Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации ( ООО «Альянс 58» )

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Мотивация как сложное, многоаспектное явление – необходимый элемент системы управления персоналом. Создание условий для мотивации работников и ее практическое осуществление позволяют достичь целей организации. Главной задачей руководства персонала является ориентация работников на достижение целей организации и заинтересованности работников в улучшении производственного процесса. Значение мотивации в управлении персоналом в современных условиях возрастает вследствие изменения содержания труда, широкой автоматизации, информатизации производства, а также повышения уровня образования и социальных ожиданий сотрудников.

Заинтересованность управленческого персонала в повышении эффективности производства вытекает из структуры экономических систем, вне зависимости от организационно-правовой формы организации. Результатом внедрения системы мотивации персонала, поддерживающей достижение целей бизнеса, является существенный рост финансовых показателей компании (выручка, прибыль), выход на новый уровень клиентов, а также качественное изменение персонала организации.

Таким образом, хорошо выстроенная система мотивации персонала повышает не только качество работы подчиненных, но также и экономическую рентабельность предприятия.

Актуальность исследования определяется тем, что эффективная мотивация персонала является одним из наиболее существенных факторов конкурентоспособности современных организаций.

Цель исследования – изучение роли мотивации в поведении организации.

Для достижения цели сформулирован ряд задач:

- исследовать теоретические основы мотивации труда;

- провести оценку системы управления мотивацией персонала в ООО «Альянс 58»;

- разработать рекомендации по совершенствованию системы управления мотивацией персонала в ООО «Альянс 58».

Объектом исследования является ООО «Альянс 58».

Предметом исследования – мотивация персонала в ООО «Альянс 58».

При подготовке работы были использованы такие информационные источники как специализированная профессиональная литература, материалы из СМИ, данные Интернет-ресурсов. Применены такие методы и приемы исследования как анализ, синтез, сравнение.

1. Теоретические основы мотивации персонала в организации

1.1. Понятие мотивации персонала

В настоящее время проблемы мотивации работников на предприятии являются очень актуальными, так как от правильно разработанных систем мотивации напрямую зависят результаты организационной деятельности. Мотивация побуждает работника к труду и способствует удовлетворению его личных потребностей, что приводит к достижению целей компании, и поэтом является одним из ключевых понятий в теории управления персоналом.

Проблематика мотивации как инструмента, который служит повышению эффективности работы, исследуется только во взаимосвязи при анализе таких терминов, как «мотив» и «потребность». Мотив рассматривается как внутреннее побуждение личности к тому или иному виду активности (деятельность, общение), связанной с удовлетворением определенной потребности. Основой мотивов являются потребности, поэтому очень важно своевременно выявлять социально-психологические установки работников [2, c. 18].

Сложность проблемы мотивации обусловлена многогранностью подходов и трактовок сущности и структуры этого понятия. Анализ трудов отечественных ученых показал, что существуют различные определения понятия «мотивация». В.В. Лукашевич, А.И. Турчинов, В.Н. Федосеев и А.П. Егоршин рассматривают мотивацию как процесс побуждения человека к определенной деятельности при помощи внешних и внутриличностных факторов для достижения личных целей и целей организации [13, с. 180; 23, с. 190; 24, с. 372; 5, с. 527]. В.И. Герчиков считает, что мотивация выступает как основной компонент самосознания работника, определяющий его отношение и поведение в труде, его реакции на конкретные условия работы [4, с. 138]. А.Я. Кибанов дает такое определение мотивации трудовой деятельности: «это стремление работника удовлетворить свои потребности в определенных благах посредством труда, направленного на достижение целей организации» [21, c. 503].

Таким образом, сегодня понятие трудовая мотивации трактуется с двух позиций:

1) как процесс побуждения себя и других к труду для достижения личных целей и целей компании (В.В. Лукашевич, А.И. Турчинов, В.Н. Федосеев, А.П. Егоршин и др.);

2) как система факторов, вызывающих активность организма и определяющих направленность поведения человека; к ним относятся потребности, мотивы, намерения, цели, интересы, стремления (В.И. Герчиков, А.Я. Кибанов и др.).

Таким образом, все вышеобозначенные определения данного понятия сходятся в следующем: мотивация рассматривается как активная движущая сила, определяющая поведение людей. С одной стороны – это побуждение, навязываемое извне, а с другой стороны – внутреннее побуждение, т.е. самопобуждение. Поэтому более содержательным будет следующее определение: мотивация – это внутреннее состояние человека, вызванное внешним или внутренним воздействием, связанное с его потребностями, которое активизирует, стимулирует и направляет его действия к поставленной цели [2, c. 19].

«Мотивация», «мотивирование» и «стимулирование» являются близкими понятиями, однако, следует их разграничить. Мотивирование – это длительный процесс воздействия на человека с целью изменения мотивационной структуры, то есть потребностей человека и ценностных ориентаций, формирование определенных мотивов и развитие на их основе его трудового потенциала [11, с. 14]. Стимулированием считается процесс использования конкретных стимулов в пользу человека и организации. Стимулом называют побудительную причину поведения или заинтересованность в совершении какого-либо действия. Стимулирование – это одно из средств, с помощью которого возможно осуществление мотивации трудовой деятельности, и представляет собой внешнее воздействие на человека с целью побуждения его к конкретным действиям или процесс, который направлен на проявление в нем определенных мотивов и целенаправленных действий [16, c. 234]. Если понятие «стимул» употребляют в основном для обозначения материального или морального поощрения, то «мотив» используют более широко, и охватывает он все стороны поведения работника.

Мотивацию следует рассматривать на индивидуальном уровне каждого отдельного работника, который имеет свои собственные мотивы к трудовой деятельности. Стимулирование – это более общий термин, используемый в целом ко всему трудовому коллективу, оно может иметь различные формы и методы применения [16, c. 235]. По мнению Т.Ю. Базарова, стимулирование труда – это способ вознаграждения работников за участие в производстве, который основан на сопоставлении эффективности труда и требований технологии [23, c. 239]. Экономическая функция стимулирования труда состоит в том, что оно способствует повышению эффективности производства, выражающееся в повышении качества продукции и производительности труда [26, с. 143]. Другими словами, мотив является своеобразным толчком, который вызывает побуждение к деятельности для достижения целей, соответствующих внутреннему состоянию человека, в то время как стимул является желаемым объектом. Таким образом, мотивацию можно считать внутренним процессом, а стимулирование – внешним.

