Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы: В условиях рыночной экономики одной из главных целей и задач любого коммерческого предприятия является максимизация прибыли. Достижение этой цели напрямую связано с деятельностью работников, поскольку они являются главным механизмом в функционировании предприятия.

Разработав действенную систему мотивации, руководители смогут эффективно управлять персоналом, увеличив при этом производительность труда и повысив заинтересованность рабочего коллектива в достижении целей организации.

Компании, где разработана эффективная система стимулирования, занимают лидирующие позиции на рынке.

Поэтому проблема мотивации персонала достаточно глубоко изучается сегодня в научной и публицистической литературе.

У каждого человека существуют разные потребности. Соответственно, работая в компании, все сотрудники преследуют разные цели. И только лишь поняв, что движет каждым человеком, что стимулирует его к выполнению работы, какие мотивы лежат в основе его действий, можно создать эффективную систему мотивации и разработать методы ее управления.

Каждому работодателю необходимо самостоятельно определить методы, которые будут направлены на побуждение коллектива к активной деятельности, способствующих удовлетворению собственных потребностей и достижению поставленной целей и задач. При помощи стимулов мотивация персонала определяет поведение конкретного индивида.

Таким образом, это представляет некоторый набор инструментов, который направлен на улучшение трудоспособности работников, привлечение квалифицированных специалистов и их сохранение.

Сотрудника необходимо правильно мотивировать, чтобы работа, которую он выполняет, приносила ему удовольствие и высокий результат. Если прибегать к насильственным способам, то это может привести к еще большим проблемам, но никак не к достижению эффективности. Поощрение работников и признание их достижений является довольно непростым процессом.

Для этого важно учитывать не только качественные, но и количественные характеристики труда, а также все обстоятельства, связанные с формированием и развитием мотивов поведения.

Прежняя система стимулирования работников, связанная с нормой выработки, по-прежнему является актуальной, но в некоторых случаях она является недостаточной и необоснованной.

В отдельных организациях системы стимулирования и мотивации отсутствуют совсем.

Отсутствие мотивирующих факторов приводит к тому, что у сотрудников отсутствуют стимулы для ускорения или улучшения своей деятельности и нацеленности на результат.

Непростая ситуация как в политической, так и в экономической сфере создавала новые трудности для каждого человека в отдельности и в целом для страны, открывая одновременно с этим, однако, и новые возможности.

В строительной отрасли произошли кардинальные изменения, что требовало введения принципиально новых систем управления персоналом на предприятиях.

Во вновь созданных условиях для эффективного управления персоналом немаловажным фактором стало поведение самого персонала и, соответственно, инструменты управления поведением.

Методы принуждения не могут оставаться приоритетными в демократическом обществе.

Именно эти и другие факторы определяют актуальность исследования темы мотивация персонала.

Объект исследования: Виды мотивации на примере компании Fateh.

Предмет исследования: Особенности использования мотивации в системе управления персоналом.

Цель работы: Рассмотреть сущность и роль мотивации в деятельности предприятия.

Задачи работы:

• Рассмотреть сущность, значение и виды мотивации;
• Изучить теории мотивации на современном этапе;
• Дать краткую характеристику организации;
• Выявить проблемы и перспективы мотивации персонала в организации.

Данной проблемы посвящены труды таких авторов как: Ганусяк Д.В. Организационное проектирование системы управления персоналом на современном этапе, Дерновая В.А. Модели эффективного управления организациями строительной сферы, Ежова М.И. Способы и виды нематериальной мотивации персонала, Жуков А. Н., Артюхина О. В. Проблема квалифицированных кадров в строительстве, Ким В.В. Разработка системы управления персоналом в организациях строительного бизнеса и др.

Методы исследования: проведение интервью, анкетирование, анализ документов и материалов, включенное наблюдение, обобщение полученных результатов.

Структура курсовой работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка и приложений. Во введении показана актуальность темы, в первой главе рассмотрены теоретические аспекты мотивации персонала, во второй главе изучены виды мотивации персонала на предприятии, в третьей главе предложены мероприятия по совершенствованию мотивации, в заключении сделаны выводы по работе.

Теоретические аспекты мотивации персонала

Сущность, значение и виды мотивации

У каждого человека существуют разные потребности. Соответственно, работая в компании, все сотрудники преследуют разные цели. И только лишь поняв, что движет каждым человеком, что стимулирует его к выполнению работы, какие мотивы лежат в основе его действий, можно создать эффективную систему мотивации и разработать методы ее управления.

Итак, мотивация персонала – это формирование у сотрудников внутреннего стимула к качественной и результативной трудовой деятельности при помощи различных приемов [2, с. 131].

Для того, чтобы предприятие достигло свои цели, руководству необходимо обеспечить все необходимые условия для работников, тем самым вызывая у них стремление выполнять действия, которые позволят предприятию достичь поставленные цели. Еще задолго до того, как в наш лексикон вошло слово «мотивация», было понятно, что для успешного выполнения какой-либо задачи можно намеренно воздействовать на людей. Всем известен такой метод как «кнут и пряник» [4, с. 145].

В период рабовладения, кнут был той движущей силой, которая заставляла человека работать.

Позже Фредерик Тейлор предложил не только наказывать, но и поощрять работников для повышения работоспособности.

Но сейчас этот метод не так эффективен, поскольку считается, что когда базовые потребности удовлетворены, у человека появляются желания более высокого уровня, что уже не может быть совместимо с этим методом. Но, если подойти к этой технологии с умом и использовать её в зависимости от сложившейся ситуации, метод «кнута и пряника» всегда будет иметь место, причем в разных сферах жизни [5, с. 171].

А современная наука управления начала появляться еще с начала 20 века. С тех пор появилось колоссальное множество подходов, взглядов и теорий мотиваций, и эта тема остается актуальной до сегодняшнего дня.

Мотивация – это система стимулов, которые нацелены на побуждение человека к выполнению каких-либо действий [4, с. 158].

Данное определение мотивации является основой для мотивационных систем, применимых в менеджменте и нацеленных на стимулирование сотрудников компании к увеличению эффективности их работы, а также на снижение затрат организации. Формами мотивации персонала могут являться прямой и косвенный метод стимулирования.

Следует рассмотреть данные способы подробно. Прямой или денежный метод стимулирования. Данный метод подразумевает мотивацию персонала при помощи прямых денежных выплат (бонусов, премий, увеличения заработной планы и т.д.) [5, с. 174]

Таким образом, согласно прямому варианту стимулирования сотрудник получает некоторую денежную сумму в своё индивидуальное распоряжение.

Косвенный или не денежный способ стимулирования. Такой вариант мотивации включает в себя оплату поездок, скидки на продукцию компании, страхование, оплату обучения для сотрудника, увеличение количества дней в отпусках и прочее.

Для принятия решения о том, какую форму стимулирования лучше всего применять в определенной ситуации следует принимать во внимание существующие возможности компании. Детальный анализ возможностей облегчит выбор метода мотивации опытному сотруднику отдела по управлению человеческими ресурсами.

Цели и задачи мотивации персонала.

Можно выделить следующие цели и задачи по формированию систему мотивации персонала организации [12, с. 144]:

- Повышение эффективности деятельности компании с помощью определения и воплощения системы мотивации персонала.

- Увеличение прибыльности компании и снижение издержек на основе достижения целей и задач, а также увеличение результативности работы департаментов и сотрудников и качества их работы [12, с. 145].

- Повышение результативности каждого работника в отдельности с помощью системы мотивации, нацеленной на результаты деятельности.

- Формирование команды эффективных управляющих.

- Создание знаний и навыков в сфере стратегического менеджмента и управления эффективностью касательно управления сотрудниками.

Требования при создании системы мотивации.

При создании комплексной системы мотивации персонала необходимо ориентироваться на определенный список требований.

Следует рассмотреть этот список детально [2, с. 158]:

Объективность.

Объективный анализ достижений деятельности сотрудника должен быть основой для определения объема вознаграждения для данного сотрудника компании.

Предсказуемость или прозрачность системы мотивации.

