Содержание:

Введение

Мотивация трудового поведения для большинства нынешних руководителей - модное, но мало знакомое понятие.

Мотивация трудового поведения - динамичный и важный процесс, определяющий причины, каналы и рычаги человеческого поведения. Так, в силу этой сложности и динамичности, мотивация требует постоянного внимания и специальных знаний руководителя.

Практика доказывает, что в массе случаев усилия конкретного руководителя, предпринимаемые в реальности мотивации труда персонала, не будут достаточно оправданы результатом деятельности предприятия.  Однако неприменение на практике теорий мотивации дает еще более плачевные результаты.

Кроме того, современные высокодинамичные условия осуществления производственно-коммерческой деятельности предприятий в рыночной экономике, рост уровня конкуренции и риска заставляют высшее руководство постоянно искать возможности повышения уровня доходности. Наличие только высококвалифицированных кадров не является гарантией обеспечения высокого уровня эффективности производственно-коммерческой деятельности предприятия. Одним из главных факторов, который влияет на уровень доходности предприятия, и является система мотивации кадров. Неэффективная система мотивации приводит к снижению производительности труда, уровня прибыли, росту уровня затрат, что, соответственно, введен к снижению уровня эффективности деятельности предприятия в целом.

Рыночные условия функционирования предприятий указывают на необходимость совершенствования методических подходов к разработке научно обоснованной системы мотивации кадров с целью повышения уровня эффективности управления затратами предприятия, уровня его доходности и, соответственно, прибыльности.

Следует отметить, что в настоящее время на многих предприятиях (независимо от формы собственности) не налажена четкая работа с кадрами. Из-за экономического кризиса, не загруженности предприятий работой, отсутствия оборотных средств, низкого уровня заработной платы и других причин персонал промышленных предприятий сокращается. Во многих регионах продолжает расти уровень безработицы. Из-за избытка рабочей силы руководители перестали уделять должное внимание проблеме подбора и расстановки кадров. Сложившаяся при плановой экономике система подготовки, переподготовки и повышения квалификации рабочих кадров постепенно разрушается.

Учитывая наличие высокого уровня конкуренции и необходимости обеспечения стабильной деятельности предприятия, его развития, возникает необходимость в увеличении вклада каждого отдельного работника в достижение целей деятельности предприятия.

Таким образом, вопросы анализа, роли, совершенствования мотивации в системе управления предприятием является актуальным и важным научным направлением.

Целью работы является анализ значимости мотивации в системе управления предприятием.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:

- рассмотреть понятие и сущность мотивации;

- изучить методические рекомендации по формированию системы мотивации;

- проанализировать зарубежный и отечественный опыт мотивации сотрудников;

- разработать направления совершенствования мотивации в системе управления исследуемого предприятия.

Предмет исследования – система мотивации.

1 Роль мотивации в системе управления предприятием

1.1 Сущность и теории мотивации

Мотивация труда – это причина, побуждающая членов трудового коллектива к общим согласованным действиям, чтобы обеспечить достижение поставленной цели.

Она является главным элементом активизации человеческого фактора, который не только создает материальные предпосылки производства, но и обеспечивает их эффективное использование^[1].

В рыночных экономике роль мотивации, как одной из функций управления затратами, увеличивается, что вызвано необходимостью стимулирования сотрудников предприятий к снижению уровня затрат и экономии ресурсов. Стимулирование снижения уровня затрат и экономии ресурсов представляет собой одну из основных организационных подсистем управления затратами. Управление затратами – процесс целенаправленного формирования затрат по их видам, местам и носителям при постоянном контроле уровня затрат и стимулировании их снижения^[2].

Система мотивации – это то, что подталкивает работников предприятия к дальнейшей эффективной деятельности^[3]. В том случаи, когда система мотивации на предприятии является неэффективной, во-первых, уровень эффективности его деятельности снижается, во-вторых, постепенно растет показатель текучести квалифицированных кадров. Отметим, что система мотивации должна представлять собой научно обоснованное соотношение компонентов мотивации, стимулов с поставленной целью для того, чтобы обеспечивать необходимый уровень ее эффективности.

Неопределенностью внешней и внутренней сред производственно-коммерческой деятельности предприятий и высокий уровень их динамичности обуславливают необходимость учета рисков при формировании методики мотивации на предприятии.

Мотивация персонала - одно из самых сложных направлений деятельности управленцев, а умение мотивировать подчиненных - большое искусство. Предприятия, на которых управленческий персонал овладел этим искусством, занимают, как правило, ведущие позиции на рынке. Ни одна система управления не станет хорошо функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, т. к. она побуждает конкретного сотрудника и коллектив в целом к достижению личных и общих целей.

В общем виде в мотивации трудового поведения индивида властно действует концепция «закон результата». Сущность этой концепции сводится к стремлению работников к ранее апробированным типам трудового поведения, которые ассоциируются у них с полным удовлетворением потребности и избеганием тех типов поведения, которые ассоциируются с недостаточным удовлетворением (частичным) или полным неудовлетворением потребности. Данное положение находит подтверждение в практике мотивации трудового поведения и способствует лучшему пониманию содержания основополагающих теорий мотивации труда через потребности работников

В мировой теории управления выделяются два больших типа потребностей: иметь (обладать) и быть (существовать) с точки зрения процесса становления самого себя. Так, цель человека быть многим, а не обладать многим, поэтому истинно человеческие потребности заключаются не в обладании, а в бытии. При такой классификации материальные потребности полностью исключаются из рассмотрения. Они не будут служить целью развития, а могут лишь быть средством ее удовлетворения. Цель же включает в себя единство потребностей бытия в безопасности (защищенности), привязанности и любви, в пони­мании, участии, созидании, уважении, самореализации, свободе. При таком подходе человеческие потребности сами по себе практически одинаковы во всех культурах и во все исторические периоды, изменяются только форма, средства и приоритетность их удовлетворения под влиянием развития производительных сил, культуры, общественных отношений, исторических традиций, всей духовной жизни.

Таким образом, учитывая, что эти два противоречивых стремления (иметь или быть) живут в каждом человеке, то культуры, которые поощряют жажду наживы, а значит, приоритет обладания, опираются на одни потенции человека; те же, которые благоприятствуют бытию и единению, опираются на другие. Нормы, в соответствии с которыми функционирует общество, формируют и характер членов этого общества (социальный характер).

Национальный социокультурный феномен русского народа тесно связан с отсутствием привычки к размеренному, постоянному, равнонапряженному труду.

Основные потребности индивида присущи русскому народу в достаточно высокой степени: свойственна потребность в добре, сострадании, гарантии личной свободы и гармонии человека с самим собой и окружающим миром.

При работе менеджеров в многонациональной среде очень важно понимание национальных особенностей мотивации.

Самосохранение (выживание) - основной и самый первый уровень иерархии потребностей не перестает существовать и после удовлетворения. Руководители отмечают, что на этом уровне нет проблем с мотивацией подчиненных. Признание заказчика – это второй уровень. Это означает, что, когда обеспечено признание продукции заказчиками, соответственно, длительность ее сбыта, необходимо расширение связей с заказчиками. Руководитель разрабатывает план мотиваций, успех его работы зависит от умения правильно спланировать мотивационную деятельность.

Видное положение - третий уровень иерархии потребностей. Кроме производственных, предприятием формируются и общественные цели. Мотивация во многих предприятиях «застревает» на этом этапе, т.к. руководитель и работник не ощущает связи своих целей и целей предприятия. Последствием является отвлечение от выполнения прямых обязанностей, трата времени на побочную работу.

Осознание и реализация - два последних уровня корпоративной иерархии.

Осознание означает, что предприятие берет на себя полную ответственность перед обществом за свою деятельность. Реализация – это предприятие в целом и каждый ее сотрудник полностью реализует свои возможности.

Система мотивации является действенным инструментом управления персоналом только в том случае, если она качественно разработана и правильно используется на практике.

К сожалению, среди российских предприятий еще существует мнение, что достаточно разработать стандартное положение о мотивации и стимулировании персонала, оформить его в виде приказа и оповестить о нем сотрудников, как система начнет действовать сама собой. На самом деле наиболее трудоемким и определяющим успех всего процесса является этап внедрения системы мотивации, который занимает приблизительно 70% от всех трудозатрат.

Следует признать, что в мотивации труда, как и в любой другой области управления, возможны, а нередко и оправданны отступления от теории, нет незыблемых законов, так как каждая жизненная ситуация диктует свои законы. У каждой теории мотивации есть слабые и сильные стороны, каждая теория развивается во времени под воздействием внешних условий.

Концепции и теории мотиваций трудовой активности имеют исторические закономерности и направления развития. В качестве основополагающих теорий можно выделить ряд концепций, которые будут рассмотрены далее^[4].

