Роль мотивации в поведении организации (Анализ оплаты труда ООО «Спортмастер»)

Содержание:

Введение

Высокая мотивация персонала - это залог успеха организации. Ни одна компания не может преуспеть без настроя работников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня приверженности персонала, без заинтересованности членов организации в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей. Именно поэтому так высок интерес руководителей и исследователей, занимающихся управлением, к изучению причин, заставляющих людей работать с полной отдачей сил в интересах организации. И хотя нельзя утверждать, что рабочие результаты и рабочее поведение работников определяется только лишь их мотивацией, все же значение мотивации очень велико.

Актуальность этой темы заключается в том, что в современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала.

Цель моей курсовой работы – рассмотрение системы мотивации, понятие ее изнутри на примере магазина торговой сети «Спортмастер».

Для достижения поставленной цели в работе определены следующие задачи:

- Определить общие понятия системы мотивации;

- Выделить основные функции, понятия и структуру мотивационного процесса;

- Ознакомиться с правилами мотивации;

- Осветить взгляды ученых на проблему мотивации;

-Изучить современные теории мотивации

- Рассмотреть на теории и практике основные виды мотивации, их значимость;

- Проанализировать сложившуюся систему мотивации торгового предприятия «ООО Спортмастер»;

- Внести свои предложения по возможному улучшению ситуации.

В работе использовался комплекс научно-исследовательских методов и методик, включающий в себя общелогические методы: анализ, сравнение, обобщение, синтез; общенаучные методы: анализ литературных источников, изучение и обобщение опыта, метод системного подхода, контент-анализ документов, структурно-функциональный метод; социологические методы: методики первичного сбора информации, метод социологического опроса, вторичный анализ прикладных социологических исследований.

1.Теоретические аспекты мотивации в поведении организации

1.1 Понятие, структура и задачи трудовой мотивации

Мотивация персонала – один из способов повышения производительности труда. Мотивация труда персонала является ключевым направлением кадровой политики любого предприятия. Мотивация персонала включает в себя совокупность стимулов, которые определяют поведение конкретного сотрудника компании. [1]

Следовательно, мотивация персонала - это некий набор действий со стороны руководства предприятия, направленный на улучшение трудоспособности работников компании, а также способы привлечения квалифицированных специалистов и их удержания. [2]

Мотивацию проводят для того, чтобы объединить интересы предприятия и сотрудников. То есть компании необходима качественно выполненная работа, а персоналу нужна достойная заработная плата. Но это не единственная задача мотивации. [3]

Мотивируя сотрудников, руководители стремятся:

-удержать постоянный штат;

-минимизировать число увольняющихся (устранить «текучку кадров»);

-обозначить цели и ориентировать персонал на достижение результатов в заданные сроки;

-выявить и заслуженно наградить лучших сотрудников;

-заинтересовать и привлечь ценные кадры;

-осуществлять контроль за выплатами заработной платы.

Имеется два основным структурных элемента трудовой мотивации:

-Внутренняя мотивация

-Внешняя мотивация

Под внутренним типом мотивации понимается ценность и значимость профессиональной деятельности для сотрудника с точки зрения ее содержания, природы работы. Например, человек испытывает удовольствие от общения с детьми в процессе преподавания. В этом случае можно говорить, что у такого человека есть внутренняя мотивация к педагогической деятельности. [1]

В ситуации, когда профессиональная деятельность является средством удовлетворения иных потребностей, внешних по отношению к содержанию труда (например, престиж работы, экономическое благополучие), то необходимо рассматривать внешнюю мотивацию трудовой деятельности. Например, когда у учителя ценность содержания труда является второстепенной по отношению к ценности «гибкого графика», длительного отпуска и пр. [7]

Представляет интерес разделение мотивации на внутреннюю и внешнюю, исследованное и разработанное Эдвардом Деси и Ричардом Руяном (1980; 1995).

Внутренней (intrinsic) мотивацией называют такой тип мотивации, при котором инициирующие и регулирующие факторы проистекают изнутри личностного «Я» и полностью находятся внутри самого поведения. «Внутренне мотивированные деятельности не имеют поощрений кроме самой активности. Люди вовлекаются в эту деятельность ради нее самой, а не для достижения каких-либо внешних наград. Такая деятельность является самоцелью, а не средством для достижения некой другой цели»[1]. По мнению Э. Деси, внутренняя мотивация — эго стремление совершать деятельность ради нее самой, ради награды, которая содержится в самой этой деятельности. Этой наградой является момент переживания чего-то большего, чем обыденное существование. Источником такой мотивации выступает потребность автономности и самоопределения. [6] Задача руководителя в данном случае — понять, каковы движущие силы, имманентно присущие человеку, которые могут привести к эффективному результату, и какие именно силы могут быть полезными. Нужно понимать, что для человека жизненно важно быть самоопределяющимся, независимым, действующим в соответствии со своей «изнутри идущей» мотивацией, а не контролируемым извне.

Для объяснения этого типа мотивации создано множество теорий: теория компетентности и мотивация эффективностью, теория оптимальности активации и стимуляции, теория личностной причинности и т.д. [1]

Внешняя (extrinsic) мотивация — это мотивация, при которой факторы, воздействующие на поведение личности, находятся вне «Я» или вне поведения. Достаточно инициирующим и регулирующим факторам стать внешними, как вся мотивация приобретает характер внешней. [8]

Теории внешней мотивации наиболее ярко отражены в работах бихе- виористов, которые берут начало в исследованиях Э. Торндайка. Закон

Торндайка гласит, что привлекательные и непривлекательные последствия поведения влияют на частоту инициации поведенческих актов, приводящих к этим последствиям. Поведение, которое приводит к положительным последствиям, закрепляется и имеет тенденцию к повторению, тогда как поведение, приводящее к отрицательным последствиям, имеет тенденцию к прекращению. [12]

Сущность прикладного применения данной модели на практике заключается в систематическом подкреплении руководителем желательного поведения работника. Важно отметить, что системы такого типа рассчитаны на подкрепление изначально неинтересного и непривлекательного поведения, которое по своей воле человек выполнять не станет. Человек в этом случае становится марионеткой подкреплений. Можно однозначно утверждать, что внешняя мотивация направлена, в первую очередь, на людей, занимающих пассивную жизненную позицию с достаточно низкой социальной вовлеченностью.

Внешняя мотивация — это регуляция деятельности работника, включающая в себя прежде всего механизмы оплаты труда и бонусы. Как свидетельствуют многочисленные эксперименты, когда испытуемым начинают платить за работу над интересными головоломками, они теряют желание их разгадывать. Награды могут быть использованы как способ выразить признание, одобрение и уважение к усилиям, но чем больше они используются как мотиваторы, например как схема бонусов, тем более вероятно, что это будет иметь негативные последствия. [9]

Регуляторами поведения людей кроме денег могут выступать:

- угрозы;

-жесткие сроки;

-навязанные цели;

-надзор;

-оценки.

