«Роль мотивации в поведении организации»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Перемены, происходящие во всемирном финансовом обществе в минувшие десятилетия, характеризуются непрерывным ужесточением конкурентной борьбы. В рыночных обстоятельствах деятельность компаний невозможно защитить от воздействия факторов риска, приводящих к неустойчивому функционированию. Потребность выживания во всемирном и внутрироссийском рынке в обстоятельствах формирующегося постиндустриального сообщества потребует исследования наиболее результативных способов управления, характеризующихся оптимальным применением ресурсов, повышением эластичности и адаптивности компаний. В данной взаимосвязи с особенной остротой возникает академическая цель предоставления стабильности компании посредством улучшения внутрифирменного мотивирования сотрудников.

Задачей для руководителя является разработать систему мотивации, чтобы заинтересовать своих сотрудников. На данный момент, множество методов и способов мотивации персонала отечественных предпринимателей, не изобилует разнообразием. Это связано, во-первых, с трудноосуществимым переходом от методов централизованного управления экономикой к рыночным, во-вторых, с тем, что многие фирмы не знакомы с современной теории мотивации и не могут применить ее на практике. Именно поэтому руководители долго осуществляют поиск эффективной системы мотивации. За частую поиск идем методом проб и ошибок.

Эффективность фирмы напрямую зависит от качества работы сотрудника. На данный момент вопрос успешной мотивации персонала на отечественных предприятиях остается актуальным.

Цель исследования – изучение роли мотивации в поведении организации.

Для достижения цели сформулирован ряд задач:

- исследовать теоретические основы мотивации труда;

- провести оценку системы управления мотивацией персонала на предприятии АО «ЭР-Телеком Холдинг»;

- разработать рекомендации по совершенствованию системы управления мотивацией персонала АО «ЭР-Телеком Холдинг».

Объектом исследования является АО «ЭР-Телеком Холдинг».

Предметом исследования – мотивация персонала АО «ЭР-Телеком Холдинг».

При подготовке работы были использованы такие информационные источники как специализированная профессиональная литература, материалы из СМИ, данные интернет – ресурсов. Применены такие методы и приемы исследования как анализ, синтез, сравнение.

1. Теоретические основы мотивации персонала в организации

1.1. Сущность, значение и проблемы мотивации персонала

Термин «мотивация» появился в 1813г. в работе А. Шопегауэра «О четверояком корне закона достаточного основания», как «причинность, видимая изнутри». Трудовая мотивация привлекала интерес еще до выхода в свет самого термина, с этапа происхождения организаций и необходимости подчинять действия занимающихся в ней людей ее целям и задачам. Однако, только с начала ХХ в. стали предприниматься серьезные пробы поиска действительных способов мотивации, выходящие за рамки инструментов экономического принуждения. По утверждению Ли Якокки, когда идёт речь про то, чтобы компания двигалась вперед, вся сущность – в мотивации людей [2, с. 33].

Рассмотрим два определения мотивации:

Мотивация рассматривается как совокупность факторов и мотивов. В этом подходе можно использовать определение О.С. Виханского и А.И Наумова, что совокупность внутренних и внешних движущих сил задают границы и формы какой-либо деятельности, ориентированную на достижение определенных целей [4, с. 57].

Понятие «мотивация» можно рассмотреть, как динамичный процесс образования, как объясняли М.Х. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури, мотивация- процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей предприятия [11, с. 47].

Данные определения дополняют друг друга и являются отражением двух сторон мотивации. Отталкиваясь от этого мотивацию можно определить, как процесс побуждения к деятельности, направленного на формирования мотивов трудового поведения под воздействием комплекса внешних и внутренних условий.

Мотивация оказывает влияние на трудовой коллектив организации в форме побудительных мотивов к труду, общественного воздействия, поощрительных мер. С помощью мотивации повышается результативность системы управления организации [13, с. 117].

Рисунок 1 - Виды мотивации персонала

Мотивация персонала осуществляется разными способами: личным примером, системами поощрений, наказаний работников и т.д. Тот или иной фактор мотивации может применяться к работнику на каждом периоде его трудовой деятельности. Различаются так же воздействия мотиваторов на разные категории персонала, так на одних людей лучше действуют одни способы мотивации, на других-другие. Так грамотно применяемый способ мотивации оказывает воздействие на развитие у работника таких качеств их трудовой деятельности, как качество работы, усердие, исполнительность, старание и т.д.

Суть мотивации заключается в том, что, в случае если персонал предприятия выполняет свою работу в соответствии с делегированными ему обязанностями, сообразуясь с принятыми управленческими решениями.

Изменить отношение людей к труду в законодательном порядке невозможно, т. к. это длительный эволюционный процесс.

Любой управляющий всегда понимает, что каждого работника необходимо побуждать работать, но при этом зачастую считают, что для этого достаточно только материального вознаграждения. В некоторых случаях такая политика бывает эффективной. Несмотря на то, что по существу она не верна [14, с. 11].

На данный момент люди стали более образованными и обеспеченными, чем в прошлом, именно поэтому мотивы их трудовой деятельности наиболее сложные для воздействия. Единой схемы механизма успешной мотивации сотрудника к труду не существует, т. к. любой работник индивидуален и любой мотиватор связан с определенной ситуацией.

В управлении персоналом мотивация рассматривается, как рычаг воздействия на успешную работу сотрудника (внутренняя мотивация), и формирования стимулов (внешняя мотивация) с целью их побуждения к результативному выполнению всех задач. Целью мотивации считается формирование условий, побуждающих сотрудника к осуществлению действий, нацеленных на достижение цели [2, с. 34].

Невозможно мотивировать человека насильственным способом. Вся система — мотивации - это специальные мероприятия, нацеленные к потребностям людей, работающих в компании.

Концепция мотивации персонала в компании – это комплекс мероприятий, тренингов, стимулирующих персонал не только к работе, но и к активному желанию работать непосредственно в этой компании, к получению значительных результатов в своей работе.

Понимание о мотивации сотрудников потерпели большие изменения в практике управления. Долгое время считалось, что единственным и верным мотиватором является материальное вознаграждение. Тейлор, основатель школы научного менеджмента, создал свою систему организацию труда работников, которая доказывает связь между производительностью труда и его оплатой. Однако эксперименты Мэйо выявили существенное влияние на эффективность труда других факторов – психологических. В настоящее время уже появились разные психологические теории мотивации, которые с разных сторон рассматривают определяющие факторы мотивационные процесса. В следствие так называемая система «кнута и пряника» сменилась выработкой наиболее сложных систем стимулирования мотивации сотрудников к труду, основываясь на результатах теоретического изучения.

В основе современных теоретических подходов к мотивации лежат представления, сформулированные психологической наукой, изучая причины и механизмы целенаправленного поведения человека. С этих позиций мотивация определяется как движущая сила человеческого поведения, в основе которой находится взаимосвязь потребностей, мотивов и целей человека.

Если определить применяемые для мотивации понятия: потребности, мотивы, цели, то можно представить единую характеристику данного процесса.

Потребности – состояние человека, испытующего нужду в объекте, необходимом для его существования. Потребности считаются источником активности человека, причиной его целенаправленных действий [2, с. 35].

Мотивы – внутренние побуждения человека к действию, нацеленные на результат [3, с. 43].

Цели – желаемый объект или его состояние, к обладанию которым стремиться человек [5, с. 73].

Рисунок 2 - Схема протекания мотивационного процесса

Данная схема является относительной и дает лишь общее понимание о взаимосвязях потребностей и мотивов. В действительности мотивационный процесс значительней сложнее, т. к. мотивы человека подвергаются частым изменениям и могут формироваться под воздействием внешних и внутренних факторов-образования, способностей, общественного мнения, социального положения и т.п. По этой причине затруднительно прогнозировать действия работников коллектива в ответ на различные системы мотивации [8, с. 53].

Для каждого работника мотивация реализуется через систему стимулов, т.е. любые действия человека должны иметь для него положительные или отрицательные последствия для достижения результата.