Теория «экономического человека» Ф. Тейлора

Тейлор дает упрощенное представление о мотивах человека, его идея заключается в том, что работодатель имеет дело с экономически мотивированным работником (отсюда название «теория экономического человека»):

- ему свойственно естественное уклонение от труда, и искусство руководителя воспротивится этому через ряд разумных уловок и побудить человека трудиться; - человек в высшей степени мотивирован экономическими стимулами, он всегда будет выполнять лишь то, что удовлетворяет его главные интересы.

Система Тейлора предполагает обязательное проведение в жизнь некоторых основных прогрессивных положений:

- каждому работнику следует по возможности поручать выполнение наиболее сложной работы, максимально соответствующей его умениям и навыкам,

- каждого работника поощрять так, чтобы его трудовая отдача и эффективность труда были максимальными.

По мере развития производства упрощенное представление о мотивах работника ставится тормозом на пути мотивации трудового поведения.

На смену фундаментальных, но грубых теорий мотивации приходит более тонкое и динамичное изучение человеческого фактора.

Теория социального человека Э. Мэйо

Одной из первых теорий, которая в противоположность теории «экономического человека» доказывающей, что помимо денежного вознаграждения в мотивации труда играют существенную роль, и ряд других факторов является теория социального человека Э. Мэйо.

В теории Мэйо выделены пять принципиально новых концепции:

- основа мотивации трудового поведения состоит в социальных потребностях, так как истинная удовлетворенность у работника наступает только в процессе взаимодействия с другими людьми;

- в условиях перехода к индустриальной экономике смысл труда переместился от процесса труда как такового в сторону социальных отношений на работе;

- работник больше подвержен влиянию со стороны его социальной группы, чем контролю со стороны управляющего;

- восприимчивость работников к управлению является прямым следствием того, насколько руководитель отвечает социальным нуждам подчиненных;

- хороший управляющий должен не только думать о совершенстве техники производства, но и быть «опекуном» своих подчиненных.

Социальные потребности были признаны ведущими мотивами трудовой деятельности человека.

Теория «самоактуализирующегося человека» А. Маслоу

В данной теории раскрывается структура потребностей работника, которая представлена в виде иерархической пирамиды. Маслоу выделил пять уровней потребностей и расположил их по высоте пирамиды по мере убывания их значимости (Рисунок 1).

Рис. 1 - Иерархия потребностей А. Маслоу

1 Необходимость удовлетворения физиологических естественных потребностей (в пище, воде, сне, одежде, тепле, жилище и т.д.).

2 Стремление иметь гарантированную работу, уверенность в завтрашнем дне: хранение денег в банке, безопасность, связанная с заботой о здоровье, о технике безопасности и т.д.

3 Потребность в принадлежности к социальной группе, выраженная как потребность в дружеском отношении со стороны других работников, возможность социальных контактов.

4 Потребность в уважении: желание быть признанным, попу­лярным и уважаемым коллегами.

5 Потребность в самоутверждении, стремление полностью проявить себя в работе, использовать все свои способности (самоутверждение в труде).

Общая структура пирамиды, следующая: в основании лежат самые сильные потребности, далее могут следовать потребности более высоких и высших иерархических уровней, сила которых уменьшается к вершине пирамиды. Потребность низкого уровня не обязательно должна удовлетворяться полностью до перехода на высший уровень, то есть иерархические уровни не являются дискретными ступенями. Процесс мотивации поведения через потребности бесконечен, поскольку потребность в самореализации не может быть удовлетворена полностью.

На основе модели Маслоу специалисты приходят к следующем выводам:

- потребности уменьшаются в определенной строго соблюдаемой последовательности (цели субъекта ранжируются по степени важности);

- индивид прежде всего стремится удовлетворить первую потребность, после ее удовлетворения следующая потребность стано­вится для него основной;

- человек в первую очередь стремиться не испытывать нужду в удовлетворении физиологических потребностей (она угрожает его существованию);

- процесс мотивации через потребности бесконечен. Так, потребность в самореализации не может быть удовлетворена полностью;

- удовлетворение потребностей работника возможно только теми путями и способами, которые соответствуют достижению целейпредприятия;

- потребности работника не статичны, в определенный период важно знать, какая именно потребность доминирует в общей структуре;

- следует выявлять и учитывать силу потребностей каждого уровня и т.д.

Согласно теории Маслоу, трудовая занятость работника должна восприниматься субъектом управления как неотъемлемая часть своего «я», причем сам труд является условием и предпосылкой развития личности в том случае, когда выполняемое дело общественно полезно.

Бесспорен положительный вклад теории Маслоу в теорию, практику и историю развития мотивации, однако эк­спериментальные исследования подтвердили ее далеко не полностью. Основная критика теории Маслоу заключается в следующем:

- по его идее лишь ограниченному кругу работников свойственно высшее стремление к самореализации;

- на практике трудно или практически невозможно разделить работников на категории, характеризующиеся какой-либо одной потребностью;

- не существует жесткой пятиступенчатой иерархической структуры потребностей (есть исключения);

- удовлетворение одной потребности не приводит автоматически к задействованию потребностей последующего уровня;

- отсутствует учет индивидуальных отличий людей;

- эффективность мотивации должна лежать именно в учете индивидуальных потребностей работников;

- специально не прорабатывались методы удовлетворения руководителями потребностей высшего уровня у подчиненных;

- западная система культурных ценностей и идеалов не всегда точно отражает особенности отечественной практики мотивирования труда;

- не принимались в расчет некоторые различия в иерархии потребностей при работе менеджера в многонациональной внешней среде и т.д.

Выдвинутые Маслоу идеи самоактуализации и ведущей роли пот­ребностей как стимуляторов трудовой деятельности имеют важное значение для теории. Сегодня они легли в основу «концепции самоактуализирующегося человека». Сущность этой концепции в подчиненности мотивов и стимулов члена предприятия стремлению к самореализации в труде.

Теория «У» Д. Мак-Грегора (управление по принципу сотрудничества)

Впоследствии теория самоактуализирующего человека была дополнена и развита теорией "У" Д. Мак-Грегора (управление по принципу сотрудничества).

Основные положения теории «У», которая наиболее распрос­транена в трудовом поведении руководителей заключаются в следующем:

- человек будет сам себя контролировать, если он стремится к целям, в достижении которых он заинтересован;

- люди активно мобилизуют внутреннюю энергию, когда они заинтересованы в своих целях;

- усилия, прилагаемые индивидом к достижению поставленных перед ним целей, пропорциональны вознаграждению за них;

- радость успеха и признания оказывает более действенно влияние на готовность людей трудиться, чем увеличение зарплаты или де­нежные премии;

- даже среднестатистический человек удивительно богат различными идеями и т.д.

Сам Мак-Грегор представлял свою теорию как комплекс гипотез, а не абсолютных истин и признавал возможность и целесооб­разность применения и других теорий мотивации.

Наряду с основополагающими теориями мотивации трудового поведения существуют, и действует некоторые мотивационные концепции.

1.2 Формирование системы мотивации на предприятии

Американский и японский стили управления имеют некоторое сходство, поэтому часто можно наблюдать заимствование и смешение этих школ. Сходство проявляется в принципе движения кадров, участии персонала в прибылях, подготовке сотрудников.

Различия можно увидеть, если обратить внимание на то, какими принципами руководствуются менеджеры Японии и США при мотивации персонала.

В большинстве американских предприятий делают акцент на денежное вознаграждение, конкуренцию, страх потерять работу, сокращение, увольнение и другие методы, в Японии же, наоборот, ключевые ставки делаются на внутреннюю сознательность, причастность к группе, объединение и отождествление целей работника с целями предприятия, подготовку, повышение уровня квалификации, признательность сотрудника предприятия, в которой он работает, за хорошие условия жизни и труда, которые она ему предоставляет, за стабильность и гарантии. Следовательно, мотивация в США в большей степени реализуется через внешнее воздействие и влияние, а в Японии, напротив, характеризуется внутренними качествами работника, его потребностями.

Мотивацию в Америке условно можно назвать экстенсивной, потому что она направлена на использование внешних исчерпаемых ресурсов (денег, льгот, благ), в то время как интенсивность мотивации в Японии персонала определяется использованием внутренних неисчерпаемых ресурсов – индивидуальных талантов и способностей, потребностей, безграничных возможностей самосовершенствования и образования, технического и научного прогресса, последних достижений в области управления персоналом^[5].

Японский метод управления является более прогрессивным – его рычаги и механизмы безграничны, но он не сложился бы именно в таком виде, не будь поставлены японцы в столь жесткие условия существования, как нехватка природных ресурсов и даже пространства^[6]. Отсюда вытекает формирование рационализма и поиск внутренних резервов для развития.

Некоторые американские предприятия обратили внимание на японскую школу, и кое-что переняли у японских коллег.