Люди воспринимают эти явления как противоречащие их автономности, и поэтому энтузиазм и интерес в контролируемых видах активности снижаются. Если сотрудники чувствуют, что они находятся под давлением или контролем соревнования, тогда и соревнование воспринимается как ограничение их автономности. [12]

Независимо от того, какой тип мотивации трудовой деятельности является ключевым у сотрудника, структура и составляющие трудовой мотивации будут определяться потребностью человека в выполнении профессиональных задач. Человек осознанно (или подсознательно) стремится снизить напряжение, минимизировать состояние беспокойства и тревоги, которые возникают у него в ситуации нужды по отношению к чему-либо, в удовлетворении какой-либо потребности (биологической или социальной). В связи с этим ключевым элементом структуры трудовой мотивации является потребность, т.е. испытываемая человеком нехватка чего-либо. В научном мире имеется богатый опыт изучения потребностей, представленный в трудах А. Маслоу, Д. Мак- Клелланда, Д. Мак-Грегора, В. Врума и др. [4]

Структура мотивов трудовой деятельности формируется из трех основных компонентов:

1) осознание потребностей, удовлетворение которых возможно посредством труда;

2) четкое представление человека о тех благах, которые он может получить за труд;

3) построение взаимосвязи между потребностями и теми конечными благами, которые их удовлетворяют. [10]

Следующим важным элементом в структуре мотивации трудовой деятельности является интерес работника, т.е. эмоциональные проявления его познавательных потребностей. Как правило, удовлетворение интересов способствует восполнению пробелов в профессиональных знаниях, лучшей ориентации в функциональных задачах, пониманию профессиональной ситуации в условиях неопределенности. Интерес в структуре трудовой мотивации характеризуется субъективностью восприятия и проявляется в положительном эмоциональном тоне, который приобретает процесс познания работника, в его желании глубже ознакомиться с объектом профессиональной деятельности. Важно отметить, что природа возникновения интереса будет определяться внутренним или внешним типом трудовой мотивации. Например, если природа интереса в познании работником нового профессионального опыта обусловлена стремлением повысить качество своего труда (с точки зрения содержания самого труда), то следует говорить о внутренней трудовой мотивации и внутренней природе формирования интереса. Если интерес к познанию нового опыта связан в первую очередь со стремлением улучшить свой профессиональный статус, то целесообразно говорить о внешней природе интереса. [7]

Следующей важной составляющей трудовой мотивации является убеждение работника в нужности и важности выполняемых трудовых задач. Под убеждением принято понимать систему осознанных потребностей работника, побуждающих его поступать в соответствии со своими взглядами, принципами, мировоззрением. Важно отметить, что убеждения работника в организации формируются на основе:

-профессиональных знаний, полученных работником в процессе профессиональной подготовки;

- знаний об окружающем мире природы и общества, «картины мира» работника;

-культивируемых организационных ценностей, норм и правил. [4]

В связи с этим следует отмстить важность соответствия ценностей и убеждений работников и руководства организации. В ситуации, когда убеждения работника не соответствуют структуре убеждений работодателя, как правило, возникает большое количество организационных конфликтов, которые впоследствии могут стать катализатором развития демотивации персонала организации. [3]

Наряду с убеждением в структуре трудовой мотивации необходимо определять стремления работника к выполнению профессиональных задач. Обычно под стремлением (влечением, первичным побуждением) работника понимают мотив трудового поведения, который не представлен в предметном содержании, а выражается в чувственном переживании потребности. Важно отметить, что выраженная в стремлении потребность работника удовлетворяется только средствами специально организованной профессиональной деятельности. В связи с этим стремления работника в структуре трудовой мотивации способны поддерживать профессиональную активность в течение длительного времени и снижать факторы профессионального выгорания. Например, стремление работника к изменению своего профессионального статуса является невозможным вне процесса управления карьерой в организации, без реализации специальных программ профессионального обучения и профессионального роста. [6]

Характерной особенностью стремления работника является то, что стремясь к чему-либо, работник не всегда имеет представление о том, как удовлетворить свою даже отчетливо осознанную потребность. В этом случае ключевую роль в формировании устойчивой трудовой мотивации играет помощь руководителя организации, хорошо функционирующая служба коучинга, наставничества, тьюторинга и т.д. [8]

Влечение обычно определяется как недифференцированная, недостаточно отчетливо осознанная потребность в чем-то. Для работника, испытывающего состояние влечения, не всегда попятно, что именно влечет его в том или ином объекте или процессе профессиональной деятельности, каковы цели его действий, побуждаемые этим влечением. Влечение представляет собой психическое состояние, которое встречается достаточно часто и не является статическим состоянием. Описывая категорию влечения, целесообразно рассматривать его как этап формирования мотивов трудового поведения работника. В различных профессиональных ситуациях влечение у работника может усиливаться или угасать, может осознаваться, превращаясь в стремление (в форме желания, намерения, мечты). Например, работник испытывает влечение к проектной коллективной деятельности, наблюдая эту работу со стороны, — таким образом, можно констатировать влечение у работника к коллективной работе. Если у работника это влечение не переходит в актуализированную потребность, например мотив аффилиации, то это влечение постепенно будет угасать. Если влечение переходит в осознаваемый работником мотив участия в коллективной работе, то можно говорить о положительной мотивационной готовности работника выполнять работу в составе проектной команды. [9]

В структуре трудовой мотивации важное место занимают установки работника. Большой вклад в изучение проблемы установок личности был внесен советским психологом Д. Н. Узнадзе (1887—1950). Под установкой понимается внутренняя психологическая готовность работника выполнить определенные профессиональные действия. Установка — это неосознаваемое личностью состояние готовности к определенной деятельности, с помощью которой может быть удовлетворена та или иная потребность.

Рассмотрим интересный пример[2]. У испытуемого создавалась познавательная потребность решить задачу, предлагаемую ему в эксперименте. Так, ему предлагали несколько раз подряд (10—15) сравнить между собой наощупь два неодинаковых по размеру шара. После этого в очередном предъявлении их подменяли двумя равными. В этой последней экспозиции, которая составляла критическую часть опыта, у испытуемого возникала иллюзия неравности одинаковых шаров, объясняемая тем, что восприятие объективно равных шаров осуществлялось в условиях субъективной готовности к тому, что шары будут опять неравными. [6]

Трудовая мотивация формирует целенаправленное трудовое поведение работника. В связи с этим в структуре мотивации важной составляющей является цель трудовой деятельности работника. Под целью в структуре мотивации целесообразно рассматривать объекты, процессы, явления профессиональной деятельности, которые могут привести к ликвидации испытываемого человеком состояния нужды в чем-либо. Достижение цели приводит к уменьшению или исчезновению напряжения, восстанавливает физиологическое и психологическое равновесие работника. Важно отметить принципы, которые необходимо учитывать в постановке цели в контексте формирования трудовой мотивации:

-сложность цели для работника. Чем более сложная для работника поставлена цель, тем выше готовность работника ее выполнять в связи с актуализацией стремления к достижению;

-доступность ресурсов для выполнения цели. Ясность ресурсов для работника формирует понимание и снижает страх в ситуации профессиональной неопределенности, что повышает уровень мотивации;

- ясное видение работником ожидаемых результатов. Если работник имеет представление о результатах своей деятельности, которых ему предстоит достичь, его может мотивировать к деятельности ценность, значимость будущих результатов. [11]

Неотъемлемой составляющей структуры трудовой мотивации является категория удовлетворенности. Удовлетворенность работника понимается как эмоционально-чувственная оценка работником своей деятельности. В структуре трудовой мотивации одинаково важными являются показатели удовлетворенности работника трудом, а также показатели удовлетворенности работника достигнутыми результатами. [12]

Выделяют три параметра удовлетворенности трудом:

1) удовлетворенность как эмоциональная реакция на сложившуюся на работе ситуацию. В этом случае целесообразно комплексно оценивать организационный социально-психологический климат;

2) удовлетворенность как соответствие результатов труда ожиданиям работника, его субъективным реакциям на оценки своего труда руководством и коллегами;

3) проявление в труде других установок. В этом случае в первую очередь обеспечивается соответствие ожиданий работника относительно внешних стимулов (безотносительно содержания и природы работы).