Поведение человека часто определяет не один мотив, а их совокупность, в которой они находятся в определенном отношении друг к другу по степени их влияния на поведение человека, что способствует формированию мотивационной структуры личности. Для мотивационной структуры личности характерна определенная стабильность, на нее влияют следующие характеристики личности:

- индивидуально-психологические (темперамент, способности, воля, характер и др.);

- мотивационные (установки, ценности, интересы, потребности, идеалы);

- социально-демографические (пол, возраст, семейное положение, образование, квалификация) [11, с. 15].

Однако мотивационная структура личности меняется сознательно в процессе воспитания человека, его обучения, а также под воздействием определенных стимулов. Таким образом, процесс целенаправленного влияния на мотивационную структуру человека считается процессом мотивирования [2, c. 20].

Если стимул способствует формированию мотива, то мотив формирует новый стимул. Такое взаимодействие мотива и стимула ведет к формированию мотивационного ядра персонала предприятия. Мотивационным ядром персонала организации, по мнению А.Я. Кибанова, называется система мотивов и стимулов, которые являются побудителями к трудовой деятельности персонала в конкретный период деятельности предприятия. Мотивационное ядро характеризуют следующие признаки:

- наличие нескольких мотивов, одновременно влияющих на человека в процессе труда;

- наличие стимулов, которые относятся к различным ресурсам, находящимся в ведении системы управления;

- наличие устойчивой последовательной причинно-следственной связи между стимулами и мотивами;

- устойчивость мотивационных комплексов;

- способность комплексов к усовершенствованию на основе смены приоритетов мотивов и стимулов;

- возможность автономного снятия противоречий между мотивами, а также между стимулами и мотивами [21, c. 511].

Совокупность стимулов и мотивов, составляющих мотивационное ядро персонала предприятия, изменяется вместе с развитием, изменением целей и задач организации и ее внешней средой (рисунок 1).

Рисунок 1 – Взаимосвязь и взаимозависимость понятий «стимулы», «стимулирование», «мотивы», «мотивация» [3, c. 115]

На рисунке 1 зона 1 показывает не задействованные (не актуализированные) в ходе стимулирования стимулы-ценности. Зона 2 состоит из не актуализированных (не задействованных) в процессе мотивации мотивов-потребностей [11, c. 17]. Зона 1 – это зона безразличных для работника стимулов-ценностей, а зона 2 – безразличных для работника мотивов-потребностей [21, c. 512].

Зоны 3 и 4 состоят соответственно из стимулов и мотивов, преодолевших порог безразличия. В этих зонах наблюдается приведение в действие (актуализация) мотивов и стимулов, проходят процессы мотивации и стимулирования. В зоне 3 наблюдается процесс поиска стимулами тех мотивов, на которые следует воздействовать для достижения целей организации, – процесс стимулирования. В зоне 4 происходит процесс поиска мотивами тех стимулов, соответствующих этим мотивам, – процесс мотивации. В зонах 3 и 4 формируется мотивационный комплекс: происходит поиск, актуализация, встреча, задействование адекватных мотивов и стимулов [3, c. 117].

На пунктирной линии устанавливаются адекватные мотивы и стимулы, так удовлетворяются потребности в определенных ценностях. Таким образом происходит завершение процесса создания мотивационного комплекса для определенного периода развития компании. Этот процесс происходит одновременно с развитием предприятия, изменением целей его деятельности.

На рисунке 1 стрелка 1 указывает на то, что стимулы стремятся проникнуть глубже в зону 2, снизить количество безразличных для работников потребностей. Стрелка 2 указывает, что мотивы стремятся проникнуть глубже в зону 1, снизить число безразличных для персонала ценностей. Эти процессы расширяют зоны 3 и 4, а следовательно, обогащают мотивационный комплекс путем преодоления незадействованными мотивами и стимулами (из зон 1 и 2) пороговых значений [21, c. 513].

Следует заметить, что не все стимулы и мотивы участвуют в процессах мотивации и стимулирования в определенных условиях и в определенный период деятельности предприятия. Мотивационное ядро персонала компании повышает активность персонала и сохраняет ее путем организационного поведения сотрудников, ориентированных на использование ими благоприятных условий предприятия в качестве безопасной и защищающей их внешней среды [22, c. 275].

Различают две формы мотивации: внутреннюю и внешнюю (рисунок 2).

Рисунок 2 – Формирование поведения на основе факторов внешней и внутренней мотивации [22, c. 277]

Внешняя мотивация является средством достижения определенной цели, например, вышестоящая должность, деньги, признание [24, c. 145]. При этом ее можно использовать двумя способами: как стимул при ожидании преимуществ – принцип надежды; как средство давления при ожидании недостатков – принцип страха. Внешняя мотивация оказывает значительное влияние на поведение человека, но ограничена в эффективности ее воздействия, пока она воспринимается как стимул или давление. Внутренняя мотивация – это убежденность, понимание смысла деятельности. Она появляется тогда, когда человек воспринимает идею, цели и задачи, саму деятельность как целесообразные и достойные [3, c. 113].

На мотивацию сотрудника влияют факторы мотивации, которые могут быть внутренними и внешними. К внутренним можно отнести творчество, самоутверждение, самореализацию, удовлетворение трудом. А к внешним – доход, карьерный рост, признание и положение в обществе. Таким образом, внутренние факторы приводят к удовлетворению от имеющихся условий и объектов, а внешние способствуют получению необходимых благ и созданию условий [9, c. 125].

1.2. Основные теории мотивации персонала

Позиция менеджмента относительно мотивации и стимулирования сотрудников определяется следующими подходами:

- традиционный подход (Ф. Тейлор);

- с позиции человеческих отношений (Э. Мейо);

- с позиции человеческих ресурсов (Г. Гантт);

- современный подход.

В зарубежной литературе началом исследования мотивации персонала считают эпоху научного менеджмента – традиционный подход Фредерика Тейлора, подразумевающий систематический анализ выполняемых персоналом функциональных обязанностей для использования полученных данных с целью повышения производительности труда. Результатом развития этого подхода стало появление систем стимулирования и оплаты труда, жестко привязанных к количеству и качеству выпускаемой продукции [18, с. 154].