Уважение к личности рассматривается как развитие талантов и способностей каждого работника, индивидуальный подход к любому сотруднику, предоставление возможности для творческого роста, генерирования новых идей, повышения статуса. При этом уровень мотивации растет, поскольку уважение к личности является залогом приверженности сотрудников предприятия, а, следовательно, их стремления к качественному выполнению своей работы, стремления к повышению благосостояния предприятия.

Существует система, согласно которой зарплата и «вес» работника определяются его уровнем, обозначаемым двумя цифрами. Первая – это должность сотрудника (код работы), а вторая – его потенциал, который не зависит от занимаемой должности.

Таким образом исключается жесткая борьба за власть, стираются границы между начальством и подчиненными. Так, иногда подчиненный имеет более высокий уровень статуса. Это означает, что на предприятии его ценность выше, чем у руководителя.

Кроме того, снижается возможность произвола на местах, повышается гибкость кадровой системы. Все это позволяет сотруднику найти внутри предприятия то место работы, которое бы отвечало по статусу и доходу его пожеланиям.

Данная система является весьма прогрессивной, позволяет работникам повышать доход независимо от должности и способствует рациональному использованию рабочего времени. В то же время руководители предприятий выявляет наиболее квалифицированных, талантливых и перспективных сотрудников и позволяет им совершенствоваться на тех местах, которые раскроют их таланты и способности.

Важно отметить, что уважение к личности понимается как развитие талантов и способностей каждого работника, индивидуальный подход к любому сотруднику, предоставление возможности для творческого роста, генерирования новых идей, повышения статуса

Так, доход сотрудника предприятия складывается: из его уровня; оценки по результатам собеседования и аттестации; уровня предыдущей зарплаты^[7].

В основном мотивация для работы на предприятии направлена на стимулирование «изнутри», создание атмосферы увлеченности. Материальное вознаграждение здесь не является основным, определяющим фактором и рассматривается как косвенный стимул, дополнительный эффект от работы.

Например, свои приемы мотивации – политика карьерного продвижения и выявления молодых талантов – используются в американской компании «Литтон Индастриз». Она пользуется большой популярностью у молодых специалистов, потому что дает большие возможности, хотя первоначальная зарплата и невелика. Молодые специалисты принимается на испытательный срок от 6 месяцев до 1 года и за этот срок перемещается по всем подразделениям, работает в каждом из них и решает различные производственные задачи.

Классическим примером применения американской школы управления и мотивации персонала является известная американская компания «Макдоналдс». В ней используются следующие принципы управления: формирование жесткой иерархической структуры кадров – никакого двое­властия, у каждого подчиненного один начальник; хорошо организованная система контроля качества изготавливаемой продукции, принцип сдачи с первого раза; строго почасовая система оплаты труда, наказание за опоздание и выговоры за приход раньше времени. Действует принцип «точно вовремя», система работы персонала отлажена и не предусматривает никаких вольностей; четкие должностные инструкции, в которых до мелочей описано, каковы обязанности каждого работника и как он должен их правильно выполнять; формирование атмосферы равенства и единства; возможности карьерного роста, открытые перспективы; высокая степень ответственности начальства за подчиненных.

Таким образом, российским предприятиям необходимы свои методы мотивации, выстроенные с использованием всего мирового опыта управления и привлечения персонала и позволяющие полностью раскрыть таланты сотрудников. Потенциал отечественных работников ничуть не меньше, чем у зарубежного персонала. Наша основная задача состоит в том, чтобы отыскать приемы его реализации. Этот вопрос становится все более насущным, поэтому необходимо ускорить темп развития.

Рис. 2 - Основные способы мотивации россиян

Следует обратить внимание на японский менеджмент и попробовать перенять не столько методы управления, сколько умение пользоваться внутренними ресурсами и искать пути постоянного развития. Конечно, полезными могли бы оказаться и готовые приемы, например, методы формирования и объединения команды, принципы равенства и доверия, заботы о сотрудниках, опыт перемещения кадров внутри предприятия, подготовки новых специалистов, и управленцев, кадровой политики «для людей», сохранение атмосферы семейственности на предприятии. Все это служило бы хорошим стимулом к эффективной работе.

Российским предприятиям необходимы свои методы мотивации, выстроенные с использованием всего мирового опыта управления и привлечения персонала и позволяющие полностью раскрыть таланты сотрудников^[8].

Как при недостаточном, так и при избыточном финансовом стимулировании мотивация сотрудника падает. Отсюда следуют два важных вывода:

1. Персонал должен получать адекватную заработную плату, способную предотвратить переход на другие предприятия.
2. Увеличение заработной платы не будет являться стимулом, способным повысить мотивацию сотрудников. После непродолжительного подъема (как правило, 2–3 месяца) наблюдается спад заинтересованности работников в результатах своего труда.

Однако в любом случаи должны существовать стимулы, побуждающие людей к результативной работе. Исследовательский центр портала Superjob.ru, опросив 3.000 экономически активных россиян старше 18 лет, выяснил, что большинство (36%) ценят такой способ поощрения, как дополнительный выходной или незначительное сокращение рабочего дня. Особенно данный метод мотивации по душе женщинам (43% и 29% среди мужчин), а также респондентам до 25 лет (43%). На втором месте – гибкий график работы и хорошие бытовые условия в офисе (29%). Чаще остальных комфортные условия и гибкий график в качестве наилучшего способа мотивации отмечали респонденты старше 55 лет (34%). Каждый пятый участник исследования (19%) был бы рад публичной благодарности за хорошую работу из уст руководителя. Для 16% опрошенных очень важна поддержка в личных делах. От возможности трудиться дома не отказались бы 14%. Отметим также, что конкурсы и соревнования вызывают у респондентов гораздо меньше энтузиазма (7%)^[9].

Результаты исследований российских консалтинговых компаний выявили прямую зависимость между наличием льгот и их количеством, с одной стороны и чувством гордости и положительным отношением работника к своему предприятию – с другой. Именно льготы, а не размер заработной платы влияют на отношение сотрудника к предприятию, делая его в целом более лояльным.

Ключевыми льготами, способными составить фундамент системы мотивации, являются ведомственное жилье, передаваемое работнику в собственность, оплачиваемое санаторно-курортное лечение, медицинское страхование, обучение за счет предприятия, возможность пользоваться продукцией предприятия по льготным ценам и т.д., а также ряд специфических льгот в форме различных «приемлемых послаблений» со стороны руководства в зависимости от социального статуса работника.

Также отметим, что многие работники убеждены, что для безбедной жизни важны должность (статус), власть, связи с нужными людьми, работа в рыночном секторе экономики. Для формирования трудовой мотивации наибольшую значимость имеет характер усвоенных индивидуумом трудовых норм и ценностей.

Способы достижения эффективной мотивации к труду многообразны и зависят в первую очередь от человеческих потребностей, норм и ценностей. Поэтому необходимо иметь четкое представление о структуре мотивационных потребностей.

В настоящее время существуют разнообразные методические подходы и методы мотивации сотрудников, но в современных высокодинамичных условиях факторы, которые мотивируют конкретного работника к результативной деятельности, уже завтра могут привести к снижению уровня его эффективности. Потому есть необходимость анализа и совершенствования методических подходов и методов к формированию системы мотивации с целью предопределения в них возможности учета возможных изменений мотивационных факторов, стимулов, рисков внутренней и внешней сред деятельности работников, подразделений, предприятия в целом при разработке^[10].

Разработка системы мотивации с учетом возможных изменений внутренней и внешней сред деятельности работников, подразделений, предприятия состоит из следующих действий:

- определение целевой группы, отдела, подразделения, отдельного работника предприятия, требующих мотивации;

- мониторинг деятельности выбранной группы, отдела, подразделения, отдельного работника со сбором статистических данных;

- оценивание эффективности работы данной группы, отдела, подразделения, отдельного работника (определение значения Э (п) – эффективность работы группы, отдела, подразделения, отдельного работника);

- определение (идентификация) причин (рисков), которые негативно влияют на рост уровня эффективности деятельности группы, отдела, подразделения, отдельного работника;

- оценивание уровня рисков;

- определение мотивационных факторов (потребностей) данной группы, отдела, подразделения, отдельного работника;

- разработка системы мотивации с учетом рисков с целью повышения уровня эффективности производственно-коммерческой деятельности промышленного предприятия;

- внедрение разработанной системы мотивации кадров;

- мониторинг деятельности данной группы, отдела, подразделения, отдельного работника и сбор статистических данных;

- оценивание эффективности работы данной группы, отдела, подразделения, отдельного работника после внедрения системы мотивации кадров (определение значения Э (м) – эффективность работы группы, отдела, подразделения, отдельного работника после внедрения мотивационных мероприятий);

- сравнение оценок эффективности работы данной группы, отдела, подразделения, отдельного работника до и после внедрения системы мотивации кадров. Если эффективность труда не выросла, то есть Э (м) ≤ Э (п) , то переход к п. 4.