На данный момент концепция стимулирования персонала считается одной из сложных. Многие компании сталкиваются с проблемами введения рабочей системы мотивации. Проблемы заключаются в том, что:

- Руководитель больше ругает работника за ошибки, чем хвалит за успехи

- Руководитель не учитывает желания сотрудников. То есть руководитель принимает какую-либо мотивацию, не получив от работника обратной связи.

- Руководитель не учитывает интересы своих сотрудников. Желая поощрить сотрудников, руководитель обычно пользуется либо привычными способами мотивации, либо то, что «лежит под рукой», не задумываясь, будет ли данная похвала иметь мотивационный эффект. Причиной является отсутствие обратной связи.

- Большой временной интервал, между получением результата и похвалой. Данная проблема вызывает критику в сторону руководства.

- Отсутствие у работников информации о факторах мотивации. Работник всегда должен знать, что он получит за хороший результат в работе [2, с. 35].

Проблемы в организации, связанные с низкой мотивацией персонала, являются:

- Высокая текучесть кадров

- Конфликтность

- Низкий уровень дисциплины

- Отсутствие условий для самореализации

- Недостаточное оснащение рабочих мест

- Слабая связь результатов работы исполнителя и поощрения

- Низкий профессиональный уровень работников

- Нежелание повышать свою квалификацию

- Низкое воздействие руководителя на коллектив [2, с. 35].

Для того, чтобы в организации была эффективная система мотивации, необходимо изучить теоретические основы мотивации, применяемые в настоящее время.

Следует, что мотивация является процессом активизации мотивов сотрудника и формирования стимулов для побуждения человека к достижению результатов.

Таблица 1

Проблемы мотивации персонала в России

Правовые	Сотрудник компании не защищен от тоталитарных методов воздействия на его психику (работодатель злоупотребляет своей властью)
Экономические	Низкая заработная плата, обеспечение взаимосвязи результата и оплаты труда
Социально-психологические	Данная проблема во многом связана с менталитетом в стране
Управленческие	Административный стиль управления
Нравственные	В основном связано с воровством на производстве

1.2. Зарубежный опыт мотивации персонала

Ни для кого не секрет, что каждый предприниматель зачастую берет информацию и успех у стран Запада, и в дальнейшем пробует ту или иную модель установить в России, внедряет их к себе в фирму. Многие задаются вопросом: как происходит мотивация сотрудников в других странах, т.к. их опыт сильно отличается от наших методов? [6, с. 91]

В мировой практике менеджмента сформировались три сильнейшие школы: американская школа, японская школа, европейская школа.

На примере Германии рассмотрим европейскую школу. В данной стране вопросами управления персонала занимаются специальная служба. В компетенцию службы может входить также бухгалтерия и вопросы оплаты труда.

Европейская модель содержит в себе особенности оплаты труда. Затраты на персонал подразделяют на заработную плату, социальные блага и повышение квалификации. В договоре каждого работника существует пункт о неразглашении данных о зарплате другим сотрудникам компании. Практикуется конфиденциальная оценка и аттестация сотрудников. При этом работник должен быть согласен с оценкой своего труда, в случае не соглашения он должен обратиться к вышестоящему руководству.

Для обмена опытом в европейских странах формируются ассоциации работников служб по управлению персоналом, в Германии они пользуются популярностью и насчитывает более 5 тыс. человек.

В крупных организациях практикуется ротация сотрудников по разным должностям, но с сохранением заработной платы.

Общей особенностью европейской модели является то, что каждое подразделение проводит собственную политику в области человеческих ресурсов, не смотря на то, что на уровне всего холдинга даются лишь общие рекомендации.

Японская и американская модель управления имеют некоторое сходство, зачастую можно заметить смешение этих школ. Сходство может выражаться в подготовке сотрудников и в принципе движения кадров [12, с. 145].

Различия этих двух моделей управления состоят в том, какими принципами менеджеры Америки и Японии руководствуются при мотивации персонала. В Японии больше делают акцент на повышение квалификации, объединение целей работника с поставленными целями фирмы, подготовку сотрудников, признательность сотрудника компании (за стабильность и гарантии в работе, за хорошие условия жизни и труда). В американской модели, наоборот, фирмы делают акцент на денежное вознаграждение, страх потерять работу, конкуренцию, сокращение и другие способы. То есть, в Америке реализуется процесс мотивации персоналом через внешнее влияние, а в Японии, наоборот, характеризуется внутренними качествами сотрудника. Мотивация в США направлена на использование внешних ресурсов, таких как деньги, льготы и т.д., в японской школе мотивации, наоборот, используется внутренние ресурсы, индивидуальных потребностей, целей, самосовершенствования в работе [12, с. 147].

В отличие от американского и европейского метода мотивации персонала, японский метод более прогрессивный, в случае если бы японцы не были бы поставлены в столь жесткие условия существования, как нехватка пространства и природных ресурсов, их рычаги и механизмы не были бы столь безграничными и не сформировались бы именно в таком виде.

Некоторые из американских компаний все-таки обратили внимание на работу коллег с Востока и заимствовали несколько методов мотивации (уважение к личности, гарантия на пожизненную занятость, единый статус работников).

На примере компании IBM уважение к личности подразумевается, как формирование способностей каждого сотрудника, предоставление развития карьерного и творческого роста, развитие и внедрение новых идей. При этом уровень мотивации повышается, за счет того, что уважение к личности является залогом стабильности работников в компании, а значит их стремление к качеству своей работы.

Заработная плата сотрудника компании складывается из:

- Уровень предыдущей зарплаты

- Результат собеседования и прохождения аттестации

- Его уровень на должности.

В основном мотивация персонала в компании направлена на стимулирование «изнутри», создание увлеченности человека в процесс. Кроме того, здесь не считается главным материальное вознаграждение, оно является косвенным стимулом к работе.

Классическим примером американской школы мотивации персонала является компания «Макдоналдс». Компания применяет следующие принципы управления:

- У каждого подчиненного один начальник

- Четкие должностные инструкции

- Система контроля качества продукции

- Почасовая система оплаты труда.

- Наказания за опоздания, приход на работу раньше (т.к. это не выгодно компании, надо будет заплатить больше, согласно отработанному времени), выговоры

- Возможность карьерного роста

- Ответственность руководителя за подчиненных

- Командообразование, тимбилдинг [12, с. 148].

1.3. Мотивация труда на отечественных предприятиях

Цель российских компаний в том, что следует построить свои методы мотивации персонала, построенные с использованием всего мирового опыта.

Рисунок 3 - Основные способы мотивации россиян

Итоги исследований российских консалтинговых компаний выявили прямую зависимость между наличием льгот и положительным отношением сотрудника к фирме. За счет льгот отношение работника к компании становиться более лояльным.

- Жилье, передаваемое работнику в собственность

- Мед. страховка

- Обучение за счет компании

- Скидки на продукцию компании.

Сотрудники многих компаний уверены, что в наше время самым важным считается статус (должность), связи с нужными людьми и работа в рыночном секторе экономики. Для мотивации сотрудника имеет весомое значение трудовые нормы и ценности [14, с. 127].

Во многом методы достижения поставленной цели зависят от человеческих потребностей, норм и ценностей. Отталкиваясь от этого необходимо иметь четкое представление о структуре мотивационных потребностей.

Рисунок 4 - Традиционные подходы к мотивации персонала

Оба подхода опираются на внутренние доминанты, принадлежащие к ценностям работника компании [14, с. 128].

Таблица 2

Сравнение русской, японской, европейской, американской школы управления персоналом

Школа	Русская	Европейская	Японская	Американская
Признак	Есть/Нет(+/-)
Повышение квалификации	+	+	+	+
Социальные блага	+	+	+	+
Аттестация работников	+	+	-	-
Ротация работников по разным должностям, с сохранением заработной платы	-	+	-	-
Собственная политика в каждом отделе компании	-	+	-	-
Признательность сотрудника компании (стабильность, гарантии в работе)	+	-	+	+
Денежное вознаграждение	-	+	-	+
Страх потерять работу	-	-	-	+
Конкуренция	+	-	-	+
Льготы	+	-	-	+
Индивидуальные потребности, цели	+	-	+	-
Командообразование	+	-	+	-
Обучение за счет компании	+	+	+	+

1.4. Теории мотивации

Теории мотивации изучают факторы, которые оказывают влияние на мотивацию. В большей мере их исследования сосредоточены на анализе потребностей и их влияния на мотивацию. Данные теории описывают систему потребностей и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека к труду [14, с. 129].