Объем и метод вознаграждения должен быть известен для работников, им следует знать при каких условиях и результатах его деятельности какое именно вознаграждение последует [4, с. 161].

Адекватность. Уровень экспертизы и квалификации, в совокупности с опытом и индивидуальным вкладом сотрудника в общие достижения коллектива должны соответствовать вознаграждению или быть адекватны ему.

Своевременность. После того, как определенный результат был достигнут работником, как можно скорее должно следовать его вознаграждение.

В случае, если у компании нет возможности выполнить это своевременно, то результат должен быть учтен для последующего вознаграждения.

Справедливость. Все методы и способы формирования вознаграждения обязаны быть разъяснены для каждого сотрудника. Также они должны быть полностью справедливыми, как с точки зрения руководства, так и с точки зрения самого работника.

Значимость [12, с.150].

Необходимы важность и существенность вознаграждения с точки зрения работника компании.

Несмотря на то, что перечисленные принципы могут показаться довольно очевидными и даже простыми, компания не должна ими пренебрегать.

Как видно на практике, при отсутствии соблюдения таких принципов, коллектив может быть демотивирован, что приведет к нестабильности в нём.

Рассмотрим виды мотивации более подробно.

Виды мотивации персонала на современном предприятии.

Денежная мотивация. Эмоциональная мотивация. Смешанная мотивация.

Для разных предприятий характерны один или несколько видов мотивации персонала [5, с. 166].

Это связано с тем, что у разных сотрудников отличаются личностные характеристики. Поэтому руководитель вынужден применять различные виды мотивации.

Для сотрудников с достаточно низким уровнем интеллекта достаточно денежной мотивации. Другие сотрудники могут испытать на себе эмоциональную мотивацию.

Рассмотрим каждый вид более подробно.

Денежная мотивация [3, с. 190].

Данный вид мотивации наиболее распространен в России и США.

Это связано с тем, что в России большинство работников занимаются профессиональной деятельностью только для получения прибыли.

Эмоциональная мотивация таких работников практически не интересует, воспринимается ими как сопутствующая информация к штрафу или премии.

Перейдем к рассмотрению эмоциональной мотивации.

Эмоциональная мотивация персонала.

Данный вид мотивации достаточно эффективен. Руководитель воздействует на персонал не финансами, а эмоциями. Он играет на положительной или отрицательной эмоциональной окраске. Эмоциональная мотивация не менее эффективна, чем финансовая мотивация.

У любого сотрудника есть эмоции. Воздействуя на эмоциональную составляющую коллектива, руководитель может достигать поставленной цели. Эмоциональная мотивация представлена многими видами. Рассмотрим их более подробно.

Виды эмоциональной мотивации [5, с. 173].

Поощрение либо порицание руководителя. Применение льгот. Внесение творчества в работу. Создание дополнительных преимуществ в процессе труда. Улучшение условий труда. Перспективы карьерного роста. Развитие личности сотрудника. Формирование командного духа в коллективе. Эмоциональных мотивов достаточно много.

Руководитель может сочетать их, комбинировать, менять на свое усмотрение. Коллектив представлен большим количеством сотрудников. Все они полноценные личности со своими особенностями и преимуществами. Практически каждый человек стремится к эффективному труду и хочет, чтобы место его работы было удобным и комфортным [7, с. 134].

Если работодатель предоставляет сотруднику комфортные условия, он, тем самым сообщает ему о том, что считается с его потребностями.

Рассмотрим практический пример [3, с. 192].

Пример 1. Руководитель управляет небольшим продуктовым магазином. Коллектив достаточно дружный и все работают в этом магазине несколько лет. Многие сотрудники могли бы выбрать другое место работы с более высокой оплатой труда. Но, так как сотрудников устраивают отношения с руководителем и атмосфера в коллективе, они согласны получать более низкую оплату для того, чтобы работать в комфортных условиях [18, с. 66].

Теория мотивации по А. Маслоу Данная теория заключается в анализе потребностей человека. Основные принципы теории состоят в том, что не сознание человека, а его поведение – это основной предмет психологии. И такое поведение базируется на его потребностях в первую очередь. Так, потребности по А. Маслоу состоят из пяти групп: Физиологические. Нужны человеку для выживания – потребности в еде, воде и т.д. Потребности в безопасности [3, с. 193].

Иными словами, защита от опасностей и рисков с внешней среды.

Социальные. Потребность в социуме или в общении с другими людьми и их поддержка.

Потребность в признании, уважении Потребность самовыражения – необходимость роста и развития. Согласно предложенной теории, менеджер обязан детально наблюдать за сотрудниками компании и за своими непосредственными подчиненными. Также вовремя определять потребности каждого из них и реализовывать соответствующие потребности сотрудников с целью улучшения результативности.

Метод материальной мотивации.

Материальная мотивации состоит из нескольких компонентов, а именно [4, с. 169]:

- Показатели эффективности каждой должности компании и задач, которые необходимо решить и на решение которых следует стимулировать работника

- Показатель отличной работы или некого эталона с целью создания возможности для сравнения реальных результатов работы

- Формирование оптимального соотношения постоянной и переменной частей заработной платы сотрудников

- Установление связи между качеством работы и сроками её выполнения к системе мотивации.

Кадровая политика, направлена на обеспечение престижа профессий железнодорожного транспорта путем повышения конкурентоспособности, увеличения заработной платы по сравнению с другими отраслями экономики и формированием мотивационных механизмов для закрепления высокопрофессиональных кадров.

Смешанный вид мотивации [7, с. 179].

Смешанный вид мотивации представляет собой комбинацию из финансового и эмоционального видов воздействия на сотрудников. Такой подход в смешанных коллективах и больших предприятиях показал себя как наиболее эффективный.

Первоначально, работник который что – то нарушил, может быть оштрафован руководителем. При повторении ситуации, ее решение может быть вынесено на суд коллектива. Такое воздействие имеет свои плоды. Чаще всего, неэффективный сотрудник старается исправиться, испытывая на себе прессинг целого коллектива.

Другие виды мотивации.

Внешняя мотивация [3, с. 193].

Внутренняя мотивация.

Внешняя мотивация происходит вне желания руководителя.

Рассмотрим практический пример.

Пример 2 Руководитель владеет авто мойкой. По его мнению, и мнению персонала, мойка работает достаточно эффективно, клиентов хватает, всех устраивает сервис и цены. Через некоторое время рядом с этой мойкой открывается аналогичное предприятие [18, с. 65].

Первоначально, клиенты посещают ее только для того чтобы удовлетворить любопытство, потом по другим причинам. В этом случае, имеет место пример внешней мотивации. Теперь руководителю и коллективу необходимо будет приложить усилия для того, чтобы вернуть клиентов и привлечь дополнительных.

Сделать это будет сложно.

Виды мотивации по эмоциональной окраске [7, с. 182].

Мотивация с положительным эффектом.

Негативная мотивация. Мотивация может иметь положительную и отрицательную окраску. С положительной окраской разобраться достаточно просто.

Приведем практический пример положительной мотивации.

Пример 3. Сотрудник работает поваром в ресторане французской кухни. Он достаточно эффективен в своей работе и заслужил уважение коллег и руководителя. Руководитель принял решение стимулировать работника и мотивировать его на развитие предприятия [18, с. 66].

Сотрудника назначили шефом кухни. Таким образом, пример положительной мотивации очевиден. Сотрудник продвинулся по карьерной лестнице, получил прибавку к оплате, заслужил уважение коллег, приобрел авторитет в коллективе.

Теперь он будет прикладывать усилия, и развивать ресторан. Руководитель тоже решил несколько задач: приобрел надежного помощника в коллективе, усилил управление на кухне, начал развитие предприятия в долгосрочной перспективе, добавил положительной мотивации персоналу.

Негативная мотивация.

Довольно часто возникают ситуации, при которых мотивация имеет негативную окраску.

Рассмотрим практический пример [13, с. 18].

Пример 4. Руководитель владеет кондитерским цехом. Дефицит хороших работников привел к тому, что руководитель нанял на работу персонал с низкой мотивацией и квалификацией. Влиять на такой коллектив достаточно сложно.