При формировании системы мотивации кадров необходимо учитывать следующие рекомендации (Приложение А).

Таким образом, область управления персоналом очень далека от точной науки. Не всегда можно оценить в цифрах эффект от внедрения того или иного предложения по системе мотивации, а самые правильные действия не всегда приведут к ожидаемому результату. Необходима осознанная и целенаправленная работа многих участников процесса внедрения системы мотивации по формированию оценки и восприятию сотрудниками общей системы мотивации предприятия. Необходимы согласованные усилия всей команды единомышленников, ориентированных на достижение результата.

2 Направления совершенствования мотивации на примере ЗАО «Ульяновскцемент»

2.1 Механизм формирования мотивационного потенциала

Прежде чем приступить к разработке системы мотивации, нужно проанализировать массу факторов. Одним из основных является стадия развития предприятия, т. к. приоритеты системы мотивации для каждой стадии различны (Рисунок 3).

Рис. 3 - Стадии развития предприятия

Когда предприятие находится на стадии формирования, ее штат, как правило, минимизирован, ресурсы ограничены, так как все они вкладываются в развитие бизнеса, а цели предприятия еще не приобрели достаточной четкости.

Продвижение к следующему этапу интенсивного роста требует стабильного обеспечения ресурсами. Полномасштабной системы мотивации в этот период на предприятиях, как правило, еще не существует, хотя, возможно, уже присутствуют ее отдельные элементы. Необходимость в материальной мотивации на этой стадии минимальна, а социальная и корпоративная ограничены ресурсами.

Основными задачами системы мотивации на этой стадии являются формирование чувства сопричастности к общему делу и побуждение к разносторонней деятельности.

Материальная, социальная и корпоративная составляющие на стадии интенсивного развития являются: системы мотивации представлены на данной стадии широкой палитрой. Приоритетной является материальная мотивация.

Стадия стабилизации предприятия. Штатная численность сотрудников на этой стадии становится оптимальной, вводится система грейдов, диверсифицируется система мотивации.

Несмотря на общую благодушную картину, именно эта стадия является для многих предприятий переломным моментом. Именно на ней проявляются организационные слабости, недостатки, скрытые угрозы. И если в этот период предприятию не удается выйти на новый, более высокий цикл развития, то ее неминуемо ждет стадия спада и в худшем случае - краха.

На данной стадии происходит переоценка всех мотивационных систем. Затраты оптимизируются за счет появления дифференцированных программ мотивации для различных грейдов сотрудников^[11].

Следующая стадия развития предприятия стадия спада, старения характеризуется замедлением темпов роста. Как следствие, упадок спроса на продукцию, конфликты, сокращение персонала, кризисное состояние.

Стадия спада часто сопровождается уходом наиболее профессиональной части персонала. Поэтому основной задачей системы мотивации на этом этапе становится удержание лидеров, профессионалов, лояльных сотрудников, способных переломить ход событий.

Крайне важно при разработке системы мотивации, чтобы она не жила самостоятельной жизнью, а была чутко настроена на решение стратегических задач предприятия.

Наиболее распространенной ошибкой является разработка системы мотивации «на века». В этом случае рано или поздно она неизбежно перерождается в обычную систему поощрений. Последняя предполагает поощрение или награду за уже достигнутые результаты, в то время как система мотивации призвана мотивировать к достижению целей, поставленных задач, преодолению сложностей, повышению планок.

Любая разработка преследует определенные цели. Система стимулирования на предприятии должны быть направлены на:

- управление мотивацией сотрудников;

- стимулирование персонала к наилучшим результатам по достижении целей бизнес-плана в соответствии со стратегией предприятия;

- привлечение и удержание работников, необходимых предприятию;

- установление непосредственной зависимости оплаты труда и иных льгот сотрудников от достижения ими конкретных результатов в соответствии с утвержденными планами работ;

- повышение личной и командной результативности работников;

- позиционирование предприятия как лучшего работодателя.

Основные принципы системы мотивации

Отметим, что не существует идеальной и абсолютно справедливой системы стимулирования персонала. Однако существуют простые правила, позволяющие любой системе быть более эффективной и действенной. Система мотивации должна быть^[12]:

- проста и понятна всем;

- прозрачна и публична; максимально объективно учитывать результаты деятельности, квалификацию и т. д.;

- приниматься (утверждаться) коллегиально.

Только при соблюдении этих правил у персонала предприятия формируется устойчивое мнение, что каждый сотрудник имеет возможность контролировать (в отдельных случаях даже самостоятельно просчитывать) результаты деятельности.

Система мотивации состоит из нескольких основных блоков: материальная мотивация; социальная мотивация; корпоративная мотивация.

По мнению большинства российских HR-менеджеров, самой сложной является разработка материальной системы мотивации. Невозможно выстроить справедливую систему материальной мотивации, если не будут абсолютно прозрачными критерии оценки принятия решений. Поэтому самый главный шаг - это разработка показателей эффективности деятельности (KPI, Key Performance Indicators) как для компании в целом, так и для каждого структурного подразделения. Работа эта сложная, кропотливая, длительная и, как показывает практика, самая важная при разработке системы мотивации. Отметим также, что наличие четких конкретных измеримых количественных показателей существенно снижает долю субъективных экспертных оценок, делая систему мотивации предельно объективной.

Все пункты кадровой политики предприятия тесно взаимосвязаны между собой. Система мотивации всегда работает на одной волне с системой оценки персонала. Оценка преследует несколько групп целей, одна из которых административная (повышение/понижение оклада, изменение статуса, пересмотр сферы функциональных обязанностей и т. д.)^[13].

Необходимо оценивать выполнение личных бизнес-планов и планов развития, профессиональные, личностные качества, управленческий потенциал. Решающее значение для итогового результата имеет оценка за выполнение личных бизнес-планов.

К моменту проведения оценки персонала финансовые службы предоставляют информацию о достижении KPI компании, подразделений, сотрудников. Персонал очень серьезно готовится к данному мероприятию, поскольку от результатов оценки во многом зависит и развитие деловой карьеры, и размер годового бонуса, и другие льготы.

Любая система мотивации преследует несколько целей, одна из которых - формирование лояльности персонала.

Многие предприятия так или иначе вынуждены решать вопросы, связанные с утечкой корпоративной информации. Особенно остро, по мнению многих управленцев, стоит проблема воровства корпоративной информации сотрудниками, покидающими предприятие.

Причем это качество многими нашими соотечественниками не воспринимается как некое отклонение от нормы, не считается чем-то неправильным или неприличным. Часто кандидаты на ту или иную вакантную должность, пытаясь представить себя с лучшей стороны, особо подчеркивают, что имеют на руках электронную базу данных клиентов, штатное расписание с окладами, описание новых технологий конкурентов (своих прежних работодателей) и т.д.

В решении данной проблемы видятся три основных направления:

1 Важно проанализировать истинную причину воровства, поскольку без этого трудно построить грамотную системы защиты. Выявить причину можно лишь в том случае, если продиагностировать основные потребности (мотивацию) персонала данного предприятия на данном этапе его развития.

На различных предприятиях существуют свои приоритеты.

Наиболее распространенными являются: гарантии занятости; возможность карьерного роста; справедливая система вознаграждения; психологический комфорт; признание достижений и т. д.

Если приоритеты мотивации персонала не находят отражения в системе оплаты труда и мотивации, политике социальных льгот, бенефитов, политике формирования кадрового резерва, политике обучения и т. д., то угроза воровства существенно возрастает^[14].

Крайне важно систематически исследовать уровень удовлетворенности персонала. Предприятия, уделяющие этому внимание на системной основе, менее подвержены риску воровства со стороны штатных работников.

2 Лояльность персонала к предприятию не приходит сама собой. Это результат непрерывной кропотливой комплексной работы. На предприятиях, которые исследуют приоритеты мотивации персонала, учитывают их в своих политиках и процедурах, лояльность сотрудников налицо.

Подобно тому, как гармоничные семьи создаются только в случаях совпадения мира ценностей мужчины и женщины, предприятия становятся гармоничными в случае совпадения ценностей предприятия и персонала. К такому совпадению нужно стремиться, его нужно формировать. Поэтому более развитые предприятия с особой тщательностью прописывают, формулируют для себя ценности. Уже на стадии подбора персонала можно отсеивать тех кандидатов, мир ценностей которых входит в резкое противоречие с ценностями предприятия.

3 Не стоит лишний раз провоцировать сотрудников на воровство.

Именно поэтому стоит максимально тщательно продумать системы защиты материальных ценностей, а также информационной, интеллектуальной, экономической защиты.

Главным фактором эффективного управления персоналом выступает механизм формирования мотивационного потенциала.

Мотивация труда, которая составляет основу трудового потенциала работника, в теории определяется как совокупность движущих сил (внутренних и внешних), побуждающих человека к целенаправленной деятельности.