Традиционный подход был вытеснен подходом с позиции человеческих отношений. Большую роль в создании теории и практики человеческих отношений сыграл ряд экспериментов, известных под названием «Хотторнские эксперименты», проведенных Элтоном Мейо. Эти эксперименты продемонстрировали, что различные психологические моменты, особенно групповое поведение и социальное взаимодействие, воздействуют на индивидуальную производительность труда. Однако проведенные Э. Мейо исследования не позволили создать модель мотивации, адекватно описывающую побудительные мотивы работника к труду [26, с. 47].

Последователь Ф. Тейлора, Генри Гантт усовершенствовал механизм управления человеческими ресурсами, создав структуру заработной платы с элементами сдельной и повременной форм оплаты труда, а также распределение поощрений и премий. Также Гантт указал на то, что работник должен трудиться не только ради средств существования, но и испытывать состояние удовлетворенности [11, с. 33].

Современный подход к мотивации персонала сформировался под влиянием трех теоретических направлений: содержания мотивации, процессов мотивации и теории подкрепления. С этих позиций мотивацию можно считать движущей силой человеческого поведения, основанной на взаимодействии мотивов, потребностей и целей человека [18, с. 157].

В зарубежной науке существует множество теорий мотивации персонала, показывающих, что истинные причины, побуждающие человека работать с максимальной отдачей, сложны и разнообразны. Принято выделять две группы мотивационных теорий: содержательные теории и процессуальные теории мотивации. Основой содержательных теорий мотивации является определение внутренних потребностей, заставляющих людей действовать определенным образом. Рассмотрим некоторые содержательные теории мотивации:

1. Теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу. Исследования А. Маслоу были проведены в 40-х годах XX века. Основой его концепции является мысль о том, что все человеческие потребности разбиты на пять основных категорий: физиологические потребности, потребность в безопасности, социальные потребности, потребность в уважении, потребность в самовыражении. По теории А. Маслоу, потребности расположены в строгой иерархической зависимости. Удовлетворение потребностей всегда начинается с нижнего, физиологического уровня, после удовлетворения которого его мотивирующее действие заканчивается. Эта теория повлияла на понимание того, что находится в основе стремления человека к трудовой деятельности [3, c. 114].

2. Двухфакторная теория Фредерика Герцберга. Основу этой теории составляют две категории потребностей: гигиенические факторы и мотивирующие факторы (таблица 1). Гигиенические факторы зависят от окружающей среды, в которой происходит процесс труда, а мотивирующие – от характера деятельности. Следует подчеркнуть, что Ф. Герцберг пришел к парадоксальному выводу, что заработная плата не является мотивирующим фактором [3, c. 115].

Таблица 1

Гигиенические и мотивирующие факторы

Гигиенические факторы	Мотивирующие факторы
Политика организации	Успех
Условия труда	Возможность карьерного роста
Уровень заработной платы	Признание и одобрение результатов работы
Межличностные отношения в коллективе	Высокая степень ответственности
Система контроля в организации	Возможность самовыражения и самореализации

Источник: [21, c. 345]

Процессуальные теории мотивации основаны на поведении людей с учетом их познания и восприятия [24, c. 147].

1. Теория «X» и теория «Y» Дугласа МакГрегора. Д. МакГрегором были разработаны две теории, которые рассматривают мотивацию человека с двух различных сторон. Теория «X» воплощает авторитарный стиль управления, предполагая, что большая часть людей безответственна и работает из-за денег или из страха перед угрозами. Однако после создания теории «X», Д. МакГрегор заметил, что такой взгляд на человеческую природу не соответствует реальности. Вследствие чего была создана теория «Y», основной идеей которой является тот факт, что люди не ленивы и заинтересованы в ответственности. Теории «Y» соответствует демократический стиль управления, предполагающий улучшение взаимоотношений в коллективе, делегирование полномочий, учет соответствующей мотивации сотрудников и их психологических потребностей. Эта теория доказала, что люди способны к самоуправлению и проявлению творчества в работе при правильной мотивации [3, c. 115].

2. Теория ожиданий Виктора Врума. В основе теории лежит положение, что активная потребность не является единственной мотивацией. Человек должен быть уверен, что действительно сможет ее удовлетворить, правильно выбрав тип поведения. В. Врум ввел понятие валентности – предполагаемой степени относительного удовлетворения (или неудовлетворения) полученным вознаграждениям, или, другими словами, насколько вознаграждение находится в соответствии с ожиданиями вознаграждаемого. В. Врум вывел формулу мотивации: ожидание того, что усилия приведут к желаемым результатам × ожидание того, что за достигнутые результаты приведут к вознаграждению × валентность [5, c. 129].

Таким образом, в содержательных теориях мотивации основное внимание уделяется анализу факторов, которые лежат в основе мотивации, и практически не рассматривается сам процесс мотивации. Процессуальные теории рассматривают процесс мотивации, описание и предсказание результатов мотивационного процесса, но не изучают содержания мотивов. Несмотря на то, что содержательные и процессуальные теории мотивации расходятся по некоторым вопросам, они не исключают друг друга [26, c. 135].

1.3. Виды мотивации персонала в организации

Исследователи в области менеджмента выделяют два основных вида мотивации – материальную и нематериальную. Это разделение является условным, так как в каждом случае необходимы денежные затраты. Чаще всего руководителей применяют материальное стимулирование в форме премий, прибавок к зарплате, бонусов за хорошую работу. Причина этого заключается в том, что такая система легче – нет необходимости разбираться в жизни каждого работника, узнавать его интересы, вкусы, заниматься организационной работой. Кроме того, данный метод достаточно эффективен [12, c. 109]. По мнению Т.Ю. Базарова, система оплаты труда должна вызывать у людей чувство уверенности и защищенности, включать эффективные средства мотивации и стимулирования, обеспечивать процесс восстановления затраченной энергии работников.

Исходя из определения заработной платы, приведенного в 129 статье Трудового Кодекса Российской Федерации, можно выделить ее составные части:

- основная (постоянная) часть заработной платы. Она начисляется за фактически отработанное время или фактически выполненную работу по тарифным ставкам, должностным окладам и не зависит от полученной предприятием прибыли, объема продаж и прочих показателей;

- стимулирующие выплаты (доплаты и надбавки, премии и иные поощрительные выплаты). Они зависят от полученной прибыли, от индивидуального вклада работника в результат хозяйственной деятельности и т.д.;

- компенсационные выплаты. К ним относятся: выплаты за работу в особых условиях; на территориях, подвергшихся радиоактивному загрязнению; за выполнение работ в условиях, отклоняющихся от нормальных [26, c. 137].