Возникла конфликтная ситуация с потребителем. Руководитель оштрафовал персонал на 10 процентов от оплаты. Он планировал простимулировать сотрудников на эффективный труд [18, с. 66].

Однако, мотивация приобрела негативный оттенок и часть сотрудников просто уволилась.

Таким образом, мотивация в современном контексте может рассматриваться как фактическое побуждение к практическому действию. Мотивация не только побуждает человека к действию, но и позволяет моделировать идеальную ситуацию. Идеальная ситуация – это состояние, к которому должен стремиться подчиненный и руководитель.

Желательно, чтобы эти представления совпадали. Если они по каким – то причинам не совпадают, то может возникнуть конфликт.

Желательно не доводить до возникновения конфликтной ситуации, а обсуждать конечную цель.

1.2. Характеристика теорий мотивации на современном этапе Теории содержания мотивации

Влияние различных факторов на уровень мотивации изучают теории мотивации [7, с. 184].

Фокусом теорий содержания мотивации являются потребности и их уровень влияния на мотивацию. Основной интерес в изучении мотивации вызывает стремление понять что именно побуждает человека к действиям.

Наиболее известные теории содержания мотивации: теория потребностей А. Маслоу; теория существования роста и связей (ERG); теория приобретенных потребностей Мак-Клелланда; теория двух факторов Герцберга.

Рассмотрим перечисленные теории подробнее [13, с. 19].

Теория мотивации потребностей А. Маслоу.

Теория потребностей Маслой или пирамида Маслоу основывается на идее того, что потребности человека деляться на несколько уровней и если первичные потребности не удовлетворены, то о мотивации и речи быть не может [1, с. 57].

На рисунке 1 представлена пирамида потребностей Маслоу.

Рисунок 1 – Пирамида потребностей Маслоу [17, с. 191]

Основные идеи теории Маслоу: у человека всегда есть потребности; потребности человека делятся на первичные и вторичные; группы потребностей иерархичны по отношению друг к другу; удовлетворение потребностей как мотивация к действию; человек может ощущать несколько взаимосвязанных потребностей; вариативность удовлетворения потребностей зависит от их иерархического уровня.

На первом уровне пирамиды находятся физиологические потребности человека: жажда, голод, сон и пр.

Когда это потребности удовлетворены, человек переходит на следующий уровень потребностей: потребность в защищенности, например, безопасные и комфортные условия труда [13, с. 20].

Третий уровень потребностей отвечает за желание любить и быть любимым, быть принятым обществом.

После первых трех уровней идут потребности так или иначе связанные с трудовой деятельностью – это потребность в призанании и уважении, потребность в обучении, эстетические потребности и, наконец, потребность в самоактуализации – достижении своих целей и саморазвитии.

Теория ERG [17, с. 195].

Создателем теории ERG является Клейтон Альдерфер.

Он как и Маслоу считает, что существует три группы потребности: Потребности существования (Existence). Сюда входят две первые группы потребностей Маслой: естественные и потребность в безопасности. Потребности связи (Relatedness).

Эта группа отражает то, что человек социальное существо, он стремится быть принятым обществом, стать членом семьи, искать друзей. Если сравнивать с пирамидой Маслоу, то это потребности признанияи самоутверждения.

Потребности роста (Growth) [6, с. 10].

Потребности роста – это все равно что потребности самовыражения в пирамиде Маслоу.

Клейтон Альфред в процессе формирования теории установил семь основных принципов: Чем менее удовлетворены потребности группы E, тем ярче они выражены. Чем слабее удовлетворены потребности группы R, тем ярче выражены потребности группы E. Чем больше удовлетворены потребности группе E, тем сильнее проявляются потребности R. Чем менее удовлетворены потребности R, тем сильнее их давление [18, с. 65].

Чем менее удовлетворены потребности группы G, тем сильнее потребности в общении.

Чем больше удовлетворены потребности R, тем ярче выражаются потребности в росте и развитии.

Чем меньше степень удовлетворенности потребности G, тем ярче она себя проявляет. Чем больше удовлетворена потребность роста, тем сильнее она становится.

Эти принципы помогла Альфреду доказать, что порядок удовлетворения потребности может не зависеть от ее места в иерархии [6, с. 11].

Теория приобретенных потребностей Мак-Клелланда Мак-Клелланд в отличии от Маслоу считал, что в современном мире первичные, естественные потребности уже удовлетворены и стоит сосредоточить внимание на потребностях высших уровней. Эти потребности, если они явно проявляются в человеке, оказывают сильное влияние на его модель поведения, принуждая его совершать действия направленные на удовлетворение этих потребностей.

Мак-Клелланд выделил три основные приобретенные потребности [18, с. 67]:

Потребность в достижении. Эта потребность определяется желанием человека ставить и достигать цели. Чем выше уровень потребности в достижении, тем более сложные задачи ставит себе индивид. Интересно, что эта потребность может быть присуща не только отдельному человеку, но и целому обществу. Как правило, такие общества являются наиболее развитыми экономически и социально.

Потребность в соучастии. Это социальная потребность, которая выражается в желании человека найти друзей, создать семью, стать членом организации и т.п.

Потребность властвовать. Эта потребность зависит от жизненного опыта и уровня обучения и заключается в том, что индивид стремится взять под контроль все больше процессов. В теории приобретенных потребностей потребности не расположены иерархически и оказывают взаимное влияние, что и определяет будущую модель поведения человека.

Теория двух факторов Герцберга [14, с. 248].

В этой теории все потребности делятся на две группы: Гигиенические. Мотивационные. Если группа гигиенических потребностей удовлетворена, то отсутствует недовольство условиями жизнедеятельности (работой, домом, питанием).

К мотивационным потребностям относятся потребности высшего уровня описанные Маслоу и Мак-Клелландом [5, с. 174].

Итак, теории содержания мотивации направлены на изучение потребности, удовлетворение которых стимулирует деятельность человека.

Здесь были рассмотрены такие потребности как: иерархия Маслоу, удовлетворение потребностей начинается с нижних уровне; теория ERG определяющая взаимовлияние потребности существовании, развития и роста; теория приобретенных потребностей Мак-Клелланда, которая гласит, что в современном мире наши первичные потребности удовлетворены и нужно концентрировать внимание на потребностях в достижении, соучастии и власти; теория двух факторов Герцберга, которая определяет две группы потребностей: гигиенические и мотивационные [14, с. 249].

В процессе мотивации важно четко понимать, в каких условиях работает человек, и какие на данный момент потребности нуждаются в удовлетворении.

Правильный анализ позволит мотивировать персонал и повысить эффективность его работы.

Теории процесса мотивации [18, с. 68]

Теории процесса мотивации дают понять, как строится процесс мотивации, как побудить людей к действию и достижению желаемых результатов.

Зная поставленные задачи и вознаграждение за их решение человек начинать анализировать соотношение необходимых усилий, результата и вознаграждения, из чего в дальнейшем строит свою модель поведения с учетом собственных возможностей.

На данный момент существует несколько теории, определяющих процесс мотивации: теория ожиданий Врума; теория справедливости Дж. С. Адамса; теория постановки целей; теория партисипативного участия. Рассмотрим все эти теории подробнее.

Теория ожиданий Виктора Врума [14, с. 248].

Теория ожиданий, разработанная в 60-х годах, считает, что мотивация человека зависит от его ожиданий и ценности вознаграждения.

Виктор Врум ввел несколько основных терминов в эту теорию:

Результат – это результаты выполненной работы, а также последствия, которые вытекают из решения задачи.

Ожидание – представления человека о том, что повлекут за собой выпаленные действия.

Валентность – степень желательности для человека конкретного результата [5, с. 177].

Теория ожиданий описывает процесс мотивации как связь между затрачиваемыми усилиями для выполнения работы и вознаграждением.

Человек анализирует ситуацию и задается вопросом насколько ему необходимо решать ту или иную задачу.

Рассмотренная теория предлагает широкий спектр возможностей для управления мотивацией персонала компании. Зачастую руководители предлагают вознаграждения без оценки степени его привлекательности для сотрудника. Как мы выяснили, разные люди по-разному воспринимают одинаковое вознаграждение.