Таблица 3

Теории мотивации

Год	Теория	Суть теории
1954	Теория мотивация потребностей Маслоу	Потребности более высокого уровня могут быть удовлетворены большим числом способов, в отличие от потребностей нижнего уровня.
1972	Теория ERG Альдерфера	Движение потребностей происходит в обе стороны, то есть вверх, в случае если не удовлетворена потребность ниже, и вниз если не удовлетворена потребность высшего уровня.
1962	Теория приобретенных потребностей Мак-Клелланда	Мак-Клелланд уделяет большее внимание потребностям высшего уровня, которые помогают воздействовать на поведение человека и заставляют его проявлять усилия и действия для удовлетворения тех самых потребностей.
1959	Теория двух факторов Герцберга	Герцберг поделил все потребности на две группы: 1. гигиенические факторы (развитие неудовлетворению условий жизнедеятельности) 2. факторы-мотиваторы (воздействие на поведение человека).
1964	Теория ожиданий Врума	Теория Врума говорит о том, что наличие у человека активной потребности не является единственным условием мотивации для достижения цели. Человек должен прогнозировать, что тот или иной тип поведения, выбранный им, приведет к положительному удовлетворению желаемого.
1968	Модель Портера-Лаулера	Согласно их модели, достигнутый результат на прямую зависит от приложенных усилий.
1960	Теория «X» и «Y» Макгрегора	Теории мотивируют к различным категориям потребностей и мотивов человека, но при этом они создают разные ориентиры для осуществления функций мотивирования.

1. Теория мотивация потребностей Маслоу

Рисунок 5 - Пирамида потребностей Маслоу

Потребности более высокого уровня могут быть удовлетворены большим числом способов, в отличие от потребностей нижнего уровня [14, с. 151].

В книге «К психологии Бытия» Маслоу позднее добавил список высших потребностей, которые он обозначил как потребности роста. Но в тоже время Маслоу обозначил, что они плохо поддаются описанию, т.к. все они взаимосвязаны, именно поэтому, определяя одну из них, необходимо обращаться к другой. В данный список входят:

- Совершенство

- Самодостаточность

- Честность

- Истинность

- Справедливость

- Непринужденность

- Простота

- Добро

- Красота

- Индивидуальное своеобразие

- Цельность

- Завершенность

- Жизненность

- Богатство проявлений

- Склонность к игре.

По мнению Маслоу, вышеприведенные ценности зачастую являются значительным мотивом человеческой деятельности и их можно отнести к структуре личного роста [14, с. 153].

2. Теория ERG Альдерфера

Рисунок 6 - Теория ERG Альдерфера

Клейтон Альдерфер в своей теории также, как и Маслоу считает, что потребности человека можно распределить на отдельные группы:

1. Потребности существования

2. Потребности связи

3. Потребности роста.

Данные группы достаточно тесно связаны с потребностями теории Маслоу.

Потребности существования содержат в себе две группы потребностей Маслоу – потребности безопасности и физиологические потребности. Группа потребностей связи также соприкасается с группой потребностей принадлежности и причастности.

Потребность связи Альдерфер, отражает социальную природу человека, его цель к тому, чтобы быть членом семьи, иметь семью, друзей, коллег, врагов, начальников и подчиненных. Исходя из этого, к данной группе можно отнести часть потребностей и самоутверждения из пирамиды Маслоу.

Потребности роста, так же, как и потребности самовыражения пирамиды Маслоу включают в себя потребности самоутверждения и признания, которые являются стремлением к развитию уверенности и самосовершенствованию и т.д.

Данные три группы потребности иерархичны. Однако в теориях Маслоу и Альдерфера существует одно значимое различие: если Маслоу считает, что потребности человека осуществляются с низу вверх, т.е. от низших в высшим, то Альдерфер в своей теории считает, что, движение происходит в обе стороны, то есть вверх, в случае если не удовлетворена потребность ниже, и вниз если не удовлетворена потребность высшего уровня. При этом если не удовлетворяется потребность высшего уровня усиливается потребность более низкого уровня, таким образом, приключая внимание человека на этот уровень [14, с. 155].

В концепции Альдерфера иерархия потребностей отображает восхождение с наиболее определенных потребностей к менее определенным и каждый раз, в случае если потребность не удовлетворяется, человек начинает стремиться к более простой потребности. Если процесс движения потребностей движется вверх, то такое движение Альдерфельд называет процессом удовлетворения потребностей, в случае если процесс движения идет вниз – это процесс фрустрации (негативное психическое состояние). Так же при наличии двух направлений движения удовлетворения потребностей есть возможности мотивирования человека.

Данная теория относительно молода и не имеет достаточного подтверждения ее правильности. Но в независимости от этого она полезна для практики управления, т.к. она отрывает перспективы поиска эффективных систем мотивации, которые будут нацелены на низкий уровень потребности, в случае, отсутствия возможности для удовлетворения потребностей более высокого уровня [14, с. 157].

3. Теория приобретенных потребностей Мак-Клелланда

Теория Мак-Клелланда определяет мотивацию человека к деятельности и связана с потребностью властвования. По его мнению, потребности низшего уровня человека на данный момент уже удовлетворены, поэтому Мак-Клелланд уделяет большее внимание на потребности высшего уровня. Потребности высшего уровня у человека проявляются достаточно четко и заметно воздействуют на его поведение, тем самым заставляя его проявлять усилия и действия, которые должны привести к удовлетворению тех самых потребностей. Так же Мак-Клелланд считает эти потребности приобретёнными под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения.

Рисунок 7 - Теория приобретенных потребностей Мак-Клелланда

Потребность достижения проявляется в стремлении человека стоящих перед ним целей более эффективно, по сравнению с тем как он делал это ранее. Человек, у которого более высокий уровень потребностей самостоятельно ставит перед собой цели/задачи и зачастую выбирает более сложную, исходя из своих возможностей. Таким людям нравиться принимать какие-либо решения и нести за них ответственность.

На основе проведенных Мак-Клелландом исследований, он пришел к выводу что данную потребность можно относить не только к одному человеку, но и к отдельным обществам, где высока потребность достижения. Обычно в таких обществах хорошо развита экономика. И наоборот, в обществах где слабая потребность достижения, экономика развивается медленно, либо совсем не развивается.

Потребность соучастия отражает стремление к дружескому отношению с окружающими. Люди имеющие высокую потребность соучастия стараются поддерживать хорошие отношения, получить поддержку и одобрение со стороны окружающих, и зачастую обеспокоены тем, что о них думают другие. Для данной группы людей важно знать, что они нужны кому-то [15, с. 137].

Потребность властвовать так же, как и две предыдущие потребности, является приобретенной, развивается на основе жизненного опыта, обучения и состоит в том, что у человека есть стремление к контролированию ресурсов и процессов в его окружении. Данная потребность направлена на стремление человека контролировать действия других и оказывать влияния на их поведение, брать на себя ответственность за работу другого. У стремления человека к власти имеет два плюса:

- Контролировать все вокруг происходящее, иметь больше власти.

- Стремление человека полностью отказываться от каких-либо требований на власть, желание избегать каких-либо ситуаций, которые связаны с выполнением властных функций.

В сравнении с теориями Маслоу и Альдерфера, потребности достижения, соучастия и властвования Мак-Клелланда не располагаются иерархически и не исключают друг друга. Также проявления данных потребностей у человека зависит от взаимовлияния. Но также нельзя делать однозначных выводов о том, в каком направлении идет воздействие друг на друга потребности, рассмотренные выше. Очевидно, что необходимо принимать во внимание взаимовлияние при анализе мотивации и поведения человека и выработке методов управления процессом и удовлетворения потребностей.

4. Теория двух факторов Герцберга

Эта теория заключается в том, что все потребности делятся на две группы:

1. Гигиенические факторы

2. Факторы-мотиваторы.

