Роль мотивации в поведении организации ( Взаимосвязь понятий: потребность, вознаграждение и мотивация персонала)

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования обуславливается тем, что на сегодняшний день остро стоит проблематика вопросов, связанных с обеспечением практической эффективности применяемых технологий и элементов системы формирования мотивированности персонала для реализации стратегических задач копании.

Стабильность и эффективность функционирования коллектива, уровень мотивированности к компании, обеспечивает базу для устойчивой деятельность любой современной организации в целом, особенно это относится к высокотехнологичным компаниям. В современных условиях все возрастающей конкуренции сотрудники компаний, становятся одним из основных факторы развития.

Современная сфера формирования мотивированности персонала как один из критериев качества человеческого капитала современного работодателя, и HR-технологии, обеспечивающие ее повышение – это важное направление кадровой работы в современной компании, которая находится в непрерывном развитии, совершенствовании, а значит, и постоянного поиска путей повышения потенциала практического функционирования. Результаты деятельности во многом зависят от эффективности и актуальности системы формирования мотивированности персонала как один из критериев качества человеческого капитала.

Работа по улучшению использования персонала компании – это комплексное и многогранное направление, которое находится в непрерывном развитии, совершенствовании, а значит, постоянного повышения потенциала практического функционирования и резервов для повышения эффективности. Результаты деятельности во многом зависят от компетенции сотрудников и актуальности используемых персонал–технологий в кадровых практиках управленческого воздействия на уровень использования персонала компании.

Повышение эффективности труда работников организации тесно связано с внедрением новых форм и методик организации производственного процесса, технического вооружения труда и уровня заинтересованности работников в повышении производительности труда.

Можно констатировать, что значимость развития мотивированности персонала в рамках кадровой политики компании обусловлены необходимостью активизации и эффективного использования возможностей личного фактора в реализации стратегических установок.

Целью исследования является теоретические основы мотивации персонала

Задачи исследования заключаются в следующем:

1. Рассмотреть понятия: потребность, вознаграждение и мотивация
2. Обобщить содержательные мотивационные теории
3. Обобщить процессуальные мотивационные теории
4. Рассмотреть концепцию мотивации Владимира Герчикова.

1. Понятия: потребность, вознаграждение и мотивация персонала

1.1 Взаимосвязь понятий: потребность, вознаграждение и мотивация персонала

Развитие современных социально-экономических систем, одной из которых являются компании, основывается на профессиональной активности населения.

В современной экономике действует свобода предпринимательства, профессионального и потребительского выбора, поэтому она явилась средой для формирования персонала как основные фактор развития современных компаний.

Проблема приоритетных направлений развития менеджмента современных компаний является одной их основных проблем управления, и, как следствие, актуальным становится вопрос о специфике становления концепции управления потенциалом предприятия^[1].

Современный менеджмент рассматривает управление сотрудниками компаний с позиций формальной организацией деятельности, под которой понимают группы работников, объединенных для реализации общей цели.

В рамках данного исследования «персонал» (от лат. реrsоnаlis - личный) компании будем рассматривать с позиций личного кадрового состава компании, включающий всех наемных собственников, а также работающих собственников и совладельцев, обладающих соответствующими знаниями, компетенциями и квалификацией. ^[2]

На рисунке 1.1 представлены особенности и признаки персонала компании.

Рис. 1.1. Особенности дефиниции «персонал»

Персонал компании следует растаивать как единый комплекс характеристик обуславливающих его потенциал как «человеческого капитала» развития компании:

• физиологические характеристики персонала,
• психологические характеристики персонала,
• социокультурным характеристики персонала (рис. 1.2).

Рис. 1.2. Комплекс характеристик «персонала»^[3]

В качестве главной задачи эффективного механизма управления персоналом можно определить задачу по согласованию противоречивых потребностей отдельных субъектов трудовой деятельности, согласование интересов персонала и интересов организации в рамах использования механизма вознаграждения и мотивации персонала.

На процесс управления сотрудниками компаний, безусловно, влияет фактор мотивационной сферы персонала. Значение стимулирования в системе управления кадровым составом компаний заключатся в самом содержании понятия «мотив».

Изначально понятие «мотив» связно с понятием «причина» или «движущая сила» деятельности, исходя из изначального понятия «мотивационная» сфера системы управления компаний напрямую обуславливает взаимосвязь таких факторов как:

• цели компании,
• задачи системы управления компаний,
• интересы менеджмента,
• ценности сотрудников,
• мотивы деятельности персонала.

При этом следует отметить, что, не смотря на определяющую роль «мотивов» в профессиональной деятельности сотрудников компаний единства в определении сущности современных форм и методик мотивирования у современных исследователей нет, при этом чаще всего используется толкование понятия «мотив», исходя из подхода процесса формирования побуждения к деятельности (см. рис. 1.3).

Рис. 1.3 - Схема роли «потребности», исходя из подхода процесса формирования побуждения к деятельности персонала^[4]

Как следует из схемы рисунка 1.3 такой подход к «удовлетворению потребностью» позволят использовать такие категории как потребности, установки, интересы, и стимул поведение сотрудника. При этом можно отметить, что основном стимулом трудовой деятельности является вознаграждение за труд.