Трудовой потенциал работника представляют собой интеллектуальные и физические качества человека, влияющие на производственную деятельность.

Трудовой потенциал включает в себя две составляющие: психофизиологический потенциал (способностей человека, его здоровья, выносливости и работоспособности) и мотивационный потенциал (отношение к труду, стаж работы по специальности, способность профессионального роста).

Мотивационный потенциал обозначает, какие способности и в какой степени работник будет развивать и использовать в процессе трудовой деятельности. Кроме того, мотивационный потенциал предприятия определяет способность адаптации к окружающим условиям, влияния на эти условия и их изменения.

Следует отметить, что характер мотивационного потенциала создает предпосылки для разного рода деятельности. При низком мотивационном потенциале у работника происходит изоляция и индифферентность к целям предприятия. В свою очередь средний мотивационный потенциал означает начало включенности на предприятие на уровне патерналистских потребностей.

Так, высокий мотивационный потенциал определяет включенность и идентификация работника с целями предприятия. Когда речь идет о высоком мотивационном потенциале, можно рассчитывать на включенность и активность работника.

Для повышения мотивационного потенциала предприятия, руководству необходимо:

- внести в организационную структуру должность специалиста по мотивации трудовой деятельности;

- обозначить четкое описание прав и обязанностей работников и работодателя в коллективном договоре.

Объекты оценки состоят из трех основных блоков^[15]:

1 Организационная структура (оценивается наличие на предприятии должностных обязанностей по управлению мотивацией трудовой деятельности и закрепленность должностных обязанностей за отдельным работником).

2 Философия предприятия (оценивается стиль руководства, отношение к подчиненным, четко прописанных обязанностей и прав в договорах, наличие должностных инструкций).

3 Основные функции управления персоналом (оценивается найм работников, организация труда, развитие персонала, оценка персонала, и система стимулирования).

Определение мотивационного потенциала включает в себя 5 этапов:

1 Разработка анкеты с вопросами мотивации трудовой деятельности подчиненных и предложение ее руководителям.

2 Предложение тестов работникам для выявления преобладающих типов мотивации на предприятии.

3 Обработка результатов.

4 Оценка результатов экспертами.

5 Выводы по оценке, рекомендации.

Для определения мотивационного потенциала существуют разные методы. Среди них выделяют:

- анкеты (определяют потребности и мотивы работников);

- методики (обозначают мотивационный профиль персонала, социально-психологический климат в коллективе, доминирующий стиль управления руководителей, а также специфику корпоративной культуры);

- структурированное интервью (выявление используемых руководителем приемов управления мотивацией работников в различных обстоятельствах);

- наблюдение (выявляет наличие расхождений между представлениями работников и руководителей о приемах управления мотивацией). Программа мотивации персонала должна быть направлена в первую очередь на повышение удовлетворенности персонала предприятия.

При разработке данной программы важны выбор принципов мотивации в соответствии с ситуацией на предприятии и в отрасли, описание материальной и нематериальной компенсации и разработка системы оплаты труда и премирования.

2.2 Направления совершенствования мотивации в поведении организации ЗАО «Ульяновскцемент»

ЗАО «Ульяновскцемент» - это сплоченная команда единомышленников с активной жизненной позицией, уверенно двигающаяся к новым горизонтам развития. Предприятие делает ставку на профессионализм, лидерство и социальную ответственность своих сотрудников.

Девизы работы с персоналом в ЗАО «Ульяновскцемент»:

1 Мы справедливы и честны с нашими сотрудниками.

2 Мы поощряем инициативность и желание развиваться.

3 Мы всегда открыты для талантливых, энергичных людей, нацеленных на результат и стремящихся к успеху вместе с предприятием.

В основе управления персоналом ЗАО «Ульяновскцемент» лежат принципы социального партнерства:

1 Мы обеспечиваем работникам условия для эффективного и безопасного труда.

2 Мы предоставляем каждому работнику возможности для творческого, профессионального роста, самореализации и карьерного продвижения.

3 Мы обеспечиваем доступ каждого работника к социальным программам предприятия.

4 Мы обеспечиваем достойную и справедливую заработную плату.

5 Мы строим прозрачную систему мотивации сотрудников, в основе которой -  оценка эффективности и вклад сотрудника в общий успех предприятия.

Одно из важнейших направлений системы мотивации ЗАО «Ульяновскцемент» - поддержание сотрудниками здорового образа жизни, активное участие в спортивных мероприятиях и развитие спортивных традиций.

Рассмотрим, какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными для работников ЗАО «Ульяновскцемент». Для этого воспользуемся результатами опроса 65 сотрудников предприятия.

Результаты опроса представлены на Рисунке 7.

Рис. 7 – Методы мотивации персонала в ЗАО «Ульяновскцемент»

Были заданы следующие вопросы:

1 Устраивает ли Вас заработная плата?

2 Необходим ли Вам карьерный рост?

3 Удовлетворены ли Вы условиями труда на предприятии?

4 Необходимы ли Вам материальное поощрение по результатам работы?

5 Необходимы ли Вам моральное поощрение по результатам работы?

6 Какие еще методы мотивации нужны на предприятии?

В качестве самых популярных методов стимулирования были названы: привязка зарплаты к результатам труда, ее повышение, мероприятия по сплочению коллектива и создание возможности карьерного и профессионального роста сотрудников.

Необходимо отметить, что под возможностью карьерного и профессионального роста, понимается только профессиональный рост сотрудников. Это объясняется тем, что исследуемое предприятие действует на рынке уже достаточно длительное время и коллектив сформирован; бурного же расширения деятельности не происходит и расширения штата соответственно тоже. В основном возможности подняться по ступенькам карьеры ограничены, поэтому на этом предприятиях актуально повышение собственной квалификации.

Лидирует с огромным отрывом повышение величины заработной платы. На втором месте - создание возможности карьерного и профессионального роста, затем идет улучшение условий труда и мероприятия. Важно, что наиболее популярные методы стимулирования работников совпали с их оценкой как наиболее действенных, однако привязка результатов труда к оплате не получила такой популярности, как в предыдущем вопросе.

Принимая во внимание приведенные результаты экономического анализа и опроса работников предприятия, можно внести некоторые предложения по совершенствованию системы мотивации с целью повышения эффективности деятельности ЗАО «Ульяновскцемент».

1 Улучшение условий труда – введение профилактического лечения работников предприятия, особенно которые работают с опасными и вредными условиями труда, а также получившими профессиональное заболевание на рабочем месте.

Минздравсоцразвития России обнародовало Приказ от 11.02.2011 N 101н об утверждении Правил финансового обеспечения, начиная с 2011 года предупредительных мер по сокращению производственного травматизма, профессиональных заболеваний и санаторно-курортного лечения работников, занятых на работах с вредными и (или) опасными производственными факторами.

Мероприятия по охране труда и обеспечению безопасных условий труда работодатель обязан проводить в силу ст. 212 Трудового кодекса РФ. Финансирование некоторых из них осуществляется за счет сумм страховых взносов, подлежащих перечислению работодателем в Фонд социального страхования РФ в текущем календарном году, т.е. при исчислении суммы взносов к уплате расходы на указанные цели принимаются к вычету.

2 Проведение аттестации сотрудников, помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке.

На предприятии наблюдается нехватка специалистов. В связи с этим необходимо оптимизировать их состав за счет регулярных аттестаций, по итогам которых производиться премирование, осуществляется дальнейший карьерный рост, либо принимается решение о продлении трудового договора с конкретным специалистом.

Уделяя должное внимание повышению профессиональной подготовки и переподготовки собственных сотрудников, можно оказать на деятельность предприятия более эффективное воздействие, чем найм сотрудника со стороны, пусть даже более квалифицированных.

Своевременное обучение персонала, переквалификация позволят, с одной стороны, решить проблему предприятия с нехваткой квалифицированных специалистов, с другой стороны, увеличить индивидуальную производительность труда, объем выпуска продукции, повысить качество продукции, стабилизировать трудовой коллектив, снизить условно-постоянные расходы в расчете на единицу продукции, для специалистов – высвободить их от несвойственных функций.

Для привлечения более молодых и инициативных специалистов ЗАО «Ульяновскцемент» необходимо предпринять попытку мотивировать их с помощью возможного карьерного роста.

При этом для специалистов на данном предприятии есть следующие преимущества: потенциально более высокая степень удовлетворенности от работы на предприятии; более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни; возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности; повышение конкурентоспособности на рынке труда.

Предприятие же при этом получит:

- мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данным предприятием, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы;

- возможность планировать профессиональное развитие работников и всего предприятия с учетом их личных интересов;

- планы развития карьеры отдельных сотрудников в качестве важного источника определения потребностей в профессиональном обучении;

- группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые должности.