Наличие у человека 1 группы потребностей дает развиться неудовлетворению условий жизнедеятельности (например: работой, метом проживания и т.д.). наличие 2 группы, которые можно сравнить с потребностями высшего уровня Маслоу и Мак-Клелландом, активно воздействуют на поведения человека [15, с. 139].

Рисунок 8 - Теория двух факторов Герцберга

5. Теория ожиданий Врума

Теория Врума говорит о том, что наличие у человека активной потребности не является единственным условием мотивации для достижения цели. Человек должен прогнозировать, что тот или иной тип поведения, выбранный им приведет к положительному удовлетворению желаемого. Врум отмечает, что работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если делегированный им уровень полномочий, его профессиональные навыки достаточны для выполнения задачи [15, с. 141].

Мотивационный эффект оказывают не сами потребности, а мыслительный процесс, вследствие чего человек сам оценивает два типа ожиданий:

- Реальность достижения цели

- Сопоставляет необходимые цели и ожидаемое вознаграждение.

Рисунок 9 - Теория ожиданий Врума

6. Модель Портера-Лаулера

В модели Леймана Портера и Эдварда Лаулера фигурируют пять переменных:

1. Затраченные усилия

2. Восприятие

3. Полученные результаты

4. Вознаграждение

5. Степень удовлетворения.

Согласно их модели, достигнутый результат на прямую зависит от приложенных усилий. Уровень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения и уверенностью в том, что приложенные усилия повлекут за собой определенный уровень вознаграждения. Также в теории Портера-Лаулера существует соответствие между вознаграждением и результатом, то есть человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждения за достигнутые результаты [15, с. 143].

В следствии чего, результативный труд дает удовлетворение потребности. Портер и Лаулер утверждают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и является повышением результативности, следовательно, высокая результативность и есть причина полного удовлетворения.

Рисунок 10 - Теория Портера-Лаулера

7. Теория «X» и «Y» Макгрегора

Дуглас Макгрегор, назвал предпосылки авторитарного руководителя по отношению к работникам теорией «X», а представления демократичного руководства назвал теорией «Y».

Теории мотивируют к различным категориям потребностей и мотивов человека, но при этом они создают разные ориентиры для осуществления функций мотивирования.

Исходя из того, что мотиваторы у каждого человека индивидуальны, что обусловлено особенностью личности, следовательно, и системы удовлетворения своих потребностей у каждого свои. Мотивационная сфера достаточно динамичная и зависит от многих обстоятельств. Но основные мотиваторы устойчивы и во многом ставятся стержнем всей системы [15, с. 147].

2. Анализ системы управления мотивацией труда персонала на примере АО «ЭР-Телеком Холдинг»

2.1. Общая характеристика организации АО «ЭР-Телеком Холдинг»

АО «ЭР-Телеком Холдинг» – лидирующий оператор связи в России. Представитель таких услуг как: скоростной широкополосный интернет, телефония, кабельное и Full HD телевидение.

АО «ЭР-Телеком Холдинг» предоставляет телекоммуникационные услуги под торговой маркой – «Дом.ru».

Основные виды деятельности предоставляются посредством своих магистральных и оптических сетей, проложенных по всеединому стандарту во всех подключенных городах по запатентованной оптической технологии.

На сегодняшний день география деятельности «ЭР-Телеком Холдинг» 57 городов России, суммарное количество клиентов-почти 6 миллионов абонентов. В крупных городах процент проникновения широкополосного доступа в интернет и кабельного телевидения достигает европейских показателей. По мнению аналитиков, услугами Дом.ru пользуются 12% от всего российского рынка широкополосного доступа в интернет и 13% - рынка от всего коммерческого телевидения в России.

В 2014 году провайдер стал считаться самым высокоскоростным интернет – провайдером РФ.

По данным ресурса NetIndex усредненная скорость Интернет-соединения для абонентов «Дом.ru» составила 51,4 мб/сек., что в 2 раза превышает общероссийскую скорость (24,7 мб/сек). У провайдера Дом.ru также считается самая большая wi-fi сеть в России, которая насчитывает около 6000 бесплатных wi-fi точек доступа к интернету в общественных местах. В Санкт-Петербурге бесплатный wi-fi есть в таких общественных местах как: Невский проспект, парк ЦПКиО, Александровский парк. Парк 300-отлетия и д.р. По количеству Full HD каналов Дом.ru также не имеет равных, трансляция 52 Full HD телеканалов выводит провайдера на 1 место по цифровому телевидению в России.

Благодаря высококачественным услугам Дом.ru несколько десятков тысяч компаний в России получают возможность увеличить прибыльность своего бизнеса и его конкурентоспособность.

Здесь же стоит провести анализ внутренней среды компании АО «ЭР – Телеком Холдинг». Для этого стоит начать с рассмотрения миссии и цели организации.

Бизнес – идея: предоставления лучшего сервиса и инновационных технологий коммуникаций.

Цель компании – создание компании-лидера на рынке IT-услуг с долей не менее 20% по выручке. Для ее реализации компания прошла через решение главных задач: создание федеральной компании, состоящей из группы региональных лидеров рынка телекоммуникаций, предоставляющих полный спектр базовых услуг связи, расширение географии деятельности компании, строительство магистральных и оптических сетей, выход на операционную безубыточность. Достижение лидерской позиции на рынке.

Анализ внутренней среды компании «Дом.ru» был проведен по ряду областей: организационная, производственная, финансовая.

Рассмотрим организационную структуру компании.

Сегодня филиалы компании работают по всей России. Они обслуживают уже почти 6 миллионов абонентов. Насчитывается около 10 тысяч штатных сотрудников и в 2 раза больше внештатных.

Основными производственными подразделениями АО «ЭР-Телеком-Холдинг» являются:

1.Группа входящих вызовов: осуществляет первичную консультацию абонентов по подключению к сети компании, техническую консультацию для абонентов. Консультацию по оплате услуг.

2.Объединенный центр продаж: осуществляет до продажи услуг действующим абонентам компании, выполняет подключение новых абонентов.

4. Отдел активных продаж: выполняет продажи потенциальным клиентам (новым абонентам) путем поквартирного обхода.

5. Отдел подключения: непосредственно подключают абонентов, также производят ремонтные работы в случае возникновения технических неполадок.

Вспомогательными подразделениями АО «ЭР-Телеком Холдинг» являются:

1.Абонентский отдел: отдел занимается ведением договорной деятельности с абонентами, финансовыми операциями, подготовки первичных закрывающих документов для корпоративных клиентов, работой с задолженностью клиентов.

2.Отдел маркетинга: проводит исследование потребительского рынка, разрабатывает общую стратегию маркетинга, планирует рекламный бюджет, оценивает перспективы развития рынка и роста компании, разрабатывать ценовую политику на услуги, внедряет меры по стимулированию продаж (акции, скидки, абонементы, специальные предложения), формирует корпоративный стиль рекламной продукции; наблюдает за маркетинговыми компаниями конкурентов, анализирует их, вносит коррективы в собственные маркетинговые мероприятия.

Для более полного анализа внутренней среды компании рассмотрим производственный и финансовый аспект деятельности компании АО «ЭР-Телеком Холдинг».

На 1 января 2019 года общее количество активных договоров на все виды услуг составило 535 000 абонентов. По сравнению с предыдущим годом прирост составил 25 000 абонентов (5%).

Число активных договоров кабельного/цифрового телевидения по итогам на 1 января 2019 года составило 45% от 535 000 абонентов. На данный момент компания АО «ЭР-Телеком-Холдинг» занимает 2 место в России на рынке услуг платного телевидения.

Число активных договоров на моно интернет на 1 января 2019 года составляет 40%.

По данным на 1 января 2019 года 5% от всего количества активных абонентов пользуется услугой Интернет+Телефония, и 10% Интернет+Телевидение.

Рост по количеству заключенных с абонентами договоров свидетельствует об успешной политики пакетных продаж.

Выручка за 2018 увеличилась на 43 % и составила 13 890 млн.руб. без НДС.

Среднемесячный доход на абонента (ARPU) в 2018 году составил 297руб., включая НДС 18%. Прирост составил 3% по отношению к аналогичному периоду прошлого года.