Согласно ст. 129 ТК РФ заработная плата является вознаграждением сотрудников за их труд, которое формируется исходя из квалификации сотрудники, сложности работы, количества отработанного времени, а так же качества и условий осуществляемого труда. При этом используются также компенсационные выплаты и стимулирующие выплаты. ^[5]

Современное вознаграждение это многофакторная система, элементы которой представлены на рисунке 1.4.

Рис. 1.4 Элементы системы вознаграждения персонала^[6]

Следовательно, под системой вознаграждения в рассматривается комплекс корпоративных правил и схема определения размера оплаты труда персонала. А экономическая сущностью заработной платы выражается в том, что она выступает как периодическое денежное вознаграждение, выплачиваемое работнику за выполнение возложенных обязанностей, с учетом уровня квалификации, знаний и навыков работника, а также с учетом сложности, интенсивности, вредных и иных факторов на рабочем месте.

Таким образом, рассмотрев взаимосвязь понятий: потребность, вознаграждение и мотивация персонала можно сделать следующий вывод:

• сущность процесса «мотивирования» в системах управления выражается в эффективном использовании внутреннего «импульса» - «потребностей» - «интересов», который формирует побуждение к определенному выгодному действию и получению «вознаграждения».
• сущность процесса «мотивирования» в системах управления выражается в формировании системы внешних вознаграждений -поощрений, воздействий чрез возможности реализации «потребности» сотрудников, которые побуждает персонал на более активное использование своего потенциала.
• процессы «мотивация» и «вознаграждение» в системах управления взаимосвязаны, но они различны.

1.2 Механизм мотивирования в системах управления

В современных условиях мотивирование в системах управления нужно применять комплексно, для получения синергетического эффекта. В основе механизма мотивации заложена концепция, что деятельность людей зависит от потребностей и следовательно в рамках мотивации исходя из предположения, что человек может либо прекратить свою деятельность до того момента, пока не возникнет новая потребность, либо может продолжить поиск возможности осуществления действий для устранения потребности.

Механизм мотивирования в системах управления можно представить через общее развитие использования таких элементов как стимул-потребность-мотив-цель.

Формирование эффективного механизма мотивирования людей в системах управления является одной из наиболее значимых направлений развития любой системы. Оно способно многократно повысить ее эффективность и результативность деятельности. При этом само понятие «эффективность» в кадровом менеджменте рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.

Но при этом эффективный механизм мотивирования людей в системах управления должен способствовать более полнимому использованию потенциала людей как части системы.

Формирование эффективного механизма мотивирования в системах управления является одним из ключевых параметров работы с людьми на основе подхода «мотивирования на результат»: если, определенная выполняемая человеком работа максимально удовлетворяет его разнообразные потребности, то можно прогнозировать, что он будут стремиться проделать порученную ему работу как можно более быстро и качественно, повышая, таким образом, эффективность деятельности системы.

При этом процесс можно представить с помощью последовательных этапов механизма мотивирования людей в системах управления.

Первый этап реализации механизма мотивирования в системах управления - возникновение потребности. На данном этапе осуществляется формирование конкретной потребности личности, которая побуждает личность к поиску путей удовлетворения потребности, т.е. переходит ко второму этапу.

Второй этап реализации механизма мотивирования в системах управления - осуществляется поиск путей, с помощью которых можно удовлетворить возникшие потребности.

Выделяют внешние и внутренние поисковые активности. Внешняя активность означает поиск во внешней среде такого объекта, который смог бы удовлетворить существующую потребность. Внутренняя поисковая активность представляет собой мысленный перебор определенных предметов, которые способны удовлетворить потребности.

Третий этап реализации механизма мотивирования в системах управления - определение конкретной цели. Представляет собой мысленную постановку человеком конкретной цели, достижение которой поможет удовлетворить потребность. Цель представлена в качестве осознаваемого и ожидаемого результата, на который направлено поведение человека. Цель определяется как содержанием (чего хотят), так и уровнем качества (то есть, какой результат ожидается).

Четвертый этап реализации механизма мотивирования в системах управления - формирование мотива и стимула. Человек, установивший цель, начинает сознательно и преднамеренно действовать. Именно это действие заканчивает процесс формирования мотива.

Пятый этап реализации механизма мотивирования в системах управления определяется осуществлением действий. Для того, чтобы человек мог осуществить действия, которые позволят ему приобрести то необходимое, что нужно для удовлетворения потребности, он затрачивает свои усилия. На данном этапе цели могут корректироваться.

Шестой этап реализации механизма мотивирования в системах управления подразумевает получение вознаграждение за выполненное действие. Когда человек заканчивает работу, он получает то, с помощью чего он может удовлетворить потребность, либо то, что он может обменять на желаемое для него. Здесь определяется то, на сколько достижение желаемого результата соответствует выполненным действиям.

Седьмой этап реализации механизма мотивирования в системах управления связан с удовлетворением (устранением) потребности, которое определяется разными путями: удовлетворение потребности; подавление потребности; не реагирование на потребность. ^[7]

Для реализации механизма мотивирования в системах управления необходимо определить, какие факторы могут повлиять на мотивацию сотрудников исследуемой организации, какие ценности преобладают в коллективе, что может заставить сотрудников работать с большей отдачей и эффективностью, и на основе этого уже строить предложения по совершенствованию системы материального и нематериального стимулирования сотрудников.

Для того, чтобы составить общую картину мотивационного профиля, необходимо использовать метод опроса сотрудников в индивидуальном порядке, определить какие характеристики работы имеют для того или иного работника первостепенное значение. С этой целью принято проводить различные оценочные беседы, опросы.