3 Поддержка молодых рабочих, специалистов не только морально, но и материально, особенно категорию молодых рабочих для укрепления их на рабочем месте. В частности, выплата единовременных пособий («подъемных») при устройстве на работу по окончании вуза или ссуза. Тем самым возможно снизить средний возраст персонала по предприятию и привлечь на работу наиболее продуктивную возрастную категорию специалистов.

4 Усовершенствование технологического процесса для уменьшения трудоемкости продукции, что может сократить время на изготовление продукции, облегчить труд рабочих, а значит позволит уменьшить трудоемкость продукции, увеличить уровень производительности труда и объем прибыли предприятия.

5 Проведение мероприятий по улучшению производственных помещений и помещений отдыха в перерывы. Все это может, с одной стороны, повысить производительность труда, с другой, сократить потери рабочего времени по причине болезни.

6 Согласно Приложению Б действующей организационной структуре ЗАО «Ульяновскцемент» предлагаются следующие рекомендации по ее изменению:

Изменения в действующей организационной структуре предприятия - ввод должности менеджера по персоналу.

В ЗАО «Ульяновскцемент» имеется отдел кадров, состоящий из начальника отдела и инспекторов по учету кадров.

Работа в отделе в большей степени сведена к функции оформления и делопроизводства.

Предложенные нами мероприятия по совершенствованию системы мотивации ЗАО «Ульяновскцемент», а также их эффективность были сведены в Таблицы 6 и Таблицы 2, 3 Приложения Г и Таблицы 1,2,3 Приложения Д.

Таблица 6

Основные мероприятия по улучшению условия труда за счет профилактического лечения работников ЗАО «Ульяновскцемент»

Мероприятия	Затраты	Эффект
Профилактическое лечение работников, работающим с опасными и (или) вредными условиями труда и получившими профессиональные заболевания	Оплата путевок в лечебные здравницы и дома отдыхов 80 путевок * 80 тыс.руб. = 6 400 тыс.руб.	Снижение заболеваемости среди работников на 25% и увеличение общей производительности труда на 1,0% Экономический эффект 2 621 289 тыс.руб. * 1,0% - 6 400 тыс.руб. = 19 813 тыс.руб.
ИТОГО:	6 400 тыс.руб.	19 813 тыс.руб.

Таким образом, в связи с внедрением предлагаемых мероприятий ожидается рост выручки от продаж на 53 млн.руб., что позволит увеличить чистую прибыль предприятия еще на 18%, а также повышение эффективности работы сотрудников предприятия на 8-10% в связи с ускорением и качеством выполнения работ.

При этом необходимо вести мониторинг эффективности каждого введенного мероприятия, по результатам которого корректировать размеры затрат, вводить новые или отменять неэффективные мероприятия.

Результаты данных мероприятий должны учитываться и фиксироваться. В течение первого года их внедрения должны быть решены все существующие задачи, требующие нестандартного подхода, также получено множество предложений, как улучшить организацию работы персонала, условия труда, повысить эффективность производства, уменьшить всяческие непроизводственные потери и пр. Хотя большая часть этих предложений не сможет реализоваться сразу, так как у предприятия есть строго согласованный бюджет доходов и расходов, за пределы которого нельзя «выходить», однако можно изыскивать внешние и внутренние источники для финансирования предложенных рекомендаций.

Заключение

В ходе проведенного исследования можно сделать следующие выводы:

Эффективная система мотивации кадров является одним из необходимых условий стабильной деятельности предприятия и его развития. Функционирование предприятий в условиях рынка ставит перед специалистами и учеными проблему разработки методических подходов, которые позволяют учитывать вероятные изменения внешней и внутренней сред деятельности работника, подразделения, предприятия в целом при формировании системы мотивации кадров.

Важным направлением совершенствования системы мотивации кадров является использование составляющих управления рисками в процессе ее формирования. Необходимо систематически анализировать риски, которые имеют место при разработке и реализации системы мотивации кадров и влияют на уровень ее эффективности.

Современные методы, методические подходы к формированию системы мотивации кадров должны учитывать все возможные факторы влияния на уровень эффективности труда работников и обеспечивать лучший результат по сравнению с другими вариантами.

Методический подход к формированию системы мотивации кадров, который приведен в работе, позволяют учитывать возможные риски, изменения внешней и внутренней сред деятельности работника, подразделения, предприятия во время ее формирования, что способствует повышению уровня эффективности работы кадров в любой сфере.

Также определены рекомендации, которые необходимо учитывать при формировании системы мотивации кадров.

Система мотивации является действенным инструментом управления персоналом только в том случае, если она качественно разработана и правильно используется на практике.

Способы достижения эффективной мотивации к труду многообразны и зависят в первую очередь от человеческих потребностей, норм и ценностей. Поэтому необходимо иметь четкое представление о структуре мотивационных потребностей.

Положительным моментом является рост среднегодовой выработки на одного работающего: в 2016 году на 44,3%, в 2017 году на 5,2%, на одного основного рабочего - на 36,1% и 2,9% соответственно.

Основу персонала ЗАО «Ульяновскцемент» составляют мужчины в возрасте от 40 до 50 лет со средне-специальным образованием.

Наблюдается рост средней заработной платы по каждой категории работающих, так и по предприятию в целом с 23 108 руб. в 2015 г. до 25 707 руб. в 2017 г.

Положительным является, и тенденция роста численности персонала, прошедшего обучение и переподготовку: 25% среди рабочих, 3,6% среди руководителей и специалистов.

Таким образом, можно назвать основные проблемы системы мотивации ЗАО «Ульяновскцемент»:

- неполная обеспеченность потребности в высококвалифицированных рабочих кадрах в нужном количестве и в нужном месте;

- невозможность обеспечить относительно стабильный состав персонала, способного аккумулировать знания, опыт и корпоративную культуру предприятия;

- недостаточно эффективное использование рабочего времени;

- средневозрастной показатель по предприятию «немолодой». Молодые специалисты не стремятся поступить работать на данное предприятие по причине не удовлетворения социально-экономических ожиданий, потребностей и интересов.

Результатом нашего исследования стала разработка комплекса мероприятий, направленных на полное использование трудового персонала, а также привлечение новых кадров с целью улучшения системы мотивации:

- изменения в организационной структуре предприятия, в частности ввод должности менеджера по персоналу;

- улучшений условий труда – профилактическое лечение работников, связанных с опасными и (или) вредными условиями труда;

- проведение аттестации работников для переподготовки и повышения квалификации с целью последующего перевода на вакантные должности руководителей, специалистов предприятия;

- мотивирование молодых и инициативных специалистов с помощью возможного карьерного роста, материального стимулирования;

- модернизация производственного оборудования;

- улучшение условий труда и отдыха.

Список использованной литературы

Нормативные правовые акты

1 Конституция Российской Федерации (принята 12 дек. 1993 г.) [Текст] // Российская газета. - 1993. - 25 декабря.

2 Гражданский кодекс Российской Федерации от 30 ноября 1994 г. № 51-ФЗ (ред. от 02.11.2013 N – 302 ФЗ) [Текст]: СЗ РФ. – 1994. - №32. – С. 3301.

3 Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. № 197-ФЗ (ред. От 28 декабря 2013 г. N 421-ФЗ) [Текст] // Российская газета. - 2001. - № 256. - 31 декабря.

Научная литература

4 Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами [Текст] / М. Армстронг. - СПб.: Питер, 2015. - 824 c.

5 Валуев, С. А. Организационный менеджмент [Текст] / С.А. Валуев. - М.: Инфра-М, 2016. - 420 с.

6 Дресвянников, В. А. Вопрос степени управляемости организацией [Текст] /В.А. Дресвянников. Электронный ресурс. - Режим доступа: http://www.emcon.ru/420-196.html.

7 Жуков, А. А. Персонал. Управление. Инновации. Современные подходы к организации управления персоналом на предприятиях туриндустрии: монография [Текст] / А. А. Жуков. - СПб.: Петрополис, 2014. - 209 c.

8 Журавлев, П.В. Технология управления персоналом [Текст] / П.В. Журавлев. – М.: Экзамен, 2016. – 576 с.

9 Зарубежный и российский опыт управления мотивацией персонала [Текст] / И. Варданян // Кадровик. – 2012. - № 3. – С.218.

10 Кадровая политика за рубежом [Текст] / Э.Е. Старобинский // Управление персоналом. – 2012. – № 10. – С. 129.

11 Кабушкин Н.И. Основы менеджмента / Н.И Кабушкин. – М.: ТОО «Остожье»,2010 – С. 118.

12 Льюис, Р.Д. Деловые культуры в международном бизнесе. От столкновения к взаимопониманию [Текст] / Р.Д. Льюис. – М.: Дело, 2015. – 448 с.

