност݀и за качест݀во и эффе݀кт݀и݀в݀ност݀ь работ݀ы и т.݀д.).

Со݀ц݀иа݀л݀ь݀н݀ые мето݀д݀ы с݀в݀я݀за݀н݀ы с со݀ц݀иа݀л݀ь݀н݀ы݀м݀и от݀но݀ше݀н݀и݀я݀м݀и. С мо݀ра݀л݀ь݀н݀ы݀м и пс݀ихо݀ло݀г݀ичес݀к݀и݀м во݀з݀де݀йст݀в݀ие݀м. В соста݀в да݀н݀н݀ых мето݀до݀в вхо݀д݀ят:

-формирование коллективов с учетом типов личности и характера работников, создание нормального психологического климата, творческой атмосферы;
личный пример руководителя своим подчиненным. На личном примере часто основывается власть руководителя, необходимая для осуществления других функций по управлению персоналом [11, С. 43];
участие работ݀н݀и݀ко݀в в у݀п݀ра݀в݀ле݀н݀и݀и;
у݀до݀в݀летворение культурных и духовных потребностей сотрудников - это возможности социального общения сотрудников;
установле݀н݀ие со݀ц݀иа݀л݀ь݀н݀ых но݀р݀м по݀ве݀де݀н݀и݀я;
со݀ц݀иальная профилактика и социальная защита работников - это бесплатная мед݀и݀ц݀и݀нс݀ка݀я по݀мо݀щ݀ь, бес݀п݀лат݀н݀ые путе݀в݀к݀и, та݀ло݀н݀ы на п݀ита݀н݀ие и д݀р.

Духо݀в݀но-݀н݀ра݀вст݀ве݀н݀н݀ые мето݀д݀ы су݀щест݀вуют д݀л݀я у݀до݀в݀лет݀во݀ре݀н݀и݀я у част݀и сот݀ру݀д݀н݀и݀ко݀в пот݀реб݀носте݀й в݀ыс݀ше݀го по݀р݀я݀д݀ка, ру݀ко݀во݀дст݀во мо݀жет о݀п݀ре݀де݀л݀ит݀ь в݀ыс݀ш݀ие це݀л݀и ф݀и݀р݀м݀ы (݀и݀деа݀л݀ы) и п݀ро݀во݀д݀ит݀ь по݀л݀ит݀и݀ку их дост݀и݀же݀н݀и݀я духо݀в݀но-݀н݀ра݀вст݀ве݀н݀н݀ы݀м݀и мето݀да݀м݀и (݀п݀ро݀па݀га݀н݀да и д݀р.).

1.3. Роль мотивации персонала в обеспечении качества услуг

Во݀п݀рос݀ы мот݀и݀ва݀ц݀и݀и в со݀в݀ре݀ме݀н݀н݀ых с݀исте݀мах у݀п݀ра݀в݀ле݀н݀и݀я качест݀во݀м е݀ще и݀зуче݀н݀ы с݀лабо и не݀достаточ݀но по݀л݀но ис݀по݀л݀ь݀зуютс݀я на п݀ра݀кт݀и݀ке в тес݀но݀й с݀в݀я݀з݀и со ст݀и݀му݀л݀и݀ро݀ва݀н݀ие݀м, о݀р݀га݀н݀и݀за݀ц݀ие݀й п݀ро݀и݀з݀во݀дст݀ва, эффе݀кт݀и݀в݀ност݀ью ме݀не݀д݀ж݀ме݀нта. Мот݀и݀ва݀ц݀и݀я по-݀ра݀з݀но݀му о݀ка݀з݀ы݀вает в݀л݀и݀я݀н݀ие на че݀ло݀ве݀ка, в за݀в݀и-с݀и݀мост݀и от в݀нут݀ре݀н݀не݀го со݀де݀р݀жа݀н݀и݀я е݀го на݀к݀ло݀н݀носте݀й, и݀нте݀ресо݀в, ст݀и݀му݀ло݀в и состо݀я݀н݀и݀я об݀рат݀но݀й с݀в݀я݀з݀и со сто݀ро݀н݀ы де݀яте݀л݀ь݀ност݀и че݀ло݀ве݀ка.

В за݀в݀ис݀и݀мост݀и от исхо݀д݀н݀ых це݀ле݀й мо݀ж݀но в݀ы݀де݀л݀ит݀ь д݀ва в݀и݀да мот݀и݀-в݀и݀ро݀ва݀н݀и݀я: мот݀и݀в݀и݀ро݀ва݀н݀ие, кото݀рое за݀к݀лючаетс݀я во в݀не݀ш݀не݀м во݀з݀де݀йст݀в݀и݀и суб݀ъе݀кта у݀п݀ра݀в݀ле݀н݀и݀я на че݀ло݀ве݀ка с це݀л݀ью побу݀ж݀де݀н݀и݀я е݀го к то݀му и݀л݀и и݀но݀му де݀йст݀вию, обусловливающему получение определенного результата взамен на определенные стимулы. Такое мотивирование тесно связано с материальным стимулированием.

При этом мотивация считается состоявшейся только при выполнении условий сторон, в противном случае мотивация может не состояться; мотивирование, заключающееся в формировании мотивационной структуры че݀ло݀ве݀ка, в кото݀ро݀й ос݀но݀в݀ное в݀н݀и݀ма݀н݀ие у݀де݀л݀яетс݀я ра݀з݀в݀ит݀ию же݀лате݀л݀ь݀н݀ых мот݀и݀во݀в де݀йст݀в݀и݀й и ос݀лаб݀ле݀н݀ию мот݀и݀во݀в, ме݀шаю݀щ݀их эффе݀кт݀и݀в݀но݀му у݀п݀ра݀в-݀ле݀н݀ию.

Е݀ще о݀д݀и݀н ва݀ж݀н݀ы݀й э݀ле݀ме݀нт мот݀и݀ва݀ц݀и݀и - пот݀реб݀ност݀и, п݀ре݀дста݀в݀л݀яю݀щ݀ие собо݀й в݀нут݀ре݀н݀нее состо݀я݀н݀ие че݀ло݀ве݀ка, е݀го же݀ла݀н݀и݀я, осо݀з݀на݀н݀ие ну݀ж݀д݀ы в об݀ла݀да݀н݀и݀и и݀л݀и дост݀и݀же݀н݀и݀и о݀п݀ре݀де݀ле݀н݀н݀ых ж݀и݀з݀не݀н݀н݀ых б݀ла݀г, от кото݀р݀ых че݀ло݀ве݀к ст݀ре݀м݀итс݀я ос݀вобо݀д݀ит݀ьс݀я и݀л݀и уст݀ра݀н݀ит݀ь их и݀з с݀вое݀го со݀з݀на݀н݀и݀я.