Также данные мероприятия проводятся для того чтобы согласовать цели системы и цели работающих на нем сотрудников. Опросы должны подготавливаться основательно.

Прежде всего, потому что создается инструмент, который можно применять через заранее определенные промежутки времени. Хорошо структурированный опрос, элементы которого стабильны, можно использовать неоднократно. По результатам опроса формируется мотивационный профиль людей.

Таким образом, можем быть установлен уровень мотивации и абсолютно точно можно отслеживать, как меняются показатели настроения в коллективе и мотивации с течением времени.

2. Содержательные мотивационные теории персонала

Рассмотрим содержательные мотивационные теории персонала.

В теории Абрахам Маслоу механизмы мотивирования в системах управления основываются на системе человеческих потребностей. А. Маслоу произвел деление всех человеческих потребностей на пять групп и назвал их базовыми потребностями (Рис. 2.1).

Самовыражение

Социальные

Безопасность

Физиологические

Рис. 2.1. Потребности А.Маслоу как основа механизма мотивирования в системах управления^[8]

Потребности, необходимые для выживания и существования А.Маслоу относит к физиологическим потребностям (к примеру, потребности в еде, в воде, в отдыхе, в жилищных условиях и т.д.).

Если рассматривать с позиции мотивации трудовой деятельности, данные потребности можно отнести к материальным, например, как потребность в заработной плате, так и в других денежных вознаграждениях.

Таким образом, можно сделать вывод, что удовлетворить данные потребности можно с помощью механизмов материального мотивирования.

Потребность в безопасности в мотивации трудовой деятельности подразумевает такую потребность, как уверенность в завтрашнем дне (в будущем).

В данную группу потребностей можно отнести потребность в защите от опасностей (опасности могут быть физическими и психологическими), которые несёт окружающий мир, а также в уверенности в том, что материальные (то есть физические) потребности будут удовлетворены в течение времени.

Такую уверенность формируют через механизмы гарантий в пенсионном и социальном обеспечении, которые выражены в хорошей, стабильной и надежной работе, в социальных гарантиях (социальный пакет, различные виды социального страхования).

Механизм мотивирования людей на основе социальных потребностей в мотивации трудовой деятельности, А. Маслоу определяет как механизмы реализующие потребность в принадлежности и любви.

Данная группа потребностей имеет свое выражение в привычке работать в одном постоянном коллективе, в возникновению и поддержанию дружеских отношений со своими коллегами.

Примером реализации данного механизма мотивирования людей является ситуация, когда сотрудники не хотят менять своего текущего места работы по причине того, что социальные потребности удовлетворяются на высоком уровне (даже не смотря на низкую степень материальной удовлетворенности).

Важной группой потребностей в механизмах мотивирования людей предложенных А. Маслоу является потребность в признании или уважении.

Сюда относятся потребности в самоуважении, в признании личных достижений, а так же разумное вознаграждение этих достижений, в признании компетентности сотрудника, в уважении со стороны коллег. Примерами таких механизмов являются следующие:

1. предложение сотрудникам более интересной и содержательной работы;
2. справедливая оценка и поощрение достигнутых сотрудниками результатов труда;
3. делегирование полномочий и наделение дополнительными правами;
4. обеспечение развития сотрудников, то есть непрерывное обучение и переподготовка, благодаря которой повышается уровень компетентности сотрудников.^[9]

Потребность сотрудников в реализации своих потенциальных возможностей и личностном росте А. Маслоу относит к потребности в самовыражении или самоактуализации.

Самоактуализация является врожденным явлением. Каждый человек имеет потребность в том, чтобы каким-то образом выделиться из общей массы (будь то какие-то внешние данные, или же умственные способности).

Выделение человека происходит благодаря роли и статусу, которые он занимает, это и является механизмом мотивирования.

Механизмы мотивирования людей, выделенные К. Альдерфера имеют иную иерархию (рис. 2.2).

Альдерфер утверждает, что все потребности можно выразить в виде иерархии.

Иерархия ERG (по начальным буквам потребностей), которую он предложил, состоит из трех уровней, которые включают определенные потребности:

• в существовании (с англ. existence): данные потребности будут удовлетворены при помощи еды, воздуха, условий работы, заработной платы и т.д. (по классификации А. Маслоу - физиологические потребности и потребности в безопасности);
• в родственности (с англ. relatedness): эти потребности, можно удовлетворить с помощью общественных и межличностных отношений (по классификации А. Маслоу - социальные потребности).
• в росте (с англ. growth): группа потребностей, которые возможно удовлетворить с помощью личным творческим или производственным вкладом индивида (по классификации А. Маслоу - потребности в уважении и признании и в самореализации).

Рост

1. Самовыражение
2. Власть
3. Уважение

Связь

Существование

1. Принадлежность к социальной группе
2. Любовь
3. Физиологические потребности
4. Безопасность

Рис. 2.2 Иерархия мотиваторов К. Альдерфера как основа механизма мотивирования в системах управления

Различие теорий потребностей-мотиваторов по А.Маслоу и Альдерфера определяется тем, что согласно теории потребностей Маслоу, удовлетворение потребностей движется только снизу вверх, то есть, после удовлетворения одной потребности, можно переходить к удовлетворению другой, в теории потребностей Альдерфера движение идёт в обе стороны, то есть, вверх, при условии удовлетворения потребностей нижнего уровня, и вниз, даже если не удовлетворяется потребность более высокого уровня.