В данном разделе мы дали общую характеристику деятельности компании АО «ЭР-Телеком Холдинг». Также рассмотрели, как развивалась компания, начиная с 2006 года по настоящий момент. В рамках внутренней среды компании были рассмотрены цели организации. Также в разделе были проанализированы организационная структура компании, производственные и финансовые показатели.

2.2. Анализ существующей системы мотивации персонала

Для рассмотрения системы мотивации персонала в АО «ЭР-Телеком Холдинг», разберемся в текущем положении по трудовой мотивации в компании. Одной из главных задач является рассмотрение кадровой политики компании для определения схемы и принципов материальной и нематериальной мотивации сотрудников данной организации.

Кадровая политика компании «Дом.ru» основана на идее, что кадры решают все. Поэтому в развитие персонала компания вкладывает все возможные ресурсы.

Рисунок 11 - Состав отдела управления персонала АО «ЭР-Телеком-Холдинг» филиал в Санкт-Петербурге

В их обязанности входят решения таких задач, как:

- Набор, изучение и использование рабочих специалистов, формирование стабильного рабочего коллектива, создание кадрового резерва;

- Участие в проектировании рабочих мест, реализация действий по поиску и привлечению кандидатов на вакантные должности, анализ их профессиональных, деловых и личностных характеристик;

- Прием, перевод и увольнение работников в соответствие с Трудовым Кодексом РФ

- Подготовка и реализация программы адаптации новых сотрудников компании;

- Анализ причин текучести кадров;

- Осуществление систематического контроля и инструктажа работников по учету кадров;

- Осуществление социальных функций по отношению к персоналу (спортивно-оздоровительные мероприятия, участие в организации питания);

- Бюджетирование и контроль расходов на персонал;

- Ведение кадрового делопроизводства;

- Планирование и организация корпоративных мероприятий;

- Поддержание корпоративной культуры, внутренних коммуникаций в филиале.

Задачи реализуются при помощи документации:

- Трудовой договор

- Трудовая книжка

- Приказ о приеме на работу

- Положение об аттестации работников

- Положение о системе обучения

- Приказ о переводе

- Приказ о предоставление отпуска

- Приказ об увольнении

- Штатное расписание

- Должностные инструкции по каждой должности в соответствии со штатным расписанием

- Положение об условиях оплаты труда работников

- Положение о премировании работников

- График отпусков

- Табель учета рабочего времени.

Наиболее важная задача отдела управления персоналом заключается в проведении мероприятий по повышению удовлетворенности работников в компании. Для выполнения данной задачи отдел использует методы мотивации персонала – материальное стимулирование, внедрение социальных благ, поощрения за успехи и достижения.

При этом важной задачей также является анализ документов относительно мотивации сотрудников компании «Дом.ru».

Основной акцент в системе мотивации персонала сделан на материальном стимулировании. Принципы оплаты труда, размеры тарифных ставок, должностных окладов излагаются в Положении об условиях оплаты труда АО «ЭР-Телеком Холдинг».

Согласно документу, в организации действует повременно-премиальная система оплаты труда. Заработная плата большинства сотрудников (за исключением сотрудников административно-хозяйственной службы) состоит из следующих выплат:

- Тарифная ставка (оклад)

- Надбавки

- Доплаты

- Премии и иные стимулирующие выплаты

Тарифная ставка, количество отработанных часов – основные параметры при подсчете размера заработной платы каждого сотрудника. Заработная плата сотрудников складывается из должностного оклада и бонусов, делиться на аванс и основную часть.

В компании выплачиваются надбавки. При определении размера учитываются следующие факторы:

- Интенсивность труда

- Стабильное качество выполняемых работ, творческий и перспективный подход при выполнении новых и сложных работ

- Готовность работать при непредвиденных обстоятельствах

- Инициативность работника, его знания, опыт

- Сложность выполнения возложенных на работника обязанностей и решаемых задач

Помимо этого, существуют доплаты:

- За работу в сверхурочное время, в государственные праздники, праздничные и выходные дни

- За работу в ночное время при смежном режиме работы

- Трудовой режим АО «ЭР-Телеком Холдинг» определяется месячными графиками выхода на работу, в которых указывается число рабочих дней и время начала и окончания рабочего дня.

В бухгалтерии компании для начисления заработной платы на каждого сотрудника открывается лицевой счет. В табеле рабочего времени за месяц указывается количество отработанных часов, прогулы, болезни, отпуск, выходные и праздничные дни, которые на прямую влияют на начисление заработной платы.

Расчеты заработной платы производятся с помощью компьютера на расчетных листках и платежных ведомостях. Платежная ведомость подписывается руководителем компании, главным бухгалтером, регистрируется и передается кассиру для выдачи заработной платы.

Согласно действующему законодательству из начисленной заработной платы работников компании предприятие производит различные удержания.

В соответствии со статьей 137 ТК РФ эти удержания могут производиться только в случаях, непосредственно предусмотренных в Трудовом Кодексе Российской Федерации или иных федеральных законах.

Удержания могут быть как обязательными, так и внедренными по инициативе организации:

- долг за работником;

- удержание для возмещения неотработанного аванса, выданного работнику в счет заработной платы;

- удержание для погашения неизрасходованного и своевременно не возвращенного аванса, выданного в связи со служебной командировкой или переводом на другую работу в другую местность;

- удержание для возврата сумм, излишне выплаченных работнику вследствие счетных ошибок;

- за ущерб, нанесенный деятельности;

- за порчу, недостачу или утерю материальных ценностей;

- отчисления в Пенсионный фонд.

Кроме выплаты заработной платы сотрудники могут получать различного рода премии на основании Положения о премировании работников АО «ЭР-Телеком Холдинг».

Премия начисляется на заработок по должностным окладам за фактически отработанное время, включая все виды доплат и надбавок. Размер выплаты премии зависит от вклада конкретного работника в общие результаты труда.

Система социальных льгот представлена в виде социального пакета. Он включает в себя:

- оплаченные отпуска;

- оплаченные праздничные дни;

- оплаченные дни временной нетрудоспособности;

- компенсация мобильной связи.

В нем отсутствуют следующие категории:

- медицинское страхование на предприятии;

- дополнительное пенсионное страхование;

- помощь в повышении образования, профессиональной подготовке и переподготовке.

Из анализа документов АО «ЭР-Телеком Холдинг» видно, что в компании работает четкая структура: для каждого сотрудника и отдела имеется должностная инструкция, регламентирующая полномочия, ответственность и должностные обязанности сотрудника на занимаемой должности. Кроме того, в организации имеется перечень документов, касающихся материального стимулирования, в частности, Положение об условиях оплаты труда работников АО «ЭР-Телеком Холдинг» и Положение о премировании работников АО «ЭР-Телеком Холдинг».

Имеющаяся документация не является формальной, а четко регулирует деятельность сотрудников. Прописанные положения о заработной плате и премировании фиксируют принципы материального стимулирования.

Рассчитаем эффективность управления мотивации персонала на примере компании АО «ЭР-Телеком Холдинг», а именно отдела сервисных продаж.

Общее количество сотрудников отдела составляет 40 человек.

- Эффект от уменьшения текучести кадров

В феврале 2016 года уволилось 6 человек.

Кт1=6/40=0,15

В результате руководство провело ряд мотивационных мероприятий, вследствие чего вместе с набором нового персонала в марте уволилось 3 человека.

Кт2=3/40=0,075

Также в поиск нового работка входит стоимость пользования интернетом (20 руб/час) и 12 часов работы менеджера по набору персонала, заработная плата которого составляет 37 500 руб, значит за 12 часов (1 рабочая смена) менеджер заработает 2 500руб.

Эт=2500*30*(0,15-0,075) =5 625руб.

- Эффект от обучения с последующим совмещением профессий.

ЗЗп=37 500 руб. в месяц на человека.

Коб=3 человека в месяц

N=2 месяца

Зоб=43 000руб.

Эоб=37 500руб.*3*2-43000=182 000 руб.

- Эффект от увеличения производительности труда.

П1=3 000 руб.

П2=3 100 руб. (средняя производительность труда на одного работника)

Эп=40*21*(3100-3000) =84 000 руб/мес.