Очевидно, что для эффективной стимуляции мотивации персонала, необходимо прорабатывать вознаграждение в соответствии с потребностями каждого сотрудника. Важно понимать, что вознаграждать стоит только эффективную работу.

Теория постановки целей [13, с. 18].

Согласно данной теории уровень выполнения работы зависит от четырёх основных характеристик цели, показанных на рисунке 2.

Эти характеристики оказывают влияние и на цель и на усилия, которые готов приложить человек в ее достижении.

Сложность цели отображает требуемый уровень компетенции для ее достижения. Прослеживается четкая связь между уровнем сложности цели и решением задач. Как правило, чем сложнее цель, тем лучших результатов добивается человек. Это правило не работает в одном случае, если поставленная цель не реалистична [13, с. 21].

Специфичность. Чем более четко и ясно поставлена цель, тем лучших результатов можно добиться. Главное не стремиться сузить цель максимально, иначе могут остаться неохваченными какие-то моменты деятельности.

Приемлемость. От приемлемости цели зависит, какое влияние на деятельность человека окажут ее сложность и специфичность. Если человек не приемлет цель, то и влияние остальных характеристик будет сильно занижено [5, с. 179].

Приверженность. Готовность затрачивать усилия на достижение цели является чуть ли не главной характеристикой в достижении цели.

Приверженность цели может возрастать по мере исполнения работы, а может и понижаться. Поэтому руководство должно постоянно отслеживать уровень приверженности цели со стороны работников и осуществлять необходимые меры для под держания ее на должном уровне [1, с. 56].

Рисунок 2 – Характеристики цели [14, с. 250]

Теория справедливости (равенства) Дж. С. Адамса Джонатан Стейси Адамс сформулировал свою теорию в 1963 году и ввел в нее три основных термина:

Входы – прикладываемые усилия для решения задачи [18, с. 69].

Выходы – получаемый результат и вознаграждение.

Референтные другие – люди в аналогичной ситуации, с которыми сравнивает себя индивид. Основная мысль теории заключается в том, что человек сравнивает не только соотношение затраченных усилий и результата, но и свое положение с положением других людей в аналогичной ситуации.

Знание теории Адамса помогает руководителям понять, что улучшая условия работы одного сотрудника, можно изменить восприятие ситуации другим сотрудников, что может нарушить хрупкое равновесие и создаст большие проблемы [12, с. 193].

На рисунке 3 изображена диаграмма справедливости Адамса.

Рисунок 3 – Диаграмма теория справедливости Адамса [12, с. 195]

Теория партисипативного управления. Эта теория говорит о том, что человек воспринимает себя не только как работника, но и как члена организации и испытывает естественный интерес к процессам, выходящим за пределы его компетентности и ответственности, но связанным с деятельностью организации.

Концепция партисипативного управления основывается на том, что если работник в организации может принимать участие в различной внутриорганизационной деятельности, то он получает от этого удовлетворение и уровень его мотивации поднимается [18, с. 70].

Во-первых, считается, что партисипативное управление, открывая работнику доступ к принятию решения по поводу вопросов, связанных с его функционированием в организации, мотивирует человека к лучшему выполнению своей работы [10, с. 130].

Во-вторых, партисипативное управление не только способствует тому, что работник лучше справляется со своей работой, но и приводит к большей отдаче, большему вкладу отдельного работника в жизнь организации, т.е. происходит более полное задействование потенциала человеческих ресурсов организации.

Итак, за изучение процесса мотивации отвечают четыре теории.

Теория ожиданий Виктора Врума, которая основывается на представлениях сотрудника о вознаграждении за проделанную работу.

Теория справедливости или равенства Адамса, которая гласит, что человек не только ожидает вознаграждения, но еще и сравнивает свое положение с положением других людей в аналогичной ситуации, от чего и зависит его уровень мотивации.

Теория постановки целей, определяется тем, что чем сложнее, яснее и реальнее цель, тем выше производительность труда работников.

Теория партисипативного участия предлагает участие работников в различной внутриорганизационной деятельности, так как это помогает человеку ощущать себя частью чего-то большего и мотивирует его к успешной деятельности.

Особенности мотивации персонала на примере Компания Fateh

2.1. Краткая характеристика организации

Компания Fateh является юридическим лицом и действует на основании настоящего устава, Гражданского кодекса Российской Федерации, ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» и других нормативных актах.

Место нахождения компании: г. Баку, ул. Мамеда Араза, 67/71 [20].

Компания имеет печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место его нахождения.

Общество является собственником имущества, образованного за счёт вкладов его участников, произведённого, а также приобретённого Обществом в процессе его деятельности за счёт полученных доходов, а также по другим основаниям, допускаемым законодательством.

Созданная в 1991 году компания, сегодня - это мощный строительный холдинг с собственными ресурсами и производством, создающий комфортную среду обитания для жителей г. Баку.

Компания Fateh - технологичный, современный, динамичный и надежный застройщик г. Баку, которому доверяют люди! [20]

Основным направлением деятельности компании является проектирование, строительство, реконструкция жилых зданий; административно–торговых комплексов, объектов социального назначения, производственных и промышленных помещений.

В состав Fateh входят структурные подразделения, выполняющие полный комплекс общестроительных работ и работы по устройству конструкций из монолитного бетона и металла, полный комплекс отделочных работ, кровельные и гидроизоляционные работы, фасадные работы и изготовление светопрозрачных конструкций, все виды электромонтажных работ, сетей связи и вычислительных сетей [20].

Рисунок 1 – Организационная структура компании Fateh [20]

Главный инженер занимается производственной и технической деятельностью, отвечает за организацию труда и его безопасность.

Ему подчиняются отделы: производственно-технический (ПТО), организации труда и заработной) платы (ОТиЗ), главного механика, старшего инженера по технике безопасности.

ПТО получает из треста или непосредственно от заказчиков проектно-сметную документацию на планируемые к строительству объекты, организует ее изучение, при наличии замечаний оформляет претензии, выдает документацию исполнителю, организует (в случае отсутствия) разработку ППР.

ПТО принадлежит основная роль в разработке планов потребности в материалах, изделиях и конструкциях, а также в машинах и механизмах [20].

ПТО способствует лучшей организации производства СМР на объекте ив подсобных производствах; участвует в определении производственных заданий и доведении их до исполнителей, контролирует в ходе производства соответствие выполняемых работ проектно-сметной документации и требованиям строительных норм и правил; проверяет соответствие фактического расхода материалов и труда нормам; следит за соблюдением на строительных площадках требований безопасности при выполнении работ и производственной санитарии [20].

Производственно-технический отдел организует и контролирует ведение исполнительной документации, организует и проводит техни­ческую учебу инженерно-технических работников, а также професси­ональную подготовку рабочих. Главный механик участвует в определении потребности в строительных машинах и механизмах для строящихся объектов и в разработке планов механизации работ.

Он организует обеспечение объектов электроэнергией, сжатым воздухом, кислородом и ацетиленом.

К задачам отдела ОТиЗ относятся: оказание помощи в подготовке плановых заданий бригадам, подготовка нормативной базы по организации труда, ведение отчетности по затратам труда на выполнение СМР.

Инженер по технике безопасности обучает работников; безопасным методам производства работ, проводит инструктаж, контролирует соблюдение требований безопасности [10, с. 129].

Главный экономист отвечает за плановую работу и экономический анализ производственной: и коммерческой деятельности СМУ. Ему подчинены плановый отдел, бухгалтерия, сметно-договорной отдел [20].

Плановый отдел при участии ПТО с привлечением начальников участков разрабатывает годовые и оперативно-производственные планы работы СМУ и производственных подразделений, подводит итога по истечении плановых периодов, совместно с бухгалтерией ведет учет выполнения плановых заданий и затрат на производство, составляет статистическую отчетность, осуществляет анализ производственно-хозяйственной деятельности СМУ.