К примеру, если человеком не удовлетворены потребности в принадлежности, то у него снова «включаются» потребности в существовании. Альдерфер назвал процессом удовлетворения потребностей движение вверх по уровням потребностей, а движение вниз - процессом фрустрации, то есть вызывает негативное психологическое состояние, что влечет за собой снижение мотивации.

Основные идеи мотивационные теории Д. МакКлелланда:

1 Ведущая роль в определении поведения человека отводится сознанию;

2 Человек имеет три основные потребности:

а) потребность власти: то есть желание иметь влияние на других людей (по классификации А.Маслоу потребности в уважении и самовыражении). Обычно, люди, для которых потребность во власти является очень высокой, являются очень хорошими ораторами, энергичными и решительными людьми, а так же, требовательны к другим, так как им требуется внимание;

б) потребность в успехе, подразумевает доведение работы до успешного завершения. Обычно, люди, для которых успех является основополагающей потребностью, обладают высокой степенью ответственности и любят рисковать;

в) потребность в причастности, то есть ощущение, что человек является частью чего-то. Люди, для которых важно ощущать себя частью целого, являются общительными, могут с легкостью начать общение, обрести новых знакомых, а так же готовы оказать помощь нуждающимся.

Согласно мотивационные теории Д. МакКлелланда потребности в причастности, в успехе и во власти не являются часть иерархии, так же они не исключают друг друга.

В двухфакторной модели Герцберга (рис. 4) представлены две группы факторов, которые влияют на степень удовлетворенности или не удовлетворенности потребностей: гигиеническая группа факторов и мотивационная.

Гигиеническая группа факторов помогает предотвратить неудовлетворенность сотрудников.

Они не являются мотивирующими, только мотивационные факторы мотивируют.

Рис. 2.3 Механизмы мотивирования в системах управления по теории Ф. Герцберга^[10]

К гигиенической группе факторов можем отнести организационную политику компании, заработную плату, условия труд, а также режим работы, социально-психологический климат в организации, си­стему контроля, аттестации и оценки.К мотивационной группе факторов можем отнести возможность достижения ус­пеха, возможность продвижения по карьерной лестнице, заслуженное признание достигнутых успехов, а так же их справедливая оценка со стороны руководства, возможность персонально нести ответственность, возможность привносить что-то новое.

3. Процессуальные мотивационные теории персонала

Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения.

В процессуальных теориях мотивации и стимулирования проводится анализ распределения усилий человека для того, чтобы он мог достигнуть поставленных целей и задач, исходя из которых человек как выбирает вид поведения, более менее соответствующий для данной ситуации. Представители данных теорий определили, что поведение людей, в первую очередь, зависит от социальных потребностей.

Согласно теории справедливости Дж. Адамса людей в коллективе предприятия определяются оценкой человеком собственных издержек и полученного вознаграждения и затрат и результатов остальных сотрудников, которых он приравнивает к себе.

Усилия (А)

Усилия (Б)

Вознаграждение (А)

Вознаграждение (Б)

Мотивация

Рис. 3.1. Теория справедливости Дж. Адамса^[11]

На рисунке 3.1 представлена формула, которая показывает, что лицо «А» соотносит свои затраты и вознаграждение с пропорцией издержек и вознаграждения лица «Б». Если затраты и результаты получаются в одной пропорции, то сотрудник получит удовлетворение отношением к нему менеджмента.

Если он считает, что его собственные усилия непропорциональны полученному вознаграждению, прежде всего, в сравнении с коллегами, он воспринимает это как проявление несправедливости со стороны менеджеров, почувствует себя неудовлетворенным.

Согласно теории ожидания Врума вера индивида в то, что выбранная модель поведения будет способствовать к удовлетворению желаемой потребности. Автор теории рассматривает мотивы трудовой деятельности труд как процесс (Рисунок 3.2).

Ожидание того, что усилия приведут к желаемому результату

Ожидание того, что результаты приведут к вознаграждению

Ожидание того, что вознаграждение будет ценным для человека

Рис. 3.2 - Механизм мотивации теории ожиданий Врума^[12]

Мотивация будет эффективна лишь при условии, что на каждом этапе ожидание человека будет оправдано, то есть будет положительным. Если же валентность (значимость) вознаграждения будет низкой по отношению к результатам, то, соответственно, мотивация будет ослабленной.

Теория основывается на предпосылке, что затраченные усилия должны быть соизмеримы с вознаграждением, и соответствующим образом справедливо соотноситься с вознаграждением других работников, которые выполняли точно такую же работу.

В случае, если работник уверен, что ему мало платят, у него снижается мотивация, вследствие чего, он начинает работать хуже. В случае, если сотрудник уверен, что ему переплачивают, то отношение к труду не меняется. В итоге, можем сделать вывод, что до тех пор, пока сотрудники не будут ощущать, что они справедливо вознаграждены, у них будет низкий уровень мотивации трудовой деятельности, вследствие чего они не будут прикладывать усилия для достижения результатов.

Модель Портера-Лоулера включает в себя составляющие теории ожидания Врума и теории справедливости Адамса. Данная модель состоит из пяти основополагающих компонентов, влияющих на мотивацию: затраченные усилия; восприятие; полученные результаты; вознаграждение; степень удовлетворения.