- Суммарная эффективность управления персоналом:

Эс=5 625*2+182 000+84 000*2=361 250руб.

Исходя из расчетов, приведенных выше видно, что суммарная эффективность, показывает значительное снижение издержек.

Мы рассмотрели кадровую политику компании АО «ЭР-Телеком Холдинг», провели анализ имеющихся в организации документов относительно мотивации сотрудников, а также на их основе рассмотрели принципы начисления заработной платы сотрудникам компании.

Рассматривая на примере компании АО «ЭР-Телеком Холдинг», отдел сервисных продаж, мотивацию сотрудников можно разделить на 2 типа:

1. Материальная

2. Нематериальная.

Для установления мотиватора каждого из менеджера, руководитель отдела при оформлении сотрудника проводит каждому менеджеру тест Герцберга, позволяющий определить мотиватор человека.

Из результата данного теста руководитель начинает проводить работу с каждым менеджером индивидуально, согласно выявленному мотиватору.

В отделе сервисных продаж к материальной мотивации относят заработок, который может получить менеджер, так как у каждого менеджера есть фиксированный оклад и стоимость каждой подключённой заявки.

Таблица 4

Пример мотивации менеджера отдела сервисных продаж

Задача	Процент выполнения
	0%-59%	60%-99%	100%-119%	120% и выше
Продажа цифрового телевидения	0 рублей за заявку	100 рублей за заявку	150 рублей за заявку	300 рублей за заявку
Перевод с кабельного на цифровое телевидение	0 рублей за заявку	120 рублей за заявку	165 рублей за заявку
Повышение скорости интернета	0 рублей за заявку	35 рублей за заявку	60 рублей за заявку
Подключение дополнительных пакетов канала	0 рублей за заявку	25 рублей за заявку	45 рублей за заявку

К нематериальной мотивации в отделе сервисных продаж, относится, общественное признание, получение грамоты, повышение и так далее.

Связанно это с тем, что, к примеру, при повышении у менеджера может сократиться заработок, так как следующая ступень после менеджера-это супервайзер сервисных продаж.

Заработная плата супервайзера фиксирована оклад + премия от выполнения плана группы.

Таблица 5

Пример мотивирования сотрудника

ФИО сотрудника	Мотиватор	Дата работы	Ответственный	Что буду делать
Иванов	Деньги	Ежедневно	Галимов	Ежедневно буду подсчитывать с менеджером сколько он заработал и сколько мог бы
Сидоров	Общественное признание	-	Галимов	В день выполнения плана буду ставить его в пример, тем самым менеджер будет нацелен выполнять план ежедневно
Петров	Повышение	23.06.2016	Галимов	Показывает хороший результат по продажам и в коллективе лидер. В выходной день оставлю его вместо себя. Справится с задачей, с июля повышу до старшего специалиста

2.3. Рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала АО «ЭР-Телеком Холдинг»

Мы провели анализ трудовой мотивации в АО «ЭР-Телеком Холдинг». Он показал, что в трудовой мотивации компании существует ряд недостатков, которые необходимо устранять и совершенствовать.

Указанные в предыдущих главах данные позволяют дать рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала в АО «ЭР-Телеком Холдинг».

Для того чтобы внедрение изменений в системе мотивации дало положительный результат, необходимо наличие следующих факторов:

1. Понимание цели изменений в системе мотивации.

Руководителям следует доводить до сотрудников информацию о том, для чего проводятся изменения в системе мотивации, каковы ее задачи, этапы и планируемые итоги. Таким образом, сотрудники сами должны быть заинтересованы в собственном росте, развитии и движении вперед для достижения общих корпоративных целей.

2. Вовлеченность в процесс совершенствования мотивации.

Руководители и сотрудники обязаны быть вовлечены в процесс проведения изменений. Важно, чтобы идеи и предложения по изменениям системы мотивации исходили не только от менеджеров высшего звена, но и линейного персонала.

3. Наличие ресурсов для проведения изменений в системе мотивации.

Изменения в мотивационной системе предполагает наличие различных ресурсов: финансовых, человеческих и временных. Поэтому перед внедрением перемен необходим подсчет бюджета и учет всех важнейших факторов. Недостаток или полное отсутствие какого-либо из ресурсов способно привести к обратному эффекту – демотивации сотрудников на проведение изменений в будущем.

4. Своевременность проведения изменений в системе мотивации.

Перед внедрением изменений, начальнику компании следует оценить внешние факторы, внутреннюю ситуацию в компании, существующие проблемы. Здесь важно рассмотреть недовольство сотрудников условиями труда и содержанием работы, невозможность реализовать свои профессиональные навыки.

5. Оценка риска при проведении изменений.

Любая перемена несет определенные риски. Таким образом, необходима оценка и прогнозирование худших результатов, чтобы учесть ошибки и недочеты еще на этапе планирования во избежание их осуществления в реальности.

С целью совершенствования существующей системы мотивации необходимо создание мотивационной программы.

Принципы разработки программы совершенствования мотивационной системы:

- устранение проблем, имеющихся в системе мотивации в компании АО «ЭР-Телеком Холдинг»;

- сочетание материальных потребностей работников и принципов экономической политики организации;

- экономическая эффективность принятых мер;

- развитие творческого потенциала работников.

Для достижения необходимого результата стоит изменить сложившуюся систему мотивации персонала путем развития имеющихся и внедрения новых форм материального стимулирования на основе административных, экономических и социально-психологических методов управления.

Основные мероприятия по совершенствованию системы мотивации:

1.Совершенствование материального стимулирования

Главный фактор, который может способствовать удержанию сотрудников в компании – деньги, позволяющие получать от жизни определенные блага. Данный фактор оценки деятельности, заставляющий поддерживать определенное качество труда.

Оплата труда обязана обеспечивать работнику и членам его семьи достойный уровень жизни, отвечающий, как возможностям достигнутого состояния экономики, так и его социальному статусу, предполагающий определенный уровень культурных, профессиональных и социальных потребностей.

В данный момент в исследуемой компании существует принятая и устоявшаяся политика стимулирования труда, которая, вызывает у сотрудников привыкание. Как показывают результаты тестирования, работники АО «ЭР-Телеком Холдинга» не удовлетворены заработной платой. Рекомендуется изменить систему материального поощрения, так как действующая модель имеет слабый стимулирующий заряд, несмотря на то, что теоретически великолепно связана с конечными результатами труда структурных подразделений и всей организации в целом.

В первую очередь, стоит обратить внимание на успешный опыт других компаний телекоммуникационной отрасли, например, на ОАО «Ростелеком». В компании существует квартальная система стимулирования, которая позволяет на протяжении 3 месяцев распределять свои рабочие и энергетические ресурсы, выполнять планы продаж и вследствие получать достойную заработную плату. В АО «ЭР-Телеком Холдинг» рекомендуется ввести квартальную премию, вместо ежемесячной.

Задача правильной организации заработной платы и стимулирования труда в АО «ЭР-Телеком Холдинг» сводится к обеспечению материальной заинтересованности сотрудников в достижении наилучших результатов работы, в том случае, если работники заинтересованы в достижении высоких результатов деятельности, их работа будет эффективнее, а соответственно, они будут вознаграждены за свой труд.

Кроме того, рекомендуется увеличить набор социального пакета в соответствии с тем набором, который предлагают другие компании отрасли:

- дополнительное медицинское страхование;

- дополнительное пенсионное страхование;

- помощь в повышении образования, профессиональной подготовке и переподготовке.

2. Развитие организационной культуры

Формирование и развитие корпоративной культуры сегодня является одним из важнейших элементов системы мотивации персонала.

Для эффективного функционирования компания АО «ЭР-Телеком Холдинг» должна осуществлять свою деятельность в соответствии с теми ценностями, которые имеют существенное значение для ее сотрудников: ответственность, исполнительность, забота о подчиненных.

Кроме того, для более полного понимания и усвоения ценностей работниками предприятия, важно обеспечить различное проявление корпоративных ценностей в рамках компании. Поэтапное принятие данных ценностей сотрудниками позволит добиваться стабильности и больших успехов в развитии организации.