Материальные системы отлично мотивируют, однако не являются единственным способом заставить персонал работать лучше. Нематериальная мотивация является иногда более результативным и экономичным методом, повышающим уровень лояльности персонала к компании. Разработано несколько классификаций видов нематериальной мотивации, однако можно выделить социальную мотивацию, моральную мотивацию, психологическую мотивацию [23, c. 271].

Социальной мотивацией называют потребность сотрудников в самоутверждении с их желанием занять определенное положение в обществе, с потребностью в некотором объеме власти. Такой вид мотивации может осуществляться при помощи:

- ротации кадров (карьерный рост сотрудников, появление статусных или других признаков, отличающих его от других работников);

- наделения сотрудника новыми властными или профессионально значимыми полномочиями в рамках занимаемой им должности (расширение прав и обязанностей путем возложения дополнительной ответственности за их осуществление, создание в рамках стабильной структуры рабочих групп и комиссий, состоящих из сотрудников разных подразделений и т.д.) [11, с. 185].

Моральная мотивация зависит от потребностей человека в уважении со стороны коллег, в признании его как ценного работника, как нравственно одобряемой личности. Среди форм реализации такого вида стимулирования выделяют следующие:

- стимулирование в виде личного признания, оказываемое со стороны руководства организации;

- стимулирование в виде публичного признания, выражаемое в широком распространении информации в корпоративных газетах или на специальных стендах о достижениях сотрудников, а также в форме публичного награждения особыми знаками, грамотами [17, с. 115].

Психологическую мотивацию можно рассматривать как благоприятный климат в коллективе, который обеспечивает бесконфликтное общение и является действенным стимулом к ощущению удовлетворенности сотрудника трудом. Этот вид нематериальной мотивации составляет основу двух основных форм стимулирования работника [21, с. 185]:

- стимулирование самим процессом осуществляемой им трудовой деятельности;

- стимулирование возможностями, предоставляемыми компанией для его личностного и профессионального саморазвития.

Таким образом, под мотивацией понимается совокупность мотивов, побуждающих человека к деятельности, которая имеет определенную целевую направленность. «Мотивация», «мотивирование» и «стимулирование» являются близкими понятиями, однако, следует их разграничить. Мотивирование – это длительное влияние на человека с целью изменения мотивационной структуры, формирование определенных мотивов и развитие на этой основе его трудового потенциала. Стимулирование – это процесс использования конкретных стимулов в пользу человека и компании. Мотивационным ядром персонала организации является система мотивов и стимулов, которые являются побудителями к трудовой деятельности персонала в конкретный период деятельности предприятия. Различают две формы мотивации – внутреннюю и внешнюю, и два основных вида мотивации – материальную и нематериальную. Основная цель процесса мотивации – получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов и повышение общей результативности деятельности организации [21, c. 187].

2. Анализ системы мотивации персонала в ООО «Альянс 58»

2.1. Общая характеристика ООО «Альянс 58»

Рассмотрим систему мотивации сотрудников на торгово-производственном предприятии на примере ООО «Альянс 58».

В соответствии с регистрационными документами основным видом деятельности является «Производство сухарей, печенья и прочих сухарных хлебобулочных изделий, производство мучных кондитерских изделий, тортов, пирожных, пирогов и бисквитов, предназначенных для длительного хранения».

ООО «Альянс 58» учреждено на основании «Гражданского кодекса Российской Федерации» и Федерального закона «Об обществах с ограниченной ответственностью», действует на основании Устава (далее Общество). Общество является непубличным, форма собственности – частная. Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Участник общества несет риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенного им вклада в уставный капитал общества. Общество не отвечает по обязательствам своих участников. Порядок распределения чистой прибыли между участниками общества определяется Общим собранием участников.

Часть чистой прибыли, распределяется пропорционально их долям в уставном капитале Общества.

Общество может быть ликвидировано добровольно в порядке, установленном Гражданским Кодексом РФ, с учетом требований Федерального закона «Об обществах с ограниченной ответственностью» и устава Общества. Общество может быть ликвидировано также по решению суда по основаниям, предусмотренных Гражданским Кодексом РФ.

Оставшееся после завершения расчетов с кредиторами имущество ликвидируемого Общества распределяется ликвидационной комиссией между участниками Общества в порядке и очередности, предусмотренным Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью».

Структура управления в ООО «Альянс 58» является линейно-функциональной. Линейные звенья занимаются вопросами принятия решений и отдачи команд, функциональные подразделения занимаются координацией, планированием, консультированием Структура управления ООО «Альянс 58» представлена на рисунке 3.

Рисунок 3 – Структура управления ООО «Альянс 58»

Наибольшая ответственность лежит на директоре ООО «Альянс 58», у которого в подчинении 11 подразделений. У директора есть заместитель, которому делегируется часть работы.

2.2. Анализ персонала ООО «Альянс 58»

Проведем анализ численности персонала ООО «Альянс 58» по таким показателям, как численность, возраст, пол, уровень образования. Данные по численности персонала ООО «Альянс 58» сведены в таблицу 2.

Таблица 2

Динамика численности персонала ООО «Альянс 58»

Категория персонала	2016 год	2017 год	2018 год
Численность персонала:	95	103	109
в том числе:
-рабочие	84	91	96
-ИТР	11	12	13

Источник: разработка автора

Данные по численности персонала показывают, что наметившаяся тенденция к увеличению числа работников в 2017 г. продолжается, и в 2018 г. численность персонала составила 109 человек, что выше уровня 2016 г. на 14 человек или на 15%.

Рост численности работников ООО «Альянс 58»происходит за счет увеличения количества заказов и расширения производства как за счет числа рабочих, так и за счет ИТР. Численность рабочих выросла в 2017 году на 7 человек, то есть на 8,3%, а в 2018 году их численность увеличилась еще на 5 человек, т.е. на 5,5%. Рассматривая изменение численности ИТР, следует отметить, что в 2017 и 2018 году она увеличилась на 1 человека (на 9%).

Однако доля рабочих в общей численности персонала за исследуемый период в основном не изменялась и составляет около 88% в каждый рассматриваемый период.

Проанализируем возрастную структуру персонала «Альянс 58»(таблица 3).

Анализируя данные о возрастном составе работников ООО «Альянс 58» за трехлетний период, можно сказать, что на протяжении всего рассматриваемого периода преобладают работники в возрасте от 20 до 40 лет. Данная тенденция благоприятна для предприятия, так как работники данного возраста – самые работоспособные и инициативные.