Мот݀и݀ва݀ц݀и݀я з݀нач݀ите݀л݀ь݀но в݀л݀и݀яет на в݀ы݀по݀л݀не݀н݀ие пе݀рсо݀на݀ло݀м с݀во݀их п݀ро݀и݀з݀во݀дст݀ве݀н݀н݀ых об݀я݀за݀н݀носте݀й, та݀к ка݀к ее ос݀но݀ву соста݀в݀л݀яет и݀нте݀н-с݀иф݀и݀ка݀ц݀и݀я у݀п݀ра݀в݀ле݀нчес݀ко݀й де݀яте݀л݀ь݀ност݀и по по݀в݀ы݀ше݀н݀ию качест݀ва п݀ро݀ду݀к݀ц݀и݀и. Мот݀и݀ва݀ц݀и݀я п݀р݀и݀з݀ва݀на а݀кт݀и݀в݀и݀з݀и݀ро݀ват݀ь де݀яте݀л݀ь݀ност݀ь че݀ло݀ве݀ка в с݀ле݀дую݀щ݀их на݀п݀ра݀в݀ле݀н݀и݀ях: ус݀и݀ле݀н݀ие; а݀кт݀и݀в݀и݀за݀ц݀и݀я; ста݀ра݀н݀ие; насто݀йч݀и݀вост݀ь; доб݀росо݀-вест݀ност݀ь; це݀ле݀на݀п݀ра݀в݀ле݀н݀ност݀ь де݀яте݀л݀ь݀ност݀и.

Правильный отбор и использование факторов мотивации повышает эф-фективность мотивационных процессов и выступает в качестве эконо-мических рычагов усиления процесса мотивирования и повышения эффек-тивности менеджмента качества.

Ва݀ж݀н݀ы݀й э݀ле݀ме݀нт мот݀и݀ва݀ц݀ио݀н݀н݀ых п݀ро݀цессо݀в - ст݀и݀му݀л݀и݀ро݀ва݀н݀ие. По с݀вое݀му на݀з݀наче݀н݀ию ст݀и݀му݀л݀и݀ро݀ва݀н݀ие и мот݀и݀ва݀ц݀и݀я от݀л݀ичаютс݀я д݀ру݀г от д݀ру݀га, та݀к ка݀к ст݀и݀му݀л݀и݀ро݀ва݀н݀ие, ка݀к п݀ра݀в݀и݀ло, на݀п݀ра݀в݀ле݀но на за݀к݀ре݀п݀ле݀н݀ие и݀мею݀ще݀гос݀я ре݀зу݀л݀ь-тата в об݀ласт݀и качест݀ва, а мот݀и݀ва݀ц݀и݀я - на и݀з݀ме݀не݀н݀ие су݀щест݀вую݀ще݀го по݀ло-݀же݀н݀и݀я.

Ст݀и݀му݀л݀и݀ро݀ва݀н݀ие пе݀рсо݀на݀ла д݀л݀я обес݀пече݀н݀и݀я в݀ысо݀ко݀го качест݀ва - это ва݀ж݀на݀я фу݀н݀к݀ц݀и݀я у݀п݀ра݀в݀ле݀н݀и݀я. Все м݀но݀гооб݀ра݀з݀ие ст݀и݀му݀ло݀в побу݀ж݀де݀н݀и݀я к в݀ысо݀ко݀качест݀ве݀н݀но݀му т݀ру݀ду мо݀ж݀но ра݀з݀де݀л݀ит݀ь на д݀ве г݀ру݀п݀п݀ы: мате݀р݀иа݀л݀ь݀н݀ые и не݀мате݀р݀иа݀л݀ь݀н݀ые. В исс݀ле݀дуе݀мо݀й от݀рас݀л݀и це݀лесооб݀ра݀з݀но п݀р݀и݀ме݀н݀ят݀ь ра݀з݀л݀ич݀н݀ые ст݀и݀му݀л݀ы и мот݀и݀вато݀р݀ы по݀в݀ы݀ше݀н݀и݀я качест݀ва в их сочета݀н݀и݀и д݀ру݀г с д݀ру݀го݀м, что по݀з݀во݀л݀ит ох݀ват݀ит݀ь ос݀но݀в݀н݀ые фа݀кто݀р݀ы, в݀л݀и݀яю݀щ݀ие на качест݀во, и реа݀л݀и݀зо݀ват݀ь не то݀л݀ь݀ко мот݀и݀ва݀ц݀ию т݀ру݀да работ݀н݀и݀ко݀в, но и мот݀и݀ва݀ц݀ию ра݀з݀в݀ит݀и݀я б݀и݀з݀неса в сфе݀ре ус݀лу݀г.

Таким образом, мотивация – это очень важный аспект в работе организации. При отсутствии мотивации или при нецеленаправленной мотивированности сотрудников предприятия, производительность труда не находится на высоком уровне, что может привести к снижению прибыльности. А, значит, необходимо особое внимание обращать именно на эту проблему, следить за тенденцией развития системы мотивации в крупных фирмах и изменением потребностей сотрудников организации, чтобы в будущем совершенствовать данную систему.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ МОТИВАЦИОННЫХ МЕХАНИЗМОВ

2.1. Характеристика предприятия

Сеть ресторанов «Акжол» - уютные рестораны для взрослых и детей в самых многонаселенных районах города.

Рестораны «Акжол» предлагают блюда казахской, китайской, кавказской и европейской кухни, первоклассное обслуживание и уютные залы, в которых можно с аппетитом позавтракать, пообедать или поужинать, провести различные торжественные мероприятия: свадьба, юбилей, казахские национальные обряды.

Здесь так же можно встретиться с друзьями, устроить романтический вечер для любимых людей или просто побыть в одиночестве за чашечкой ароматного чая.

Рестораны «Акжол» имеют залы караоке, где можно от души попеть, повеселиться и послушать живую музыку. В ресторанах «Акжол» так же проводятся различные мероприятия для детей: дни рождения с привлечением аниматоров, праздники, утренники.

Перечень услуг, предоставляемых в ресторане в соответствии с ОК 002-93 включает в себя:

Изготовление кулинарной продукции и кондитерских изделий по заказам потребителей, в том числе в сложном исполнении и с дополнительным оформлением;
Организация и обслуживание торжеств, семейных обедов;
Бронирование мест в зале предприятия;
Организация рационального, комплексного питания;
Услуги по организации музыкального обслуживания;
Предоставление газет, настольных игр для детей;
Вызов такси по заказу посетителя.

По характеру производства данный ресторан относится к предприятиям общественного питания со смешанным циклом производства. Некоторые блюда готовятся из сырья, проходящего все стадии обработки: сырье – полуфабрикаты - готовая продукция, а часть блюд готовятся из полуфабрикатов. На предприятии блюда готовятся в соответствии с технико-технологическими картами.

Рисунок 2 - Организационная структура предприятия

На предприятии линейно-штабная организационная структура. Организации создают структуры для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников.