Результаты трудовой деятельности сотрудников зависят от вложенных усилий, от индивидуальных способностей работника, от осознания сотрудником своей роли. Если работник уверен, что его усилия будут справедливо вознаграждено, и которое будет эквивалентно приложенным усилиям, то он будет более старательно и с большей степенью эффективности работать.

Вознаграждение ставится в соответствии от достигнутых результатов.

Основная идея теории подкреплений Б.Ф.Скиннера, в том, что мотивация рассматривается как циклический процесс, в котором последствия поведения человека в прошлом оказывают влияние на его последующие действия в будущем. Любое поведение, то есть реакция, которое выбирает человек в той или иной ситуации или в событии, то есть стимулом, будет выступать причиной конкретных последствий. Если последствия будут иметь позитивные характер, то человек будет направлять усилия, чтобы увеличить их, действуя тем же самым образом.^[13]

И напротив, в случае, если последствия имеют негативный характер, то человек будет направлять усилия с целью изменения своего поведения, чтобы избежать этих негативных последствий.

Обобщая основные особенности рассмотренных базовых теорий мотивации как теоретической базы менеджмента можно сделать следующие выводы:

1. Положительными чертами большинства теорий, объединенных в школу человеческих отношений, являются: попытка учета множественности целевых установок индивидуумов; принятие к анализу нематериальных факторов мотивации; обращение внимания на наличие эндогенных ограничений, накладывающих свой отпечаток на экономическую деятельность;

2. Наиболее часто встречающимися проблемными областями являются: достаточно низкие возможности по формализации базы мотивации; отсутствие методики исследования взаимозависимости и взаимозаменяемости отдельных интересов персонала; отрыв некоторых мотивационных теорий от внешних факторов, обуславливающих изменения в мотивации; сложности исследований в области динамики целевых установок индивидуумов; неотработанность критериев оптимизации уровня удовлетворенности работника и эффективности трудовой деятельности (с позиции персонала и организации) в сложившихся условиях хозяйственной деятельности.

Таким образом, рассмотрев основные этапы развития теорий мотивации персонала, можно констатировать, что в рамках профессиональной и трудовой деятельности персонала обязательным условием является направленность на получение благ в интересах субъекта трудовой деятельности либо напрямую, либо опосредовано. При этом основным вопросом, решаемым субъектом трудовой деятельности, будет являться вопрос о том, куда направить свои трудовые усилия и каким образом осуществлять процесс труда для удовлетворения своих интересов. В самом общем виде данный вопрос может быть решен субъектом трудовой деятельности только в результате сопоставления своих интересов, которые потенциально могут быть удовлетворены в результате профессиональной трудовой деятельности, и затрат, необходимых для достижения этих индивидуальных результатов.

Рассматривая мотивацию персонала как субъектов трудовой деятельности в наиболее общей ее интерпретации, как побуждение к действию, правомерно предположить, что подобное побуждение невозможно без личной заинтересованности человека. Поэтому в рамках данного исследования при анализе теоретических основ мотивации персонала организации, следует отталкиваться от интересов персонала как благ индивидуально значимых для субъектов трудовой деятельности и являющихся потенциальной частью мотивации его трудовой деятельности.

При этом проблемы эффективности трудовой деятельности персонала с позиций организации следует рассматривать только сквозь призму того, что «интересы» являются для работника либо внешними условиями деятельности, либо внутренними факторами мотивации.

4. Концепция мотивации Владимира Герчикова

4.1 Особенности мотивации различными типами сотрудников

Человеческий фактор в системе мотивации может быть определен как специфический вклад человека в обеспечение качества и эффективности деятельности, элементом которой он является. Роль человечного фактора оценивается с помощью специальных моделей, одной из самых распространенных является модель «SHELL» (рис.4.1).

Рис. 4.1. Схема модели SHELL человеческого фактора в системе управления (адаптированный вариант, полученный из модели Хоукинса, 1975 г.), где S - установки (процедуры, символы, т. д.), Н - объект, Е - среда, L - субъект (человек)^[14]

Классификация человеческого фактора системе управления на основе модели «SHELL» основана на следующих факторах. Виды человеческих факторов влияющих на принятие управленческих решений:

• физические;
• физиологические;
• психологические;
• психосоциальные.

В этой связи выделяют различные типы мотивирования.

В психологии управления персоналом практикуются два подхода к управлению разными типами персонала: факторный и типологический.

Первый - факторный описывает разные особенности личности (факторы), из которых строится профиль.

Второй – типологический описывает различные «типы» личности.

Пример факторного подхода – модели MMPI и 16 PF.

Примеры типологического подхода –темпераменты, а также акцентуации личности по К.Леонгарду: гипертимный, застревающий, демонстративный и другие.

Существует и смешанный, факторно-типологический подход. К нему относится широко применяемый индикатор Майерс-Бриггс (MBTI), основанный на теории личности Карла Густава Юнга. Он включает 4 шкалы, каждая из которых имеет два полярных значения:

• интраверсия(I) – экстраверсия (E),
• здравый смысл (S) – интуиция (N),
• эмоциональность (F) – рационализм (T),
• планомерность (J) – действия по обстоятельствам (P).

Из них получается 16 сочетаний – типов личности, каждый из которых обладает особенностями и в разной степени пригоден к разной работе. В США, к примеру, принято указывать свой тип по MBTI в резюме: эйчару сразу ясно, с каким «психотипом» он имеет дело.