Одной из методик развития организационной культуры является широкое внедрение корпоративной символики. Красиво оформленные календари, сувениры, рекламные материалы, оформление предприятия, транспортных средств, рабочей одежды, элементы оформления интерьера обычно являются предметом гордости сотрудников и поводом для популяризации корпоративной культуры фирмы во внешней среде. Активное использование символики положительно отражается на отношении сотрудников к своей организации, повышает приверженность работников и чувство гордости за компанию.

Также в рамках развития организационной культуры руководителю важно бережно хранить, соблюдать и совершенствовать традиции и порядки, существующие в компании. В случае нарушения по каким-либо причинам установленных правил, это станет свидетельством неготовности административного комплекса разделять декларируемые ценности, что, естественно, снизит мотивацию работников.

3. Организация рабочего места

В рамках этого метода предполагается усовершенствовать внешнее оформление рабочего пространства. Здесь подразумевается оснащение места техническими и организационными вспомогательными средствами, которые создают комфортные условия работы, приносят удовольствие от процесса, повышают производительность труда и влияют на качество выполнения задачи.

Мы предлагаем создавать или совершенствовать следующие условия труда:

- санитарно-гигиенические – микроклимат (температура, относительная влажность, скорость движения воздуха), чистота воздушной среды (наличие паров, газов, аэрозолей), освещенность, шум, вибрация, ультразвук, различные излучения, биологические и другие воздействия.

Обеспечение благоприятных условий решает одновременно две существенные задачи. С одной стороны, это позволит сохранить здоровье сотрудников и увеличит их трудоспособность. С другой стороны, формируется благоприятное отношение к труду и образу компании в целом.

- социально-психологические – объем физической нагрузки, рабочая поза, темп работы, нервно-психологическое напряжение, монотонность работы, организация рабочего места, режим труда и отдыха.

Социально-психологические факторы способны создать соответствующий психологический настрой и повлиять на работоспособность персонала.

- эстетические – архитектурно-художественные качества интерьера рабочих помещений: мебель, цветовое оформление, озеленение, предметы декоративно-прикладного искусства, внешний вид механизмов и рабочих инструментов, форма рабочей одежды.

В случае с петербургским офисом компании АО «ЭР-Телеком Холдинг» предлагается совершенствование условий труда за счет организации комнаты отдыха. С одной стороны, такая зона необходима для психологической, умственной и физической разгрузки работников. С другой, – наличие данного помещения положительно отразится на сплоченности коллектива, усилит атмосферу единого командного духа, что немаловажно для мотивации к труду.

Основные элементы интерьера: диван, 2 кресла, журнальный и обеденный столы, стулья, посуда, кашпо с растениями.

4. Создание благоприятного психологического климата в коллективе

Существенный метод повышения мотивации в коллективе компании АО «ЭР-Телеком Холдинг», тесно связанный с предыдущим, заключается в создании социально-психологического климата.

Он непосредственным образом влияет на производительность труда и, следовательно, уровень доходов фирмы.

Очень важно, чтобы в исследуемой компании всегда была благоприятная обстановка, выражающаяся в оптимизме, доверии, взаимной поддержке, внимании и открытости межличностных коммуникаций. В целом в исследуемой фирме складывается благоприятный климат в коллективе. Однако наши личные наблюдения доказывают, что иногда имеют место быть раздражительность, напряженность, недоверие, непонимание, которые иногда приводят к конфликтным ситуациям в группе.

Причины у каждого сотрудника разные: не удовлетворяющие условия труда, отрицательный физический микроклимат места работы, монотонность деятельности, низкое материальное стимулирование, неудобный график, личностные проблемы и особенности характера.

В первую очередь, для создания благоприятного климата необходима высокая квалификация руководителя, способного выполнять функции управления.

Для того чтобы предотвращать конфликтные ситуации в коллективе, мы предлагаем следующие методики:

- в случае возникновения конфликта необходимо ограничить взаимодействие конфликтующих сторона, а также применять координационные механизмы, которые приведут к ликвидации основных причин конфликта и объединяют сотрудников;

- задать общие цели для конфликтующих стороны, способные объединить их усилия для совместного выполнения работы;

- стимулировать работников к самостоятельному выходу из конфликта.

Также предлагается использовать комнату отдыха для неформального общения сотрудников. В ней можно проводить коллективные мероприятия: общие праздники, дни рождения сотрудников, творческие вечера. Очень важно организовывать коорпоративы, выезды на пикники и тимбилдинг. Это поможет сплочению коллег и созданию более доверительных открытых межличностных отношений.

Кроме того, существенное значение для мотивации сотрудников имеют тренинги, нацеленные на командообразование. Благодаря ним сотрудники смогут осознать свою роль в эффективной работе команды, научатся согласовывать свои действия с коллегами и решать конфликты.

5. Оценка работы персонала

Данный метод предполагает проведение конкурсов среди сотрудников по различным номинациям с вручением символических призов и памятных подарков. В качестве награды могут выступать фирменные знаки отличия, благодарственные письма и грамоты отличившимся работникам.

В рамках данного метода можно установить в холле офиса информационный стенд – доску почета, на котором будут освещаться результаты работы отдела, особые достижения отдельных сотрудников, связанные с целями и планом компании.

6. Продвижение по службе

Существенным фактором мотивации к трудовой деятельности является представление работника предприятия о будущей деловой карьере. Сотруднику важно признание и одобрение результатов работы, которое выражается в получении нового статуса и повышении оплаты труда. При этом стоит отметить, что перспективы роста подразумевают возможность получения новой должности даже при незначительном увеличении заработной платы.

В компании АО «ЭР-Телеком Холдинг» зачастую отсутствует четкое понимание перспектив профессиональной деятельности сотрудников, поэтому руководителям каждого отдела необходимо доводить до починенных всю необходимую информацию.

7. Возможность самореализации

Сотрудникам необходима самореализация и самовыражение. Для этого необходимо осуществлять участие работников в планировании стратегии и задач организации. Руководителям отделов следует вовлекать подчиненных к принятию решений, согласовывать важнейшие вопросы, связанные с целями и задачами деятельности предприятия. Если работники будут осознавать значимость своего вклада и социальной ответственности для компании, если администрация фирмы будет считаться с их мнением и прислушиваться к нему, то они по умолчанию будут замотивированы.

Кроме того, существенным является применение не только непосредственно профессиональных навыков и умений, но и иных способностей, ценностей, талантов.

8. Организация досуга сотрудников

В рамках данного метода предлагается ввести определенный метод поощрения для сотрудников:

- компенсация подписки на дорогие журналы, оплата членства в клубах или ассоциациях по выбору сотрудника;

- предоставление сертификата на посещение какого-либо престижного ресторана;

- предоставление билетов в компании, относящиеся к развлекательной индустрии (театр, кинотеатр, цирк, концерт, музей, боулинг и т. д.);

- частичная оплата путевок работникам и членам их семьи на отдых, экскурсии, путешествия;

- предоставление абонементов в фитнес-центры.

9. Предоставление гибкого графика работы

Возможность гибкого графика работы – существенный фактор мотивации для сотрудников, которые ценят независимость и предпочитают работать самостоятельно. Гибкий график предполагает неполный рабочий день, предоставление дополнительных отгулов, возможности приходить попозже либо уходить с работы пораньше.

10. Обучение сотрудников.

Для достижения профессионализма в любой работе работник должен совершенствоваться и расти в своей специальности. Сотрудник должен быть нацелен на развитие своего потенциала для достижения общих результатов. Увлечение профессией – залог карьерного роста.

Обучение, повышение квалификации, получение новых знаний и приобретение навыков – важные мотивирующие факторы. Основные способы развития мотивации в данном аспекте: участие в конференциях, семинарах, тренингах. Таким образом, руководству компании АО «ЭР-Телеком Холдинг» необходимо всегда вдохновлять работников обучение и дальнейшую деятельность в данной организации.

Исходя из вышесказанного, мы предлагаем следующую программу мероприятий по совершенствованию мотивации персонала в компании АО «ЭР-Телеком Холдинг»:

1.Совершенствование материального стимулирования: переход от ежемесячного премирования сотрудников к ежеквартальному. Подобная система материального стимулирования позволит аккумулировать в сотрудниках более тщательную и одновременно эффективную рабочую деятельность с клиентами разных уровней.