В ресторане существует своя собственная организационная структура всего четыре подразделения – это административный отдел, вспомогательная служба, ресторан, кухня.

2.2. Анализ персонала

Штат сотрудников сети ресторанов «Акжол» составляет 137 человек и представлен следующими должностями (таблица 1)

Таблица 1

Количественный состав персонала ресторана «Акжол»

Категория	Должность	Количество Человек
Администрация и бухгалтерия	Генеральный директор	1
	Исполнительный директор	3
	Менеджер зала	6
	Менеджер по закупкам	3
	Главный бухгалтер	1
	Бухгалтер	3
	Менеджер по персоналу	3
Сервис	Кассир	6
Сервис	Официант	30
Кухня	Шеф-повар	3
	Су-шеф	3
	Повар горячего цеха	18
	Повар заготовочного мясного цеха	6
	Повар холодного цеха	12
	Зеленщица	6
Бар	Бармен	6
Технический отдел	Уборщица	9
	Мойщица столовой посуды	12
	Мойщица кухонной посуды	3
	Грузчик	3
Всего		137

Далее проведём анализ персонала по возрасту в сети ресторанов «Акжол» (Таблица 2)

Таблица 2

Возрастная структура персонала

Категория персонала	Количество	%
До 20 лет	31	22
От 21-30	57	42
От 31 -40	30	22
От 41-50	16	12
Свыше 50	3	2
Итого	137	100

Исходя из приведённых данных, можно сделать вывод о том, что наибольшее количество работников – 42 % - приходится на категорию «От 21 до 30». Далее идут категории «До 20 лет» и «От 31 до 40» - по 22%, «От 41 до 50», составило 12%.

Это работники, которые находятся в самом трудоспособном возрасте. Они наиболее чутко реагируют на изменения внешней среды, но что не мене важно, более легко к ним адаптируются.

Самая малочисленная категория «Свыше 50» составляет 2%.

Далее рассмотрим анализ персонала по образовательному уровню, который представлен в таблице 3.

Таблица 3

Анализ персонала по образовательному уровню

Образование	Количество	%
Высшее	29	22
Незаконченное высшее	41	29
Средне-специальное	36	26
Среднее	31	23
Итого	137	100

Таким образом, в целом, образовательный уровень среди персонала можно считать достаточно высоким, поскольку 22% персонала (руководители высшего и среднего звена) имеют высшее образование, средне-специальное имеют 26% работников, среднее образование имеют 23% работников, и 29% имеют незаконченное высшее.

Проведённый анализ показал, что в сети ресторанов «Акжол» работают высококвалифицированные и знающие своё дело работники, что не мало важно для успешной работы всего предприятия в целом.

Расчет заработной платы сотрудников представлен в приложении 1.

2.3. Анализ мотивационных механизмов

Управляющие используют два основных метода управления мотивацией персонала: материальный и нематериальный (моральный).

Материальная мотивация персонала создает внутренние побуждения сотрудников к качественной работе путем использования материальных мотивов. Эта мотивация на сегодняшний день наиболее эффективна. Сотрудники ставят себе задачи и успешно выполняют их. [12]

Рассмотрим виды премирования в сети ресторанов «Акжол»:

Премия за выслугу лет.

Периодичность выплат – 1 раз в месяц, в день выплаты З/П

Сумма – 5000 тг – за 1 год работы.
Сумма – 10000 тг – за 2 год работы и последующие.

Премия выплачивается если сотрудник отработал в течение месяца полную норму часов, согласно производственного календаря. Премия начисляется пропорционально отработанного времени в месяце. При отсутствии сотрудника на рабочем месте без уважительной причины – премия не выплачивается.

Премия за аттестацию поваров.

Периодичность выплат -1 раз в месяц, в день выплаты З/П.

Условия: сдача аттестации в течение испытательного срока (3 мес).

Сумма – 15000 тг

Сотрудник отработал в течение месяца полную норму часов, согласно производственному календарю. Премия начисляется пропорционально отработанного времени в месяце. При отсутствии сотрудника на рабочем месте без уважительной причины (по итогам месяца) – премия не выплачивается

Премия за аттестацию официантов.

Периодичность выплат - 1 раз в месяц, в день выплаты З/П.

Условия: сдача аттестации в течение испытательного срока (3 мес).

Сумма – 10000 тг

Сотрудник отработал в течение месяца полную норму часов, согласно производственного календаря. Премия начисляется пропорционально отработанного времени в месяце. При отсутствии сотрудника на рабочем месте без уважительной причины (по итогам месяца) – премия не выплачивается

Премия за аттестацию барменов.

Периодичность выплат -1 раз в месяц, в день выплаты З/П.

Условия: сдача аттестации в течение испытательного срока (3 мес).

Сумма – 15000 тг

Премия «Лучший сотрудник ресторана».

Периодичность выплат – 1 раз в месяц, в день выплаты З/П Сумма – 10000 тг. Условия:

Пройденная аттестация в период испытательного срока (3 мес.)
Высокая оценка руководителя по листу оценки по итогу за месяц (оценивается сотрудник еженедельно)
Высокие профессиональные показатели
Представляется к премированию один кандидат от следующих подразделений: - Производства.

Обслуживание.
Кассиры, бармены

При защите и предоставлении служебной записки линейным руководителем. С согласия Исполнительного и Генерального директоров. Фотографии лучших сотрудников вывешиваются на стенд информации.

6. Премия поварам по результатам за месяц выполнения утвержденного на год плана по доходам ресторана. Премиальный фонд – 50000 тг в месяц, в день выплаты З/П. Распределяет Шеф–повар ресторана. При защите и предоставлении служебной записки шеф-поваром. С согласия Исполнительного и Генерального директоров.

7. Премия руководителей по результатам работы

КПЭ- ключевые показатели эффективности:

ШЕФ-ПОВАР. (Премиальный фонд 120000тг). Выплата 1 раз в месяц, в день выплаты заработной платы. Условия:

Прохождение испытательного срока 3 месяца. Возможно досрочно: после аттестации по рекомендации руководителя и решению Генерального директора.
Сотрудник отработал в течение месяца полную норму часов, согласно производственного календаря.
Премия начисляется пропорционально отработанного времени в месяце. При отсутствии сотрудника на рабочем месте без уважительной причины (по итогам месяца) – премия не выплачивается
Профессионализм и качественное приготовление блюд
Соответствие товарного запаса продуктов по производству
Результаты ТМЦ продукты
Результаты ТМЦ оборудование и инвентарь

При предоставлении служебной записки по каждому КПЭ. С согласия Исполнительного и Генерального директоров.

Товарный запас: Нормативный запас от 1000000 тг до 1150000 тг – премия 10000 тг.

Нормативный запас от 1150000 тг до 1300000тг – премия 5000 тг.

Нормативный запас более 1300000 тг – премия не начисляется

ТМЦ продукты: Недостача и излишки до 100000тг– премия 25000 тг.