Например:

ESTJ: экстраверт, сенсорик, логик, рационал. Работоспособный, социально-адаптированный тип, всегда чувствует необходимость доводить начатое дело до завершения. Планирует деятельность, практически относиться к окружающим вещам. Склонен проявлять любовь и заботу о близких. Добродушен, но резковат, может быть вспыльчивым и упертым.

INTP: интроверт, интуит, логик, иррационал. Эрудит с философским складом ума. Осторожен, принимает решение только с уверенностью в его правильности, анализируя прошлое в его связи с будущим. Не любит бурных проявлений эмоций, ценит уют и комфорт.

При этом Юнг предполагал, что предпочтения заложены в человека и не изменяются. Однако практически это не слишком важно, так как «чистые типы» – редки. И можно тренировать поведение, связанное с непредпочтительной стороной. Проводились исследования по повторяемости результатов тестирования через год. Для каждой пары они дают коэффициент 0.8, однако для типа в целом – 0.4. Но методика не позволяет отделить реальные изменения от слабых предпочтений, которые просто недостоверно определяются.

Эмпирические наблюдения за изменением типов говорят о таких тенденциях Предпочтения S, F, P – сохраняются. Поведение «решающего» с возрастом часто смягчается (J →P), он планирует себе более спонтанное поведение, потому что это уже позволено обществом. Интуиты, особенно интуиты-мыслящие склонны к осваиванию противоположных предпочтений: N →S, T →F, E → I.

Иногда изменения типов с возрастом логичны, иногда проявляются резко и неожиданно, особенно для решающего типа, который может решить поменять стиль. И это не смена предпочтения, а просто более разностороннее развитие.

Есть упрощённый вариант MBTI (Кэйртси и Бейтс), где используются только 3 шкалы и вырисовывается «дерево» типов.

Различные типы персонала – это 16 типов личности по Майерс-Бриггс.

ENFJ	INFJ	INFP	ENFP
ENTJ	INTJ	INTP	ENTP
ESTJ	ISTJ	ISTP	ESTP
ESFJ	ISFJ	ISFP	ESFP

Рис. 4.2. 16 типов личности по Майерс-Бриггс^[15]

Существует ещё множество моделей описаний типов личности руководителей (характера, индивидуальности, стилей). Например, типология соционики. Этот подход основан на тех же базовых шкалах по Юнгу. Принципиальное отличие – это ориентация на отношения, возникающие при взаимодействиях между представителями разных типов.

Соционика – вещь достаточно сложная и в практике рекрутмента её применяют в основном приверженцы, а диагностика производится путём интервью, для которого требуется специальная квалификация.

Классификация различных типов персонала DISC. Сравнительно мало известна, хотя создана ещё до MBTI, в 20-х годах прошлого ХХ века. Согласен модели У. Маултон-Марстон, можно выделить четыре типа руководителей представленных на рисунке 4.3

Рис. 4.3. Классификация различных типов персонала по модели У. Маултон-Марстон – DISC^[16]

Модель Маултон-Марстон делает акцент на то, как находить взаимопонимание с людьми разных стилей, выстраивать отношения, эффективно управлять подчинёнными.

Психогеометрическая типология руководителей. Эта типология, введённая американским психологом С. Диллинджер, основана на удивительном, но реальном факте. Представителям разных психологических типов визуально нравятся разные геометрические фигуры (см. рис.4.4).

Рис. 4.4. Классификация различных типов персонала по модели С. Диллинджера

Психогеометрия действительно работает и точность этого теста очень высока (до 80%). Единственно, рекомендуется просить испытуемого выбирать 2 наиболее понравившиеся фигуры: личность всё-таки многогранна и возможны варианты, т.е. две пары из четырех вариантов и 16 типов.

Ицхак Адизес, - один из самых популярных в мире бизнес-консультантов, предложил свою типологию, привязанную к востребованности разных типов поведения (Адизес называет их стилями) менеджеров на разных стадиях развития* от «детства» до «зрелости». Каждый стиль выполняет свою роль, хорош для своих задач и своего времени.

В итоге их сочетание формирует «модель Адизеса»: PAEI.

Рис. 4.5. Классификация различных типов персонала по модели Адизеса- PAEI^[17]

Итого, перебрав все возможные варианты, получаем 16 типов - как у Майерс-Бриггс, в соционике и в психогеометрии.

В связи с ростом использования проектного подхода широко используется типология руководителей по модели командных ролей. Британский психолог Реймонд Белбин, изучая причины успеха и неудач командной работы, установил, что успешная команда должна включать исполнителей несколько типовых ролей (рис. 4.5).

Рис. 4.5. Классификация различных типов персонала по модели Р. Белбина^[18]

Можно заметить, что все перечисленные типологии персонала очень похожи, от количества выделяемых типов до их описания.

В отечественной практике также были сформированы типологизированные концепции мотивации в зависимости от базовых «психотипа» персонала, одной из них является концепция мотивации Владимира Герчикова.

4.2 Основные положения концепции мотивации Владимира Герчикова

Концепция базируется на положении о том, что персонала можно разделить на пять групп, которые выделяются по признаку преобладания одного из пяти типов мотиваторов. При этом преобладание того или иного типа мотивации полностью не исключает реализацию и других мотивационных черт (рис. 4.6).