Бухгалтерия осуществляет учет затрат на производство анализи­рует производственно-хозяйственную деятельность подразделений СМУ, составляет бухгалтерский баланс, организует внутри производственный хозрасчет, контролирует правильность расходования материальных затрат, ведет расчеты за выполненные работы, оплачивает заработную плату [10, с. 130].

Сметно-договорной отдел получает от заказчиков проектно-сметную документацию на планируемые к строительству объекты, организует ее изучение, при наличии замечаний оформляет претензии, выдает документацию исполнителю, организует (в случае отсутствия) разработку ППР, заключает договора с заказчиками, рассчитывает договорные цены.

Отдел снабжения совместно с ПТО определяет потребность в строительных материалах, изделиях и конструкциях инструменте, инвентаре, спецодежде; данные о потребности передает в отдел снабже­ния треста, частично сам заключает договора на поставку ресурсов стройки [10, с. 131].

Инженер по кадрам (в больших УНР отдел кадров) осуществляет (через биржу труда и рекламу) набор рабочих; оформляет документы по приему (увольнению) работников, участвует в повышении квалификации кадров.

В состав компании Fateh входит обособленное структурное подразделение, выполняющее полный комплекс проектных работ - ООО "Компания Fatehпроект". 

ООО "Компания Fatehпроект" выполняет функции авторского надзора и сопровождения строительства здания [20].

Имеет колоссальный опыт в проектировании объектов торговли, учреждений социального назначения - школ и детских садов.

Также ООО "Компания Fatehпроект" одна из немногих проектных организаций Уральского региона, работающая по технологии информационного моделирования зданий - BIM.

К поставщикам Компания Fateh относятся фирмы и отдельные лица (индивидуальные предприниматели), обеспечивающие предприятие материалами и товарами для осуществления строительной деятельности.

2.2. Оценка кадрового состава предприятия

При проведении анализа трудовых ресурсов, текучесть кадров, разработка и совершенствование нематериальных форм стимулирования труда используют данные о среднесписочной численности следующих категорий работников: производственный персонал и административно-производственный персонал.

Предприятие ежегодно рассчитывает среднесписочную численность персонала и формирует штатное расписание.

В таблице 1 представлено количество работающих на Компания Fateh в 2018 году.

Таблица 1

Анализ трудовых ресурсов предприятия 2016-2018 гг. [11, с. 294]

Наименование	2016		2017		2018
	Количество, чел	% к итогу	Количество, чел	% к итогу	Количество, чел	% к итогу
1. Административно-управленческий персонал	10	33,3	13	40,6	16	39,70
в том числе
1.1. Руководители	5	16,6	5	15,6	9	12,68
1.2. Специалисты	5	16,6	5	15,6	7	18,31
2. Рабочие	20	66,6	22	68,7	24	49,30
Всего	30	100	32	100	40	100

Из таблицы 1 видно, что административно-управленческий персонал составляет 39,7% от общего числа рабочих.

Административно-управленческий персонал состоит из руководителей 9 человек (12,68%), специалистов 7 человек (18,31%). Исходя из специфики предприятия, рабочие составляют большую часть 24 человека в 2018 году, 22 чел. в 2017 году.

По возрастному составу персонал представлен следующим составом сотрудников Компания Fateh.

Таблица 2

Состав работников по возрастному цензу [11, с. 295]

Возрастной состав работников, лет	Численность работников			Удельный вес, %			Отклонение
	2016	2017	2018	2016	2017	2018
– до 30	10	10	12	30	31,0	30,0	2
– от 31 до 35	6	8	10	20	25,0	25,0	2
–от 36 до 45	4	6	8	13,3	19,0	20,0	2
– от 46 до 50	6	5	6	20	16,0	15,0	1
– старше 50	4	3	4	13,3	9,0	10,0	1
Итого:	30	32	40	100	100	100	-

Исходя из данных табл. 2, можно сделать вывод, что численность молодого (до 30 лет и с 31 до 35 лет) персонала увеличивается, что в целом благоприятная тенденция для предприятия, так как это показывает заинтересованность молодых специалистов в работе и наличие персонала, который может заменить работников пенсионного возраста.

Администрация Компания Fateh привлекает на работу молодых специалистов на ярмарках рабочих мест, сотрудничеством с центром занятости и размещений вакансий на интернет-площадках.

Для выявления качественного состава, рассмотрим трудовые ресурсы Компания Fateh по уровню образования [19, с. 185].

Таблица 3

Структура сотрудников по уровню образования [19, с. 186]

Уровень образования	Численность работников			Удельный вес, %			Отклонение
	2016	2017	2018	2016	2017	2018
незаконченное среднее	14	16	18	46,6	50,0	45,0	2
Среднее	12	10	14	40	31,0	35,0	4
Высшее	4	6	8	13,3	19,0	20,0	2
Итого:	30	32	40	100	100	100	8

Анализируя состав сотрудников Компания Fateh выяснили, что наибольшее количество рабочих имеет незаконченное среднее образование в 2017 году – 16 человек, а в 2018 году –18 человек, это обусловлено спецификой производства.

Среднее образование имели в 2017 году – 31%, а в 2018 году – 35%. Количество работающих имеющих высшее образование также увеличилось к 2018 году по сравнению с 2017 годом и составило – 1% исходя из общей структуры.

Компания Fateh стремится к повышению уровня квалификации своих сотрудников [11, с. 295].

Стаж работы в Компания Fateh характеризует стабильность трудового коллектива (таблица 4).

Таблица 4

Структура сотрудников по стажу [11, с. 296]

Показатель по трудовому стажу, лет	Численность работников			Удельный вес, %			Отклонение
	2016	2017	2018	2016	2017	2018
- до 1	7	8	10	23,3	25,0	25,0	2
- от 1 до 3	8	9	11	26,7	28,0	28,0	2
- от 3 до 5	6	7	8	20	22,0	22,0	1
- от 5 до 10	5	3	5	16,7	9,0	13,0	2
- более 10	4	5	6	13,3	16,0	15,0	1
Итого:	30	32	40	100	100	100	8

Анализируя распределение работников по трудовому стажу нельзя не отметить, что наибольшее количество работников имеет стаж от 1 до 3 лет, что объясняется спецификой трудовой деятельности организации.

Для большинства специалистов именно строительной организации заработная плата является главным стимулом принадлежности к той или иной компании и лишние 5-10% к заработной плате, предложенные из другой компанией, могут легко переманить на свою сторону ценного сотрудника [16, с. 435].

Поэтому перед руководством предприятия встает вопрос, какие методы мотивации использовать в работе с персоналом, чтобы исключить текучесть кадров.

Руководство предприятия достаточно серьезно подходит к совершенствованию кадровой политики, работники премируются за своевременное и качественно выполненное задание, в плане нарушения трудовой дисциплины прорабом строительного участка еженедельно проводятся планерки [16, с. 435].

Таким образом, проведя анализ трудовых ресурсов на Компания Fateh необходимо отметить, что на данном предприятии наблюдаются структурные сдвиги в качественном составе работников в сторону увеличения числа работников с более высоким уровнем образования, квалификации, что свидетельствует о качественно более высоком уровне подготовленности сотрудников, что, в свою очередь, может послужить причиной более высоких затрат на заработную плату сотрудникам.

2.3. Тенденции и особенности в сфере мотивации персонала

При анализе мотивации трудовой деятельности необходимо проанализировать ценностные ориентации персонала компании Fateh.

Каждый сотрудник компании (в исследовании приняли участие 360 респондентов, что составило 88%), получили список ценностей и описывающих их высказываний.

Процедура исследования состояла в том, что на основании предложенных высказываний происходит ранжирование результатов. Высказывания сотрудников в вопросе ценностей зависели от их личностных ценностных ориентаций (Приложение А) [16, с. 436].

Из проведенного исследования, большая часть сотрудников компании Fateh мотивированна на комфорт и деловую активность, самоактуализация находится лишь на третьем месте, что говорит о низкой взаимосвязи благополучия сотрудников с благополучием развития компании.

Для такого масштаба компании не характерно оказалось, что социальный пакет практически не беспокоит сотрудников и данная ценностная ориентация оказалось на последнем месте.