Структура мотивации к трудовой деятельности и ее составляющие неразрывно связаны с процессом мотивирования. В свою очередь, процесс мотивирования отражает и объясняет характер взаимодействия элементов в структуре мотивации работника. [13]

Подводя итог в изучении понятия, структуры и задачи трудовой деятельности делаем вывод:

1.Мотивация персонала – один из способов повышения производительности труда.

2. Основные задачи мотивации: удержать постоянный штат; минимизировать число увольняющихся; обозначить цели и ориентировать персонал на достижение результатов в заданные сроки; выявить и заслуженно наградить лучших сотрудников; заинтересовать и привлечь ценные кадры; осуществлять контроль за выплатами заработной платы.

3. В структуре мотивации трудовой деятельности различают внутреннюю и внешнюю мотивацию на основе определения ценности содержания труда для персонала.

4. Независимо от типа мотивации трудовой деятельности ее структура включает в себя следующие основные составляющие: потребность, мотив, интерес, установка, стремление, влечение, цель, удовлетворенность.

5. Составляющие трудовой мотивации являются взаимозависимыми по отношению друг к другу и основываются на значимости потребности для работника.[12]

1.2 Современные теории мотивации

Теория мотивации достигли психологической зрелости в 1940–х. Сейчас мотивацию подразделяют на две группы:

1. Содержательную (исследование содержания, что побуждает сотрудников к работе?);

2. Процессуальную (последовательность шагов, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания). [1]

Целесообразно рассматривать их параллельно, выделяя основные понятия теории мотивации: потребность и вознаграждение.

Потребность – физиологическое или психическое ощущение недостатка чего-либо.

Вознаграждение – все, что человек считает ценным для себя.

Потребности бывают:

1. Первичные потребности – физиологические и врожденные потребности в пище, воде, воздухе, сне.

2. Вторичные потребности - психологические потребности в успехе, унижении, привязанности, общении. [13]

Теории мотивации возникли еще в древнем мире. Их разделили на три направления:

-Первоначальные теории мотивации - это такие теории, как «Х», «Y», «Z», «кнута и пряника»

-Содержательные теории мотивации- Это такие теории, как А.Маслоу « Пирамида потребностей», Клейтана Альфрада « Существование связи и роста», Д. Макк-Лелланда « Теория приобретенных потребностей», «Теория двух факторов» Герцберга.

-Процессуальные теории мотивации- «теория ожиданий» В. Врума, «теория справедливости» Адамса и теория Портера-Лоулера.[5;9]

1.Содержательные теории мотивации:

-А.Маслоу « Пирамида потребностей»

-Клейтана Альфрада « Существование связи и роста»

-Д. Макк-Лелланда « Теория приобретенных потребностей»

-«Теория двух факторов» Герцберга.

2.1 Теория потребностей Маслоу

Абрахам Маслоу - один из крупнейших ученых в области мотивации и психологии.

Маслоу, выделил пять групп потребностей:

-Физиологические потребности. К данной группе относятся потребности в пище, воде, воздухе, убежище- то есть те потребности, которые человек должен удовлетворять, чтобы выжить, чтобы поддерживать организм в жизнедеятельном состоянии. [5]Люди, которые работают в основном на удовлетворение потребностей этой группы, мало интересуются содержанием работы. Для управления такими людьми необходимо минимум заработной платы обеспечивал им выживание, а условия работы не слишком отягощали существование.

-Потребность в безопасности. Потребности этой группы связаны со стремлением людей к стабильности и безопасности: иметь хорошее жилье, быть защищенным от боли, болезней и других страданий. Для человека, находящегося под влиянием этих потребностей, важны гарантии работы, пенсионное обеспечение, медицинское страхование. [5] Для управления такого рода людьми следует создавать надежную систему социального страхования, применять справедливые правила регулирования их деятельности.

-Потребность принадлежать к социальной группе. Человек стремится к участию в совместных действиях, он ищет дружбы, любви, членства в определенной группе людей, стремится участвовать в общественных мероприятиях. [5] Хороших результатов можно достичь при бригадной форме организации труда, используя групповые мероприятия, выходящие за рамки работы, а также напоминание работникам о том, как их ценят коллеги по работе.

-Потребности признания и уважения. Данная группа потребностей отражает желание людей чувствовать себя компетентными, уверенными в себе, сильными. Люди, подверженные сильному влиянию данной потребности, стремятся к лидерскому положению либо же к положению признанного авторитета при решении задач. При управлении такими людьми надо использовать различные формы морального поощрения, выражения признания их заслуг. Для этого могут быть использованы: присвоение титулов и званий, публикации в прессе и упоминание руководством в публичных выступлениях об их заслугах, вручение почетных наград. [5]

Потребности самовыражения. Данная группа объединяет в себе потребности, выражающиеся в стремлении человека к использованию своих знаний, способностей и умений для самоутверждения в бизнесе, менеджменте. Люди с данной потребностью открыты к восприятию себя и окружения, созидательны и независимы. При управлении такими людьми надо максимально реализовывать их способности, стремиться давать им оригинальные задания, предоставлять большую свободу в выборе средств и привлекать к работе. [9]

Теория потребностей Маслоу - одна из наиболее известных теорий мотивации. Она показывает, как те или иные потребности могут воздействовать на мотивацию человека к деятельности и как предоставить человеку возможности удовлетворять свои потребности.[5;9]

2 Теория существования, связи и роста Альдерфера

К. Альдерфер считает, что потребности человека могут быть объединены в отдельные группы. Однако в отличие от пирамиды потребностей Маслоу, он считает, что таких групп потребностей существует только три:

-Потребности существования;

-Потребности связи;

-Потребности роста.

Потребности существования по Альдерферу включают в себя две группы потребностей пирамиды Маслоу: потребность в безопасности и физиологические потребности. [7]

Потребность связи по Альдерферу включает социальную природу человека, стремление человека быть членом семьи, коллектива, иметь друзей, врагов, начальников и подчиненных. Поэтому к данной группе следует отнести потребности принадлежать к социальной группе, признания и уважения, которые связаны с желанием человека занимать определенное положение в окружающем мире, а также ту часть потребностей безопасности пирамиды Маслоу, которая связана с групповой безопасностью. [3]

Потребности роста аналогичны потребностям самовыражения у Маслоу и включают в себя также те потребности группы признания и самоутверждения, которые связаны со стремлением человека к развитию уверенности, к самосовершенствованию.