Рис. 4.6 - Типы сотрудников и мотиваторы в рамках концепция мотивации Владимира Герчикова^[19]

Качество персонала (а через него качество организации) можно оценить через  степень «достижительной» мотивации -  внутренней устремленности сотрудников ко все более высоким результатам через повышение квалификации, производительность и т.д.

Такой тип мотивации чаще бывает врожденным, реже его можно воспитать, привить. Носителями такого стиля мотивации не могут быть все сотрудники и в каждой организации по-своему должна быть найдена определенная доля наличия их на соответствующих должностях.

Речь идет о внутренней мотивации, то есть изначально присущей конкретной личности в отличие от внешней, которая идет в виде стимулов со стороны руководства. В модели выделяются четыре базовых типа мотивации достижения и один тип мотивации избегания.Тип мотивации определяется исходя из специального теста «Motype», разработанного В.И. Герчиковым.

В рамках теста «Motype» выделяются основные интересы персонала как критерии отнесения к определённому типу (рис. 4.7).

Рис. 4.7 – Классификация типов интересов персонала

Типологическая концепция В.И. Герчиковым имеет ряд существенных отличий от других структурных моделей мотивации:

• концепция В.И. Герчиковым основана не на меняющихся потребностях человека, а на сравнительно устойчивых в течение трудовой жизни мотивационных типах поведения.
• концепция В.И. Герчиковым разработана для решения управленческих, а не психологических задач. То есть она отвечает на вопрос, «как добиться от работника нужного для организации поведения», а не «как сделать его счастливым и удовлетворенным».

Типологическая концепция В.И. Герчиковым (рис. 4.8) строится на пересечении двух осей — мотивации и трудового поведения. Различается мотивация достижения и избегания.

Рис. 4.8. – «Координаты» типологической концепции В.И. Герчикова^[20]

На основе положения преобладающего типа мотиваторов в системе «координат» типологической концепции В.И. Герчикова формируется система мер по монтированию, которые можно разделить на две группы:

1. Стимулирование.
2. Вознаграждение.

Таким образом, Проведено исследование показала, что механизмы мотивации могут быть внешними и внутренний, материальными и нематериальными, поощрительными и ограничивающими. При этом в большинстве теории мотивации выделяются свои механизмы.

Заключение

Инструментами актуализации человеческих ресурсов являются методы, направленные на развитие и совершенствование условий труда и качества трудовой жизни, что в конечном итоге, с одной стороны, должно открывать возможность самореализации человека в трудовой деятельности, а с другой — стимулировать экономическую эффективность предприятий.

Современный HR менеджмент базируется на постулате необходимости наличия постоянного роста эффективности и профессионализма деятельности специалистов кадровой службы. Главная цель деятельности HR службы (и соответственно критерии эффективности деятельности) является оптимизация использования трудовых ресурсов.

Рост производительности труда на современных предприятия зависит от реализации определенных факторов, например, таких как:

• использование результатов технического прогресса в производственных процессах предприятия;
• программы модернизации производства и производственных мощностей предприятия;
• повышения профессиональной подготовки производственного персонала и их экономической и социальной заинтересованности в интенсивности труда;
• эффективное мотивирование.

Как показало проведенное исследование основа процесса мотивирования сотрудников в основе заложено использование определенную теорию мотивации субъекта трудовой деятельности, которая описывает, каким образом при взаимодействии внутренних и внешних ограничений, ценностей и потребностей формируются стимул (внутренние и внешние цели) трудовой деятельности и ее результаты (блага) с использование современных форм и методик мотивирования персонала.

В теории управления были разработаны множество мотивационные теории, которые можно разделить на следующие виды:

• содержательные теории;
• процессуальные теории;
• типологические теории.

Проведено исследование показала, что механизмы мотивации могут быть внешними и внутренний, материальными и нематериальными, поощрительными и ограничивающими. При этом в большинстве теории мотивации выделяются свои механизмы.