Таким образом, типовой портрет сотрудника компании выглядит следующим образом: средний возраст 46 лет, наличие среднего специального образования, ориентирован на обеспечение личного комфорта и комфорта семьи, в перспективе склонен делать карьеру в компании и повысить самооценку со стороны окружающих, что является первостепенной задачей, примерование и материальное вознаграждение играет незначительную роль, мало нуждается в социальном пакете предоставляемом компанией, не видит необходимости коллективной работы, участия в жизни компании [16, с. 437].

В результате проведенного нами исследования ценностных ориентаций сотрудников организации можно сделать выводы о том, что мотивация трудовой деятельности на предприятии достаточна, слаба и ее стимулирование и совершенствование должно строиться при разработке плана материального стимулирования работников, стабильности производственного процесса и предоставлении возможности сотрудникам для участия в новых проектах.

В компании число компонентов мотивации сильно ограничен.

В табл. (Приложение Б) мы провели анализ используемых в настоящее время методов мотивации, которые сопоставили с целью внедрения и полученными результатами после внедрения [16, с. 438].

Предпринимаемые меры по материальному стимулированию персонала позволят не только улучшить материальное положение рабочих, но и будут способствовать более эффективному и рациональному труду, тем самым улучшая планово-экономические показатели предприятия, а в дальнейшем прибыль и рентабельность.

Моральное поощрение, основанное на принципе объективности и значимости личных моральных интересов отдельного работника, позволит сформировать правильный микроклимат на предприятии и улучшить командный дух, тем самым повысив стремление других участников производственного процесса трудиться еще более эффективно [15, с. 590].

Если, компания Fateh предпримет шаги в сторону социально-натуральное поощрения (а это помощь в строительства или выделение в пользование работникам на бесплатной основе квартир, дач, гаражей и т.д. построенных строительной организацией), то следует полагать желающих работать в данной организации увеличится в разы. Вывод, снижается текучесть кадров, минимизируются затраты на обучение и повышение квалификации, улучшается эффективность [15, с. 592].

Немаловажным фактором в целях оптимизации трудового потенциала в Fateh является неорганизованное питание рабочих бригадного подряда на строительных объектах.

Организация бесплатного питания (или частично субсидированного) позволит сократить простои (время потраченное на обед), частичное компенсирование оплаты за обучение привлечет новых молодых специалистов, дополнительное (негосударственное) пенсионное обеспечение гарантирует достойную пенсию и позволит сохранить лучшие кадры [17, с. 235].

Поощрение путем продвижения по служебной лестнице, наиболее эффективный метод способный обеспечить работника именно такого рода деятельностью, которой он должен заниматься согласно полученному образованию, а также запланировать дальнейшее развитие карьеры его профессиональный рост.

Дополнительные формы поощрения за достижения в труде, в том числе, разовые выплаты за вклад в результаты деятельности организации, разовые выплаты по итогам года и др. так же являются достаточно эффективным стимулом в вопросах организации труда.

Анализируя используемые методы мотивации в Fateh можно сделать вывод, что управленческий аппарат компании уделяет мало внимания мотивационным инструментариям.

В связи с этим, управленческому аппарату стоит обратить пристальное внимание следующим недостатком мотивации трудовой деятельности компании [3, с. 188]:

1.Полное отсутствие систематизации по формированию и осуществлению мотивации трудовой деятельности.

2.Полное отсутствие контроля над внедряемыми методами мотивации трудовой деятельности.

3.Большая часть методов мотивации трудовой деятельности провальны и не соответствуют новым реалиям [3, с. 191].

В результате проведенного нами исследования, мы пришли к выводу, что компании необходимо разработать и внедрить новую систему мотивации персонала.

Новый комплекс мер по повышению мотивации сотрудников был разработан на основании негативных моментов, которые были выявлены после анализа существующей программы мотивации трудовой деятельности, которые далее и будут рассмотрены.

3. Мероприятия по совершенствованию мотивации сотрудников предприятия

Руководство компании Fateh использует оплату труда как основное средство мотивации работников.

В целях эффективности управления персоналом для компании Fateh можно предложить ряд методов управления персоналом [10, с. 129].

1. Руководству предприятием рекомендуется разработать меры по материальному стимулированию, включающие в себя (повышение тарифных ставок и должностных окладов, выплаты за увеличение объема производства, рост квалификации, за совмещение должностей, премия, за внедрение новых инновационных разработок и новой техники, за повышение качества продукции, за снижение трудоемкости работ и др.). Эти меры позволят не только улучшить материальное положение рабочих, но и будут способствовать более эффективному и рациональному труду.

2. Меры морального поощрения, основанные на принципе объективности и значимости личных моральных интересов отдельного работника.

В конце итогового года или после завершения строительного объекта присвоение звания «Лучший работник» организации особо отличившемуся работнику, также немаловажным аспектом является присуждение наград на уровне организации, компании, отрасли, города, государства и др. (например городская грамота «За эффективный труд») [10, с. 130].

3. Меры социально-натурального поощрения, заключаются в строительстве и выделение в пользование работникам на бесплатной основе или с частичной оплатой квартир, дач, гаражей и т.д. построенных строительной организацией с предоставление займов на льготных условиях, а также представление отсрочки платежей за купленные товары на определенный период и др.

4. Так как организация является малым предприятием со штатом в количестве 40 человек, возникает необходимость разработать ряд социальных программ, направленных на организацию бесплатного питания на производстве, бесплатного медицинского обслуживания работников и членов их семей, бесплатного санаторно-курортное обслуживания работников и членов их семей, частичное компенсирование оплаты за обучение работников, возмещение транспортных расходов, дополнительное (негосударственное) пенсионное обеспечение и др. [10, с. 132].

5. Продвижение по служебной лестнице как вид поощрения будет способствовать карьерному росту рабочих и служащих, что является не маловажным фактором в плане формирования корпоративной культуры предприятия.

6. Поощрения за достижения в труде, в том числе, разовые выплаты за вклад в результаты деятельности организации, разовые выплаты по итогам года и др.

7. Программы управления здоровым образом жизни. Один из важнейших факторов успешного роста предприятия, сильные сотрудники, качественная рабочая сила, от которой, безусловно, зависит компетентность, здоровье, физическая подготовка [9, с. 169].

Также, и со стороны работодателя важны усилия по увеличению эффективности труда, поддержанию здоровья персонала, мотивирование, обучение.

Здоровый образ жизни сегодня набирает обороты популярности, следить за собой: своим телом, своим настроением становится моднейшей тенденцией.

Если разбить персонал FATEH на две возрастные группы (молодые специалисты, сотрудники среднего возраста и люди предпенсионного и пенсионного возраста), и разработать два отдельных проекта под каждую, на мой взгляд, это будет эффективнее.

Молодежь и люди среднего возраста на сегодняшний день старается активно заниматься спортом в целях поддержания физического состояния.

Заключив партнерство с She Fitness and Wellness, этот спортивный клуб готов предоставить скидку для всех сотрудников FATEH в размере 40% от стоимости абонемента, соответственно 60% от стоимости абонента оплачивает сотрудник из собственных средств [9, с. 170].

Абонемент в тренажерный зал и фитнес зал стоят по 990 рублей, благодаря данной скидке для персонала FATEH, абонемент сотруднику обойдется в 594 рубля в месяц [15, с. 590].

Для старшей категории сотрудников, а их 34 человека, особенно для тех, чей стаж в компании максимален, предлагается внедрить проект, подчеркивающий уважение к старшему поколению со стороны организации и ежеквартально, в порядке очереди отправлять сотрудников, изъявивших желание участвовать в программе, в санаторий–профилакторий «Sixov» [21].

База санатория «Sixov» создана с учетом требований общероссийских стандартов. Уникальность Санатория «Sixov» обусловлена благоприятным, с бальнеологической точки зрения, сочетанием отдельных компонентов, содержащихся в природном лечебном ресурсе. Роза ветров в районе санатория позволяет исключить вредное воздействие атмосферных выбросов предприятий и автотранспорта Баку [21].

В то же время, географическое положение санатория исключает затраты средств и времени на выезд или заезд, при этом внезапная необходимость поездки домой или на производство может быть легко удовлетворена.