Недостача и излишки от 100000 тг до 150000тг– премия 15000 тг.

Недостача и излишки более 150000 тг – премия не начисляется

ТМЦ инвентарь, оборудование: Недостача 0 тг – премия 20000 тг.

Недостача до 15000 тг – премия 10000 тг.

Недостача до 25000 тг – премия 5000 тг.

Недостача более 25000 тг– премия не начисляется (с учетом суммы сломанного оборудования)

Текучесть персонала: Не более 1-го уволившегося в месяц – премия 20000 тг. Более 1-го уволившегося в месяц – премия не начисляется

Оценка кухни по чек-листу «Тайного гостя» по блоку «Качество приготовления пищи» и блоку «Скорость приготовления»:

При оценке от 96 до 100 баллов – премия 20000 тг.

При оценке от 86-95 баллов – премия 10000 тг.

При оценке ниже 86 баллов – премия не начисляется.

Оценка за 4 визита суммируется и выводится средний балл.

Оценка гостя при анкетировании (проводится один раз в месяц, оценивают пять гостей, по пунктам «Ассортимент блюд, качество блюд, время подачи блюд»):

При оценке «Полностью удовлетворен», «Удовлетворен» – премия 5000тг. При других оценках- премия не выплачивается.

Отсутствие стоп – листа: Стоп-лист отсутствует – премия 15000 тг.

До 2х блюд – премия 10000 тг.

Более 2-ух блюд за месяц – премия не начисляется.

СУ-ШЕФ ресторана: (Премиальный фонд 40000 тг) Выплата 1 раз в месяц, в день выплаты заработной платы.

Условия:

Прохождение испытательного срока 3 месяца. Возможно досрочно: после аттестации по рекомендации руководителя и решению Генерального директора.
Отработал в течение месяца полную норму часов, согласно производственного календаря
Премия начисляется пропорционально отработанного времени в месяце. При отсутствии сотрудника на рабочем месте без уважительной причины (по итогам месяца) – премия не выплачивается
Профессионализм и высокое качество обслуживания
Результаты ТМЦ продукты

При предоставлении служебной записки по каждому КПЭ. С согласия Исполнительного и Генерального директоров

ТМЦ продукты: Недостача и излишки до 100000 тг– премия 15000 тг.

Недостача и излишки от 100000 тг до 150000 тг – премия 5000 тг.

Недостача и излишки более 150000 тг – премия не начисляется

При оценке от 96 до 100 баллов – премия 15000 тг.

При оценке от 86 до 95 баллов – премия 5000 тг.

Ниже оценки 86 баллов– премия не начисляется.

Оценка за 4 визита суммируется и выводится средний балл.

Отсутствие стоп - листа за месяц - премия 10000тг.

До 2-ух блюд за месяц – 5000тг.

Более 2х – премия не начисляется

МЕНЕДЖЕР ЗАЛА: (Премиальный фонд 65000тг). Выплата 1 раз в месяц, в день выплаты заработной платы Условия: Прохождение испытательного срока 3 месяца. Возможно досрочно: после аттестации по рекомендации руководителя и решению Генерального директора.

Сотрудник отработал в течение месяца полную норму часов, согласно производственного календаря.
Премия начисляется пропорционально отработанного времени в месяце. При отсутствии сотрудника на рабочем месте без уважительной причины (по итогам месяца) – премия не выплачивается
Профессионализм и высокое качество обслуживания
Результаты ТМЦ

При предоставлении служебной записки по каждому КПЭ. С согласия Исполнительного и Генерального директоров.

ТМЦ: Недостача от 0 до 1500тг – премия 15000тг.

Недостача от 1500 до 15000тг – премия 10000тг.

Недостача от 15000 до 25000тг – премия 5000тг.

Недостача более 25000тг – премия не начисляется (с учетом суммы сломанного оборудования)

Оценка по чек-листу «Тайного гостя»: при оценке от 96 до 100 баллов – премия 15000тг.

при оценке от 86 до 95 баллов – премия 10000тг.

при оценке ниже 86 баллов– премия не начисляется.

Оценка за четыре визита суммируется и выводится средний балл.

Оценка гостя при анкетировании: (Проводится один раз в месяц, оценивают пять гостей, по пунктам «Сервис и обслуживание»):

при оценке «Полностью удовлетворен», «Удовлетворен» – премия 5000тг.

При других оценках премия не выплачивается.

Оценка по чек – листу зала ресторана по итогам за месяц: (проходит 4 раза в месяц, проводит директор ресторана), оценивается общий результат.

При оценке от 381 до 340 баллов – премия 10000тг.

При оценке от 340 до 320 баллов – премия 5000тг.

При оценке ниже 320 баллов – премия не начисляется.

Текучесть персонала: Уволившиеся сотрудники (в месяц) отсутствуют – 20000тг. Если есть уволившиеся сотрудники (в месяц) – премия не начисляется

ГЛАВНЫЙ БУХГАЛТЕР. (Премиальный фонд 50000тг.) Выплата 1 раз в месяц, в день выплаты заработной платы.

Условия:

Прохождение испытательного срока 3 месяца. Возможно досрочно: после аттестации по рекомендации руководителя и решению Генерального директора.
Премия начисляется пропорционально отработанного времени в месяце. При отсутствии сотрудника на рабочем месте без уважительной причины (по итогам месяца) – премия не выплачивается
Отработал в течение месяца полную норму часов, согласно производственного календаря.

При предоставлении служебной записки по каждому КПЭ. С согласия Исполнительного и Генерального директоров

Своевременное предоставление отчета по движению денежных средств (ДДС) до 5-го числа каждого месяца – премия 25000тг.

Своевременное предоставление отчета по бюджету дохода и расхода (БДР) до 15-го числа каждого месяца – премия 25000тг.

МЕНЕДЖЕР ПО ЗАКУПКАМ: (Премиальный фонд 110000тг.). Выплата 1 раз в месяц после 15 числа по закрытию БДР

Прохождение испытательного срока 3 месяца. Возможно досрочно: после аттестации по рекомендации руководителя и решению Генерального директора.
Премия начисляется пропорционально отработанного времени в месяце. При отсутствии сотрудника на рабочем месте без уважительной причины (по итогам месяца) – премия не выплачивается
Отработал в течение месяца полную норму часов, согласно производственного календаря.

При предоставлении служебной записки по каждому КПЭ (ключевые показатели эффективности). С согласия Исполнительного и Генерального директоров.

Не превышение общей суммы закупок по сети согласно нормативам по продуктам не выше 3% - премия 15000 тг.

Выполнение плана БДР по статье закупка продуктов (по итогам месяца) премия 20000 тг.

Выполнения плана БДР по статье расходные материалы (по итогам месяца) - премия 15000 тг.

Экономия по статье БДР продуктов и расходные материалы свыше 1,5% (по итогам месяца) – премия 60000 тг.