Эти три группы потребностей, также, как и в теории Маслоу, расположены иерархически. Однако между теориями Маслоу и Альдерфера есть одно принципиальное различие. Согласно Маслоу, происходит движение от потребности к потребности только снизу вверх: лишь когда удовлетворены потребности нижнего уровня, человек переходит к потребности более высокого уровня. Альдерфер же полагает, что движение идет в обе стороны: вверх, если не удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворена потребность более высокого уровня. При этом Альдерфер думает, что в случае неудовлетворенности потребности верхнего уровня усиливается степень воздействия потребности низшего уровня, что переключает внимание человека на этот уровень. Например, если человек не сумел удовлетворить потребности служебного роста, у него опять "включаются" потребности связи. [13]

В теориии Альдерфера отражена иерархия потребностей в направлении от более конкретных потребностей к менее конкретным. Он считает, что каждый раз, когда потребность не удовлетворяется на верхнем уровне, происходит переключение на более конкретную потребность на нижнем уровне, что и определяет обратный ход сверху вниз.[1;8]

3. Теория потребностей Мак-Клелланда

Делает основной акцент на потребности высших уровней.

Д. МакКлелланд считал, что людям присущи три потребности:

-власть,

-успех,

- причастность.

Потребность власти выражается, как желание воздействовать на других людей. Люди с потребностью власти — это не обязательно рвущиеся к власти карьеристы в негативном и наиболее часто употребляемом значении этих слов. При потребности власти в чистом виде у людей, по этой теории, отсутствует склонность к авантюризму, основной является потребность к проявлению своего влияния. [12]

Потребность успеха удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с высокоразвитой потребностью успеха, любят ситуации, в которых они могут взять на себя ответственность за поиск решения проблемы, и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. Чтобы мотивировать людей с потребностью успеха, следует ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать их инициативу, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами. [2]

Мотивация на основании потребности в причастности определяет заинтересованность людей в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая даст им обширные возможности социального общения. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей в отдельные группы.[13;12]

4 Двухфакторная теория Герцберга

Эта теория основывается на представлениях о том, что следует выделять гигиенические факторы и мотивацию. [11]

Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа. Отсутствие или недостаточность гигиенических факторов вызывает у человека неудовлетворение работой. Но и достаточность этих факторов сама по себе не вызывают удовлетворения работой и не может мотивировать человека на, что-либо. К этим факторам можно отнести заработок, условия работы, политику администрации, степень контроля, отношения с коллегами и руководителем, подчиненными.

Применимость теории Герцберга на практике проверялась во многих организациях. Результаты экспериментов показали, что для эффективного использования теории Герцберга необходимо составить перечень гигиенических и особенно мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать на то, что они предпочитают. [10;6]

Процесуальные теории мотивации

Это такие теории как:

-Теория ожиданий В. Врума

- Портера-Лоулера «Теории ожидания и теории справедливости»

1 Теория ожиданий связана с работами В. Врума

Эта теория основывается на том, что наличие активной потребности — не единственное условие мотивации человека к достижению определенной цели. Человек, кроме того, должен верить тому, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. [11]

Ожидания — это оценка данной личностью вероятности определенного события. При анализе мотивации теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей:

-затраты труда – результаты;

-результаты – вознаграждение;

-вознаграждение – удовлетворенность вознаграждением. [3]

Если люди не чувствуют прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами, то мотивация будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки работника, его плохой подготовки или неправильного обучения, недостаточности прав у работника для выполнения поставленной задачи. [10]

Ожидания в отношении вознаграждений результатов — это ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Ценность поощрения или вознаграждения, которую называют валентностью, также определяет мотивацию в теории ожиданий.

Использование теории ожиданий на практике. Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с этим не обходимо давать вознаграждение только за эффективную работу. Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, и внушить им, что они могут их добиться, если приложат силы. Кроме того, менеджер должен знать, как тот или иной их подчиненный оценивает тот или иной вид вознаграждения. Следует помнить, что работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточны для выполнения поставленной задачи.[8;6]

2. Модель Портера-Лоулера

Эта теория включает элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурирует пять переменных:

-затраченные усилия

-восприятие,

- полученные результаты,

-вознаграждение,

-степень удовлетворения.

Согласно этой модели, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Кроме того, устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами — человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты. [9]

Результаты работы сотрудника зависят от трех факторов:

1) затраченных усилий;

2) способностей человека;

3) осознания им своей роли в процессе труда.

Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь, зависит:

1) от ценности вознаграждения;

2) от того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением.

Достижение требуемого уровня результативности может повлечь:

1) внутренние вознаграждения, такие, как чувство удовлетворения выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения;

2) внешние вознаграждения, такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.

Использование модели Портера—Лоулера на практике. Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думает, на сей счет большинство менеджеров, полагавших, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде или, говоря другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности. [1;7;4]

Изложенные выше теории не позволяют сделать определенный вывод о том, что лежит в основе мотивации человека и чем она определяется. Каждая из изложенных концепций имеет определенное принципиальное отличие. Так, например, в теории Маслоу потребности расположены иерархически, и восхождение по ним идет снизу вверх. У Альдерфера также имеется определенная иерархия. Эта теория в качестве одного из важнейших положений имеет утверждение о том, что движение по иерархии, может осуществляться как снизу вверх, так и обратно, сверху вниз в том случае если не удовлетворяется потребность верхнего уровня. МакКлелланд ввел по отношению к рассматриваемым потребностям идею их приобретения и развития под влиянием обучения и жизненного опыта. При этом он принимает во внимание взаимоотношение отдельных групп потребностей, отойдя от рассмотрения изолированного влияния отдельных групп потребностей на поведение человека. В теории Герцберга потребности делятся на две большие группы: мотивирующие и «здоровья». Тем самым указывается на то, что не все потребности постоянно оказывают мотивирующее влияние на человека, а только те из них, которые приводят к развитию состояния удовлетворенности. Каждая из теорий имеет что-то особенное, отличительное, что дало ей возможность получить широкое признание теоретиков и практиков и внести существенный вклад в разработу знаний о мотивации.

1.3Материальные и нематериальные методы мотивации в организации

Материальную мотивацию можно разделить на 2 группы:

1)Система штрафов. Для того чтобы как можно эффективнее организовать рабочий процесс, приходится использовать штрафные санкции. То есть если работник плохо исполняет свои обязанности, на него налагают взыскание, что и является стимулом трудиться лучше и качественнее.

2)Система поощрений. Это диаметрально противоположный способ мотивации персонала, т.е. премиальные выплаты предоставляются тем сотрудникам, которые работают хорошо и достигают поставленных целей. В результате любой сотрудник стремится выполнить свои обязанности в полном объеме, т.к. понимает, что за этим последует соответствующее поощрение. [4]

Нематериальная мотивация имеет очень много видов:

1.Похвала руководителя. Данный метод крайне результативен. Похвала от руководителя, как наедине, так и при коллективе, заставляет сотрудника улучшать свои трудовые результаты и двигаться только вперед. Поэтому во многих компаниях до сих пор пользуются досками почета, которые бывают как реальными, так и виртуальными.

2.Карьерный рост. Любой сотрудник фирмы должен быть уверен в том, что если он будет работать качественно, выполнять необходимые производственные объемы, то его могут повысить в должности, а это значит, что он будет расти в профессиональном плане.

3.Имидж компании. Считается престижным трудиться в известной организации, имеющей спрос в занимаемой нише бизнеса. При этом важен не только имидж фирмы на рынке, но и положительная характеристика самого работодателя.