Таблица 3

Возрастная структура персонала «Альянс 58» за 2016 –2018 годы

Возраст	Годы
	2016 г.		2017 г.		2018 г.
	чел.	% к итогу	чел.	% к итогу	чел.	% к итогу
до 20 лет	7	7,37	9	8,74	10	9,17
21-30 лет	28	29,47	31	30,10	37	33,94
31-40 лет	27	28,42	30	29,13	31	28,44
41-50 лет	19	20,00	17	16,50	15	13,76
51-60 лет	12	12,63	14	13,59	15	13,76
Более 60 лет	2	2,11	2	1,94	1	0,92
Итого	95	100,00	103	100,00	109	100,00

Источник: разработка автора

На протяжении всего периода на долю рабочих возрастом до 20 лет приходилось всего 7,37-9,2% от общего количества работающих в организации; возрастом 21-30 лет – 29,5-33,9%; возрастом 31-40 лет от 28,4% в 2013 г. до 29,1% в 2016 г.; на возраст 41-50 лет приходилось от 13,8% до 20,0%; на возраст от 51 до 60 лет приходится от 12,6% до 13,8% за весь рассматриваемый период; работники, возраст которых более 60 лет, составляют от 1 до 2% от общей численности персонала предприятия.

Таким образом, возрастная структура персонала «Альянс 58» на протяжении 2016-2017 гг. оставалась практически неизменной, т. е. количество работников по возрастным группам существенно не менялось.

Проанализируем половую структуру рабочих организации – соотношение мужчин и женщин, работающих на предприятии в отдельные

годы.

Таблица 4

Половая структура рабочих ООО «Альянс 58» за 2016 – 2018 годы

Пол	Годы
	2016 г.		2017 г.		2018 г.
	чел.	% к итогу	чел.	% к итогу	чел.	% к итогу
Женский	68	71,58	72	69,90	75	68,81
Мужской	27	28,42	31	30,10	34	31,19
Итого	95	100	103	100	109	100

Источник: разработка автора

Анализируя данные таблицы 4, делаем вывод о преобладающем количестве женщин в ООО «Альянс 58». Доля женщин составляет 68,8-71,6% от всего рабочего персонала организации. Это связано со спецификой деятельности предприятия. На долю мужчин приходится от 28,4% до 31,2%.

Еще одним признаком, характеризующим качественное состояние персонала ООО «Альянс 58», является его образовательная структура, представленная в таблице 5.

Таблица 5

Образовательная структура персонала ООО «Альянс 58» за 2016– 2018 годы

Уровень образования	Годы
	2016 г.		2017 г.		2018 г.
	чел.	% к итогу	чел.	% к итогу	чел.	% к итогу
Среднее	24	25,81	22	21,36	19	17,43
Среднее специальное	51	54,84	58	56,31	66	60,55
Высшее	18	19,35	23	22,33	24	22,02

Источник: разработка автора

Из таблицы 5 видно, что наибольшую долю представляют сотрудники со средним специальным образованием (54,8– 60,55%), в то же время доля сотрудников с высшим образованием с каждым годом увеличивается (от 19,4 до 22,3%). Это говорит об эффективной работе отдела кадров: реализации стратегии предприятия по обучению и повышению квалификации персонала.

2.3. Исследование системы мотивации трудовой деятельности в ООО «Альянс 58»

Кадровая служба ООО «Альянс 58» состоит из 1 штатной единицы – специалиста по кадрам. По мере увеличения рабочих мест нагрузка по специалиста по кадрам увеличивается, поэтому возникает необходимость второй штатной единицы в отделе кадров. При работе с персоналом в ООО «Альянс 58»действуют Правила внутреннего трудового распорядка.

Одним из основных приоритетов работы предприятия является сохранение коллектива, поэтому для достижения данной цели руководитель ООО «Альянс 58» постоянно стремиться к улучшению условий труда и отдыха, заработная плата сотрудников выплачивается своевременно в соответствии с требованием трудового законодательства, работники обеспечены спецодеждой, постоянно проводится инструктаж по соблюдению правил и норм техники безопасности и промышленной безопасности на объекте.

Вопрос мотивации работников ООО «Альянс 58» стоит достаточно остро перед руководством, так как перед компанией стоят следующие задачи:

- необходимость модернизации оборудования и обучения для этого персонала;

- ввод новых мощностей, реализация новых проектов;

- снижение общего количества новой рабочей силы;

- рост требований к уровню квалификации, работоспособности и квалификации персонала в связи с переходом на новое оборудование;

- необходимость наличия комплексных компетенций у работника для работы со сложным оборудованием.

Данные факторы выдвигают новые требования к рабочим специальностям и требуют также постоянного подтверждения квалификации, ее повышения и участия в учебных программах.

Эффективное использование потенциала работников включает:

- планирование и совершенствование работы с персоналом;

- поддержку и развитие способностей и квалификации работников.

Целью системы мотивации персонала ООО «Альянс 58» посредством награждения и поощрения является моральное и материальное стимулирование работников, направленное на достижение высоких результатов труда, повышение статуса эффективных работников, формирование элементов корпоративной культуры предприятия и, как следствие, достижение ее стратегических целей.

Стимулирование персонала в ООО «Альянс 58» осуществляется различными методами: материальным стимулированием, моральным поощрением, предоставлением пакета социальных льгот и гарантий.

Между трудовым коллективом и ООО «Альянс 58»заключен Коллективный договор, в котором предусмотрены виды вознаграждения работников за труд в соответствии с квалификацией работников, со сложностью, количеством, качеством и условиями выполняемой работы (заработная плата), а также выплаты компенсационного и стимулирующего характера. Для регулирования вопросов оплаты труда на предприятии разработано и действует Положение «Об оплате труда».

Основной акцент системы мотивации персонала ООО «Альянс 58» сделан на материальные методы стимулирования. В Положении об оплате труда работников ООО «Альянс 58» закреплены основные правила оплаты труда и премирования.

Заработная плата сотрудников ООО «Альянс 58»состоит из таких компонентов, как должностной оклад, доплаты, премии. Должностные оклады руководителей, рабочих и прочих работников ООО «Альянс 58»устанавливаются директором на основе штатного расписания в соответствии с должностью и квалификацией сотрудника.

Заработная плата работников включает ежемесячный оклад и ежемесячную доплату к окладу. Конкретные размеры доплат устанавливаются руководством ООО «Альянс 58» в зависимости от конкретных условий (степени тяжести работ, объема работы, ее важности для текущего хозяйственного процесса, уровня профессионализма работника и др.) приказом директора.