Список литературы

1. Анцупов А.Я. Социально-психологическая оценка персонала (2-е издание) / А.Я. Анцупов, В.В. Ковалев. — М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2015. — 391 c.
2. Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации: учебник, 3-е издание, переработанное и дополненное. - М.: Университет «Университет», 2017.
3. Бакирова Г.Х. Психология эффективного стратегического управления персоналом / Г.Х. Бакирова. — М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2015. — 597 c.
4. Свиридовская Е.В. Исследование влияния оплаты труда на эффективность труда работников организаций // Микроэкономика. - 2017. - N 6. - С.51-58.
5. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник /- 4-е изд., доп. и перераб. - М.:НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 695 с. 503 c.
6. Косова Л. Основания успеха: результаты сравнительного анализа оценок субъективного статуса [Текст]//Вестник общественого мнения - 2014. - N 3-4. - С.118-126.
7. Лясников Н. В. Экономика и социология труда [Текст]– М.: КноРус, 2014. - 280 с.
8. Майкл Армстронг Управление результативностью: система оценки результатов в действии / Армстронг Майкл, Бэрон Анжела. — М. : Альпина Паблишер, 2017. — 248 c.
9. Маслов В.И. Управление сотрудниками в инновационной экономике [Текст]// Финансовый бизнес. - 2016. - N 3. - С.52-61.
10. Моисеева Е.Г. Управление персоналом. Современные методы и технологии / Е.Г. Моисеева. — Саратов: Вузовское образование, 2017. — 139 c.
11. Митрахович О.А. Современные проблемы оценки персонала в системе управления организацией // Проблемы управления - 2015. - N 3. - С.121-125
12. Неизвестный С. Руководитель и лидер в проектной деятельности: особенности и основные отличия [Текст]// Пробл. теории и практики управл. - 2016. - N 10. - С.117-123.
13. Пугачев В.П. Планирование персонала организации / В.П. Пугачев. - Саратов: Вузовское образование, 2018. — 233 c.
14. Развитие человеческого потенциала и человеческого капитала: теоретические и практические аспекты / А.М. Афонин [и др.]. — М. : Московский гуманитарный университет, 2014. — 180 c.
15. Рубин Ю.Б. Предпринимательство: учебник [Текст] / Ю.Б. Рубин. - 13-е изд., перераб. и доп. – М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2014. – С. 479
16. Устинова, К.А. Человеческий капитал в инновационной экономике [Текст] / К.А. Устинова, Е.С. Губанова, Г.В. Леонидова. – Вологда: Институт социально-экономического развития территорий РАН, 2015. – 195 с.
17. Управление персоналом / Г.И. Михайлина [и др.].— М. : Дашков и К, 2014. — 280 c.
18. Управление персоналом на предприятии. Социально-психологические проблемы / М.К. Беляев [и др.].— Волгоград: Волгоградский государственный архитектурно-строительный университет, 2014. — 212 c.
19. Управление персоналом / П.Э. Шлендер [и др.].— М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2017. — 319 c.
20. Сайт Тематический портал - подборка информации для менеджеров по персоналу — [Электронный ресурс], Режим доступ. URL: http://www.hrm.ru/ (дата обращения 12.08.2019).
21. Зотов Ю. «Кадровое ядро» сохраняйте при любых ситуациях - Управление персоналом, №16, 2015. – [Электронный ресурс] Открытый ресурс Интернет – режим доступа: http://www.top-personal.ru.

1. Сайт Тематический портал - подборка информации для менеджеров по персоналу — [Электронный ресурс], Режим доступ. URL: http://www.hrm.ru/ (дата обращения 12.10.2019). ↑

2. Неизвестный С. Руководитель и лидер в проектной деятельности: особенности и основные отличия [Текст]// Пробл. теории и практики управл. - 2016. - N 10. - С.117-123. ↑

3. Рубин Ю.Б. Предпринимательство: учебник [Текст] / Ю.Б. Рубин. - 13-е изд., перераб. и доп. – М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2014. – С. 79 ↑

4. Свиридовская Е.В. Исследование влияния оплаты труда на эффективность труда работников организаций // Микроэкономика. - 2017. - N 6. - С.51-58. ↑

5. Свиридовская Е.В. Исследование влияния оплаты труда на эффективность труда работников организаций // Микроэкономика. - 2017. - N 6. - С.51-58. ↑

6. Свиридовская Е.В. Исследование влияния оплаты труда на эффективность труда работников организаций // Микроэкономика. - 2017. - N 6. - С.51-58. ↑

7. Неизвестный С. Руководитель и лидер в проектной деятельности: особенности и основные отличия [Текст]// Пробл. теории и практики управл. - 2016. - N 10. - С.117-123. ↑

8. Майкл Армстронг Управление результативностью: система оценки результатов в действии / Армстронг Майкл, Бэрон Анжела. — М. : Альпина Паблишер, 2017. — 248 c. ↑

9. Пугачев В.П. Планирование персонала организации / В.П. Пугачев. - Саратов: Вузовское образование, 2018. — 93 c. ↑

10. Управление персоналом / Г.И. Михайлина [и др.].— М. : Дашков и К, 2014. — 280 c. ↑

11. Анцупов А.Я. Социально-психологическая оценка персонала (2-е издание) / А.Я. Анцупов, В.В. Ковалев. — М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2015. — 60 c. ↑

12. Анцупов А.Я. Социально-психологическая оценка персонала (2-е издание) / А.Я. Анцупов, В.В. Ковалев. — М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2015. — 61 c. ↑

13. Пугачев В.П. Планирование персонала организации / В.П. Пугачев. - Саратов: Вузовское образование, 2018. — 233 c. ↑

14. Бакирова Г.Х. Психология эффективного стратегического управления персоналом / Г.Х. Бакирова. — М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2015. — 597 c. ↑

15. Маслов В.И. Управление сотрудниками в инновационной экономике [Текст]// Финансовый бизнес. - 2016. - N 3. - С.52-61. ↑

16. Бакирова Г.Х. Психология эффективного стратегического управления персоналом / Г.Х. Бакирова. — М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2015. — 597 c. ↑

17. Маслов В.И. Управление сотрудниками в инновационной экономике [Текст]// Финансовый бизнес. - 2016. - N 3. - С.52-61. ↑

18. Маслов В.И. Управление сотрудниками в инновационной экономике [Текст]// Финансовый бизнес. - 2016. - N 3. - С.52-61. ↑

19. Неизвестный С. Руководитель и лидер в проектной деятельности: особенности и основные отличия [Текст]// Пробл. теории и практики управл. - 2016. - N 10. - С.117-123. ↑

20. Устинова, К.А. Человеческий капитал в инновационной экономике [Текст] / К.А. Устинова, Е.С. Губанова, Г.В. Леонидова. – Вологда: Институт социально-экономического развития территорий РАН, 2015. – 195 с. ↑