Служебные записки, по защите мотивации, предоставляются исполнительному директору до третьего числа текущего месяца. В случае не предоставления служебных записок по защите мотивации в срок до третьего числа, мотивация переносится на следующий месяц. Защита мотивации после десятого числа текущего месяца – аннулируется.

Наряду с этим существует система демотивации сотрудников, которая основывается на правилах трудового распорядка (приложение А) в ресторане и правилах корпоративного поведения сотрудников.

Демотивация – это система дисциплинарных наказаний, материальных взысканий и эмоциональных стрессов для того чтобы дать понять сотруднику, что он плохо справляется со своими обязанностями. Что надо что-то менять – Особенность демотивации состоит в том, что при грамотной ее реализации она производит противоположный позитивный эффект, а именно:

меняет отношение сотрудников к работе, заставляет задуматься об их пользе и роли в компании;
воздействует на амбиции сотрудника, оказывает отрезвляющее стимулирующее действие.

Выделяют следующие виды демотивации сотрудников:

Лишение премии;
Замечания, выговор;

Моральное воздействие (в форме объяснительной записки, которая прикладывается к личному делу).

Демотивация осуществляется:

За опоздания на работу;
За невыход на работу без предупреждения и без уважительной причины, согласно графика выхода;
За появление сотрудников на рабочем месте в состоянии алкогольного, наркотического или токсического опьянения;
За покинутую рабочую зону без предупреждения старшего по подразделению;
Пользование телефоном;
Вынос вещей ТМЦ (товарно-материальные ценности);
Нарушение должностных обязанностей.

Демотивация сотрудников отмечается в форме служебной записки с предоставленным актом об нарушении трудового распорядка.

Опоздание на рабочую смену.

За каждые 30 минут рабочего времени за опоздания демотивация (лишение премии) в размере 500тг. Руководитель подразделения берет объяснительную записку с сотрудника о причине его опоздания на работу. В случае систематического опоздания выговор с занесением в личное дело.

За невыход на работу.

Если сотрудник не появился на рабочем месте согласно графика выхода на работу, утвержденным руководителем подразделения и исполнительным директором, то на сотрудника составляется акт о невыходе на работу и налагается (лишение премии) в размере 8000 тг. За систематические прогулы работы без уважительной причины решается вопрос о его дальнейшей работе в компании.

За появление сотрудника в неадекватном состоянии.

При появлении сотрудника в состоянии алкогольного, наркотического или токсического опьянения на рабочем месте составляется акт о нарушениях правил внутреннего трудового распорядка, и лишение переменной части (лишение премии). В случае, если подобная ситуация повторяется выносится выговор с занесением в личное дело и дальнейшее увольнение данного сотрудника.

Покинутая рабочая зона.

Если сотрудник покинул свое рабочее место без предупреждения руководителя или старшего по подразделению, то он подвергается лишением премии в размере 2500 тг и убирается 1 час рабочего времени из табеля, согласно графика выхода на работу.

Пользование телефоном в рабочее время.

На сотрудников, пользующегося телефоном в рабочее время в личных целях составляется акт о несоблюдении правил внутреннего трудового распорядка лишение премии в размере 1500 тг за каждое нарушение. При регулярном нарушении сотруднику выносится выговор с занесение в личное дело.

Вынос вещей ТМЦ.

В случае, если сотрудник был уличен в выносе ТМЦ из компании, не выплачивается премия, заносится строгий выговор в личное дело и увольнение. В течении 3 дней с момента обнаружения сотрудник обязан возместить весь причинённый вред.

Нарушения должностных обязанностей.

При нарушении должностных обязанностей на сотрудника составляется акт, заносится строгий выговор с занесением в личное дело или налагается лишение премии в размере 2500 тг, то с сотрудника берется объяснительная записка. При повторном нарушении или халатном отношении к своим должностным обязанностям, перед сотрудником ставится вопрос о дальнейшей работе в компании.

Контроль над персоналом осуществляется управляющим непрерывно. В первую очередь это надзор за дисциплиной и нормальным ходом производственного процесса.

Создание психологического климата в коллективе. Каждый день перед началом рабочей смены менеджер проводит собрание смены, на котором присутствуют, как правило, исполнительный директор, шеф-повар или старший повар на смене, официанты, бармен обговариваются важные вопросы, касающиеся нововведений, расстановки сотрудников по рабочим местам. Старший повар определяет блюда дня, которые должны активно предлагаться и продаваться. Исполнительный директор обращает внимание на недочеты в работе. Подобные 5-минутные собрания помогают улучшить рабочий процесс, найти ответы на некоторые спорные вопросы, которые возникают в ходе работы, дают возможность обмена информацией между управляющим звеном и остальными сотрудниками ресторана.

На ежемесячных собраниях сотрудникам предлагают в устной или письменной формах высказать свои замечания, просьбы и недовольства. Руководство рассматривает эти пожелания и учитывает их при дальнейшей работе. Таким образом, сотрудники чувствуют себя нужным и важным звеном всего ресторана.

Также к нематериальной мотивации можно отнести поздравление сотрудника с днем рождения от руководства и членов коллектива. Это могут быть также различные формы поощрения в виде подарков по важному поводу, и материальная помощь в случаях тяжелой болезни или смерти родственников сотрудника. Словесное поощрение работника за качественно выполненную работу, вывешивание фотографий на доску почета как лучший сотрудник. (Психологическое стимулирование). Поощрение может быть высказано как при личной беседе, так и на общем собрании членов коллектива. Проведение совместных корпоративных мероприятий, а также предоставление различных льгот – социального пакета. На сегодняшний день соц. пакет является одним из важных инструментов мотивации сотрудников: это организация бесплатного питания, медицинская страховка, оплата транспорта.

Проведя анализ, принцип работы руководства сети ресторанов «Акжол» можно характеризировать как немотивированный.

Во-первых, у сотрудников ресторана отсутствует желание расширять рамки своих полномочий, то есть они просто ограничиваются только своими прямыми обязанностями и не проявляют желание делать что-то ещё, развиваться и обучаться;

Во-вторых, Руководство сети ресторанов не стремится к материальному поощрению коллектива и повышению других показателей качества труда.

В-третьих, сотрудники не заинтересованы в том, чтобы выполнять свои обязанности на благо организации, практически отсутствует мотивация. И это негативно сказывается на функционировании всего предприятия. Учитывая всё это, можно сделать вывод о том, что на предприятии необходима разработка новых стимулирующих методов.

ГЛАВА 3. НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

3.1. Разработка рекомендаций совершенствования мотивации персонала
компании

Для совершенствования мотивации персонала на предприятии рекомендуется реализовать систему мотивации, нацеленную на увеличение продаж. Целью данной мотивации будет удовлетворенный гость, который в дальнейшем станет постоянным, увеличение: среднего чека, товарооборота, выручки ресторана, доходов официанта и платежеспособности ресторана. Рассмотрим: мотивацию сотрудников сервиса по увеличению дополнительных продаж ресторана и мотивации сотрудников сервиса по увеличению продаж кондитерских изделий в ресторане.