13 Минго, Дж. Модели и методы управления персоналом [Текст] / Дж. Минго - М.: ЗАО Бизнес-школа,2014. – 256 с.

14 Моргунова, Е.Б. Модели и методы управления [Текст] / Е.Б. Моргунова. – М.: ЗАО Бизнес-школа 2015. – 464 с.

15 Мотивация труда в системе внутрифирменных экономических отношений [Текст] / П.Н. Мындря // Экономика труда. – 2012. - № 2. – С.228.

16 Механизм формирования мотивационного потенциала как фактор эффективного управления человеческими ресурсами [Текст] / Е.Ю. Старкова // Креативная экономика - 2012. - № 11 – С. 265.

17 Международный менеджмент [Текст]: Учебник для вузов / С.Э. Пивоваров, Л.С. Тарасевич, А.И. Майзель. - СПб.: Питер, 2010.– 576 с.

18 Методический подход к формированию системы мотивации кадров как функции управления затратами [Текст] / В.А. Занора // Экономические науки. – 2013. - № 4. – С.28.

19 Основные стратегии управления кадровым резервом [Текст] / Н.Н. Опарина // Управление персоналом. – 2012. – № 7. – С. 347.

20 Организация производства и управление предприятием [Текст]: учебник для вузов / А.А. Раздорожный. - М.: ЭКЗАМЕН, 2010. - 877 с.

21 Общий менеджмент [Текст]: Учебник для вузов / А.В. Райченко. - М.: Инфра-М, 2017. 384 с.

22 Основы менеджмента [Текст]: Учебник для вузов / Н.И. Кабушкин. - М.: ТОО «Остожье», 2016 – 336 с.

23 Организационное поведение [Текст]: Учебник для вузов / Ю.Д. Красовский. – М.: ЮНИТИ, 2017. – 361 с.

24 Основы менеджмента [Текст]: Учебник для вузов. / В. Р. Веснин. – М.: Проспект, 2013. – 306 с.

25 Пивоваров С.Э. Международный менеджмент / С.Э.  Пивоваров.- СПб., Питер, 2014. – С. 112.

26 Социально-экономический механизм мотивации трудового поведения [Текст] / М. С. Доронина, В. М. Лугова // Экономика развития. – 2012. – № 2. – С. 222.

27 Стратегия эффективной мотивации [Текст] / Е.А. Успенская // Справочник по управлению персоналом. – 2013. - № 4. – С. 110.

28 Управление персоналом [Текст] : Учебник для вузов / Л. И. Лукичева. – М.: Омега-Л, 2016. – 263 с.

29 Формирование эффективной системы мотивации труда на предприятии [Текст] / О. М. Баксалова // Вестник Хмельницкого национального университета. – 2012. – № 6. - С. 197.

30 Экономика предприятия [Текст]: Учебник для вузов. / С. Ф. Покропивный. - Киев: КНЭУ, 2017. – 528 с. – ISBN 966-574-413-5

Приложение А

Таблица 1

Рекомендации к формированию системы мотивации кадров

Рекомендация	Математическая интерпретация	Примечание
Затраты средств на разработку системы мотивации кадров должны быть минимальными и не превышать выделенные.	Gv. → min, Gv.≤ Gs..	где Gv. – средства, израсходованные на разработку системы мотивации кадров; Gs. – средств, выделенных на разработку системы мотивации кадров.
Затраты времени на разработку системы мотивации кадров должны быть минимальными и не превышать лимита отведенного времени.	Tv. → min, Tv.≤ Ts.	Tv. – время, которое потрачено на разработку системы мотивации; Ts. – время, которое отведено на разработку системы мотивации.
эффективность деятельности группы (работника) после внедрения разработанной системы мотивации кадров должна быть максимальной и больше эффективности деятельности к внедрению разработанной системы мотивации кадров	Еm. → max, Еm.>Ed.	Em. – эффективность деятельности после внедрения разработанной системы мотивации кадров; Ed. – эффективность деятельности к внедрению разработанной системы мотивации кадров.

Таблица 2

Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ЗАО «Ульяновскцемент» за 2015-2017 гг.

Показатели	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Отклонения (+,-)		Темпы роста, %
				2016/ 2015	2017/ 2016	2016/ 2015	2017/ 2016
Выручка от продаж, тыс. руб.	1 707 514	2 449 803	2 621 289	742 289	171 486	143,5	107,0
Себестоимость, тыс. руб.	1 258 677	1 744 800	2 006 520	486 123	261 720	138,6	115,0
Коммерческие расходы, тыс.руб.	92 180	116 266	127 893	24 086	11 627	126,1	110,0
Управленческие расходы, тыс.руб.	67 758	100 748	115 860	32 990	15 112	148,7	115,0
Прибыль от продаж, тыс. руб.	381 080	487 989	371 016	106 909	-116 973	128,1	76,0
Чистая прибыль, тыс. руб.	224 364	232 480	122 406	8 116	-110 074	103,6	52,7
Рентабельность продаж, %	22,3	19,9	14,2	-2,4	-5,8	89,3	71,1
Рентабельность основной деятельности, %	26,9	24,9	16,5	-2,0	-8,4	92,6	66,3

Приложение Б

Генеральный директор

финансовый директор, главный бухгалтер

зам. директора по транспорту и развитию

Коммерческй директор

Технический директор

ОТК и лаборатория

зам. директора по капитальному строительству

Юридический отдел

Главный механик

отдел охраны труда, ТБиПК

Бухгалтерия

Транспортная группа

ОГМ

ОКС

Экономический отдел

Отгрузка

АХО

РМЦ

ПТО

Транспортный цех

ОМТО

Ремонтный цех

Горный цех

Финансовый отдел

Механизация

Отдел сбыта

Главный энергетик

Сырьевой цех

Отдел кадров

Отдел маркетинга

Обжиг

АСУП

Комплекс общественного питания и торговли

ОГЭ

Помол

Нач. службы безопасности

РЭЦ

Сторожевая охрана

Цех автоматики и связи

Бытовой корпус

РСЦ

Рис. Б.1 - Организационная структура ЗАО «Ульяновскцемент»

Таблица 2

Динамика показателя обеспеченности персоналом ЗАО «Ульяновскцемент» за период 2015-2017 гг.

Показатели	2015 г.			2016 г.			2017 г.			Темп роста факт/план, %
	план	факт	факт/ план	план	факт	факт/ план	план	факт	факт/ план	2016/ 2015	2017/ 2016
Численность работающих, всего в том числе	890	888	99,8	892	883	99,0	908	898	98,9	99,2	99,9
Рабочие, из них	714	713	99,9	719	717	99,7	739	731	98,9	99,9	99,2
- основные	168	167	99,4	178	176	98,9	189	183	96,8	99,5	97,9
- вспомогательные	546	546	100,0	541	541	100,0	550	548	99,6	100,0	99,6
Руководители	98	98	100,0	95	91	95,8	95	95	100,0	95,8	104,4
Специалисты	74	74	100,0	74	72	97,3	70	68	97,1	97,3	99,8
Служащие	4	3	75,0	4	3	75,0	4	4	100,0	100,0	133,3

Приложение В

Таблица 1

Использование персонала в ЗАО «Ульяновскцемент» в 2015-2017 гг

Показатели	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Отклонение,(+,-)		Темп роста,%
				2016/ 2015	2017/ 2016	2016/ 2015	2017/ 2016
Среднесписочная численность персонала, чел. (Ч)	888	883	898	-5	15	99,4	101,7
Время, отработанное всеми работниками, чел. дни (Т1)	179 903	177 940	183 260	-1 963	5 320	98,9	103,0
Отработано тыс.чел.-час. всеми работниками (Дн)	1 436	1 420	1 462	-16	42	98,9	103,0
Время, отработанное одним работником, дни (Трч = Т1/Ч)	203	202	204	-1	3	99,5	101,3
Количество часов, отработанных одним работником Дрн = Дн : Ч х 1000	1 617	1 608	1 629	-9	20	99,5	101,3
Средняя продолжительность рабочего дня, ч П = Дн : Т1	8,0	8,0	8,0	0,0	0,0	100,0	100,0

Таблица 2

Анализ использования фонда рабочего времени ЗАО «Ульяновскцемент» за 2015-2017 гг.

Показатели	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Отклонение,(+,-)		Темп роста, %
				2016/ 2015	2017/ 2016	2016/ 2015	2017/ 2016
Среднесписочная численность персонала	888	883	898	-5	15	99,4	101,7
Время, отработанное всеми работниками, чел. дни (Т1)	179 903	177 940	183 260	-1963	5320	98,9	103,0
Время, отработанное одним работником, чел. дни (Т2)	203	202	204	-1	3	99,5	101,3
Неявки на работу, чел дни, в том числе	26464	26632	27408	168	776	100,6	102,9
%	14,7	15,0	15,0	0,3	0,0	101,7	99,9
основные отпуска	18060	18163	18518	103	355	100,6	102,0
отпуска учащимся	1250	1200	1381	-50	181	96,0	115,1
невыходы по болезни	7052	7092	7231	40	139	100,6	102,0
выполнение государственных и общественных обязанностей	75	130	191	55	61	173,3	146,9
неявки с разрешения администрации	10	25	50	15	25	250,0	200,0
неявки по коллективному договору	17	22	37	5	15	129,4	168,2

Таблица 3

Расчет основных показателей деятельности ЗАО «Ульяновскцемент» за период 2015-2017 гг.