4.Хорошая атмосфера в коллективе. Теплые, дружественные отношения в коллективе ведут к тому, что персонал действует качественней, чем в командах, где много конфликтных ситуаций.

5.Обучение за счет фирмы. Когда предприятие предлагает своим сотрудникам пройти оплаченное работодателем обучение, это также является хорошим способом нематериального стимулирования.

6.Спортивные и культурные мероприятия. Хорошей мотивацией для персонала компании становятся корпоративные мероприятия, такие как спортивные турниры, коллективные походы на концерты, в кинотеатр, театр, поездки на природу, совместное празднование важных событий и дат. Они сближают сотрудников, а отношения между коллегами становятся более дружественными. Тем не менее, работодатель должен четко дать понять своему коллективу, что готовность спонсировать такой отдых прямо пропорциональна качественно выполненной работе за определенный промежуток времени. [8]

Нематериальные способы мотивации можно разделить на индивидуальные и коллективные.

1. Индивидуальные:

-расширение полномочий работника, для того чтобы он смог почувствовать перспективность карьерного роста;

-признание профессиональных заслуг человека;

-индивидуальный график работы (например, для сотрудницы, имеющей малолетних детей);

-постоянное вложение средств в человека за счет его обучения, что дает возможность профессионального роста;

-улучшение для конкретного сотрудника условий труда с целью повышения ценности деятельности в компании для самого работника.

2. Коллективные:

-совместное празднование определенных дат и событий, помогающее коллективу почувствовать себя семьей;

-общность идеи. Цель компании должна быть понятна персоналу. Каждый сотрудник обязан осознавать вклад, который он вносит в достижение общей задачи фирмы;

-совместные тренинги, которые приводят к тесному взаимодействию внутри коллектива;

-доступность информации по ведению бизнес-деятельности компании. Человек должен чувствовать причастность к работе предприятия;

-публичное признание заслуг сотрудника перед коллективом, выражение благодарности;

-прозрачная форма управления персоналом и взаимодействия с работниками.[7]

2.Анализ мотивации трудовой деятельности в организации ООО «Спортмастер»

2.1 Общая характеристика ООО «Спортмастер

Спортма́стер — российская компания розничной торговли спорттоварами. Владелец одноимённой сети магазинов спортивных товаров в России, Белоруссии, Казахстане, Китае, Польше и Украине. Главный офис находится в Москве. [15]

По данным ЕГРЮЛ, 100% акций ООО "Спортмастер", головной компании в России, владеет зарегистрированная в 2012 году сингапурская фирма Sportmaster Operations PTE. По данным Росстата, собственником ООО "Спортмастер" является сингапурская Sport Retail Group Pte

Основателеми компании являются братья Николай и Владимир Фартушняк, Дмитрий Дойхен и Александр Михальский. В 1992 году была зарегистрирована торгово-закупочная фирма «Илион», в 1993 году начались поставки тренажёров Kettler в Россию, к 1995 году — открытие в Москве первого розничного магазина Кеттлер-Спорт. [15]

В 1996 году была зарегистрирована торговая марка «Спортмастер», в 1997 году — образована ГК «Спортмастер».

С 2000 года «Спортмастер» открывает магазины в других регионах России. С 2011 года «Спортмастер» имеет магазины в Казахстане, с 2013 — в Китае.

В 2002 году сеть выиграла конкурс «Брэнд года/EFFIE» в номинации «Торговые сети и супермаркеты».[15]

В 2003 году был запущен проект «O’stin» и открыты первые магазины одежды стиля casual, в 2007 году были открыты спортивные гипермаркеты, в 2013 году — Funday, магазины одежды для взрослых и детей.

Компания также является владельцем и основателем бренда для плавания и пляжного отдыха «Joss».

Группа компаний «Спортмастер» управляет одноимённой сетью магазинов спортивных товаров, сетями «Спортмастер Дисконт» и O'STIN (повседневная одежда), а также дистрибьюторским подразделением. На 2010 год общее количество магазинов всех форматов в торговой сети «Спортмастер» — 214. Количество магазинов O’stin — 680. Выручка компании в 2009 году составила 22852,9 млн рублей, что на 61,8 % больше, чем годом ранее. Чистая прибыль за тот же период составила 1395,6 млн рублей. Генеральный директор — Страхов Леонид Борисович.

По формату магазины Спортмастер делятся на:

-СМ-Супермаркет

-СМ-Гипермаркет

-СМ-Дисконт

Магазины СМ-Супермаркет могут отличаться друг от друга ассортиментным наполнением (набором товарных кубов). Набор товарных кубов для каждого конкретного магазина СМ-Супермаркет определяется полезной площадью магазина и способностью потребления в данной точке продаж, которая определяется аналитически. Чем больше полезная площадь магазина и потребительские возможности, тем шире ассортимент товаров данного магазина. В зависимости от площади магазина СМ-Супермаркет зависит и принцип организации продаж. В магазинах малой площади (до 800 м2) рекомендуется консультационное обслуживание, в магазинах средней площади (от 8000 м2 до 1500 м2) – смешанный тип обслуживания (консультации по «сложным» товарам + самообслуживание), а в магазинах большой площади (свыше 1500 м2) – допускается самообслуживание. [14]

К магазинам формата СМ-Гипермаркет относятся магазины с торговой площадью более 2000 кв.м. Магазины СМ-Гипермаркет – это магазины, предназначенные для Клиентов - любителей мега-шоппинга, которые совершают большое количество импульсных (незапланированных) покупок. Поэтому товарный ассортимент СМ-Гипермаркет настроен на Клиентов с невысоким и средним уровнем дохода. Особенностью таких магазинов также можно считать систему самообслуживания и использование специального торгового оборудования, которое позволяет осуществить масштабную выкладку товара и создать многочисленные фокусные точки для создания ощущения доступности товаров и повышения продаж.

Магазины СМ – Дисконт представляют товары по сниженным ценам. В ассортименте СМ – Дисконт представлены:

-товары коллекций прошлых сезонов;

-товары прошлых и текущего сезонов с незначительными дефектами;

-товары текущего сезона с «выбитым» размерным рядом, а также

остатки коллекционного товара текущего и прошлых сезонов.

Скидки на товары в магазинах СМ-Дисконт составляют от 30% до 80% от начальной цены, причём размер скидки увеличивается прямо пропорционально в зависимости от времени нахождения в магазине. Отличительной особенностью СМ-Дисконт является полное самообслуживание и презентация товаров, которая осуществляется не по торговым маркам и коллекциям, а по размерам, а также с максимально возможным дублированием размеров.

Общие признаки магазинов ТС «Спортмастер»:

- единая ценовая политика;

- единое информационное пространство;

- единая система скидок;

- мерчендайзинг – правила презентации товара в торговом зале;

- СФОК (Стандарты фирменного обслуживания клиентов).

Целью деятельности компании является не только коммерческая деятельность - продажа спортивных товаров и сервисное обслуживание, но и способствование оздоровлению населения, продвигая ценности здорового образа жизни, спорта и активного отдыха, улучшая качество жизни клиентов.

Организационная структура:

Во главе розничного магазина находится Директор. Директору непосредственно подчиняются менеджеры отделов, бухгалтер по товародвижению, заведующий складом, начальник Сервис-центра.