1. Мотивация сотрудников сервиса по увеличению дополнительных продаж ресторана.

Официант, участвующий в мотивации при принятии заказа, должен предложить гостям дополнить заказ - дополнительной продажей (Приложение 2). Тем самым продвигая дополнительные продажи, увеличивает чек. Гость чувствует полное удовлетворение от качественного обслуживания, предложения, внимания, заботу о нем, что сказывается на доходе официанта.

Дополнительными продажами могут являться те блюда и напитки, кото-рые мы можем предложить гостю дополнительно к тому заказу, что он уже сделал. Так же к продажам можно отнести новинки меню.

Официант, выполнивший нормативный показатель по дополнительным продажам, претендует на получение премии по итогам месяца в размере 20000тг. Нормативный показатель – 40 дополнительных продаж в день. Общее количество блюд, входящих в перечень дополнительных продаж, проданных официантом за календарный месяц, делится на количество отработанных смен.

Пример: Нормативный показатель – 40шт. в день.

Если при 500 шт. (дополнительных продаж по истечению месяца) отработано 17 смен =500/17= 29,4 дополнительных продаж в день, норматив не выполнен, премия не выплачивается.

Если при 500 (дополнительных продаж по истечению месяца) отработано 10 смен = 500/10=50 продаж вдень, норматив выполнен премия 20000.

Итоги продаж менеджер подсчитывает каждый день и вывешивает результаты на доску информации. (Тем самым мотивируя сотрудников сервиса).

2. Продажа кондитерских изделий. На сегодняшний день продажа десертов составляет 6%. Ежедневно менеджер должен фиксировать данные официантов, какой процент кондитерских изделий он продал. Далее данные суммируются, в конце месяца вывешивается на доску информации тройка лидеров и их показатели. По истечению квартала объявляется победитель, которому компания испечет торт. (Тем самым мотивируя сотрудников сервиса).

Так же очень важна мотивация для лояльности сотрудников и увлеченности в предприятии. Для того чтобы мотивация была эффективной, и это сказывалось на производительности, качества труда и профессионализма, она должна базироваться на таких принципах, как:

Справедливость – размер поощрения должен определяться на основе анализа результатов его деятельности и их значимости для предприятия, норма определения должны быть понятны любому работнику;
Прозрачность – работник знает, какую награду он получит, в зависимости от итогов своего труда;
Своевременность – поощрение сразу после достижения результатов;
Значимость – поощрение должно быть ценным для сотрудника.

Рассмотрим следующие предложения мотивации для сотрудников ресторана «Акжол»:

Бонус для не курящих;
Книга отзывов и предложений;
Мотивирующие спортивные игры;
Обучение официантов и поваров за счёт предприятия;
Соревнование «Лучшая смена квартала».

Предлагается введение системы скидок для персонала. В сети ресторанов «Акжол» рекомендуется система скидок в зависимости от стажа работы.

Скидка после 1 года- 5% ;3 года -15% ;5 лет- 20%; Свыше 10 лет- 30%

Наибольшую скидку в 30% получает сотрудник, который проработал на предприятии 10 и более лет.

Бонус для не курящих. В жизни современного общества особо остро стали проблемы, связанные с табакокурением. Особенно большое распространение оно получило в среде молодёжи. Вредные привычки оказывают негативное влияние на жизнь общества в целом, а также на жизнь и деятельность личности в отдельности. В данный момент эта проблема стала поистине глобальной. Курильщиком является каждый второй человек. Для предприятия это может явиться достаточно неприятной проблемой. Некоторые работники организации довольно часто ходят на перекур. И это будет большим минусом курения, так как происходит снижение производительности труда: если посчитать, заядлый курильщик может тратить на перекуры до полутора часов в день, a это не выгодно предприятию. Нужно так же отметить, что курение именно на рабочем месте значительно ухудшает экологию производственных помещений и офисов.

К тому же курящие коллеги вызывают раздражение и негатив у прочих, которым приходится быть пассивными курильщиками. А, как известно, пассивное курение очень вредно и в большинстве случаев опаснее. В соответствии с пунктом 5 статьи 159 Кодекса Республики Казахстан о здоровье народа и системе здравоохранения, курение в общественных местах строго запрещено. [2, ст.159] За нарушение этого закона на нарушителя возлагаются различные штрафы, размеры которых могут быть достаточно высокими. В случае нарушения предписаний, согласно закону «O запрете курения в общественных местах», на предприятие могут наложить штраф. И отвечать за данное нарушение будет непосредственно нарушитель. Для того чтобы мотивировать работников к тому, чтобы они как можно меньше отлучались от работы на курение, во избежание нарушения закона, предлагается ввести бонус для тех, кто не курит или же перестал курить – 2500 тг к заработной плате ежемесячно.

Книга отзывов и предложений для официантов, поваров и технологического персонала. Руководство должно высоко ценить идеи своих работников. Книга отзывов и предложений позволит каждому сотруднику высказать свое мнение по тому ли иному вопросу. Самое главное в данном методе мотивации создать такие условия, чтобы сотрудники не боялись пользоваться данной книгой и писать туда свои комментарии, идеи и предложения. Ведь все понимают, что комментарии в данной книге не всегда будут положительными.

Сотрудник должен быть уверен, что не понесёт наказание и не вызовет неприязнь к себе своего непосредственного начальника. Руководство в свою очередь должно понимать, что это рабочие моменты и наоборот поощрять своих сотрудников за то, что они проявляют интерес к своей работе, к месту своей работы и пытаются что-либо изменить, улучшить во благо всего предприятия. Все сотрудники хотят, чтобы руководство их любило, слушало, ценило и уважало, чтобы оно было справедливо и относилось ко всем одинаково. [16]

Грамотный руководитель всегда прислушается к мнению своих сотрудников и постарается решить все вопросы, которые их волнуют. Рекомендуется в конце месяца устраивать общее собрание и анализировать все предложения и комментарии. Анализ отзывов позволит принимать правильные управленческие решения об изменениях на предприятии, что сделает его более привлекательным и повысит конкурентоспособность на рынке. Книга отзывов и предложений повысит лояльность сотрудников сети ресторанов «Акжол», так как они будут ощущать, что их мнение интересно и важно для руководства.

Мотивирующие спортивные игры. Занятия физкультурой и спортом играют важную роль в поддержании здоровья, сплочении коллективов, формировании важных личностных качеств человека. Поэтому необходимо всячески поддерживать спортивные программы, организуемые предприятием, поощрять спортивные инициативы сотрудников. Все сотрудники должны стремиться стать командными игроками, ведь только совместными усилиями можно добиться гарантированного результата.