Премирование работников является ежемесячным и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде.

Основными условиями депремирования являются нарушение трудовой дисциплины, правил трудового распорядка, нарушение рабочих и производственных и технологических инструкций, нарушение правил техники безопасности, невыполнение приказов, руководящих документов и другие упущения в работе.

Одним из существенных недостатков системы мотивации и стимулирования является отсутствие системы нематериального стимулирования персонала ООО «Альянс 58».

В своей управленческой политике ООО «Альянс 58» рассматривает социальный пакет как эффективный ресурс.

Отсутствие системы карьерного роста персонала является одной из проблем управления персоналом ООО «Альянс 58». Назначение на новую должность, установление более высокого разряда и прочих производственных характеристик чаще всего происходит спонтанно, при этом определяющим фактором выступает стаж работы сотрудника, а не его профессиональные умения и навыки. Поэтому решения о назначениях чаще всего являются субъективными и в большей степени зависят только от мнения непосредственного вышестоящего начальника. Результатом является отсутствие интереса сотрудников к карьерному росту. Описанное положение дел можно исправить с помощью внедрения в ООО «Альянс 58» системы мер по управлению карьерой сотрудников.

Таким образом, управление персоналом ООО «Альянс 58» происходит с помощью сочетания административных, экономических и социально- психологических методов мотивации. Административно-организационными методами воздействия в ООО «Альянс 58»являются:

- должностные инструкции;

- правила внутреннего распорядка для служащих, которые не только описывают обязанности работников, принципы взаимоотношений на всех уровнях управления, нормы поведения, но и являются своего рода «рабочими директивами»;

- трудовой договор между работником и работодателем;

- приказы и распоряжения вышестоящего руководства.

Администрация ООО «Альянс 58» может привлекать работников к дисциплинарной и материальной ответственности в порядке, установленном Трудовым Кодексом Российской Федерации и иными федеральными законами.

В качестве недостатков можно отметить:

- отсутствие системы нематериального стимулирования;

- отсутствие системы карьерного продвижения.

3. Совершенствование системы мотивации персонала в ООО «Альянс 58»

Для устранения выявленных недостатков можно предложить следующие направления совершенствования мотивации труда работников ООО «Альянс 58» на современном этапе развития:

- разработать предложения по совершенствованию элементов материального нематериального стимулирования;

- разработать дополнительные элементы нематериального стимулирования.

Для повышения мотивации труда необходимо использовать параллельно как материальное, так и нематериальное стимулирование.

Для реализации указанных направлений предлагается использовать элементы системы стимулирования персонала ООО «Альянс 58»:

1. Пересмотреть систему премирования и создать комиссию для их назначения.

Общими принципами премирования, на которые целесообразно ориентироваться руководству ООО «Альянс 58», являются:

- вознаграждение за любые, пусть самые малые успехи;

- своевременность выплаты премий;

- потенциальная неограниченность величины премий;

- регулярный пересмотр критериев премирования в связи с изменением условий деятельности предприятия и его экономического положения.

Рекомендуется установить следующие внутрифирменные льготы работникам предприятия:

- продажу продукции предприятия своим работникам со скидкой (10% и более);

- полную или частичную оплату расходов на проезд работника к месту работы и обратно;

- оплату питания;

- предоставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента на приобретение и строительство жилья;

- предоставление права пользования транспортом фирмы;

- оплату больничных листов сверх определенного уровня, страхование здоровья работников за счет предприятия.

В качестве неэкономических льгот для персонала ООО «Альянс 58» можно порекомендовать:

- предоставление права на скользящий, гибкий график работы;

- предоставление отгулов, увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные достижения и успехи в работе.

Учитывая современный ритм жизни, для большинства сотрудников ООО «Альянс 58» наиболее приемлемым может стать косвенное стимулирование свободным временем, например, сокращенный рабочий день или увеличенный отпуск, призванные компенсировать повышенные физические или нервно-эмоциональные затраты организма (например, для работников пекарни, которые перегружены в период выполнения срочных заказов); скользящий или гибкий график, делающие режим работы более удобным для человека, что позволяет заниматься и другими делами; предоставление отгулов за часть сэкономленного при выполнении работы времени.

2. Привлечение работников к управлению предприятием.

Это повышает их мотивацию, поскольку в этом случае решается проблема отчуждения их от предприятия и его руководителей.

Рекомендуемые методы и формы участия работников ООО «Альянс 58» в управлении предприятием:

- коллективные переговоры;

- участие в работе различного рода советов на предприятии;

- участие в руководящих органах предприятия;

- самоуправление.

Целесообразным и действенным способом мотивации может стать участие в прибыли, как форма участия в управлении предприятием, связанная с распределением ее дополнительной величины между сотрудниками ООО «Альянс 58».

3. Оптимизация продвижения работников по службе, планирование их карьеры, максимизация усилий по повышению квалификации работников ООО «Альянс 58».

Продвижение в должности является формой мотивации труда, которая по существу объединяет в себе все вышерассмотренные и предоставляет сотруднику более высокую заработную плату (экономический мотив), и интересную и содержательную работу (организационный мотив), а также отражает признание заслуг и авторитета личности путем перевода в более высокую статусную группу (моральный мотив).

План карьеры включает следующие разделы:

- общие положения плана профессионального развития работника;

- предполагаемые в будущем должности и необходимые для этого подготовка;

- наименование должностей, на которых могут быть проведены стажировка и временное исполнение обязанностей.

Критериями формирования окончательного резерва являются результаты выполнения задач, решаемых руководителями на занимаемой им ступени управления в период выдвижения в резерв.

4. Предоставление возможности дополнительного обучения, повышения квалификации, обучения в вузе за счет ООО «Альянс 58» для сотрудников, выделившихся по результатам работы.

Данное предложение окажет влияние и на снижение текучести кадров, т.к. по договору обучения работник не сможет уволиться до получения диплома или же вынужден будет вернуть организации деньги, потраченные на обучение. Если результатом обучения будет не только премирование за получение диплома, но и возможность служебного продвижения и повышение заработной платы, то такое предложение можно рассматривать как инвестиции в трудовые ресурсы.

5. Возможности самореализации.