Менеджер отдела несет ответственность за организацию процесса торговли и работы в торговом зале.

Бухгалтер по товародвижению ведет точный учет полного цикла товародвижения и корректного отражения его в учетной системе, используемой в Компании. Осуществляет контроль за своевременным и правильным оформлением документов, отражающих все этапы товародвижения.

Заведующий складом организует работу склада по приемке, хранению, учету товара в магазине. Контролирует соблюдение технологий работ, выполняемых кладовщиками.

Начальник охраны отвечает за соблюдение общего порядка в магазине. Он также несет личную ответственность за сохранность материальных ценностей магазина и организует охрану объекта в нерабочее время.

Начальник Сервис-центра организует работу сервис-центра, участвует в отборе и обучении персонала для СЦ, контролирует качество предоставляемых услуг, несет ответственность за обеспечение СЦ необходимыми инструментами и расходными материалами, оформляет документацию, консультирует покупателей по техническим вопросам.

Старший кассир отвечает за организацию эффективной работы кассового узла, осуществляет учет движения денежных средств предприятия, своевременное и правильное оформление документов.

Кладовщик качественно выполняет все установленные процедуры товародвижения магазина, бесперебойно и оперативно обеспечивает необходимым товарным запасом торговый зал магазина, эффективно и профессионально обслуживает покупателей, помогает покупателю в получении товара со склада, предоставляет сопутствующие сервисные услуги, обеспечивает сохранность товарно-материальных ценностей.

Продавец эффективно и качественно обслуживает покупателей, помогает покупателю в разрешении его сомнений и проблем при выборе товара, предоставляет покупателям необходимую информацию о товаре, сервисных услугах, проводимых мероприятиях и акциях, о работе магазина и Компании Спортмастер в целом.

Кассир эффективно и качественно обслуживает покупателей, проводит денежные расчеты с покупателями за товары и услуги, обеспечивает учет и сохранность наличных денежных средств.

Мастер СЦ обеспечивает предпродажную подготовку, сборку и регулировку технически сложного товара, проводит послепродажное техническое обслуживание, гарантийный и послегарантийный ремонт, осуществляет доставку и сборку товара, а также оказывает дополнительные сервисные услуги, предоставляемые магазином, консультирует покупателей по техническим вопросам. [14]

Профессиональный уровень всех сотрудников торговой сети «Спортмастер» оценивается величиной квалификационной категории. Всего существует пять категорий.

При приеме на работу сотруднику присваивается нулевая категория - К0. Это категория сотрудника на испытательном сроке. Первая категория присваивается после окончания испытательного срока и по итогам успешной сдачи аттестации.

Переход с категории на категорию сопровождается аттестационными мероприятиями, которые оценивают уровень профессиональных знаний и личностных качеств, необходимых для исполнения обязанностей в той или иной должности. С ростом категории растет заработная плата сотрудника. Например, продавец со второй категорией по итогам конкурса назначается менеджером отдела магазина. При этом, прежняя вторая категория продавца заменяется на нулевую категорию менеджера отдела, т.к. опыта работы в этой должности у сотрудника еще нет. По итогам испытательного срока и аттестации сотруднику на новой должности присваивается первая категория. Через такой же механизм происходит рост сотрудника на другие должности.

Повышение категории происходит:

- по итогам прохождения испытательного срока и сдачи аттестации. Это переход с К0 на К1.

- по итогам плановых аттестаций в магазинах, которые проводятся один раз в год.

- при высоких показателях работы, выполнении или перевыполнении планов директор магазина может ходатайствовать о досрочном присвоении новой категории

Инициатором повышения категории может выступить сам сотрудник, ходатайствуя о проведении аттестации по факту готовности к ее сдаче.

Основные показатели магазина «Спортмастер»,г.Челябинск ул. Молдавская , д.16

Показатели	2017	2018	2019	2019 в % к 2017
Численность работников,чел	77	74	72	93,5
Основные фонды тыс.руб	8969379	8969486	8969507	100,01
Оборотные средства тыс.руб	7593687	59385413	63745861	94,3
Обьем продаж мил.руб	112432762	115111690	120 231 416	106,9
Рентабельность %	46,8	55,4	55,6

Таблица 1. Показатели магазина

Рентабельность: Чистая Прибыль/основные фонды+оборотные средства*100%

Чистая прибыль: 2008=35 849 700; 2009=37 851 690; 2010= 40 451 392

Показатель фондоемкости демонстрирует количество основных фондов в денежном выражении на 1 рубль продукции,где Сср - среднегодовая стоимость основных средств, В - годовой объем продаж продукции в стоимостном выражении

2007 Фе = 8969379/112 432 762 = 0,0798

20018 Фе = 8969486/115 111 690 = 0,0779

2019 Фе = 8969507/120 231 416 = 0,0746

В связи с почти нулевой обновляемостью основных фондов, фондоемкость почти не меняется, лишь незначительно снижается в последнем году. Из данных видно, что на 1 руб. продукции приходится около 8коп. основных фондов.

С помощью показателя фондоотдачи мы можем судить о том, сколько на 1 рубль основных фондов приходится товаров в их денежном выражении.

2017 Фо = 112 432 762/8969379 = 12,535

2018 Фо = 115 111 690/8969486 = 12,8337

2019 Фо = 120 231 416/8969507 = 13,4045

За рассматриваемый период мы можем наблюдать увеличение фондоотдачи почти на 1руб., что говорит нам о том, что предприятие работает эффективно, и может увеличить объемы продаж без существенных капиталовложений в кратчайшие сроки.

Повышение фондоотдачи можно достигнуть за счет:

- изменения структуры основных фондов

- заменой устаревшего оборудования на более современное;

- продажей неиспользуемого и малоиспользуемого оборудования;

Фондовооруженность, где S - стоимость ОПФ, Т - численность персонала, занятого непосредственно продажей продукции

2017 Фв = 8969379/45 = 199319,53

2018 Фв =8969486/43 = 208592,70

2019 Фв =8969507/ 42= 213559,69

Анализ фондовооруженности показывает, что на 1 продавца в 2017г. приходилось 199319,53 руб. основных средств. В 2019г. Этот показатель увеличивается до 213559,69 руб., что связано со снижением количества персонала, занимающегося непосредственными продажами.

2.2. Анализ мотиваций персонала в «ООО Спортмастер»

Система мотивации складывается из различных методов:

1.Организационно-административные:

1.1.Устав организации, должностные инструкции, и т.п.

1.2.Властные механизмы управления: издание приказов, отдача распоряжений и указаний.

2.Экономические: проценты от личных продаж, премии, скидки на продукцию, подарки к праздникам и др.

3.Социально-психологические: соревновательный дух, проведение корпоративов, гибкий график работы, социальный пакет, обеспечение фирменной рабочей одеждой, обучение, возможность карьерного роста, молодой радушный коллектив.

Властные механизмы.

Приказы, отдаваемые директором магазина и директором по сети «Спортмастер – Поволжье», обязательны для исполнения. Зачастую они касаются техники увеличения продаж, обучения персонала и прохождения тестирования, также они носят и негативный характер – снижение различных стимулов, скидок, и привилегий персонала. [14]

Экономические механизмы.