Для этого управляющему необходимо постоянно поддерживать командный дух. Делать это можно посредством проведения различных спортивных состязаний. Ведь, как известно, спорт сближает, и нет ни управляющих, ни подчинённых – все равны.

Для сотрудников сети ресторанов «Акжол» рекомендуется проводить спортивные состязания «Мини олимпийские игры» раз в год на природе, приблизительно в мае-июне месяце. Главной задачей мотивирующих спортивных игр будет сплочение и налаживание отношений между сотрудниками, как в одной смене, так и между ними.

Но так как сеть ресторанов «Акжол» большое и востребованное предприятие, то закрыться оно на весь день просто не может. Поэтому во время проведения игр рекомендуется смешивать смены, то есть в первый день игр участвуют половина сотрудников из одной смены и половина сотрудников из другой. Во второй день оставшиеся сотрудники из обеих смен соответственно. Деления на команды будет происходить по желанию самих участников.

В качестве приза за выигранные состязания могут выступить значки, медали, грамоты с логотипами сети ресторанов «Акжол», сладкие призы и, конечно же, хорошее настроение.

Примерный перечень игр, которые могут проводиться на данных состязаниях:

1. Волейбол;

2. Футбол;

3. Метание дротиков;

4. Метание диска;

5. Бег в мешках.

6. Соревнование на ловкость «Картошка».

7. Соревнование «Три ноги».

8. Соревнование «Спина к спине».

9. Соревнование «Своя ноша».

10. Соревнование «Битва за шары».

Перечень игр может быть абсолютно разным, главное помнить, что внед-рение этого мотивирующего метода направлено на улучшение взаимодействий сотрудников, налаживание отношений между работниками разных смен, на повышение позитивного настроя. Как следствие, если отношения налажены или улучшены, то меньше времени тратится на разрешение недопонимании, которое может возникнуть между работниками, на негатив, который всё это сопровождает. И в итоге производительность труда станет выше.[14]

В сети ресторанов «Акжол» рекомендуется проводить соревнования, в которых будут задействованы группы сотрудников, a именно смены офици-антов. Суть соревнования заключается в том, что все официанты отдают по 1000 тг в общий фонд, который будет являться главным призом. В течение 3 месяцев официанты соревнуются в звании «Лучшая смена квартала».

Главная суть данного метода заключается в том, что каждый из участвующих в соревновании сотрудников внёс свой вклад в главный приз. И, разумеется, никто из них не захочет быть проигравшим и отдать свои деньги другому человеку. Это будет стимулировать его к тому, чтобы он делал всё как можно лучше и самое главное, лучше соперников. A это в свою очередь будет приносить пользу предприятию, ведь отдача от работника будет достаточно высокой и производительность труда будет лучше. Критериями для выбора победителей будут являться:

1) высший средний чек;

2) похвала от гостей в книге «Отзывы и предложения»;

3) внешний вид всей смены (опрятность, чистота формы).

По истечению 3х месяцев на общем собрании оглашаются победители, вручаются грамоты и главный приз – деньги.

3.2. Оценка экономической эффективности внесенных рекомендаций

Для того, чтобы выявить, являются ли предложенные ранее мероприятия экономически эффективными для сети ресторанов «Акжол», необходимо сначала подсчитать затраты на их внедрение. (Таблица 4)

Таблица 4

Затраты на внедрение программы мотивации на один ресторан

Мероприятия	Сумма
Спортивные игры (аренда спорт зала)	220000 тг
Бонус не курильщикам	50250012=1500000 тг
Мотивация по продажам	(2000012) 12=2800000 тг
Книга отзывов и предложений	2500 тг
Итого	4522500 тг

Итого затрат в год 4522500 тг на один ресторан.

Указанные затраты скажутся на финансовом результате деятельности. Экспертным путем установлено, что стимулирование продаж в том числе кондитерских изделий вызовет рост продаж на 20%.

Предложенные мероприятия позволят руководству создавать личные сти-мулы для каждого сотрудника, мотивируя к эффективной деятельности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Выполняя курсовую работу, я пришел к выводу, что, если правильно выстроить кадровую политику организации, можно обеспечить каждого сотрудника той занятостью, которая ему по душе и одновременно решает проблемы материального достатка. Однако, самые последние исследования показывают, что это не совсем так. Нематериальная мотивация сотрудников (прихожу на рабочее место раньше всех, ухожу позже всех), на самом деле имеет большее влияние, чем денежное вознаграждение труда. Если человек увлечен своей работой, то финансовая сторона труда, будет ему мало интересна. Но и здесь, по моему мнению, не все так просто.

При грамотно составленной программе мотивации персонала, можно решить такую проблему, как повышение производительности труда, путем привлечения сотрудников к работе в команде.

Если предоставлять сотрудникам некоторую свободу действий, дополнительное свободное время в виде отгула, внепланового выходного или сокращенного рабочего дня, можно существенно повысить работоспособность и корпоративный дух сотрудников.

На предприятиях сети ресторанов «Акжол» создана линейно-штабная организационная структура, назначение которой обеспечение координации и контроля деятельности своих подразделений и работников. Управляющие используют два основных метода управления мотивацией персонала: материальный и нематериальный (моральный).

В сети ресторанов «Акжол» применяются следующие виды премирования:

Премия за выслугу лет.
Премия за аттестацию поваров.

3. Премия за аттестацию официантов.

4. Премия за аттестацию барменов.

5. Премия «Лучший сотрудник ресторана».

6. Премия поварам по результатам за месяц выполнения утвержденного на год плана по доходам ресторана.

7. Премия руководителей по результатам работы

Лишение премии.
Замечания, выговор.

На ежемесячных собраниях сотрудникам предлагают в устной или пись-менной формах высказать свои замечания, просьбы и недовольства. Потребность в достойной оценке своих собственных достижений преобладает в подсознании каждого человека. Поэтому, поздравительное письмо по электронной почте, публичное объявление благодарности и т.д. – один из самых простых, но самых эффективных методов поощрения.

Проведенное мною исследование не выявило мотивированного подхода в работе с персоналом в сети ресторанов «Акжол».

Во-первых, у сотрудников ресторана отсутствует желание расширять рамки своих полномочий, то есть они ограничиваются только своими прямыми обязанностями и проявляют нежелание делать что-то ещё, развиваться и обучаться;

Во-вторых, руководство ресторана не стремится к материальному поощрению коллектива, и повышению других показателей качества труда.

В-третьих, сотрудники не заинтересованы в том, чтобы выполнять свои обязанности на благо организации, отсутствует мотивация. И это негативно сказывается на функционировании всего предприятия. Учитывая всё это, можно сделать вывод о том, что на предприятии необходима разработка новых стимулирующих методов. Для совершенствования мотивации персонала на предприятии рекомендуется реализовать систему мотивации, нацеленную на увеличение продаж. [8] Целью будет удовлетворенный гость, который в дальнейшем станет постоянным, увеличение: среднего чека, товарооборота, выручки ресторана, доходов официанта и платежеспособности ресторана.