Для приготовления сбалансированного питания и для применения лечебных ванн используется уникальная артезианская вода из скважин «Sixov». Общеизвестно, что нахождение во время отдыха в своей собственной климатической зоне и часовом поясе снижают адаптационную нагрузку на организм, предупреждают развитие циркадианной дизартрии.

В санатории «Sixov» практикуется индивидуальный подход к каждому пациенту. Снизив количество пациентов, приходящихся на каждого врача, удается добиваться частоты повторных осмотров 1 раз в 3–4 дня.

Это позволяет корректировать комплекс лечения в зависимости от динамики состояния. При назначениях лечебных комплексов учитываются все сопутствующие заболевания, данные объективной компьютерной оценки здоровья и психологических тестов [15, с. 592].

В лечебный комплекс входят запатентованные новые медицинские технологии, описанные ниже.

В санатории работают: девять врачей, два психолога с высшим образованием, шесть массажистов, десять медсестер, фармацевт, инструктор ЛФК, регистратор, сестра – хозяйка, восемь санитарок [21].

7 суток лечения с проживанием и питанием в санатории стоит 11000 руб./чел., соответственно, отправляя 1/4 всех сотрудников (9 человек) в год, предприятию необходимо выделять 99000 рублей ежегодно (табл. 5).

В процессе реализации данного проекта, санаторий готов идти на встречу и предлагать более выгодные предложения и акции для сотрудников FATEH.

Таблица 5

Таблица затрат на реализацию проекта санаторно–курортного лечения персонала [9, с. 174]

Период проведения акции, годы	Количество человек, принявших участие в проекте	Сумма денежных средств, инвестированных в проект, руб.	Количество людей, ожидающих своей очереди
2016	9	99000	15
2017	9	99000	13
2018	9	99000	5
2019	7	77000	0
	Итого:	374000

Итого: 374000 рублей на 4 года

Соответственно за 4 года существования проекта сотрудника предпенсионного и пенсионного возраста за счет бюджета компании получат путевки в санаторий – профилакторий «Sixov».

В связи с тем, что сотрудников, попадающих в программу 34 человека, ежегодно воспользоваться ею смогут только 9 человек, значит, все сотрудники смогут поправить свое здоровье только по истечению 4–го года.

После четырех лет проведения проекта, количество сотрудников изменится, соответственно, очередь желающих сотрудников начнет функционировать заново, при этом добавляя новых специалистов, по возрасту попадающих в этот проект [9, с. 176].

Анализируя предложения от профилактория – санатория «Sixov», считаем что это место идеально подходит для партнерства в области охраны здоровья у сотрудников компании [21].

У санатория множество плюсов, но самые весомые, это то, что территория профилактория недалеко от города, это значит что в момент необходимость специалист или руководитель незамедлительно сможет оказаться на объекте, также, санаторий заявляет о том, что лечит своих пациентов в совершенно разных областях организма, к тому же, по самым современным технологиям, это значит, что все сотрудники, отдохнувшие в санатории, пройдут курс персонального лечения и устранят все недочеты своего организма [9, с. 177].

К тому же, ожидается, что у персонала резво возрастет интерес к путевкам в рамках данного проекта, и продуктивность сотрудников, также, будет возрастать в рамках конкурентности среди персонала.

Сотрудники отдохнут и поправят свое здоровье, выйдя с отпуска, специалисты и руководители приступят к своим рабочим обязанностям с позитивным настроем, не отвлекаясь на сбои в организме, это приведет к повышению работоспособность и эффективности сотрудника как профессионала, так же это хорошо скажется на приверженности персонала, и проявлении благодарности к рабочему месту.

В реализации плана по вовлечению сотрудников может иметь место усовершенствование программ управления здоровьем как программ, нацеленных на благополучие и удовольствие.

В процессе реализации предложенного комплекса мер по повышению мотивации персонала необходимо четко следить за результатами после внедрения [9, с. 178].

При провале одного из предложенных мероприятий необходимо немедленно внедрять другое.

Денежные выплаты за добросовестное выполнение поставленных целей.

- Каждый сотрудник будет выполнять план выполнения работы в соответствии с должностными обязанностями, в результате успешного или неуспешного выполнения плана принимается решение о премировании каждого сотруднику отдельно [8, с. 2879]

- Каждый сотрудник должен осознавать, что от качества выполненной им работы будет зависеть его вознаграждение и благополучие

- Денежные выплаты за перевыполнение плана работ в течение месяца, следующего за отчетным.

- Для рабочих выполнение плана не составляет труда, а для других специалистов, руководителей, материально ответственных лиц критерием перевыполнения плана являются выполнение дополнительных заданий.

- Стремление к жизнеобеспечению и деловой активности удовлетворяется через возможность показать свою заинтересованность для данной организации

- Возможность прохождения обучения, повышение квалификации, аттестация сотрудников за счет компании

- Каждый сотрудник имеет право подать заявку на прохождение обучения внутри компании или за ее пределами в целях повышения профессионализма и последующего карьерного роста [8, с. 2882].

По итогам исследования, проведенного в 2016-2017 гг. Всероссийским центром изучения мнения общества, стимулятор, рассматриваемый как возможность роста карьеры, во многих организациях недооценивается.

Сотрудники, имеющие возможность карьеры в организации, трудятся намного результативнее, несмотря на то, что рост карьеры в мотивации как психологического стимулятора почти не прогнозируется.

Элементы карьерного роста: увеличение круга полномочий, вследствие чего, сотрудник становится участником в принятии важных решений; увеличение оклада; увеличение доступа к информации в организации; увеличение уровня ответственности, вследствие чего сотрудник начинает работать эффективнее, не допуская ошибки и промахи.

Следовательно, повышение в должности работника позволяет ему самоутвердиться, почувствовав себя значимым, и в итоге сделает его заинтересованным в своей трудовой деятельности [8, с. 2885].

Можно значительно уменьшить текучесть кадров с помощью и других не сильно затратных мероприятий, таких как: концентрирование усилий на обмен опытом между отдельными подразделениями организации и создание программ обучения; ускорение продвижения по служебной лестнице и увеличение возможностей для лучших работников; распространение важной информации о различных возможностях продвижения по служебной лестнице.

В результате проведенного нами исследования ценностных ориентаций сотрудников первая тройка состоит из: комфорта, деловой активности и самоактуализации, т.е. безопасность и комфортабельность производства приведет к повышению трудоспособности персонала организации и повышения самообразования всего персонала организации.

По результатам проведенного нами исследования и были разработаны мероприятия по повышению мотивации сотрудников, разработан план возможного карьерного роста в организации и рассчитан экономический эффект от внедрения мероприятий.

В качестве формы морального поощрения мы предлагаем использовать программы стимулирования свободного времени, в том числе [14, с. 250]:

1) Предоставление работникам дополнительного отпуска. Отпуск обычно предоставляется для конкретной работы или для особых условий труда, если они отличаются от стандартов санитарных, гигиенических и трудовых норм (опасные условия труда, нерегулярный график работы и т. д.). Отпуск для особых условий труда гарантируется в Российской Федерации Трудовым кодексом.

2) Работа по свободному графику. Суть этого варианта состоит в том, что работнику предоставляется право самому определять режим работы (время начала, окончания и продолжительности рабочего дня). Предлагается организовать работу по свободному графику для определенных категорий персонала, которые получают дополнительное образование, должен быть создан банк использования рабочего времени [14, с. 251].

Для этого необходимо вести учет времени начала и окончания рабочего дня и, соответственно, его продолжительности для каждого работника, имеющего свободный график.

Таким образом, совершенствование системы мотивации осуществляется на основе материального и нематериального стимулирования персонала.

Результатом предложенных мер по совершенствованию системы мотивации станет новая форма индивидуального воздействия на систему мотивации сотрудников компании.

Эта программа обеспечит постоянное улучшение, сделает мотивацию персонала более ощутимой и, как следствие, более управляемой, а также поддержит экономический эффект.