Показатели	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Отклонение, %		Темп роста, %
				2016/ 2015	2017/ 2016	2016/ 2015	2017/ 2016
Объем товар. продукции, тыс. руб.	1 707 514	2 449 803	2 621 289	742 289	171 486	143,5	107,0
Среднесписочная числ. работающих, чел.	888	883	898	-5	15	99,4	101,7
Среднесписочная численность рабочих, чел.	713	717	731	4	14	100,6	102,0
Среднес. численность основных рабочих, чел.	167	176	183	9	7	105,4	104,0
Удельный вес (коэффициент) рабочих в общем контингенте, %.	80,3	81,2	81,4	1	0	101,1	100,2
Сред. выработка одного работающего, тыс. руб.	1 923	2 774	2 919	852	145	144,3	105,2
Сред. выработка одного рабочего, руб.	2 395	3 417	3 586	1 022	169	142,7	105,0
Средняя выработка одного основного рабочего, руб.	10 225	13 919	14 324	3 695	405	136,1	102,9

Приложение Г

Таблица 1

Динамика средней заработной платы персонала ЗАО «Ульяновскцемент» за 2015-2017 гг.

Показатели	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Отклонение,(+,-)		Темп роста, %
				2016/ 2015	2017/ 2016	2016/ 2015	2017/ 2016
Фонд оплаты труда всего, тыс. руб., в том числе	246 234	255 962	277 018	9 727	21 057	104,0	108,2
ФОТ по рабочим, тыс.руб.	162 436	172 037	185 273	9 601	13 236	105,9	107,7
ФОТ по руководителям, тыс.руб.	63 774	62 704	69 339	-1 071	6 636	98,3	110,6
ФОТ по специалистам, тыс.руб.	19 416	20 599	21 505	1 183	906	106,1	104,4
ФОТ по служащим, тыс.руб.	608	622	901	14	278	102,3	144,8
Численность персонала всего, чел., в том числе	888	883	898	-5	15	99,4	101,7
Рабочие, чел.	713	717	731	4	14	100,6	102,0
Руководители, чел.	98	91	95	-7	4	92,9	104,4
Специалисты, чел.	74	72	68	-2	-4	97,3	94,4
Служащие, чел.	3	3	4	0	1	100,0	133,3
Средняя заработная плата по предприятию, руб.	23 108	24 156	25 707	1 049	1 551	104,5	106,4
Средняя заработная плата по рабочим, руб.	18 985	19 995	21 121	1 010	1 126	105,3	105,6
Средняя заработная плата по руководителям, руб.	54 230	57 421	60 824	3 191	3 403	105,9	105,9
Средняя заработная плата по специалистам, руб.	21 865	23 841	26 354	1 976	2 513	109,0	110,5
Средняя заработная плата по служащим, руб.	16 895	17 284	18 765	389	1 481	102,3	108,6

Таблица 2

Основные мероприятия по проведению аттестации работников ЗАО «Ульяновскцемент»

Мероприятия	Затраты	Эффект
Проведение аттестации сотрудников с целью выявления сотрудников для повышения квалификации, переподготовки с целью последующего продвижения по службе	Текущие расходы на оплату труда работников службы по управлению персоналом	Увеличение выручки от продаж на 0,05%. Экономия на дальнейших мероприятиях по поиску и подбору персонала. Экономический эффект: 2 621 289 тыс.руб. х 0,05% = 1 311 тыс. руб.
ИТОГО:		1 311 тыс.руб..

Таблица 3

Основные мероприятия по материальному стимулированию «молодых специалистов» ЗАО «Ульяновскцемент»

Мероприятия	Затраты	Эффект
Материальное стимулирование «молодых специалистов»	Пособие 3 руководителям после вуза, 5 рабочим после ссуза: 3 * 20 тыс.руб. = 60 тыс.руб.; 5 * 10 тыс.руб. = 50 тыс.руб.	Увеличение выручки от продаж на 0,05%. Экономия на дальнейших мероприятиях по поиску и подбору персонала. Экономический эффект: 2 621 289 тыс.руб. х 0,05% - 110 тыс.руб. = 1 201 тыс.руб.
ИТОГО	110 тыс.руб.	1 201 тыс.руб.

Приложение Д

Таблица 1

Основные мероприятия по модернизации производственного оборудования ЗАО «Ульяновскцемент»

Мероприятия	Затраты	Эффект
Модернизация производственного оборудования	Закупка 5 единиц транспорта – 5 * 4 000 тыс.руб. = 20 000 тыс.руб.; - запуск новой технологической линии помола - 31 000 тыс.руб.	Увеличение выручки от продаж на 3,0%. Экономия на затратах на рабочую силу, ГСМ, сокращениях времени простоя. Экономический эффект: 2 621 289 тыс.руб. х 3,0% - 20 000 тыс.руб. – 31 000 тыс.руб. = 27 639 тыс.руб..
ИТОГО	51 000 тыс.руб.	27 639 тыс.руб.

Таблица 2

Основные мероприятия по улучшению условий труда и отдыха работников ЗАО «Ульяновскцемент»

Мероприятия	Затраты	Эффект
Улучшение условий труда и отдыха	Оснащение вентиляцией – 800 тыс.руб.; Отопление – 620 тыс.руб.; Обеспечение питьевой водой – 250 тыс.руб.	Увеличение выручки от продаж на 0,5% Отложенный экономический эффект в течение 5 лет (2 621 289 тыс.руб. х 0,5% - 1 670 тыс.руб.) / 5лет = 2 287 тыс.руб..
Итого	1 670 тыс.руб.	2 287 тыс.руб.

Таблица 3

Основные мероприятия по организационным изменениям для работников ЗАО «Ульяновскцемент»

Мероприятия	Затраты	Эффект
Организационные изменения	Введение должности менеджера по персоналу 25 тыс.руб. (оклад) + премия до 25 тыс.руб. по результатам работы предприятия	Увеличение выручки от продаж на 0,05% Экономический эффект: 2 621 289 тыс.руб. * 0,05% - 600 тыс.руб. = 711 тыс. руб.
ИТОГО:	600 тыс.руб.	711 тыс.руб.

1. Баксалова О. М. Формирование эффективной системы мотивации труда на предприятии // Вестник Хмельницкого национального университета. – 2012. – № 6. – С. 194. ↑

2. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами / Армстронг, М. – СПб., Питер 2015. - С.103. ↑

3. Доронина М. С. Социально-экономический механизм мотивации трудового поведения // Экономика развития. – 2012. – № 2. – С. 18. ↑

4. Мындря П.Н. Мотивация труда в системе внутрифирменных экономических отношений // Экономика труда. – 2012. - № 2. – С.23. ↑

5. Варданян И. Зарубежный и российский опыт управления мотивацией персонала // Кадровик. – 2012. - № 3. – С.16. ↑

6. Пивоваров С.Э. Международный менеджмент / С.Э.  Пивоваров.- СПб., Питер, 2014. – С. 112. ↑

7. Минго Дж. Модели и методы управления персоналом / Дж. Минго. – М., ЗАО Бизнес-школа, 2014. – С.54. ↑

8. Льюис Р.Д. Деловые культуры в международном бизнесе. От столкновения к взаимопониманию / Р.Д. Льюис. – М.: Дело, 2015. – С.118. ↑

9. Старобинский Э.Е. Кадровая политика за рубежом // Управление персоналом. – 2012. – № 10. – С. 27. ↑

10. Занора В.А. Методический подход к формированию системы мотивации кадров как функции управления затратами // Экономические науки. – 2013. - № 4. – С.24. ↑

11. Успенская Е.А. Стратегия эффективной мотивации // Справочник по управлению персоналом. - 2013. - № 4. - С. 9. ↑

12. Моргунова Е.Б. Модели и методы управления / Е.Б Моргунова. – М.: Бизнес-школа, 2015. – C. 362. ↑

13. Журавлев П.В. Технология управления персоналом / П.В. Журавлев. – М.:Экзамен, 2016. – С. 336. ↑

14. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента / Н.И Кабушкин. – М.: ТОО «Остожье»,2010 – С. 118. ↑

15. Старкова Е.Ю. Механизм формирования мотивационного потенциала как фактор эффективного управления человеческими ресурсами // Креативная экономика - 2012. - № 11 – С. 61.

    ↑