2. Развитие организационной культуры: предлагается популяризация корпоративной символики во внешней среде, так как она повысит приверженность работников и чувство гордости за компанию.

3. Организация рабочего места: данный метод предполагает улучшение санитарно-гигиенических, социально-психологических и эстетических условий труда на предприятии.

4. Создание благоприятного психологического климата в коллективе: предполагаются способы создания и поддержания позитивной обстановки, выраженной в оптимизме, доверии, взаимной поддержке, внимании и открытости межличностных коммуникаций, а также предлагаются меры по профилактике и борьбе с возникающими конфликтными ситуациями.

5. Оценка работы персонала: в рамках метода предполагается проведение конкурсов среди сотрудников по различным номинациям с вручением символических призов и памятных подарков, а также доски почета достижений отдельных сотрудников.

6. Продвижение по службе: мы подчеркиваем, что сотрудникам важно признание и одобрение результатов работы, которое выражается в получении нового статуса и повышении оплаты труда.

7. Возможность самореализации: мы рекомендуем руководителям отделов вовлекать работников к принятию решений, согласовывать важнейшие вопросы, связанные с целями и задачами деятельности компании, т.к. осознание значимости вклада каждым работником и социальной ответственности является мощным стимулирующим фактором в работе.

8. Организация досуга работников: особые способы поощрения сотрудников, выраженные во вручении билетов, компенсации туристических поездок и экскурсий.

9. Обеспечение гибкого графика работы: мы подчеркиваем, что возможность работать неполный рабочий день, получать дополнительные отгулы и приходить попозже либо уходить с работы пораньше – существенный фактор мотивации для сотрудников.

10. Обучение сотрудников: для достижения профессионализма в любой работе работник должен совершенствоваться и расти в своей специальности, что в итоге положительным образом сказывается на мотивации к дальнейшей трудовой деятельности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В рамках теоретической части была рассмотрена определение мотивации, предложенная различными авторами: О.С. Виханского, А.И Наумого, М.Х. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури. Здесь же рассмотрены функции мотивации и факторы, влияющие на трудовую мотивацию. Был проведен анализ процесса мотивации персонала.

В первом разделе рассмотрены проблемы, сущность и понятия мотивации и описаны теории мотивации:

1. Теория потребности А. Маслоу;

2. Теория ERG Альдерфера

3. Теория приобретенных потребностей Мак-Клелланда

4. Теория двух факторов Герцберга

5. Теория ожиданий Врума

6. Модель Портера-Лаулера

7. Теория «X» и «Y» Макгрегора.

Также в рамках темы рассмотрены особенности трудовой мотивации в современных российских и зарубежных компаниях.

Данный вопрос был проанализирован с трех аспектов:

1) Правовой.

В Трудовом Кодексе РФ провозглашен принцип обеспечения права работника на защиту своего достоинства на период трудовой деятельности, запрещение дискриминации в сфере труда, защита персональных данных работника. Однако нет механизмов контроля за соблюдение данных норм.

На Западе ситуация иная. В странах разработаны законы, которые ограничивают в процессе реализации программ по управлению персоналом права работодателей и защищающие наемных работников.

2) Экономический.

Одной из проблем в нашей стране является низкий уровень заработной платы, которая, как показываются результаты опросов в регионах, не устраивает работающих россиян.

Основными средствами мотивации в российских компаниях являются социальный пакет и различные льготы (технические, коммуникационные, ресурсные и т.п.), которые компенсируют низкий размер заработной платы.

Здесь же были рассмотрены основные экономические методы мотивации в зарубежных компаниях, а также используемые нестандартные способы нематериального стимулирования.

3) Социально-психологический.

В рамках этого аспекта мы рассмотрели влияние социальной защиты на мотивацию к труду.

Практическая часть работы посвящена рассмотрению деятельности компании АО «ЭР-Телеком Холдинг».

Мы дали общую характеристику деятельности компании АО «ЭР-Телеком Холдинг» – ведущего оператора телекоммуникационных услуг в российских регионах, география которого составляет 56 городов, а общее количество абонентов – около 6 млн. человек. Мы рассмотрели историю развития компании с 2006 года по настоящее время. Внутренняя среда компании была рассмотрена с точки зрения бизнес-идеи и цели организации. Кроме того, в рамках практической части были проанализированы организационная структура компании АО «ЭР-Телеком Холдинг», финансовые и производственные показатели.

Также в рамках данного раздела мы провели исследование системы мотивации сотрудником компании АО «ЭР-Телеком Холдинг».

В рамках первого этапа мы рассмотрели кадровую политику компании АО «ЭР-Телеком Холдинг. Были проанализированы состав и задачи отдела управления персоналом в петербургском филиале исследуемой компании. Одной из целей работы данного отдела является проведение мероприятий по повышению удовлетворенности работников работой в компании с помощью различных методов мотивации к труду.

Также мы провели анализ имеющихся в организации документов относительно мотивации сотрудников. Он показал, что в фирме АО «ЭР-Телеком Холдинг» действует четкая структура: для каждого работника и отдела имеется должностная инструкция, регламентирующая полномочия, ответственность и должностные обязанности сотрудника на занимаемой должности. Кроме того, в организации имеется перечень существенных документов, касающихся материального стимулирования, в частности, Положение об условиях оплаты труда работников АО «ЭР-Телеком Холдинг» и Положение о премировании работников АО «ЭР-Телеком Холдинг». Имеющаяся документация не является формальной, а четко регулирует деятельность сотрудников. Прописанные положения о заработной плате и премировании фиксируют принципы материального стимулирования.

На основе документов рассмотрели принцип, порядок и размер начисления заработной платы сотрудникам, включающая оклад, надбавки, доплаты, премии и иные стимулирующие выплаты.

Кроме того, в рамках исследования была рассчитана эффективность управления мотивации менеджеров отдела сервисных продаж компаний АО «ЭР-Телеком Холдинг». Исходя из расчетов было видно значительное снижение издержек.

В заключительном разделе предлагается программа мероприятий по совершенствованию мотивации персонала в компании АО «ЭР-Телеком Холдинг».

   

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Алехина О. Е. Стимулирование развития работников организации // Управление персоналом. – 2017. – № 1. – С. 23-25
2. Андреев В. В. Проблемы мотивации руководителей и специалистов на промышленных предприятиях // Управление персоналом. – 2017. – № 10. – С. 33-35
3. Богданов Ю. Н. , Зорин Ю. В., Шмонин Д. А., Ярыгин В. Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества. – 2015. – № 11. – С. 43-45
4. Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2015. – 576 с.
5. Володин А., Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии. – 2017. – № 10. – С. 73-75
6. Дряхлов Н. И., Куприянов Е. А. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США // Проблемы теории и практики управления. – 2017. – № 2. – С. 91-93
7. Катков В. Формирование организационной культуры на промышленном предприятии // Управление персоналом. – 2016. – № 2. – С. 41-43
8. Комарова Н. Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. – 2017. – №10. – С. 53-55
9. Магура М. И. Мотивация труда персонала и эффективность управления // Управление персоналом. –2015. – № 6. – С. 55-57
10. Макклелланд Д. Мотивация человека / Д. Макклелланд. – СПб.: Питер, 2015. – 672 с.
11. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2015. – 345 с.
12. Мотивация персонала в современной организации: Учебное пособие / Под общ. ред. С. Ю. Трапицына. – СПб.: ООО «Книжный Дом», 2015. – 240 с.
13. Пивоваров С. Э., Тарасевич Л. С., Майзель А. И. Международный менеджмент: Учебник для вузов. - СПб.: Питер, 2009. – 235 с.
14. Пономарев И.П. Мотивация работой в организации. - М.: ИНФРА-М, 2015. – 275 с.
15. Пушкарев Н.Ф. и др. Управление персоналом современной фирмы: Учеб. пособие / Н.Ф. Пушкарев, С.Е. Лакутин, Н.Н. Пушкарев. — М: Хронограф, 2015 – 273 с.
16. Шапиро С. А. Мотивация и стимулирование персонала. - М.: ГроссМедиа, 2015. - 224 с.