Данная рекомендация подразумевает:

- возможность внесения своих предложений на рассмотрение руководителя любого уровня;

- публичное высказывание своей позиции, в том числе публикации в корпоративной прессе;

- возможность карьерного роста – вертикального и горизонтального;

- обучение за счет организации (полностью или частично);

- участие в различных проектах (молодежные бригады, освоение новой техники и технологий и т.п.);

- возможность работы в качестве наставника и т.д.

При формировании системы стимулирования необходимо стремиться к тому, чтобы любой элемент системы стимулирования труда работников ООО «Альянс 58»всегда был своевременным и конкретным, чтобы человек знал, с чем оно связано и как ему быть дальше. Проблему несоответствия получаемого материального вознаграждения можно попытаться разрешить с помощью нестандартных современных приемов мотивации труда. Например, возможным способом эффективной материальной мотивации работников ООО «Альянс 58» может послужить успешно применяемая в ряде зарубежных фирм так называемая компенсация по принципу кафетерия – система, когда у служащих существует возможность выбора в допустимых пределах элементов пакета дополнительных вознаграждений в соответствии с их потребностями.

В течение срока действия дисциплинарного взыскания меры поощрения к работнику не должны применяться, но своеобразным поощрением может служить досрочное снятие взыскания.

Особенно эффективным является сбалансированное сочетание материальных и моральных форм стимулирования работников. Только в этом случае система поощрения будет действенной.

Предлагаемая система неденежных форм поощрения содержит:

- Наглядное информирование коллектива о лидерах рейтинга. Средством такой наглядной оценки может служить специальная доска объявлений;

- Проведение ежемесячных «Дней качества». Это будет своеобразной формой соревнования между производственными цехами и бригадами с целью снижения количества брака и повышения качества продукции. В качестве награды – объявление благодарности, а по результатам года бригада, показавшая наилучшие результаты – премируется. Предлагается ввести на предприятии систему конкурсов, победителям которых предоставить реальную возможность повышения в должности, а также использовать «Доску почета», грамоты, повышение зарплаты и выплату премии.

- По итогам месяца предлагается проводить награждение сотрудников, занявших первые места по ключевым критериям деятельности. Особенно важным будет то, что награждаются сотрудники, которые стали лидерами рейтинга не по всем критериям, а только по наиболее значимым.

- Поощрения инновационного поведения, ведущего к улучшению трудовых показателей и эффективности работы, т.е. при распределении вознаграждения, по-прежнему, основным является принцип справедливости, однако к нему добавляется новый – величина трудового вклада в общий успех предприятия.

С учетом этого можно предложить следующую систему нематериального инновационного поощрения (таблица 6).

Таблица 6

Показатели нематериального стимулирования и виды поощрения за инновационное поведение персонала

Наименование показателя нематериального стимулирования	Вид поощрения
Предложение по решению нестандартных задач, поставленных руководством	Почетная грамота. Доска почета или занесение в «Книгу почета ООО «Альянс 58»» в зависимости от значимости решенной задачи. Устная благодарность руководства
Предложение по улучшениям (повышению эффективности работы, улучшению условий труда и пр.) в какой-либо сфере деятельности организации	Почетная грамота. Доска почета, в исключительных случаях занесение в «ООО «Альянс 58»» Устная благодарность руководства
Оригинальность в решении задачи	Почетная грамота
Добровольное взятие на себя каких-либо обязательств, не оговоренных должностными обязанностями (например, организация соревнования в бригаде или в цехе)	Устная благодарность руководства
Умение работать в команде	Почетная грамота «Самая дружная бригада»

Источник: разработка автора

Предлагаемый перечень не является закрытым, каждая возможность проявления сотрудником своих лучших творческих и инициативных способностей, не указанных в вышеприведенной таблице, может быть рассмотрен и вознаграждаться отдельно.

Таким образом, эффективность предлагаемых рекомендаций заключается в:

- снижении текучести кадров;

- повышении мотивации труда персонала;

- оптимизации продвижения сотрудников по карьерной лестнице;

- повышении эффективности использования трудового потенциала предприятии.

Руководство ООО «Альянс 58» одобрило внедрение данных элементов мотивации персонала.

Внедрение предложенных мероприятий позволит повысить управляемость поведением персонала, более эффективно заработает система мотивации, что приведет к снижению текучести кадров, росту производительности труда и, в конечном итоге, повышению конкурентоспособность предприятия.

Проанализированный опыт стран с развитой рыночной экономикой свидетельствует, что материальные и нематериальные стимулы в зарубежной практике управления производственными предприятиями взаимно дополняют и обогащают друг друга.

В качестве недостатков можно отметить:

- отсутствие системы нематериального стимулирования;

- отсутствие системы карьерного продвижения;

- высокая текучесть кадров, связанная с низкой заработной платой, тяжелыми условиями труда и затруднениями, возникающими при продвижении по службе.

- разработать предложения по совершенствованию элементов материального нематериального стимулирования;

- разработать дополнительные элементы нематериального стимулирования.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В настоящее время ни у кого не вызывает сомнения тот факт, что самым важным ресурсом любой компании являются ее сотрудники. Однако далеко не все руководители осознают, насколько трудно управлять этим ресурсом. Задача менеджера заключается в максимально эффективном использовании возможностей персонала организации. Какими бы сильными не являлись решения руководителей, эффект от них может быть получен только в том случае, если они удачно воплощаются в деятельность организации ее сотрудниками. А это возможно только в том случае, если персонал заинтересован в результатах своего труда. Навыки сотрудника не принесут результата, если он не заинтересован в нем. В этом заложен самый главный аспект мотивации персонала.

Проанализировав понятие мотивации, можно определить, что мотивация – это внутренний процесс сознательного и самостоятельного выбора человеком того или иного поведения с целью удовлетворения своих потребностей, который определяется совокупным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) побудительных сил.

В свою очередь, стимулирование – наиболее распространенный на предприятиях способ формирования мотивов путем расширения возможностей работника удовлетворить свои потребности. Стимулирование является частью системы мотивирования.

В результате анализа систем мотивации персонала было выявлено, что к настоящему времени сформировалось несколько различных теорий мотивации, которые условно можно разделить на две группы: содержательные и процессуальные. При этом современные теории мотивации весьма разнообразны, но все они тесно связаны не только с развивающейся практикой управления, но и с психологией поведения личности.

В конечном итоге можно сделать вывод, что выбор той или иной формы мотивации определяется не столько содержанием работы, сколько принципами управления в данной организации, национальными традициями и корпоративной культурой.