Заработная плата каждого работника «Спортмастер» складывается из оклада (почасовой ставки) и процентов. Проценты – это премиальная часть заработной платы, и начисляются у работников по разному:

- у административно-управляющего персонала за выполнение планов по продажам и комплексности за месяц;

- у работников склада – за выполнение плана по приему и разгрузке товара,

- у продавцов-консультантов – процент от личных продаж и выполнения плана по комплексности,

- у кассиров – процент от личных продаж, от количества дополнительно предложенных товаров к основной покупке, количества оформленных клубных карт и количества проданных подарочных сертификатов. [15]

Заработная плата продавца рассчитывается- 55руб./час и 1% от продаж, но если выработка в час 7600руб. и UPT=2,6, то продавец получает 1,5% . Но для того, чтобы достичь такого показателя, продавец должен предложить каждому покупателю, кроме основной его покупки, ещё носочки, стельки, средства для стирки и ухода, футболки за 199р. и т.д. Т.е. каждый покупатель должен приобрести как минимум 2 вещи, каждый второй - 3. В то же время продавец может обслужить большее количество клиентов и получить гораздо выше зарплату с учетом 1% продаж, чем при том, что ходил бы за клиентом по всему магазину и навязывал массу ненужных товаров.

По итогам сезона при выполнении определенного плана продаж и комплексности все работники магазина получают премию, которая рассчитывается определенными процентами к выработке часов за сезон и процентом личных продаж от продаж всего магазина.

Каждый работник, отработав в организации 3 месяца, получает скидку продавца в размере 30% от стоимости продукции. Скидка распространяется только на товары без скидки. При этом продавец не может совершить покупки в год больше, чем на 40000 руб., используя скидку, менеджеры – 70000 руб. Также, работники «Спортмастер» должны быть патриотами «родного» магазина и не могут приобрести 1 или 2 товара, чем снизят общую комплексность магазина, поэтому, чтобы воспользоваться скидкой обязательно взять не меньше трёх вещей.

Также магазин в преддверии праздников дарит подарки своим работникам: новогодний корпоратив и премия, к 23 февраля и 8 марта – подарочные сертификаты в магазины парфюмерии и т.п. В день рождения работник получает дополнительный выходной.

Социально-психологические способы мотивации.

«Спортмастер» - это молодой коллектив, где средний возраст персонала не больше 35 лет. Среди основного персонала (продавцов и кассиров) 22,5 года.

Средний возраст работников «Спортмастер»

Руководители -33года

Специалисты -35лет

Служащие-23

Рабочие-43

В каждой сфере, где заработок зависит от личных продаж и количества обслуживания, обязательно присутствует дух соревновательности. Кроме того, что это борьба между продавцами за покупателей, но и дифференциация итогового заработка. В начале каждого рабочего дня на утреннем собрании проходит подведение итогов прошедшего дня, недели, месяца, в ходе которых отмечаются заслуги и недочеты каждого. Также результаты вывешиваются на доске информации для сотрудников.

Стоит отметить, что продавцы каждого отдела имеют узкую направленность: обувь, одежда или инвентарь. Чтобы любой продавец мог подсказать и подобрать товар не из своего отдела, каждое утро проводятся тренинги, на которых кто-либо из работников рассказывает о каком-либо товаре и о технике его продаж: подбирает дополнительные товары и аксессуары, рассказывает о фирмах производителях, основные достоинства и недостатки. Кроме утренних тренингов, каждый сотрудник читает в специально отведенное время 1 раз в неделю о товарах, которые поступают в продажу в «Спортмастер», об используемых технологиях и новейших внедрениях. Благодаря чему достигается ежедневная динамичная система обучения.

Пройдя различные этапы обучения, имея стаж работы в сети магазинов и желание развиваться, работник может проходить экзамены и повышать свой статус и оклад, становясь экспертом, менеджером и директором.

«Спортмастер» проводит для своих сотрудников массу различных мероприятий и праздников: это и выезды на природу, туристические походы, новогодние корпоративы. В ходе которых проводятся игры на сплочение команды, веселые игры, танцы, застолья.

Каждый работник имеет возможность подобрать себе график, исходя из личных пожеланий и возможностей. В торговой сети также есть должность продавца неполной занятости и выходного дня, т.е. работницы, ожидающие прибавления в семье, могут попросить восьмичасовой рабочий день; или работу в «Спортмастер» человек может совмещать с другой работой или учёбой, взяв смены только по выходным.

Работники магазина минимальный социальный пакет – это оплата больничных листов, выплата декретных отпусков, оплачиваемый отпуск 28 дней, бесплатное прохождение медицинских осмотров. В течение рабочего дня продавцы имеют 2 перерыва по полчаса на обед, на который нужно предварительно записываться так, чтобы не пересекаться на обеде более чем ещё с одним продавцом и одним кассиром. Также работники «Спортмастер» каждые полгода получают фирменную одежду: толстовку, футболку, штаны, и 3 пары носков.

2.3. Анализ оплаты труда ООО «Спортмастер»

Среднемесячная заработная плата работника п/п:

Руководители:

- з/п директора – оклад 80000р.

- з/п менеджера – сдельно-премиальная, колеблется в районе 30000р.

Специалисты: бухгалтер, старший кассир, старший кладовщик, программист, начальник охраны – сдельно-премиальная форма оплаты труда, 25000р.

Служащие: кассиры, продавцы, охрана, работники склада – сдельно-премиальная форма оплаты труда, 18000р. Рабочие: уборщицы с окладом 12000.

Расчёт производительности труда

Показатели	2017	2018	2019
Численность работников, чел	47	45	43
Товарная продукция , руб	112432762	115111690	120231416
Среднегодовая выработка на одного, руб	2392186,4	2558037,6	2796079,4
Темпы роста производительности труда на одного, %	-	106,9	109,3
Средняя з/п за месяц	179899,6	181397,7	185298,1
Темп роста среднемесячной з/п %	-	100,83	102,15

Таблица 2. Расчет производительности труда

Среднегодовая выработка одного работающего: Товарная продукция в действующих ценах/ Среднесписочная численность работников

Темпы роста производительности труда в среднем на одного работающего: 2018/2017*100%; 2019/2018*100%.

Темп роста среднемесячной з/п: ср.з/п 2018/2017*100%

Не смотря на видимый рост производительности труда, за анализируемый период политика в области работы с персоналом изменилась далеко не в лучшую сторону:

Скидка продавца уменьшилась с 41% до 30% и перестала распространяться на товары со скидкой. Кроме того, продавец может купить в год вещей не больше, чем на 40000 рублей, в одном чеке не должно быть меньше трех позиций, чтобы не портить общую комплексность магазина.

Кроме Новогодних корпоративов и соревнований по футболу перестали проводиться различные походы, выезды на природу, и т.п. мероприятия.

Рабочий день может начинаться не только в 9.30, но и в 8.00 для наведения порядка в зале, и закончиться в 22.00, тем самым сотрудники проводят в магазине 14ч.

Перерыв на обед 2 раза в день по 30 минут, при этом продавцам из отдела одежды и обуви нельзя обедать вместе, т.к. это взаимозаменяемые продавцы.

Введение санкций за разговоры продавцов между собой в торговом зале на непроизводственные темы.

При выборе кандидатов на должность менеджера и старшего кассира предпочтение отдается работающему в магазине персоналу, но с каждым годом все труднее пройти все экзамены и добиться карьерного роста.