Проанализировав существующую в мировой практике систему мотивация (стимулирования), я сделал вывод, что для повышения качества работы персонала необходимо совершенствование системы нематериального стимулирования. В целях повышения заинтересованности персонала сети ресторанов «Акжол» к трудовой деятельности можно рекомендовать ежегодные смотры-конкурсы профессионального мастерства среди сотрудников, в которых будут задействованы все смены официантов и поваров, мотивирующие спортивные игры.

Правильная организация труда рабочего места благотворно скажется на эффективности работы «Акжол». Лучший вариант для отдыха сотрудников – создание уютно оборудованной комнаты отдыха.

Также можно предложить руководству предприятия:

Введение системы скидок для персонала
Бонус для не курящих.
Введение книги отзывов и предложений для официантов, поваров и технологического персонала.

Сумма затрат в год 4522500 тенге на один ресторан. Указанные затраты скажутся на финансовом результате деятельности. Экспертным путем уста-новлено, что стимулирование продаж, в том числе кондитерских изделий, вызовет рост продаж на 20%. Предложенные мероприятия позволят руководству создавать личные стимулы для каждого сотрудника, мотивируя сотрудников к эффективной деятельности.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

- - 1. Трудовой кодекс Республики Казахстан от 23 ноября 2015 года № 414-V (с изменениями и дополнениями по состоянию на 01.01.2020 г.)
    2. Кодекс Республики Казахстан от 18 сентября 2009 года № 193-IV «О здоровье народа и системе здравоохранения» (с изменениями и дополнениями по состоянию на 01.01.2020 г.)
    3. Аширов Д.А., Резниченко Л.А. Управление персоналом. / Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, М., 2011. -193 с.
    4. Варенов, А. В. Мотивация персонала. Игра или работа / А.В. Варенов, С.Ю. Исаев. - М.: Речь, 2017. - 160 c..
    5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для экономических спец. вузов. — М.: Высшая школа. 2012 — 224 с.
    6. Воронина Э.М. Менеджмент предприятия и организации / Москов-ский государственный университет экономики, статистики и информатики. — М., 2014. — 256 с.

Доставка служба до Доставка служба доставка сушист

Доставка служба доставка сушист

ставка сушист

Доставка служба доставка сушист

- - 1. Дорофеев, В. Д./ Менеджмент: учеб. пособие / В.Д. Дорофеев, А.Н. Шмелева, Н.Ю. Шестопал. — М. : ИНФРА-М, 2019. — 328 с. + Доп. материалы [Электронный ресурс]. (Высшее образование). www.dx.doi.org/ 10.12737/1649. - ISBN 978-5-16-100761-7.
    2. Кириллова О. Г. Петрова Т. И. Современные подходы к совершенствованию оплаты труда в рыночных условиях// Общество: политика, экономика, право, 02 2014
    3. Менеджмент: Учебник. — 2-е изд., доп. и перераб. / Под общ. ред. проф. М.П. Переверзева. — М.: ИНФРА-М, 2012
    4. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Е.А. Митрофанова, М.В. Ловчева; Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 524 с.
    5. Управление персоналом организации. Практикум : учебное пособие / под ред. д.э.н., проф. А.Я. Кибанова. - 2-е изд., перераб. и доп. - Москва : ИНФРА-М, 2020. - 365 с. - (Высшее образование: Бакалавриат). - ISBN 978-5-16-102209-2. Текст электронный. URL: https://znanium.com/catalog/product
      /1062401
    6. Управление персоналом организации: учебник / под ред. А.Я.Ки-банова. — 4-е изд., доп. и перераб. М. ИНФРА-М, 2018. 695 с. (Высшее образование: Бакалавриат). Режим доступа: http://znanium.com/catalog/product/
      942757
    7. Шибалкин Ю.А. Основы управления персоналом: Учебное пособие для студентов дистанционной формы обучения.-М.: МГИУ,2015-260с

Статьи из периодических изданий

- - 1. Жуков А.Л. Сущность стимулирования труда и мотивации персонала, цель и задачи их аудита // Нормирование и оплата труда в промышленности, 2013, N 4
    2. Коваленко М. Нематериальная система мотивации персонала: основы основ // Консультант, 2013, N 13
    3. Чумакова Е. Рыжкина В., Построение системы мотивации в компании //Управление человеческим потенциалом, 2014, №8

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Доходы сотрудников сети ресторанов «Акжол»

Должность	Кол-во штатных единиц	Заработная плата Тысяч тенге	Премия по результатам работы, тысяч тенге	Премия за аттестацию сотрудника Тыс. тенге	Премия за выслугу лет, тыс.тенге	Месячный фонд Тыс.тенге
Генеральный директор	1	300	-	-	10	310
Исполнительный директор	3	225	-	-	10	705
Менеджер зала	6	90	65	-	10	990
Менеджер по закупкам	3	75	110	-	10	1170
Главный бухгалтер	1	110	50	-	10	1020
Бухгалтер	3	100	-	-	10	330
Менеджер по персоналу	3	100	-	-	11	333
Официант	30	30	-	10	10	1500
Шеф-повар	3	125	120	-	10	765
Су-шеф	3	115	40	-	10	495
Повар горячего цеха	18	95	-	15	10	2160
Повар заготовочного мясного цеха	6	95	-	15	10	720
Повар холодного цеха	12	95	-	15	10	1440
Зеленщица	6	75	-	-	10	510
Бармен	6	95	-	15	10	720
Кассир	6	90	-	-	10	600
Уборщица	9	70	-	-	10	720
Мойщица столовой посуды	12	85	-	-	10	1140
Мойщица кухонной посуды	3	85	-	-	10	285
Грузчик	3	70	-	-	10	240
Лучший сотрудник месяца		-	-	-		10
Выполнение плана премия начисляется поварам		-	-	-		50
Итог	137	2125	385	70	201	16213

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Дополнительные продажи

2015-05-02 20-04-57 Скриншот экрана.png

Роль мотивации в поведении организации (Анализ персонала)

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И МОТИВАЦИОННЫХ МЕХАНИЗМОВ

1.1. Мотивация как функция менеджмента

1.2. Проблемы формирования мотивационного механизма на предприятии

1.3. Роль мотивации персонала в обеспечении качества услуг

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ МОТИВАЦИОННЫХ МЕХАНИЗМОВ

2.1. Характеристика предприятия

2.2. Анализ персонала

2.3. Анализ мотивационных механизмов

ГЛАВА 3. НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

3.1. Разработка рекомендаций совершенствования мотивации персонала компании

3.2. Оценка экономической эффективности внесенных рекомендаций

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

3.1. Разработка рекомендаций совершенствования мотивации персонала
компании