На наш взгляд, именно создание мотивации, основанной на парадигме благополучия и удовольствия, даст каждому участнику мероприятия возможность получить краткосрочный эффект, позволяющий поддержать мотивацию дальнейшего участия в программе, а компании — получить возврат инвестиций.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, мотивация персонала – это формирование у сотрудников внутреннего стимула к качественной и результативной трудовой деятельности при помощи различных приемов.

Для того, чтобы предприятие достигло свои цели, руководству необходимо обеспечить все необходимые условия для работников, тем самым вызывая у них стремление выполнять действия, которые позволят предприятию достичь поставленные цели.

Система мотивации персонала представляет собой комплекс мероприятий, которые направлены на внутренние потребности и ценности работников. Они направлены не только на усердие, инициативность и желание трудиться, но и к труду в целом.

Еще стоит учитывать достижение поставленных целей в своей деятельности, повышение общей эффективности организации, а также развитие и совершенствование профессионального уровня.

Руководство компании Fateh использует оплату труда как основное средство мотивации работников.

В целях эффективности мотивации персонала для компании Fateh можно предложить ряд методов управления персоналом.

1. Руководству предприятием рекомендуется разработать меры по материальному стимулированию, включающие в себя (повышение тарифных ставок и должностных окладов, выплаты за увеличение объема производства, рост квалификации, за совмещение должностей, премия, за внедрение новых инновационных разработок и новой техники, за повышение качества продукции, за снижение трудоемкости работ и др.).

Эти меры позволят не только улучшить материальное положение рабочих, но и будут способствовать более эффективному и рациональному труду.

2. Меры морального поощрения, основанные на принципе объективности и значимости личных моральных интересов отдельного работника.

В конце итогового года или после завершения строительного объекта присвоение звания «Лучший работник» организации особо отличившемуся работнику, также немаловажным аспектом является присуждение наград на уровне организации, компании, отрасли, города, государства и др. (например городская грамота «За эффективный труд»).

3. Меры социально-натурального поощрения, заключаются в строительстве и выделение в пользование работникам на бесплатной основе или с частичной оплатой квартир, дач, гаражей и т.д. построенных строительной организацией с предоставление займов на льготных условиях, а также представление отсрочки платежей за купленные товары на определенный период и др.

4. Поощрения за достижения в труде, в том числе, разовые выплаты за вклад в результаты деятельности организации, разовые выплаты по итогам года и др.

Рекомендуемые мероприятия позволят получить существенный социальный и экономический эффект:

– снижается уровень текучести кадров, что повлечет за собой снижение уровня затрат, которые связаны с наймом и подготовкой работников, которые потенциально могут быть приняты на условиях внешнего найма;

– повышается производительность труда, так как работники будут ориентироваться на получение высоких и качественных результатов своей трудовой деятельности, поскольку будут ориентироваться на отдачу со стороны организации в рамках своих интересов.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 02.08.2019) // «Собрание законодательства РФ», 07.01.2002, N 1 (ч. 1), ст. 3.

1. Батурин, В.К. Общая теория управления: Учебное пособие / В.К. Батурин. - М.: ЮНИТИ, 2016. - 487 c.
2. Битюкова С. С. Совершенствование системы мотивации персонала // Молодой ученый. - 2019. - №15. - С. 187-194.
3. Васильев В.М., Панибратов Ю.П., Резник С.Д., Хитров В.А. Управление в строительстве: учебник для вузов / Под общ. ред. В.М. Васильева // 2-е изд., перераб. и доп. М.: Изд-во АСВ. СПб.: СПбГАСУ, 2016. - 352 с.
4. Воропаев, С. Н. Менеджмент: учебное пособие / С. Н. Воропаев, В. Д. Ермохин; Международная ассоциация «Агрообразование». – Москва: КолосС, 2017. – 246 с.
5. Ганусяк Д.В. Организационное проектирование системы управления персоналом на современном этапе // Гуманитарные научные исследования. - 2019. - № 6. – С. 9-14.
6. Глухов, В. В. Менеджмент: для экономических специальностей / В. В. Глухов. – Санкт– Петербург: Питер Пресс, 2017. – 600 с.
7. Дерновая В.А. Модели эффективного управления организациями строительной сферы // Российское предпринимательство. – 2018. – Том 16. – № 17. – С. 2877-2888.
8. Ежова М.И. Способы и виды нематериальной мотивации персонала // Мотивация и оплата труда. - 2019. – № 3 (47). – С. 166 – 178.
9. Жуков А. Н., Артюхина О. В. Проблема квалифицированных кадров в строительстве // Молодой ученый. - 2018. - №20. - С. 129-133.
10. Карибова И. Ш. Повышение квалификации строителей как один из главных рычагов роста производительности труда и качества строительной продукции // Региональные проблемы преобразования экономики. – 2019. – № 2. – С. 293-299.
11. Келлер, И.Э. Теория управления: Учебник / И.Э. Келлер. - СПб.: Лань, 2016. - 224 c.
12. Ким В.В. Разработка системы управления персоналом в организациях строительного бизнеса // Научное сообщество студентов: Междисциплинарные исследования: сб. ст. по мат. XXIII междунар. студ. науч.-практ. конф. - № 12(23). – С. 17-21.
13. Клюшева Н. С. Каким должно быть эффективное управление предприятием // Молодой ученый. - 2018. - №21. - С. 248-254.
14. Ковальчук Ю. Ю., Проценко Р. В. Совершенствование системы мотивации трудовой деятельности // Молодой ученый. - 2018. - №9. - С. 589-594.
15. Ларина А. А. Особенности современной мотивации управленческого персонала в строительной организации // Молодой ученый. - 2018. - №22. - С. 435-440.
16. Менеджмент организации: Учебное пособие / Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 429 с.
17. Мамедова Ю.А. Мотивация и стимулирование персонала в строительной организации (на примере ОАО СК «РАФФ») // Научный форум: Экономика и менеджмент: сб. ст. по материалам XII междунар. науч.-практ. конф. - № 10(12). - М., Изд. «МЦНО», 2017. - С. 65-70.
18. Соколова Е. А. Кадровый резерв — эффективный инструмент наращивания потенциала компании // Управление человеческим потенциалом. - 2019. - № 3. - С. 184–189.
19. https://yandex.ru/maps/org/fateh/211328978226/?ll
20. https://mysanatorium.com/sanatorii/azerbaijan/baku/sanatorij-shikhovo

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Таблица

Средний уровень мотивации сотрудников филиала Компания Fateh на основе ценностных ориентаций [13, с. 21]

Ценность	Характеристика	Средний уровень мотивации
Комфорт	Обговоренная ранее трудовая нагрузка, регламентированный график работы, стабильность, перспективы	40,54
Деловая активность	Участие в потенциальной перспективе, рискованном проекте	39,46
Самоактуализация	Возможность поддерживать самооценку, сохранить «социальное лицо», карьерный рост и удовлетворенность	27,54
Материальное вознаграждение	Возможность получать премиальные выплаты	13,69
Безопасность	Поддержание безопасности, стабильности положения (в широком смысле) своих коллег	10,69
Социальный институт	Благоприятный психологический климат неформальной группы	9,71
Социальная полезность	Полный социальный пакет каждому сотруднику при трудоустройстве	8,92

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Таблица

Анализ методов мотивации персонала филиала Компания Fateh [8, с. 2887]

Метод мотивации персонала	Цель внедрения метода мотивации	Полученный результат после внедрения метода мотивации
Премиальные выплаты персоналу организации (квартальная премия, годовая премия)	Заинтересовать сотрудников организации	Реакция персонала – незначительная, т.к. премируются все сотрудники и в связи с этим премия низкая
Обеспечение спецодеждой работников производственных подразделений 1 раз в 2 года	Создать у работников чувство защищенности и заботы	Равнодушие персонала к вниманию руководящего состава
Предоставление полного соц.пакета	Создать у работников чувство защищенности и заботы	Высокая степень заинтересованности персонала
Предоставление прохождение обучения в целях повышения квалификации персонала за счет компании	Создать у сотрудников стимул к карьерному росту и профессиональных компетенций	Незначительное число желающих обучаться