О чем свидетельствует огромная текучесть кадров, по сути, данные мероприятия развалили коллектив заинтересованного в работе и успехе компании персонала.

Привожу пример статистики текучести кадров. За 2019 год:

- уволились 6 человек со стажем 0,5-4года.

- 9 человек приходили и проработали не больше 3 мес.

- на данный момент в коллективе работает 12 человек меньше 2 мес., 9 человек со стажем меньше года, и 7 человек с деятельностью в «Спортмастере» 1,5 года. 10 человек работают с открытия (8лет) и лишь двое из них добились должности менеджера.

Рекомендации по улучшению системы мотивации ООО «Спортмастер»

Для повышения мотивации и лояльности персонала организации мною были формулированы следующие рекомендации:

Чтобы стимулировать работников выполнять комплексность продаж и объемы, можно поставить зависимость заработка от процентов выполнения плана.

Т.е. 1% процента с продаж поставить личный UPT = 1,9 как минимум и увеличивать на десятые и сотые доли с ростом комплексного показателя.

Организация питания. Более эффективное нормирование и распределение времени на питание работников. Организация самого питания – готовые обеды для сотрудников, т.к. зачастую работая с 9.00 и до закрытия магазина, приходя домой многие не успевают готовить.

В качестве эффективного экономического поощрения скидкой на продукцию, предлагаю распределять её в зависимости от результатов деятельности продавцов, т.е. если продавец показывает хорошую выработку, но по каким-либо причинам не дотягивает по показателю комплексности продаж, 1 раз в год или в сезон, скидку продавца можно увеличивать на какое-то небольшое количество процентов, увеличивать максимально возможную сумму покупки, распространять скидку на какие-либо категории скидочных товаров.

Лучшим продавцам, кассирам сети или тем работникам, которые отрабатывают максимальное количество часов, можно выдавать абонементы в фитнес-клубы или карты на массаж. В рабочее время, находясь в зале, сидеть нельзя, из-за чего кроме накапливаемой усталости в ногах, образуются венозные болезни ног. Для разрядки напряжения можно выдавать соответствующие сертификаты.

Совершенствование возможностей карьерного роста и просто смены сферы деятельности на предприятии.

Возвращение традиций ходить в походы с компанией, проведение различных соревнований, игр на сплочение, массовых сборов для прогулок на лыжах и т.д.

Отмена санкций за опоздания, разговоры на рабочем месте.

Предоставление возможности участвовать продавцам в выборе привозимой продукции и подборе ассортимента, возможность решать какое количество товара того или иного вида заказывать дополнительно.

Предоставление возможности заниматься оформлением зала, витрин, манекенов.

Заключение

Готовность и желание человека выполнять свою работу являются одними из ключевых факторов успеха функционирования предприятия. Путь к эффективному управлению персоналом лежит через понимание мотивации людей. Если хорошо понимать, что движет человеком, побуждает его к действиям, к чему он стремится, выполняя определенную работу, можно так построить управление персоналом фирмы, что люди будут сами активно стремиться выполнить свою работу наилучшим образом и наиболее результативно с точки зрения достижения организацией своих целей.

Актуальность и важность проблем мотивации персонала заключается в том, что, поняв механизм формирования мотивационной сферы человека, руководители смогут более эффективно управлять персоналом, повышая тем самым производительность труда и конкурентоспособность предприятия.

Организация заработной платы в системе управления персоналом призвана обеспечивать мотивацию трудового поведения работников, заинтересовывать их трудиться на данном предприятии, использовать личностный потенциал для улучшения своих и коллективных показателей работы.

Сегодняшние экономические стимулы имеют наибольшую ценность для российских работников, так как их поведение во многом зависит от удовлетворения первичных потребностей, тогда как в западных странах на первый план выходят потребности другого уровня (уважение коллег, продвижение по службе, самоуважение).

И тенденции рассмотренного предприятия таковы, что приоритетными являются только материальные стимулы, нематериальным сейчас уделяется все меньше внимания, времени и денежных средств. Системы различных статусов почти не используются, а карьерного роста можно ждать годами, ежедневно стараясь и проявляя себя.

В ходе написания курсовой работы были рассмотрены, сгруппированы и обобщены различные виды и приемы мотивации . На основе богатой научной базы были сформулированы типовые правила мотивации работников. Была проанализирована существующая система мотивации на предприятии «ООО Спортмастер», показатели производительности труда, фонд заработной платы. Особое внимание в ходе написания практической части было уделено мотивации труда работников, которые непосредственно участвуют в образовании прибыли предприятия. Были рассмотрены причины колебаний в численности персонала, средней заработной платы, и сформулированы рекомендации.

Список использованных источников

Описание произведения из многотомного издания

1. Егоршин А.П. Управление персоналом. . Новгород: НИМБ, 2007. – 1100 с.

2. Веснин В.Р. Менеджмент:– 3-е изд. перераб. и доп. – М.: ТК «вельби». Изд-во «Проспект», 2018. – 504 с.

Описание книг одного-трех авторов

3. Белашова В.В. Моральные и материальные виды стимулирования / В.В. Белашова // Инновационная наука. 2019. 179-181с.

4. Вилюнас В. Психология развития мотивации. – СПб., 2017. -79с.

5. Маслоу А. Мотивация и личность.- СПБ.:Евразия, 1999. 95-115с.

6.Подольский, Д. Выжми из персонала все! Мотивация продавцов в розничном магазине / Д. Подольский, Д. Колодник. - М.: Питер, 2018. - 671 c.

Описание книг четырех и более авторов

7. Основы функционального менеджмента: учебное пособие / Г.Н. Козлова, А.С.Редькин, В.А. Кравченко, И.В. Лебедев и др.; Под. общ. ред. проф. Г.Н.Козловой – Одесса: ОКФА, 2016. – 285 с.

Описание учебников и учебных пособий

8.Алексина С.Б. Методы стимулирования: Учебник. – М.: ФОРУМ, 2019. – 304 с.

9.Карташова Л.В. Организационное поведение: Учебное пособие. – М,: ИНФРА-М, 2016. – 157 с.

Описание статьи из периодического издания

10.Иванников, В.А. Порождение деятельности и проблема мотивации / В.А. Иванников // Вестник Московского университета. . Психология: Научный журнал. - 2017.№3-15-22с.

11.Думенко Е.В. Критерии эффективности формирования материального стимулирования персонала организации /Е.В. Думенко // Международный журнал гуманитарных и естественных наук. 2017.№ 3- 60-62с.

12.Никифорова, Л.Х. Подходы к оценке эффективности систем мотивации персонала / Л.Х. Никифорова // Экономика и менеджмент инновационных технологий. - 2016. - № 6. - С. 252-259.

13. Ситдикова, Л.Ф. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом / Л.Ф. Ситдикова, И.И. Садриева // Вектор экономики. - 2018. - № 5. - С. 111.

Электронный ресурс:

14.Кадровая политика ООО «Спортмастер» https://www.kadrovaya-politika-ooo-sportmaster/219689-2425103-place4.html (Дата обращения 12.03.2020г.)

15.Официальный сайт ООО «Спортмастер» https://www.sportmaster.ru/ (Дата обращения 12.03.2020г.)