В результате анализа системы стимулирования выявлены основные направления трансформации нематериального стимулирования работников промышленных предприятий в рыночных условиях. Сегодня во всем мире, в том числе в России, прослеживается четкая тенденция – заработная плата персонала перестала быть основным фактором стимулирования. Все большее внимание руководство производственных предприятий России уделяет поиску адекватных форм стимулирования труда, в том числе и нематериальных. Еще одной важной тенденцией является сближение материальных и нематериальных стимулов, что привело к созданию комплексной системы мотивации, направленной на стимулирование персонала к эффективной и результативной работе.

В результате проведенного анализа системы мотивации персонала ООО «Альянс 58» можно отметить такие положительные стороны, как наличие системы материального стимулирования персонала, наличие социального пакета согласно трудовому законодательству. В качестве недостатков можно отметить отсутствие системы нематериального стимулирования, отсутствие системы карьерного продвижения, высокую текучесть кадров, связанную с низкой заработной платой, тяжелыми условиями труда и затруднениями, возникающими при продвижении по службе.

- разработать предложения по совершенствованию элементов материального нематериального стимулирования;

- разработать дополнительные элементы нематериального стимулирования.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Азарова М. В. Принципы эффективной мотивации персонала в рамках системы организационно-методического обеспечения экономической деятельности предприятия / М. В. Азарова // Организатор производства. – 2018. – № 4 (67). – С. 57-60.
Бареева Д. А. Мотивация повышения эффективности работы персонала рекламных агентств / Д. А. Бареева // В сборнике статей Всероссийской научно-практической конференции: Социокультурные факторы консолидации современного Российского общества. – Пенза: Приволжский дом знаний, 2017. – С. 17-20.
Большакова И. А. Мотивация как элемент эффективного управления персоналом / И. А. Большакова // Экономика и управление: анализ тенденций и перспектив развития. – 2018. – № 12. – С. 113-116.
Герчиков В. И. Управление персоналом: работник – самый эффективный ресурс компании: Учеб. пособие / В. И. Герчиков. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 282 с.
Егоршин А. П. Управление персоналом: учебное пособие / А.П. Егоршин. – 4-е изд., испр. – Н.Новгород: НИМБ, 2015. – 720 с.
Князькова Л. А. Роль организационной культуры в управлении персоналом организации / Л. А. Князькова // В сборнике статей Всероссийской научно-практической конференции: Социокультурные факторы консолидации современного Российского общества. – Пенза: Приволжский дом знаний, 2017. – С. 56-59.
Козлов К. В. Мотивация торгового персонала на малых предприятиях: проблемы и перспективы / К. В. Козлов // Вестник УдмГУ. – 2017. – №3. – С.281-288
Кондратьев П. Н., Петрова, Д. А. Нестандартные способы мотивации персонала российских компаний / П. Н. Кондратьев, Д. А. Петрова // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук . – 2018. – №6-4. – С.46-48.
Корзенко Н. И., Тимакова, Т. В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом / Н. И. Корзенко, Т. В. Тимакова // Вестник Челябинского государственного университета. – 2018. – № 1 (356). – С. 124-126.
Лепяхова Е. Н., Левушкина С. В. Принудительная и стимулирующая мотивация как один из современных методов управления персоналом в организации / Е. Н. Лепяхова, С. В. Левушкина // Вестник СевКавГТИ. – 2017. – № 18. – С. 25-28.
Литвинюк А. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика / А. А. Литвинюк, С. Ж. Гончарова, В. В. Данилочкина. – М.: Юрайт, 2017. – 398 с.
Лобызенкова В. А. Трудовая мотивация как элемент управления персоналом / В. А. Лобызенкова // Экономика, социология и право. – 2018. – № 2. – С. 108-113.
Лукашевич В. В. Основы управления персоналом: учебное пособие / В. В. Лукашевич. – 2-е изд., перераб. и доп. – КНОРУС, 2016. – 240 с.
Мартынова М. А. Лояльность персонала как условие профессиональной мотивации / М. А. Мартынова // В сборнике статей Всероссийской научно-практической конференции: Социокультурные факторы консолидации современного Российского общества. – Пенза: Приволжский дом знаний, 2017. – С. 65-68.
Медведева Э. С. Аттестация персонала как метод оценки / Э. С. Медведева // В сборнике статей Всероссийской научно-практической конференции: Социокультурные факторы консолидации современного Российского общества. – Пенза: Приволжский дом знаний, 2017. – С. 68-71.
Мелихова И. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом / И. А. Мелихова // В сборнике: Экономика России в XXI веке. Сборник научных трудов XI Международной научно-практической конференции «Экономические науки и прикладные исследования: фундаментальные проблемы модернизации экономики России». Национальный исследовательский Томский политехнический университет. – Томск, 2017. – С. 234-238.
Оленникова, О. В. Особенности формирования системы мотивации персонала в сфере розничной торговли / О. В. Оленникова // Теоретические и прикладные аспекты современной науки. – 2018. – № 7-8. – С. 111-116.
Панова, Е. А. Правила разработки эффективной системы мотивации персонала / Е. А. Панова // Среднерусский вестник общественных наук. – 2018. – № 1. – С. 154-160.
Ревис В. Е. Факторы повышения мотивации эффективности деятельности сотрудников на предприятиях сферы розничной торговли / В. Е. Ревис // В сборнике: Современная наука: опыт, проблемы и перспективы развития. Материалы Международной (заочной) научно-практической конференции. – 2017. – С. 168-175.
Тарасова Н. Е., Гудков М. А. Методы построения эффективной системы мотивации на предприятии в целях оптимального управления персоналом / Н. Е. Тарасова, М. А. Гудков // Современные тенденции в экономике и управлении: новый взгляд. – 2018. – № 30. – С. 109-112.
Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. – 4-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 695 с.
Управление персоналом: Учебник / Общ. ред. А. И. Турчинова. – М.: Издво РАГС, 2017. – 608 с.
Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2015. – 560 с.
Федосеев В. Н. Управление персоналом: Учебное пособие / В. Н. Федосеев.. – М.: «МарТ», 2015. – 528 с.
Хлебников Д. Б. Применение пирамиды иерархии потребностей Маслоу при проектировании системы мотивации / Д. Б. Хлебников // Менеджмент в России и за рубежом. – 2018. – № 1. – С. 16-22.
Шапиро С. А. Основы трудовой мотивации: учебное пособие / С. А. Шапиро. – М.: КНОРУС, 2015. – 256 с.